導語：如何才能寫好一篇生產企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

精細化管理是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力及執(zhí)行效率的一個重要途徑。精細化管理將管理的對象（人、財、物、事、市）逐一分解、量化為具體的、相關的、可實現的、可衡量的、有明確責任人的目標，并使達成目標的策略及戰(zhàn)術安排要求的每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個環(huán)節(jié)都有專人負責，從而確保目標高質量實現。因此精細化管理的關鍵在它對戰(zhàn)略和目標分解細化和落實的過程，使企業(yè)的規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標落地，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

2精細化管理的運用方向

2.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃。運用精細化管理理念，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理劃分為以下4個主要步驟：

2.1.1戰(zhàn)略方向管理

方向決定未來。企業(yè)的今天是源于昨天的規(guī)劃，企業(yè)的明天源于今天的規(guī)劃與踐行，如何確保企業(yè)永葆青春，基業(yè)長青，核心源于企業(yè)對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃與精細化執(zhí)行管理。企業(yè)可通過產業(yè)及行業(yè)歷史發(fā)展過程總結發(fā)展規(guī)律及核心要素，判斷未來發(fā)展趨勢及關鍵要素，結合企業(yè)多年來立足行業(yè)的核心競爭力，通過SWOT工具，謀定企業(yè)未來的戰(zhàn)略愿景。

2.1.2經營戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略落地是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。企業(yè)系統(tǒng)的、全局的、長期的經營方向，不是單一職能部門可實現的。為了確保企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略得以落地，企業(yè)要進行戰(zhàn)略職能分解，確保企業(yè)戰(zhàn)略上下同欲、左右同心，業(yè)務戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略相配稱，確保業(yè)務戰(zhàn)略高效、協(xié)同落地。

2.1.3經營過程管理

經營過程管理決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標的成效。企業(yè)經營戰(zhàn)略分解到各職能部門后，職能部門再分解到各崗位，千斤重擔人人挑、各個頭上有指標，各崗位戰(zhàn)略根據時間分解到不同的階段戰(zhàn)略任務，同時明確責任人及任務實現標準，確保各崗位按期、按質、按標準實現工作要求。

2.1.4經營目標管理

經營目標管理就是確保員工必須做到要檢查及考核的事項。為了確保各崗位按期、按質、按標準實現工作要求，企業(yè)應制定各職能部門、各崗位的經營戰(zhàn)略關鍵考核指標（KPI）、考核標準及責任人，明確考核獎罰，設置完善的績效考核管理制度，確保各項任務高效實現。

2.2年度經營目標的精細化管理

企業(yè)戰(zhàn)略方向確定后，企業(yè)每年應根據戰(zhàn)略目標、市場發(fā)展趨勢、生產能力、人力資源等因素確定年度經營目標。采用甘特圖等方法按業(yè)務版塊、時間版塊、產品版塊等分解為各職能部門年度經營目標，明確各職能部門年度經營思路及各崗位年度目標實現策略路徑及戰(zhàn)術計劃，將經營目標轉化為工作目標及經營計劃，確保年度經營目標實現。同時設定各經營部門級崗位KPI考核指標，明確績效考核及獎罰，確保指標高效執(zhí)行到位。每年的年度經營目標做到責任明確，責權清晰、指標可衡量。

3水泥企業(yè)精細化管理的應用

3.1精細化管理在水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的應用

3.1.1中國水泥市場發(fā)展趨勢分析

在中國經濟發(fā)展“新常態(tài)”下，全國經濟增長將進一步放緩，固定資產投資增速將逐步放緩。根據國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2014年，全國固定資產投資（不含農村農戶）完成50.2萬億元，扣除價格因素，同比增長15.1%，為10年來最低，其中房地產投資增速為10.5%，比2013年回落9.3個百分點；基礎設施投資（不含電力）增速21.5%，與2013年持平。2014年，全國累計水泥產量24.76億噸，同比增長1.17%，增速創(chuàng)24年新低，全國新型干法熟料產能發(fā)揮率72%，產能嚴重過剩，行業(yè)集中度低，競爭激烈。水泥行業(yè)面臨產能過剩和需求放緩的雙重壓力，水泥銷售將面臨更大挑戰(zhàn)。2014年12月中央經濟工作會議強調，要重點實施“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經濟帶三大戰(zhàn)略。三大戰(zhàn)略的推進，將使得2015年基礎建設投資增速有望超過2014年水平，這對水泥行業(yè)是個利好。但是房地產投資預計復蘇緩慢，投資增速將繼續(xù)低位運行。2015年整體水泥需求較2014年基本持平。雖然全國水泥市場總體平穩(wěn)，但區(qū)域內市場供需狀況、行業(yè)自律狀況、企業(yè)生產成本及行業(yè)集中度都將使水泥銷售面對更多的不確定，區(qū)域市場變化將更加劇烈。各企業(yè)將根據所在區(qū)域經濟發(fā)展水平，城鎮(zhèn)化進展以及基礎設施建設，包括水利、公路建設、鐵路建設、新農村建設，建材下鄉(xiāng)、經濟適用房建設等需求判斷市場前景。另一方面，水泥市場日漸成熟，不同工程項目對水泥品質和性能有不同的要求，市場的不斷細分成為一個無法扭轉的趨勢。對水泥生產企業(yè)來說，銷售與產品研發(fā)和生產協(xié)調一致，滿足不同市場的需求，成為企業(yè)發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)。結論：（1）市場容量巨大，但受國家政策的影響及相關需求行業(yè)的發(fā)展不景氣，導致市場未來發(fā)展?jié)摿^為疲軟市場已進入零和博弈階段。（2）行業(yè)競爭環(huán)境較差，整個行業(yè)集中度較低，呈現無序、低價競爭的局面，未形成寡頭出現，存在區(qū)域龍頭企業(yè)，但無全國強勢品牌市場集中度低。（3）水泥市場已日趨成熟，且市場需求已呈現細分化趨勢，但需求與市場供給尚有較大差異，核心問題是企業(yè)市場定位存在不足市場進入成熟期。

3.1.2企業(yè)戰(zhàn)略精細化管理解決方案

（1）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略定位類型結合國家相關產業(yè)政策及行業(yè)發(fā)展趨勢，剖析行業(yè)競爭狀況及企業(yè)自身資源情況，企業(yè)必須明確自身的戰(zhàn)略定位。（2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)劃市場規(guī)劃：五大區(qū)劃市場劃分：長三角經濟區(qū)、珠三角經濟區(qū)、泛渤海灣經濟區(qū)、東北區(qū)老工業(yè)區(qū)、西北區(qū)，可根據國家產業(yè)政策及區(qū)劃市場容量及發(fā)展趨勢、競爭狀況及現有企業(yè)核心資源進行市場定位。業(yè)務市場規(guī)劃：根據行業(yè)細分市場：普通水泥市場（房地產市場、基礎設施市場）及特殊水泥市場（油井、大壩、海洋等）。

3.2精細化管理在水泥企業(yè)銷售管理中的應用

3.2.1水泥企業(yè)銷售現狀

水泥受銷售半徑和存貯條件、時間的限制，往往局限在一定的區(qū)域內銷售，因此在傳統(tǒng)的銷售模式中，主要是銷售人員圍繞重點目標客戶建立良好的人際關系，依靠銷售人員個人能力完成銷售。當區(qū)域內有大型工程開工建設時，極少有企業(yè)在設計階段即參與工程，往往僅在投標前著手準備，產品的同質化明顯，最后陷入低價競爭，企業(yè)銷售量雖然增加，但效益不明顯?，F在許多企業(yè)也在探索建立現代市場營銷模式，根據市場營銷的4P策略，圍繞產品、價格、渠道和促銷有計劃的組織各種銷售活動。但是很多工作仍然停留在從理論到理論，定性的多，定量的少。

3.2.2水泥銷售精細化管理解決方案

水泥銷售的精細化運營管理就是明確各級目標、制定目標實現策略及戰(zhàn)術計劃，通過對人、財、產品的資源整合管理，實現企業(yè)經營效益最大化。

4結語

篇2

關鍵詞：信息化;戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）;戰(zhàn)略目標;框架模型

一、引言

快速發(fā)展的經濟全球化步伐以及信息技術的廣泛應用， 都來源于生產能力不平衡從而導致了從商家主導市場到消費者主導市場的根本性轉變， 顧客需求的日益多樣化和個性化， 這都預示著如今的企業(yè)面對的市場環(huán)境瞬息萬變， 同類企業(yè)的競爭也日益激烈。對于企業(yè)來說只有確定切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略， 深化業(yè)務流程再造， 從信息化角度構建核心競爭能力， 才能在同行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢， 從而謀求生存和發(fā)展。

如今，信息技術的廣泛應用這對于企業(yè)工作效率和管理效能都有顯著的影響， 是企業(yè)經營管理過程中的重要使能器。為了在市場上獲取競爭優(yōu)勢，眾多企業(yè)不惜投入巨資引進MRP 、MRPII 、ERP 等系統(tǒng)， 進行信息化建設。通過對具體幾個企業(yè)信息化建設情況的分析與研究， 筆者認為目前企業(yè)對信息化建設理解有著誤區(qū)與盲點。如何才能切實有效地為企業(yè)制定信息化戰(zhàn)略、支持企業(yè)在多變的環(huán)境下也能完成快速反應、實現信息化戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略間的柔性和動態(tài)性？ 這顯然是一個值得我們深刻研究的課題。本文將對此內容進行研究探討， 通過利用戰(zhàn)略目標轉化法（SST）提出并建立基于企業(yè)總體戰(zhàn)略逐步轉化為企業(yè)信息化戰(zhàn)略的分析框架模型， 從而能夠更好地解決企業(yè)信息化建設中出現的戰(zhàn)略匹配問題.

二、企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃方法――戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）

（一）什么是戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）。戰(zhàn)略集轉化法

（Strategy Set Transformation，SST），是William King教授于1978年提出來的，他把組織的戰(zhàn)略目標看成是一個“信息集合”，包括使命、目標、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略變量（如管理水平、發(fā)展趨向以及重要的環(huán)境約束等）等。戰(zhàn)略性的系統(tǒng)規(guī)劃就是要把組織的戰(zhàn)略集合轉化為信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略集合，而后者由信息系統(tǒng)的系統(tǒng)目標、環(huán)境約束和戰(zhàn)略規(guī)劃組成。

（二）戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）的應用步驟。首先識別企業(yè)的戰(zhàn)略集，先考查一下該企業(yè)是否有成型的戰(zhàn)略式長期計劃;如果沒有，就要去構造這種戰(zhàn)略集合。其次是將組織戰(zhàn)略集轉化成信息化戰(zhàn)略，信息化戰(zhàn)略應包括系統(tǒng)目標、約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應企業(yè)戰(zhàn)略集的每個元素識別對應的信息化戰(zhàn)略約束，然后提出整信息化的結構。最后，選出一個方案上報決策層。

三、利用戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）規(guī)劃企業(yè)信息化戰(zhàn)略目標

（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的關系。企業(yè)總體戰(zhàn)略是信息化戰(zhàn)略制定的基礎，信息化戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的關鍵支撐平臺，也是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的重要構成部分。沒有總體戰(zhàn)略作為指導，經營戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略就會迷失方向;沒有信息化戰(zhàn)略作為關鍵的支撐，企業(yè)的總體戰(zhàn)略和基礎戰(zhàn)略就無法有效地實施。企業(yè)總體戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略的關系可以通過下圖來清楚表示：

簡而言之，企業(yè)的信息化戰(zhàn)略源于企業(yè)總體戰(zhàn)略，支持服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應該規(guī)劃出與總體戰(zhàn)略目標一致的信息化戰(zhàn)略目標，信息化戰(zhàn)略目標必須聚焦到企業(yè)核心競爭能力提升上面來，并且能夠有效地支持業(yè)務發(fā)展和促進企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現。信息化戰(zhàn)略規(guī)劃應該采用自上而下和自下而上結合的方式，一方面是從公司總體戰(zhàn)略出發(fā)，先分解為業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，再提出支持業(yè)務發(fā)展的信息需求，另一方面，則由業(yè)務部門和職能部門結合原有信息化能力對這些信息需求進行對照分析，然后由規(guī)劃小組進行匯總分析和評估。

（二） X有限公司的戰(zhàn)略目標集合。本節(jié)基于黑龍江某知名有機肥料生產企業(yè)（簡稱為X有限公司）信息化建設為例， 根據X有限公司經營發(fā)展戰(zhàn)略目標，我們可以得出X有限公司的總體戰(zhàn)略是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，可以將它拆分成以下幾個部分：打造優(yōu)質品牌、加強供應鏈管理、規(guī)范財務管理、有效的庫存控制、重視人力資源管理、強化服務水平，通過這幾部分獲取市場競爭的主動權?？傮w戰(zhàn)略與公司的愿景“成為中國化肥產業(yè)領跑者”相互呼應。

X有限公司的總體戰(zhàn)略依賴于以下五個具體戰(zhàn)略的實施：

品牌戰(zhàn)略――提高企業(yè)品牌意識，確保企業(yè)在市場競爭中獲取差別利潤和價值。

供應鏈戰(zhàn)略――將原材料供應商與產成品經銷商緊密聯系在一起，采用信息共享的形式保證資源互通，以最優(yōu)的資源配置來應對市場變化。供應鏈戰(zhàn)略包括了采購，生產，銷售，倉儲和運輸等一系列活動。

人力資源戰(zhàn)略――科學地分析預測公司在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保公司在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求。

財務戰(zhàn)略――增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃并確保其執(zhí)行。

服務戰(zhàn)略――保證企業(yè)以顧客滿意為宗旨，使服務資源與變化的環(huán)境相匹配，實現企業(yè)長遠發(fā)展的動態(tài)體系。

（三）X有限公司信息化戰(zhàn)略目標。識別出X有限公司的企業(yè)戰(zhàn)略集之后，下面我們通過 SST 戰(zhàn)略集轉化法將X有限公司的總體戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略集合、實施策略與公司的信息化戰(zhàn)略目標和公司愿景關聯起來，使信息系統(tǒng)能有效支持這些目標的實現，如下圖所示：

從上圖的戰(zhàn)略目標集轉化可以看出，企業(yè)信息化戰(zhàn)略必須支持企業(yè)戰(zhàn)略目標。再結合信息化現狀評估可以設定X有限公司信息化目標即完成從企業(yè)單機級管理向IT 服務級管理的轉變，也就是達到企業(yè)信息化管理成熟度模型的第四級別，建設由公司愿景驅動實施的輔助公司實現總體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一化管理的企業(yè)級/跨企業(yè)級信息化應用系統(tǒng)，該系統(tǒng)能完善信息資源管理，整合企業(yè)內外業(yè)務相關的部門，以高度集成的信息化平臺和 IT 服務管理體系為依托，綜合運用于企業(yè)日常生產經營工作中。

綜上所述，X有限公司信息化戰(zhàn)略的總體目標：以公司經營管理和生產業(yè)務流程涉及的數據信息為基礎，將各個部門緊密結合統(tǒng)一管理;通過對原有信息化系統(tǒng)與新系統(tǒng)進行有效集成，從而整合公司內外資源，推動企業(yè)實現從傳統(tǒng)的、分散的、粗放式的管理模式向科學的、集成的、精細化的管理模式的轉變，使公司具有更敏捷的市場應變能力，提高公司基礎管理水平和運營效率，降低產品成本和運營成本，增加公司經濟效益和社會效益。簡單來說，我們可以將X有限公司的信息化戰(zhàn)略目標概括為三個關鍵詞：高效管理、業(yè)務整合和成本控制。

四、結束語

限于篇幅， 本文沒有對具體的企業(yè)信息化模型結構設計進行分析， 也沒有對每一步分析的結果進行比較詳細敘述， 對介紹的戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）還需要更多企業(yè)的進一步具體實踐， 特別是針對我國特定行業(yè)的應用實踐，借助更多的更為完整的案例分析與應用進一步完善等，這些都是值得進一步研究的問題.

參考文獻：

篇3

【關鍵詞】卷煙生產企業(yè) IT服務管理 最佳實踐

【中圖分類號】TP39 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0103-03

[正文]

一、卷煙生產企業(yè)IT服務管理面臨的實際困難

面對具有超大規(guī)模、高端品牌的國際卷煙全面進入中國的激烈競爭，中國卷煙生產企業(yè)在國家，總局“做大做強”“大市場、大企業(yè)、大品”“淘汰小品牌、落后產能”的戰(zhàn)略指導下，中國超級卷煙生產企業(yè)正在逐步形成，而穩(wěn)定可靠、高品質的信息化服務管理保障正是快速發(fā)展和壯大成為世界一流卷煙生產集團企業(yè)的關鍵。廣東中煙工業(yè)有限責任公司（以下簡稱廣東中煙工業(yè)）的“雙喜”品牌是國家煙草總局“532”戰(zhàn)略規(guī)劃中的國家重點煙草品牌，在2011年產量已達300萬箱，收X600億，2012年更是預計發(fā)展到500萬箱，1000億收入，達到國際知名煙草集團規(guī)模。

正是在此重大歷史機遇和挑戰(zhàn)的背景下，廣東中煙工業(yè)在最近幾年高速發(fā)展中為了滿足企業(yè)生產經營的實際需要投入過億的資金先后建設了集團IDC、MES、OA、門戶、人力資源、SAP ERP、一號工程等一系列信息化大型項目，但在實際IT系統(tǒng)運行保障中不斷暴露出以下實際困難：

1、現有質量管理體系不能適應強信息化支撐的現代化工業(yè)生產煙草企業(yè)

原有的企業(yè)質量管理體系沒有過多考慮信息化業(yè)務的特性，已不能適應強信息化支撐的現代化工業(yè)生產企業(yè)，缺乏與現代化工業(yè)制造企業(yè)發(fā)展配套的、有效執(zhí)行落地的IT服務管理質量體系來指導和管理日常IT服務運營工作，嚴重滯后了廣東中煙工業(yè)的發(fā)展腳步。

2、不穩(wěn)定的信息化運營質量和運營風險嚴重限制了煙草業(yè)務規(guī)模的擴大

現代化卷煙生產企業(yè)越來越嚴重依賴IT系統(tǒng)的正常運行，特別是核心IT系統(tǒng)的運行故障給企業(yè)帶來災難性的影響，原有粗放式的IT管理導致信息化系統(tǒng)服務運營如履薄冰，不穩(wěn)定的信息化運營質量和運營風險嚴重限制了業(yè)務規(guī)模的擴大。

3、日益增長的IT運營服務成本已成為煙草企業(yè)沉重的包袱和管理黑洞

隨著企業(yè)投入到信息化建設規(guī)模越來越大，企業(yè)IT部門疲于應對烽煙四起的信息化應用需求和故障，只能不斷投入更多資源來四處救火補漏，導致后續(xù)的IT運營服務成本越來越高，成為卷煙企業(yè)沉重的包袱和管理黑洞。

4、現有企業(yè)信息化管理規(guī)范與實際業(yè)務流程和需求脫節(jié)導致執(zhí)行效率低下

現有企業(yè)信息化管理規(guī)范沒有按照業(yè)務流程的思想設計，流于文字形式，過于空洞繁瑣，不能切合實際業(yè)務流程和需求，更無法量化測量和持續(xù)改進，導致企業(yè)信息化管理規(guī)范執(zhí)行效率不高甚至無法執(zhí)行。

廣東中煙工業(yè)企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展急需要IT服務運行保障的標準化、規(guī)范化，信息化部門要能夠為企業(yè)提供穩(wěn)定、可靠和高品質IT服務運營，并能不斷持續(xù)優(yōu)化改進，降低IT運營成本和風險。作者作為項目負責人組織實施了以廣東中煙生產二部為試點的廣東中煙工業(yè)IT服務管理體系建設項目，通過本文詳細分享廣東中煙工業(yè)IT服務管理的最佳實踐。

二、參考借鑒的國際標準

廣東中煙工業(yè)各級領導和信息中心領導高度重視企業(yè)IT月艮務管理體系建設，提出信息化要為工業(yè)化服務，為企業(yè)百年大計提出了廣東中煙IT服務管理體系要與國際接軌，結合企業(yè)實際業(yè)務需求借鑒國際標準和最佳實踐，向世界一流煙草企業(yè)學習借鑒并持續(xù)改進超越的目標。本文作者和項目團隊一起在廣東中煙以生產二部為試點建立自身IT服務管理體系工作中主要借鑒了ITIL和ISO/IEC 20000國際上認可的IT服務管理最佳實踐和標準體系。

（一）ITIL（國際IT服務管理最佳實踐）

IT服務管理是一種以流程為導向、以客戶為中心的方法，它通過整合IT服務與組織的業(yè)務，提高IT服務提供和服務支持能力和水平。目前，業(yè)界有許多IT服務管理相關的框架、規(guī)范、標準和實踐參考等，其中ITIL是目前全球運用范圍最廣的IT月艮務管理方法和最佳實踐參考。

ITIL（信息技術基礎設施庫，Information Technology Infrastmcture Library）是目前全球運用范圍最廣的IT服務管理方法。ITIL從流程、人員和技術三方面來規(guī)劃企業(yè)的IT管理，強調通過這三方面的密切協(xié)同工作，形成IT組織一套專業(yè)化的綜合能力，并在此基礎上將IT服務的提供與企業(yè)的運營目標、需求高度協(xié)調一致。ITIL V1自20世紀80年代由CCTA（英國中央計算機與通訊局）的實踐開發(fā)推出以來，已經歷了兩次的更新。其中，ITIL V2更新于自20世紀90年代末，由OGC（英國政府商務辦公室）推出后，獲得了很多大企業(yè)的一致認可，并在世界范圍內得到了廣泛推廣。IT管理領域的重要標準，如英國國家標準BS 15000以及國際標準ISO/IEC 20000都是以ITIL V2為核心2007年5月30日，OGC正式頒布TITIL V3。

ITIL v3把IT上升到企業(yè)戰(zhàn)略資產高度。ITIL V3的核心架構基于服務生命周期，它以服務戰(zhàn)略作為總綱，通過服務設計、服務交付和服務運營加以實施，并借助持續(xù)服務改進不斷完善整個過程。

服務戰(zhàn)略（Service Strategy）是服務生命周期的核心，明確將服務管理作為戰(zhàn)略性財富，并指導如何定義服務和服務戰(zhàn)略，明確服務的價值以及服務管理與業(yè)務之間的關系。

服務設計（service Design）、服務轉換（service Transition）和服務運營（service Operation）是服務的實施階段。其中，服務設計明確了服務設計的目標和要素、服務設計的模型、成本模型、效益和風險分析，以及如何實施服務設計并對服務設計進行測量和控制；服務轉換主要為如何管理組織和文化的變更提供指南，以及如何使用合適的方法、工具建立完整的知識管理體系；服務運營重點為如何實施應用、變更、運營等管理提供指導。

3、推廣和試運行階段

在管理流程和體系建立完成后，通過培訓和宣傳方式在公司內部推廣新的IT服務管理體系，并在運行過程中收集數據和事件；同時，對公司內審人員進行培訓，內審人員在咨詢顧問的指導下，對試運行階段的體系流程進行兩階段的內部審計，修正審計中發(fā)現的問題。

4、審計階段

信息部門配合內部審計部門定期開展體系運行質量評審，在評審過程中針對管理體系執(zhí)行中發(fā)現的問題和缺失進行改善。

5、持續(xù)改進階段

定期對項目實施情況開展Qc專項活動，進行再評估和持續(xù)改善，進行追蹤評審。

（二）IT服務管理體系建設中的有效措施

在廣東中煙工業(yè)IT服務管理體系建設過程中，為保障項目的成功和質量，我們采取了以下有效措施：

1、前期做好項目規(guī)劃和論證

前期開展了認真細致的項目規(guī)劃和認證工作，充分認證了項目的必要性和收益，得到了公司高層領導和信息部門領導的高度重視和支持。

2、專業(yè)咨詢公司提供有力支持

項目的成功得益于我們選擇了專業(yè)顧問咨詢公司提供IT服務管理體系建設的專業(yè)經驗和全程支持，減少了項目的彎路和探索時間；

3、根據業(yè)務實際需求建立流程體系

流程體系的建設建立在對公司現有業(yè)務的充分調研和理解的前提下，確保所設計的流程體系和數據分類定義規(guī)劃量身定做符合公司的業(yè)務發(fā)展需求，同時所設計的流程體系全程由各業(yè)務部門和信息部門項目成員全員參與設計、論證和編寫，確保流程體系得到所有干系人的一致共識。

4、因地制宜采用體系融合實施方法

IT服務管理體系的建立也要符合公司的IS09000整體質量管理體系，我們采用了體系融合的實施方法論，確保IT服務管理體系既兼顧了信息化業(yè)務和信息部門的個性化需求，又完全融入到了公司整體質量管理體系中。

（1）精準定義流程及測量指標

定義了詳細的流程數據規(guī)劃和測量指標，確保流程數據收集和測量的可行性、有效性和標準化。

（三）IT服務管理體系執(zhí)行落地的有效措施

通常管理體系最難的階段都是落實執(zhí)行，一方面是員工前期沒有很好參與不認同的管理體系；還有就是組織剛開始有點熱度，熱情一過，一切照舊煙消云散。得益于我們前期在管理體系建設過程讓各業(yè)務部門代表充分參與需求調研和體系規(guī)劃討論，信息部門的全體員工更是全程積極參與體系規(guī)劃和建設，本項目我們有非常好的共識基礎和管理變革的鋪墊，同時我們在IT服務管理體系落地執(zhí)行過程中，還采取了以下有效措施：

1、對信息部門全體員工開展多次的IT服務管理體系的理念導入和規(guī)范培訓，并要求所有信息部門員工必須通過的IT服務管理體系書面測試考試。

2、選擇實施了優(yōu)秀的基于工作流技術的專業(yè)IT服務管理軟件系統(tǒng)（越維OMS系統(tǒng)）對我們所設計的流程體系進行固化和信息化，使得我們開展IT服務質量管理流程所需要的數據和報表能夠高效的被及時統(tǒng)計、展示和得以分析；

3、強調信息化部門定期（試運行期間每周一次，正式運行每月一次）開展管理體系QC優(yōu)化與持續(xù)改進活動，并與內部審計部門合作定期（每季度一次）開展管理體系的執(zhí)行合規(guī)審計工作；

4、對堅決執(zhí)行IT服務管理體系，取得流程績效優(yōu)秀及持續(xù)改進成果的信息部門員工和團隊提供相應的榮譽和獎勵。

（四）IT服務管理體系建設實施成果

信息化工作重心由建設到運營是卷煙生產企業(yè)上規(guī)模發(fā)展的必經之路：按照《廣東中煙信息化規(guī)劃》計劃安排以及國家局信息化有關工作要求，建設基于ITIL最佳實踐、IS020000準理念的廣東中煙工業(yè)IT服務管理體系是信息化工作部門今年主要成果之一。廣東中煙工業(yè)IT服務管理體系作為信息化部門日常業(yè)務運作的支撐體系，實現了企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的互動，并形成持續(xù)改進的良性循環(huán)機制，它的實施大大提升了信息化日常各項運維和基礎工作的效率及管理水平，實現信息化管理的創(chuàng)新，應用系統(tǒng)的可靠性達到了99.7%的高可用性指標，信息系統(tǒng)風險得到了有效的識別和控制，信息化運營成本得到了有效的控制和優(yōu)化，使廣東中煙工業(yè)信息化管理水平邁上一個新的臺階。

篇4

關鍵詞:制造企業(yè)；經營管理；會計預算

一、企業(yè)經營管理中會計預算功能定位

會計預算是對企業(yè)預算期內財務狀況的綜合反映。在制造企業(yè)經營管理中，應進一步明確會計預算的功能，使其符合制造企業(yè)的生產經營特點，滿足制造企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展需要。

(一)成本控制功能

隨著市場競爭的日趨激烈，成本是制造企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關鍵所在，所以在制造企業(yè)的經營管理中，成本控制是重中之重。由于會計預算能夠全面覆蓋到制造企業(yè)產品生產和整個作業(yè)環(huán)節(jié)，對作業(yè)成本費用控制有著積極作用，為此制造企業(yè)要明確會計預算在經營管理中的成本控制功能。

(二)資源配置功能

在制造企業(yè)預算控制系統(tǒng)中，需要以保證生產作業(yè)任務順利完成為前提，對企業(yè)的存貨、固定資產、貨幣資金、應收賬款進行科學規(guī)劃，使資源在企業(yè)各經營單元之間獲得合理的優(yōu)化配置，盤活閑置資產降低庫存，從而提高企業(yè)資源利用效率。

(三)約束激勵功能

在制造企業(yè)經營管理中，會計預算目標與企業(yè)經營管理目標相一致，涉及到制造企業(yè)所有經濟活動，這在一定程度上對企業(yè)各級組織和員工行為起到了約束和激勵作用。通過會計預算的編制、監(jiān)控，促使企業(yè)內部上下級之間和各部門之間的廣泛交流和協(xié)作。而會計預算的考核、評價，落實相應的獎懲機制，則激勵員工不斷提高工作績效。

(四)識別與規(guī)避經營風險功能

企業(yè)在經營發(fā)展中，主要面臨兩個方面的風險。外部風險，主要是經濟環(huán)境和市場波動的風險。通過會計預算，判斷經濟行業(yè)走勢，預測原料和產成品的價格波動并制定相應策略。內部風險，通過預算量化企業(yè)經營目標，各項成本費用及研發(fā)投入，從而有效避免了生產經營過程中，人為主觀決策隨意性變動帶來的經營風險。

(五)開拓新領域的發(fā)現功能

一個有抱負的企業(yè)不會甘于在行業(yè)內的追隨者地位。要在激烈的市場競爭中領先對手，就必須要有高技術含量高附加值的產品，因此，在制造企業(yè)中，研發(fā)投入必不可少。研發(fā)預算，通過對新產品新項目的市場預期、各項資源的預算投入，為企業(yè)擺脫現有經營困境，開拓新市場乃至轉型提供了可靠的理論依據和數據支持。

二、企業(yè)經營管理中會計預算功能的發(fā)揮路徑

(一)明確會計預算體系的指導思想

制造企業(yè)以實現價值最大化作為經營管理目標，所以制造企業(yè)要將這一目標融入到會計預算體系中，使會計預算體現企業(yè)經營管理思想和理念。首先，會計預算體系要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、控制、考評會計預算，使會計預算體系運行具備長期性、穩(wěn)定性的特點。其次，會計預算體系要以市場為著眼點，事先預估市場的發(fā)展趨勢和政策變化，通過調整預算、加大預算執(zhí)行力度等方式增強企業(yè)對市場變化的應對能力，使預算更加符合企業(yè)內外部經營環(huán)境的發(fā)展規(guī)律，確保預算目標的實現。再次，會計預算體系要以提高經濟效益為核心，將制造企業(yè)的市場占有率、利潤最優(yōu)化等效益目標融入到預算管理中，明確各部門在實現效益目標中的具體任務和責任，形成統(tǒng)一的責任目標體系。

(二)構建會計預算管理機構

制造企業(yè)要設立獨立的會計預算管理機構，確保會計預算功能得以充分發(fā)揮，具體如下：一是，設立預算管理委員會。預算管理委員會直接對企業(yè)最高領導負責，成員包括財務部門、供銷部門、生產部門、人事部門、技術部門、審計部門等各部門的負責人。預算管理委員會的職責如下：審定預算管理制度，提出預算管理發(fā)展方向；審查年度會計預算草案，并將預算草案上報到董事會審閱；批準各部門合理的預算調整申請；跟蹤審查預算執(zhí)行情況等。二是，設立預算管理辦公室。預算管理辦公室主任由制造企業(yè)財務部門負責人擔任，配備專業(yè)的預算管理人員，其職責如下：擬定預算管理相關文件；編制企業(yè)會計預算，組織各部門執(zhí)行會計預算；協(xié)調各部門在預算執(zhí)行中出現的矛盾，監(jiān)督檢查預算執(zhí)行過程；提出糾正預算偏差的方案等。三是，設立預算專員崗位。在企業(yè)內部各生產單位和職能部門中配備預算專員，負責編制、執(zhí)行、分析、調整本部門預算，將預算管理落實到位。

(三)強化會計預算編制控制

預算編制質量對保證會計預算功能發(fā)揮的有效性有著至關重要的作用，所以制造企業(yè)必須加強預算編制管理，防止因預算編制粗制濫造而弱化預算管理在經營管理中的功能。

1.健全預算編制程序。制造企業(yè)要結合自身組織結構特點，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的原則規(guī)范預算編制流程，具體實施程序如下：第一步，預算目標下達。董事會提出下年度企業(yè)總體預算目標，具體包括銷售目標、成本費用目標、現金流量目標、利潤目標等，制定有關預算編制的相關政策，并由預算管理委員會下達預算目標；第二步，預算編制上報。各預算執(zhí)行部門按照下達的預算目標，結合本部門實際情況，編制預算方案并上報至財務管理部門；第三步，預算審查。財務管理部門審查、匯總各部門預算，針對預算方案中存在的問題提出調整意見，將意見及時反饋給預算編制部門；第四步，預算審批。預算執(zhí)行部門重新修正預算方案，上報到財務管理部門，財務管理部門根據修正后的預算方案編制企業(yè)總體會計預算，將其上報至預算管理委員會審批。預算管理委員會結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標對預算方案的可行性進行討論，可要求相關部門剔除不符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的事項，在此基礎上，財務管理部門編制年度總預算。第五步，預算執(zhí)行。待年度總預算審批通過后，財務管理部門將年度總預算分解成一系列指標，下達到各預算執(zhí)行部門予以執(zhí)行。

2.提高預算編制質量。在制造企業(yè)總預算中，經營預算是全面預算編制的重點，包括銷售、生產、采購、管理費用等方面的預算。銷售預算乃全面預算之起點，有牽一發(fā)而動全身之功效，因此編制者在編制過程中，需認真調研市場，總結前期銷售狀況，預測預算年度的銷量及價格。應極力避免拍腦門式的決定，將整體銷售目標分攤至公司各型產品，結合對宏觀經濟運行情況的判斷，制定出最為有理有據的全年銷售預算。生產預算緊貼銷售預算，在確定各型產品銷量后，即可根據以往生產數據推算出直接材料、直接人工、外協(xié)加工等制造費用消耗，從中探尋可以挖掘的節(jié)能降耗環(huán)節(jié)，并由此分析出各類型產品的不同毛利率水平，為企業(yè)集中資源生產高利潤高附加值產品提供數據支持。研發(fā)預算編制，制造企業(yè)為避免陷入同質產品惡性競爭下的價格泥潭，當需開發(fā)出具有業(yè)內先進水平的產品。新產品的研發(fā)不僅能使企業(yè)在競爭中脫穎而出，更能開辟出新的業(yè)績增長點。因此，通過嚴謹有據的全面預算的編制，不僅能對成本費用進行有效約束，提高企業(yè)利潤空間，甚至更能為企業(yè)探索出新的業(yè)務領域。

(四)完善預算執(zhí)行過程控制體系

企業(yè)預算控制目標能否實現，預算執(zhí)行控制是關鍵。在制造企業(yè)中，從資源投入到實現預算目標是一個過程，這一過程是否符合企業(yè)預期，資源投入是否合理，就需要嚴格的預算控制體系進行檢查糾正。生產企業(yè)的預算控制可以分為事前、事中和事后的控制，

1、事前控制。主要體現在企業(yè)將全年銷售目標分攤至各個時期(月度)。當上一月度后，企業(yè)對未達到銷售目標的產品深入分析，及時修正營銷策略以確保下一期的預算目標達成。通過事前控制，能夠使企業(yè)的月度預算更加合理，更加便于執(zhí)行，有助于確保年度預算目標的實現。

2、事中控制。這是預算控制的關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)在該環(huán)節(jié)中，可重點對事前控制形成的月度預算加以執(zhí)行，在具體的執(zhí)行過程中，可細分為剛性、半柔性和柔性三種執(zhí)行類型。剛性執(zhí)行適用于期間費用、投資研發(fā)預算；半柔性執(zhí)行適用于物料消耗、庫存、采購的預算；柔性執(zhí)行適用于產量、銷量、利潤的預算。在實際控制中，三種執(zhí)行類型相互配合，促使企業(yè)提高資源利用效率，達到預算控制目標。

3、事后控制。對月度預算執(zhí)行結果進行全面分析，由此形成企業(yè)月度預算合理性的分析結果。當該結果得出后，可據此對半柔性執(zhí)行中超出范圍的預算及柔性執(zhí)行中不合理的預算進行差異分析，運用對比、對標分析方法，找出引起差異的內外部原因，發(fā)現問題和控制風險，進而對下個月的預算進行優(yōu)化調整，保證預算更加合理。

(五)實施預算考核評價

定量與財務評價指標是傳統(tǒng)預算考核中的主要兩大主要指標，一般很少涉及非財務性因素的考核，如員工的個人素質及創(chuàng)新能力等等，由此導致了考核結果的客觀性和科學性不足。鑒于此，制造企業(yè)可在預算考核中引入平衡計分卡，從財務、客戶、內部流程、學習成長四個角度構建起一套更加完善的預算考核體系，對企業(yè)的戰(zhàn)略績效進行綜合評價。制造企業(yè)通過設立責任中心進行考核評價，成本中心僅對企業(yè)的責任成本負責，以成本指標為考核重點；利潤中心既要對成本進行控制，還要對收入進行控制，其重點考核指標包括銷售利潤率、凈利潤和收益率；投資中心除了要對成本、收入及利潤負責外，還要對投入的資金使用效果負責，可將投資報酬率及剩余收益等作為考核重點。

三、企業(yè)經營管理中會計預算的重要性體現

(一)提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

在制造企業(yè)經營管理中，通過實施會計預算管理，能夠充分體現企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營策略，明確企業(yè)各部門在經營管理中的責任，保證企業(yè)經營管理目標的順利實現。在會計預算管理實施過程中，可以根據企業(yè)外部環(huán)境變化對預算進行調整，使其符合戰(zhàn)略規(guī)劃需要，從而有利于提升制造企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。

(二)整合企業(yè)各項資源

制造企業(yè)內部的資源較多，通過會計預算管理的實施，可以將全部資源納入到統(tǒng)一的計劃當中，由此能夠使資源在企業(yè)內部各經營單元之間獲得合理的優(yōu)化配置，資源的利用效率得到了進一步提升，有助于促進企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的實現。

(三)提高企業(yè)內部管理水平

內部管理水平的高低是評價制造企業(yè)的重要標準，通過會計預算管理的實施，可以使管理的事前、事中和事后得到有效的控制，能夠在一定程度上提高制造企業(yè)的內部管理水平，可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據一席之地，對于推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展具有重要的現實意義。

(四)有效開展企業(yè)績效評價

對于制造企業(yè)而言，會計預算管理是其經營計劃指標化、貨幣化、數量化的具體體現，由此為企業(yè)對各部門及員工工作業(yè)績的評價提供了客觀依據。通過會計預算管理的有效實施，企業(yè)不但能夠對各經營單位進行量化的業(yè)績考核，而且還可以開展適當的員工激勵與控制，從而為企業(yè)績效評價工作的有序開展提供了堅實保障。

(五)增強企業(yè)市場競爭力

隨著經濟體制改革進程的不斷加快，給制造企業(yè)帶來了發(fā)展機遇，同時也對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，為了在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，企業(yè)必須逐步增強自身的市場競爭力。通過會計預算管理的實施，能夠使企業(yè)全體員工對制造業(yè)未來的發(fā)展方向更加明確，各經營單元的責任也更加清晰。同時會計預算管理的實施對企業(yè)內部控制還具有一定的改進作用，這樣可以幫助企業(yè)增收節(jié)支，并對生產經營過程中的風險進行有效的識別和規(guī)避，由此，不但進一步提高了企業(yè)的核心競爭力，而且還有助于企業(yè)搶占更多的市場先機。

四、結論

總而言之，會計預算管理是制造企業(yè)經營管理的重要手段，在優(yōu)化企業(yè)資源配置、創(chuàng)造最大化價值中發(fā)揮著積極的作用。制造企業(yè)要將企業(yè)經營目標與會計預算目標結合起來，以戰(zhàn)略管理為導向，以提升經濟效益為核心，遵循市場發(fā)展規(guī)律，構建起完善的會計預算管理體系，不斷鞏固會計預算在經營管理中的功能與地位，從而促進制造企業(yè)實現發(fā)展目標。

參考文獻

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篇5

一、概述

在全面加快海西建設的新形勢下，廈煙作為海西建設的一分子，把全力推進“卷煙上水平”，創(chuàng)造稅利、回饋社會，作為當前企業(yè)在建設海西、服務海西的定位之舉。作為全國99家卷煙企業(yè)之一，廈煙的基本任務是：扎實落實國家局“卷煙上水平”的基本方針和戰(zhàn)略任務、提升中國煙草國際競爭力，全力支撐福建中煙“上水平”，用“廈煙上水平”為國家局“卷煙上水平”、福建中煙“上水平”提供強大的制造力、支撐力與貢獻力。一方面抓好企業(yè)“硬實力”的投入，管好企業(yè)的“硬資源”，打造全功能卷煙生產線，引進國際先進卷煙技術，增加各種資源投入；另一方面則著力通過企業(yè)文化建設，促進卷煙上水平，增強企業(yè)核心競爭力。以“站得高一點、看得遠一點、謀得深一點”為宗旨，正確把握廈煙文化管理的價值意義，以“新思維、大手筆、超常規(guī)”為指導，全力保障廈煙文化管理工作，以“改革的辦法、創(chuàng)新的思路、統(tǒng)籌的方法”為依據，開創(chuàng)廈煙自覺文化管理新模式。經過近三年持之以恒的努力，用文化激發(fā)人的自覺性，優(yōu)化流程、促進效率、改善環(huán)境、提升素質、樹立品牌，在行業(yè)率先探索出一條“用文化促進卷煙上水平”的文化管理之路，并初步形成了廈煙獨有的文化管理模式。

二、主要成績

經過多年的耕耘，廈煙企業(yè)文化管理結出了碩果。企業(yè)面貌發(fā)生了深刻變化，人員素質顯著提升，企業(yè)品質進一步增強，核心競爭力得到明顯提升，品牌影響力越來越強。主要表現在：一是廣大干部員工的綜合素質明顯提升。通過企業(yè)文化項目的帶動，廈煙廣大干部、員工的思維模式、工作理念、意識、態(tài)度、日常習慣、辦事能力等均得到了明顯改善；二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理效率得到進一步提升。通過企業(yè)文化評價分析，有效促進了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的合理調整，在行業(yè)內率先提出了打造“廈煙制造”的品牌戰(zhàn)略，在行業(yè)內引起了強烈反響，得到國家局領導的高度評價；企業(yè)管理制度、流程、人力資源、現場管理等各項管理工作的文化基礎得到改善，企業(yè)管理的具體措施也隨之得到調整、優(yōu)化，管理效率得到進一步提升；三是企業(yè)文化管理機制逐步建立。廈煙的企業(yè)文化建設不僅形成了覆蓋企業(yè)、部門、班組和崗位逐級分解和層層支撐的文化體系，同時也分形成了各級的的文化分析報告、管理規(guī)劃、文化手冊和傳播方案程等成果，而且還進一步建立了廈煙企業(yè)文化管理機制，通過3年的項目帶動，培養(yǎng)了一大批企業(yè)文化專業(yè)人才隊伍；四是企業(yè)整體競爭力得到顯著提升，內部凝聚力顯著增強，對外影響力進一步擴大。廈煙自開展企業(yè)文化管理項目以來，管理品質進一步優(yōu)化，人員素質不斷提高，組織氛圍明顯改善，企業(yè)形象不斷提升，整體競爭得到增強。

三、主要經驗

廈煙企業(yè)文化建設成績的取得，原于公司領導班子高度重視和對企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律的把握，通過引進科學的企業(yè)文化管理技術和“教練式”的項目管理方法，確保了企業(yè)文化建設朝著規(guī)范有序、扎實有效的方向發(fā)展。

（一）突破思維，充分認識企業(yè)文化的驅動力

廈煙領導班子高度重視企業(yè)文化軟實力的投入，并將企業(yè)文化建設上升到戰(zhàn)略的高度，從戰(zhàn)略層面上認識文化的力量，不斷強化企業(yè)文化在企業(yè)生產經營管理中的地位和作用，認為企業(yè)是職工觀念、情感、意志和愿望的聚集，企業(yè)的競爭最終是文化的競爭。管好廈煙文化是廈煙邁向成功的第一步，更是企業(yè)保持卓爾不群的重要基礎。為此，班子成員以超前的思維，大膽突破，在企業(yè)文化建設項目上加大投入，通過3年多的時間，使廈煙文化真正“立”起來、“活”起來，用文化造就人，進而由杰出的人造就卓越的企業(yè)。通過企業(yè)文化建設和企業(yè)文化管理，讓廈煙使命真正變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的源動力，用愿景引領企業(yè)成長，用價值觀引導員工努力方向，有效改善了員工的成就感和歸宿感，營造了良好的組織氛圍，調動了員工的積極性和創(chuàng)新性，增強了組織的凝聚力，以文化的力量推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

（二）文化導入，正確把握企業(yè)文化建設途徑

2007年以來，隨著品牌整合和公司制改革的深入，廈煙的職能也發(fā)生了深刻的變化，由原來的“研、產、供、銷”全能型企業(yè)改制為單純的生產制造企業(yè)。職能發(fā)生了變化，但是部分干部職工的思想認識尚未及時適應新形勢變化的要求。如何通過有效方法，讓干部職工的認識適應于甚至領先于職能的變化，從而實現新的戰(zhàn)略要求，成為領導班子晝夜思考的頂層問題。

經領導班子認真研究，決定以“項目”形式聘請國內享有盛譽的企業(yè)文化專家、中國企業(yè)文化量化創(chuàng)始人劉孝全老師進行深入合作，通過“手把手”的指導，在繼承廈煙優(yōu)秀文化底蘊的基礎上，進一步優(yōu)化、提升廈煙企業(yè)文化軟資源的質量。通過“教練式”與“項目化”相結合的模式，在深入把握企業(yè)文化管理基本規(guī)律的基礎上，貼近戰(zhàn)略管理、卓越績效管理、六西格瑪、TPM項目、6S現場管理等項目，先后開展了文化分析、管理規(guī)劃、體系建設、文化傳播等項目的培訓。通過采用科學、先進的企業(yè)文化管理方法、管理工具，破解了文化無法落地的難題。

經過三年的共同努力，廈煙企業(yè)文化根據劉孝全老師定制的“建”、“說”、“用”、“改”四個階段，分批、分重點的推進各項文化管理項目。逐步形成了《廈煙企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃》，分析、提煉、總結出了以“用品質為品牌增品味”的企業(yè)使命、“成為卷煙制造專家”的企業(yè)愿景和“人企合一、人崗合人、知行合一”為價值觀的《廈煙企業(yè)文化體系》，以及層層分解和相互支撐的《部門文化體系》、《班組文化體系》和《崗位文化體系》，開發(fā)了《廈煙企業(yè)文化傳播方案》和《廈煙企業(yè)文化管理機制》，真正將國家局“國家利益至上、消費者利益至上”行業(yè)共同價值觀進班子、進制度、進崗位、進流程等“四進”要求落到實處。

廈煙的部門文化、班組文化和崗位文化等子體系，一方面層層支撐了廈煙企業(yè)文化、福建中煙文化和行業(yè)文化；另一方面，緊密貼近部門、班組和崗位工作實際。此舉既得到了國家局領導的肯定和贊賞，又得到了基層員工的參與和認同，使文化理念在企業(yè)管理實踐中得到實踐、運用和激活，產生了“文化共振”、形成了合力。

（三）文化管理，正確把握企業(yè)文化價值產出

在煙草行業(yè)整體上水平的大趨勢下，廈煙如何落實國家局“卷煙上水平”的戰(zhàn)略要求？作為福建中煙體系里重要的生產組織，作為一家擁有60年多年光榮歷史的國有企業(yè)，在海西大發(fā)展的新時期如何煥發(fā)更加強勁的生命力？自2005年國家局下發(fā)《中國煙草企業(yè)文化建設綱要》以來，公司領導班子就明確提出了“要用文化提升企業(yè)發(fā)展品質”的遠大目標。一要站在歷史的高度，切實總結、提煉廈煙60多年來所積累的優(yōu)秀文化基因，并且通過傳承、培育廈煙真正的核心競爭力；二要通過文化管理的方法切實提升廈煙干部員工的綜合素質，激發(fā)干部員工自覺性，逐步形成自覺狀態(tài)，增強企業(yè)凝聚力、影響力；三要將文化管理與企業(yè)管理結合起來，切實引導企業(yè)從傳統(tǒng)管理走向卓越管理，從而進入文化管理境界；四要積極探索、開發(fā)廈煙企業(yè)文化科學管理的機制，在行業(yè)內率先實踐企業(yè)文化管理模式，成為行業(yè)標桿，引領行業(yè)內企業(yè)文化從建設階段管理階段邁進。

“企業(yè)文化最終要激發(fā)干部員工的自覺性”，如何做到這一點是企業(yè)文化工作的大難題。在廈煙領導的大力支持和劉孝全老師的親自指導下，廈煙建立了企業(yè)文化管理責任自主化、企業(yè)文化管理工作項目化、企業(yè)文化輔導專業(yè)化的工作模式，將企業(yè)文化管理的責任切實落實到全體干部員工身上，為激發(fā)干部員工的自覺性提供了切實可行的道路。自2009年以來，廈煙共成立了14個崗位文化管理項目，19個班組文化管理項目、20個部門文化管理項目。通過嚴格申報、審批、實施、驗收等項目管理流程，進一步確保了企業(yè)文化管理責任實實在在地落實到每個崗位、每個班組、每個部門和每個領導者身上。項目采取以內部人員為主、外部專家為輔的“教練式”模式，讓干部職工站在文化管理實踐的舞臺，成為文化管理的主角，變被動為主動，從而逐步激活了干部職工的文化自覺性。

經過長達三年持之以恒的努力，廈煙探索出了一條“以企業(yè)文化促進卓越發(fā)展”的文化管理之路。在全國煙草行業(yè)率先形成了較為成熟的“企業(yè)文化管理”模式，有效解決了企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展“兩張皮”的難題，全面促進企業(yè)綜合發(fā)展，顯著增強了企業(yè)的核心競爭力。

（四）文化運用，正確引導戰(zhàn)略規(guī)劃的調整

企業(yè)戰(zhàn)略的設計，必須先有文化的定位。廈煙在企業(yè)文化建設過程中，通過文化調查和文化分析，首先找出了企業(yè)自身具備的企業(yè)文化特質、企業(yè)文化認知的深度和認同的廣度；最后進行文化定位，通過對客戶分析、競爭分析和戰(zhàn)略分析分析入手，確定企業(yè)使命、企業(yè)愿景和價值觀。通過企業(yè)文化評價分析，及時提出了打造“廈煙制造”品牌的戰(zhàn)略思路，有力促進了廈煙戰(zhàn)略規(guī)劃的調整，從創(chuàng)建“一流卷煙生產企業(yè)”到打造“廈煙制造”品牌的提出，重新喚醒了廣大職工在企業(yè)品牌整合中失落的情感，堅定了信心、激發(fā)了活力，起到了良好的效果，為企業(yè)戰(zhàn)略的設計和布局奠定了堅實基礎。

篇6

關鍵詞：預算管理；作業(yè)基礎預算；文獻綜述

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年3月14日

一、引言

預算管理以其具有事前規(guī)劃、事中控制、事后反饋與績效評價等功能，已經成為現代企業(yè)內部管理控制的重要措施。隨著我國經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)對預算管理越來越重視，如何制定并實施高效的預算管理成為管理會計理論研究的一個熱點問題。

作業(yè)基礎預算ABB是將作業(yè)成本法運用到預算管理當中，根據企業(yè)戰(zhàn)略和市場需求，基于運營單位所提供的“作業(yè)”量確定所需的資源數量。作業(yè)基礎預算不僅僅是財務部門制定預算，而是各個部門根據生產產品的作業(yè)中心確定資源耗用量，同時根據企業(yè)戰(zhàn)略和消費者需求不斷變化，是一種行之有效的預算管理方法。國外研究發(fā)現，自卡普蘭提出作業(yè)基礎預算理論以來就受到了業(yè)內高度重視。他被認為是打破傳統(tǒng)預算瓶頸，將預算提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度的重要理論。目前，不少西方企業(yè)已經有效地實施了作業(yè)基礎預算，并取得了良好的效果。而我國對于作業(yè)基礎預算理論研究呈現日益繁榮的局面，并逐步運用于實踐，但同時也暴露出了一些問題。

二、國外關于作業(yè)基礎預算研究綜述

國外關于作業(yè)基礎預算研究是基于作業(yè)成本法的提出，上世紀八十年代，卡普蘭提出了作業(yè)成本法（ABC），隨后將作業(yè)成本法與預算管理相結合形成作業(yè)基礎預算，相比傳統(tǒng)預算在預算效率和預算花費上有了大幅提高。實施采納作業(yè)成本管理的企業(yè)從20世紀九十年代初期的11%（1991），上升到中期的49%（1996），目前評定并采用作業(yè)成本管理的企業(yè)比例已經超過70%，這些企業(yè)將作業(yè)成本管理用于作業(yè)預算和作業(yè)分析等方面，并取得了顯著的成效。實證研究表明，成功應用作業(yè)成本法的公司有45%把作業(yè)成本法納入到預算。國外關于作業(yè)預算管理研究的情況如下：

羅賓?庫柏和哈佛大學的卡普蘭教授，在對美國公司調查研究之后，1988年開始，在《成本管理》、《哈佛商業(yè)評論》等雜志，發(fā)表了一系列關于作業(yè)成本法的論文和著作，提出和發(fā)展作業(yè)成本計算與分配、作業(yè)管理、作業(yè)預算等概念，引起工業(yè)企業(yè)成本計算與應用的變革。

Michael Morrow和Tim Connolly（1991）認為，作業(yè)基礎預算能夠確保經理在決策的制定過程中更好地領會成本動因和資源消耗量，而這恰恰是傳統(tǒng)預算系統(tǒng)所無法實現的。企業(yè)開發(fā)作業(yè)預算時，以下工作至關重要：①確定必需的作業(yè)活動；②作業(yè)活動的效率、質量以及標準如何；③完成每項作業(yè)需要的資源；④作業(yè)動因；⑤基本目標改變對作業(yè)資源的影響等。

James A.Brimson and Robin Fraser（1991）在《The Key Feature of ABB》一書中希望作為傳統(tǒng)預算改進模式的ABB能夠更好地符合價值管理的要求。從理論上說，作業(yè)基礎預算的第一個重要特征是加強了戰(zhàn)略規(guī)劃和預算之間的關聯。James A.Brimson和John Antos（1999）指出：傳統(tǒng)預算關注于資源的投入而非其與產出或者顧客需求之關聯、依據過去的財務結果而少與未來作業(yè)相連接、不能識別或揭示價值低下之原因和持續(xù)改進之關鍵反而隱藏著一定浪費和無效，因此它既不利于理解價值的驅動因素，也不利于價值差異原因的分析，因而無法有效支持價值創(chuàng)造。

Billy、Mason（1996）探討了利用ABC技術系統(tǒng)模擬準確的成本追蹤，用成本管理系統(tǒng)分析和評價業(yè)績，并最終形成作業(yè)預算。

Hansen、Otley、Van der Stede（2003）指出CAM-I設計的閉環(huán)模型使作業(yè)基礎預算能夠對環(huán)境變化做出迅速的調整，因為運營循環(huán)可為財務循環(huán)提供眾多更切合實際的可供選擇的參數，如需求量、資源產能、資源消耗率和作業(yè)消耗率等；ABB的另一個重要特征則是更好地支持企業(yè)的運營管理。同時，與傳統(tǒng)預算的垂直命令組織體系不同，作業(yè)基礎預算強化的是水平方向的企業(yè)組織流程觀，這種橫向的組織結構既有利于部門之間的交流與溝通，也符合企業(yè)價值鏈的要求，因此ABB更有利于調動員工的積極性，并促使組織將注意力置于價值創(chuàng)造之上。

Jon M.Shane（2005）認為作業(yè)預算流行的原因是因為它將費用與作業(yè)聯系起來，使管理者理解全部成本在產品和服務之間的分配，建立了工作量和成本之間的聯系。它詳細地論述了工作量分析的內容，包括數據采集、時間分布、外部壓力以及管理者和員工的狀況等因素對預算的影響。

Don R?Hansen和Maryanne M.Mowen（2007）提出了作業(yè)業(yè)績評價的三個方面：效率、質量、時間，其中增值和非增值成本報告、成本趨勢報告、作業(yè)彈性預算法、生命周期成本預算法等都屬于作業(yè)效率財務性指標，機制、持有存貨、單位產品缺陷數、可靠性等屬于作業(yè)效率的非財務性指標。

三、國內關于作業(yè)基礎預算研究綜述

我國關于作業(yè)基礎預算的研究從一開始借鑒國外研究成果，到21世紀初以歐佩玉、王平心為首的對于作業(yè)成本法和作業(yè)基礎預算理論研究達到了，為具體的應用提供了可行性。近些年，作業(yè)基礎預算的研究逐漸由理論研究擴展到行業(yè)實踐方向，不少大型企業(yè)開始推行和使用作業(yè)基礎預算，他們都具有前期投資大，間接費用高而直接人工、材料占比小等特點。所以，通過作業(yè)中心的劃分，使資源有效配置能夠提高預算管理水平，節(jié)省成本。

（一）理論方面。王平心（1999）提出作業(yè)管理是把管理重心深入到作業(yè)層次的一種新的管理觀念。它盡可能消除“無效作業(yè)”，改進“低效作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，最終增加“顧客價值”和“企業(yè)價值”。

張雙才（2002）較早提出將作業(yè)成本法用于企業(yè)預算。作業(yè)成本法已經受到廣泛認可和使用，但是預算還使用傳統(tǒng)預算則造成預算管理、生產管理“兩張皮”的現象，所以有必要將作業(yè)成本原則擴展到預算領域。

歐佩玉、王平心（2004）介紹了國際高級制造商協(xié)會（CAM-I）關于作業(yè)基礎預算（ABB）的研究成果，分析傳統(tǒng)預算的缺陷，對ABB進行解釋說明其基本的設計和運用流程。并舉例說明了企業(yè)如何進行作業(yè)基礎預算。在其另一片文章中介紹了并詳細構建了作業(yè)基礎預算模型，對作業(yè)成本法和作業(yè)基礎預算之間的聯系與區(qū)別進行分析，最后得出作業(yè)基礎預算是從企業(yè)預計的銷售量和勞務量預測作業(yè)量從而得到資源的需求量，從而有效地進行資源配置。

王平心、田光華（2005）研究建立作業(yè)基礎預算體系，先站在管理學、經濟學的角度，通過相關理論構建需求函數，得出了最大化下的產品最優(yōu)銷量組合，消除了傳統(tǒng)銷售預測的人為估計的局限，并結合作業(yè)成本法，建立完整、科學的作業(yè)基礎預算體系。

湯秀玲、饒海琴（2005）通過對作業(yè)成本法和作業(yè)基礎預算的分析與研究，將作業(yè)基礎預算的模型應用在鋼鐵行業(yè)中，從而預測企業(yè)的作業(yè)需求量和資源需求量，最終達到企業(yè)資源的最有效配置。

袁毅然（2005）基于企業(yè)戰(zhàn)略的角度導入作業(yè)基礎預算，強化全面預算管理。強調ABB是一種以戰(zhàn)略為導向的預算，根據市場預期確定企業(yè)的產量與勞務，進而確定每一項作業(yè)的資源消耗量。

龔光明、苑麗麗（2006）分別對作業(yè)基礎預算與作業(yè)成本管理進行論述，然后將兩者進行比較分析相似和不同之處，最后進行整合，分析整合的可能性及必要性。

倪靜（2009）為突破作業(yè)基礎預算和傳統(tǒng)預算的缺陷，將價值鏈和作業(yè)融合，提出基于價值鏈的作業(yè)基礎預算。并以作業(yè)中心為劃分依據，分別從人力資源管理作業(yè)中心預算、技術開發(fā)作業(yè)中心預算、生產作業(yè)中心預算、后勤作業(yè)中心預算、管理費用預算和價值增值預算等幾個部分進行詳細闡述。

程隆云（2009）提出企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結構，相反組織結構對戰(zhàn)略的實施也具有影響。兩者又與預算管理有著重要聯系，而傳統(tǒng)的預算管理與現代企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，所以實施作業(yè)基礎預算可以有效解決問題。

孟祥英、辛國軍（2009）將績效棱柱與作業(yè)基礎預算相結合，提出基于績效棱柱的作業(yè)基礎預算管理，使兩方面都發(fā)揮更加有效的作用。

潘愛香、呂樂（2009）針對作業(yè)基礎預算在理論上的研究熱潮和在實務中應用卻不溫不火，提出以價值管理觀重構作業(yè)基礎預算，更有利于預算規(guī)劃及其控制功能的發(fā)揮，從而能全方位地完善ABB。

王曉琳（2010）提出了基于作業(yè)管理的企業(yè)預算體系編制的思想和方法，列舉了具體公式，為實踐作業(yè)基礎預算提供依據。

劉雅青（2010）針對現代預算實施中下層管理者可能制造預算松弛，提出基于作業(yè)基礎預算對預算松弛治理進行研究，得出通過實施作業(yè)基礎預算可以有效地避免預算松弛。

鐘玉芳（2013）和李玉英、韓道琴（2010）都對作業(yè)基礎預算在應用中存在的問題及對策進行了研究，提出作業(yè)基礎預算越來越多地應用于實際工作中，然而隨著ABB的廣泛應用，越來越多的問題也隨之浮現出來，文章對出現的問題進行簡要分析，并提出了合理化的建議。

（二）行業(yè)實踐應用方面。周萬里、龐業(yè)濤（2004）就電信運營成本預算存在的問題，將作業(yè)基礎成本和“委托-”理論應用于成本預算中，提供了一套適合于電信企業(yè)運營成本預算管理的方法。

王鑫（2007）提出將作業(yè)基礎預算運用到預算管理中，同時基于中國石油集團某分公司進行案例研究。得出ABB的實施是一個持續(xù)深化和不斷完善的過程。中國石油集團該分公司的重要經驗是選擇企業(yè)價值鏈的某一部門先實施ABB，在積累一定的經驗之后再逐步推廣到整個企業(yè)。

劉廣生（2007）將作業(yè)成本法引入用于編制油田施工建設項目預算中，以灌裝工程為例，進行作業(yè)中心的劃分及成本數量描述，從而設計和編制成本預算表。

楊超（2007）提出將作業(yè)基礎預算應用于油氣生產企業(yè)，分析應用的可行性基礎上，建立油生產作業(yè)中心、集輸作業(yè)中心、注水生產作業(yè)中心等六個作業(yè)中心，為進一步在油氣生產企業(yè)推行ABB提供了理論基礎。

鐘波蘭、楊國輝（2008）分析了目前物流企業(yè)成本預算存在的問題，探討將作業(yè)成本預算應用于物流企業(yè)中，說明了具體的實施步驟。

張梅（2009）對作業(yè)基礎預算在煤炭企業(yè)應用可行性進行了分析，并建立基本框架，為進一步實施奠定基礎。

李靜、李鎮(zhèn)林（2013）將煤炭企業(yè)將作業(yè)基礎預算引用到煤炭成本預算和管理中：首先預測出煤炭企業(yè)的需求量；再確立作業(yè)與作業(yè)中心，分析出作業(yè)動因，得出作業(yè)消耗率；最后利用資源動因確定資源消耗率，根據動因基礎因素對成本動因進行分析和選擇，此后描述成本動因的數量。這為作業(yè)基礎預算在煤炭企業(yè)中實施，提供了一定的基礎準備工作。

黃美媛（2012）將作業(yè)基礎預算運用于石化倉儲企業(yè)預算管理中，可以有效提高預算信息的準確性，成本管理的有效性。最后結合某公司的作業(yè)成本嘗試編制作業(yè)基礎預算。

蔡蔚蔚（2012）針對鐵路運輸企業(yè)預算管理的不足，將作業(yè)基礎預算運用到鐵路運輸企業(yè)中，以作業(yè)為核心，打破現行按部門編制預算機制，增加預算的靈活性。

四、總結

綜上所述，我國學者對于作業(yè)基礎預算的研究主要還是圍繞著作業(yè)基礎預算的概念、作業(yè)基礎預算的模型、作業(yè)基礎預算的流程幾個方面展開，最近研究方向上開始向企業(yè)實踐方面擴展。但從總體來看，由于缺少代表性的企業(yè)實例研究和分析，而且部分企業(yè)在實踐中暴露出一些問題：1、國內會計信息系統(tǒng)相對落后；2、員工知識水平和參與度不高；3、有效實施作業(yè)成本法的企業(yè)并不多等。因此，將理論運用于具體企業(yè)還需要更加深入的結合每個企業(yè)自身的特點進行作業(yè)劃分，確定資源標準，從而準確進行資源配置，提高企業(yè)預算管理水平。

主要參考文獻：

[1]潘愛香，呂樂.以價值管理觀重構作業(yè)基礎預算[J].北京工商大學學報，2009.24.1.

[2]張雙才.基于作業(yè)成本法的預算管理體系[J].東南大學學報，2002.10.4.

[3]倪靜，項利華.基于價值鏈的作業(yè)基礎預算研究[J].金融財會，2009.12.

篇7

關鍵詞 企業(yè)管理 知識產權 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略策略

作者簡介：鄭中臣，中國政法大學博士研究生，研究方向：物證技術學。

知識產權（IPR）是企業(yè)的無形資產，也是重要的戰(zhàn)略性資源。為了促進企業(yè)科學合理的運用IPR資源獲得企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，本文探討了企業(yè)IPR戰(zhàn)略定位與實施的五個步驟。

一、企業(yè)知識產權戰(zhàn)略定位

企業(yè)戰(zhàn)略定位是基于企業(yè)和外部環(huán)境構成的有機整體展開的。應該綜合分析企業(yè)的強項與弱項、社會期望、機會與威脅、個人價值與企業(yè)價值。相對來說，企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的來源，戰(zhàn)略定位是企業(yè)IPR戰(zhàn)略管理實施的核心。為進行IPR科學定位，應該從IPR戰(zhàn)略內涵開始分析。IPR戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢、企業(yè)效益的獲得息息相關，具有全局性特點，是企業(yè)未來的規(guī)劃和藍圖。企業(yè)IPR戰(zhàn)略是動態(tài)、系統(tǒng)的定位過程，企業(yè)管理層通過認知、規(guī)劃與制定，要求全員參與。企業(yè)應該圍繞自設擁有的資源和實力展開IPR戰(zhàn)略定位。資源是企業(yè)制定與實施戰(zhàn)略的基礎，通過整合、運用和管理資源，獲得競爭優(yōu)勢。IPR中較為重要的形式是商業(yè)秘密、域名、商標、版權、專利等，專利是絕大多數企業(yè)IPR戰(zhàn)略管理的重點，具有法律壟斷權力，能夠實現對第三方企業(yè)專利租金的控制。企業(yè)自身IPR戰(zhàn)略定位應該考慮自身IPR的強弱點、內外部環(huán)境中存在的機會和威脅，另外還需要結合管理層個人思想態(tài)度與價值觀進行分析。通過獲得清晰的IPR位勢，對技術與市場發(fā)展有全面的了解，從而有效進行IPR風險和機會評估，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇具有前景的IPR項目進行研究與實施。

二、創(chuàng)建企業(yè)知識產權位勢透明度

為了進一步創(chuàng)建IPR位勢透明度，企業(yè)應該認真研究企業(yè)自身IPR的優(yōu)劣勢，發(fā)現現存的問題，并了解IPR的實際情況。包括：目前IPR有哪些熱門話題；這些專利的擁有者是誰；企業(yè)現有哪些核心、應受保護專利；企業(yè)自身IPR與競爭對手相比，有哪些優(yōu)劣勢；哪些現有或潛在技術能符合市場需要。

專利信息分析包括專利技術現狀、重點技術研究、生命周期，有助于企業(yè)了解相關技術領域的關鍵問題，可以有效檢測技術發(fā)展方向、核心專利分布相關問題。如食品添加劑研發(fā)與生產企業(yè)，在很長一段時間其利潤很低，為提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，在競爭市場站穩(wěn)腳跟，管理層就需要重視競爭對手的技術優(yōu)勢。雖然企業(yè)選用的是自己研發(fā)的專利技術，但是在競爭對手不斷壯大的情況下，企業(yè)考慮重新規(guī)劃IPR戰(zhàn)略。首先，通過專利數據庫檢索“食品添加劑”，分析最近幾年相關專利分布與技術發(fā)展趨勢。其次，觀察與分析發(fā)酵與甜味劑的技術專利。發(fā)現甜味劑是發(fā)酵技術專利數量的兩倍，其中甜味劑被認定為較成熟的技術。最后，對比分析企業(yè)自身專利，發(fā)現甜味劑專利頻率處于競爭優(yōu)勢，而發(fā)酵領域處于較落后的地位。

專利數量只是專利位勢中較粗略的指標，還需要分析專利質量。企業(yè)需要通過技術、法律和科學的管理知識與技能來提升專利質量，并保護自身專利與競爭對手相區(qū)分，實現專利科學保護。由食品添加劑生產與制造企業(yè)來分析，甜味劑專利方面擁有優(yōu)勢IPR位勢以及識別關鍵專利對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。分析企業(yè)專利位勢能有助于企業(yè)人員把握專利優(yōu)勢與劣勢，為制定和落實IPR戰(zhàn)略策略奠定基礎。

三、企業(yè)知識產權戰(zhàn)略制定

企業(yè)IPR戰(zhàn)略制定代表著企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃，基于IPR位勢透明度，通過評估IPR的優(yōu)劣勢，分析企業(yè)內外部存在的潛在風險與機會，表述出當前IPR任務與目標，建立長遠的規(guī)劃方案，充分利用IPR創(chuàng)造對企業(yè)有利的價值，實現企業(yè)最終規(guī)劃與目標。企業(yè)IPR戰(zhàn)略規(guī)劃包括：企業(yè)制定了什么目標；開放市場環(huán)境下結合企業(yè)IPR優(yōu)勢，為縮小與相關競爭對手的差距做了哪些措施；是否能發(fā)現企業(yè)本身IPR的潛在優(yōu)勢與市場；如何利用IPR創(chuàng)造更有利的價值。

基于IPR透明度，企業(yè)管理層應慎重考慮核心專利技術的專利戰(zhàn)略計劃。如專利戰(zhàn)略、專利轉讓或許可戰(zhàn)略等等。為保護企業(yè)自身新技術與新產品的行業(yè)優(yōu)勢，應該將企業(yè)自身的基礎研究或核心作為專利性質來進行保護，把握技術發(fā)展方向。專利轉讓或許可是一種有償獲取利潤的戰(zhàn)略，可以獲得高額的回報。如日立公司擅長出售專利許可證來獲得利潤，專利使用費用每年可收取70億日元。

一般來說，企業(yè)會保留核心專利，而轉讓與許可某些非核心專利。如甜味劑專利分為不會創(chuàng)造價值的非核心專利，可以予以捐贈或拋棄；另一類是對企業(yè)發(fā)展息息相關的核心專利，應該予以保留并實時審查。杜邦是首個對不可創(chuàng)造價值的IPR進行系統(tǒng)清理的公司，每年為企業(yè)節(jié)省大約6400萬美元的專利管理與維護費用。專利技術成長具有周期，在專利不是企業(yè)的核心優(yōu)勢時，可以選擇專利轉讓或許可，為企業(yè)帶來利潤。在尋找合作伙伴方面需要科學、合理，以免企業(yè)聲譽受到其生產低質量產品的影響。

另外還需要識別企業(yè)自身IPR與相關競爭對手之間的差距，保持自身IPR位勢。如食品添加劑相關企業(yè)，需要綜合考慮自身在發(fā)酵領域的不足，選擇彌補自身技術劣勢與加強IPR位勢的方式來提升企業(yè)競爭力。為更好的促進企業(yè)的發(fā)展，需要找出針對性的原因：第一，重新審視IPR。有可能是研發(fā)部門的認識錯誤導致誤判。企業(yè)對專利未能實現科學的保護。第二，實施技術合作。實施合作開發(fā)、技術許可或收購的方式，節(jié)省研發(fā)時間或成本，提升效率。如日立化工通過收購制造集成電路封裝基板等耐磨材料的專利，提升了企業(yè)的競爭實力。 四、企業(yè)知識產權戰(zhàn)略實施

企業(yè)知識產權（IPR）戰(zhàn)略實施策略的目的主要是將制定的IPR戰(zhàn)略方案發(fā)展為員工的實際措施與行動。為確保有效實施IPR戰(zhàn)略措施，應該從這幾個方面入手：實施規(guī)劃、誰來做、高管角色、戰(zhàn)略實施影響。實施關鍵路徑為：確定戰(zhàn)略活動的規(guī)劃，明確戰(zhàn)略實施人員角色與責任，制定方案性的戰(zhàn)略計劃，跟蹤戰(zhàn)略實施進展與帶來的影響。第一，確定IPR戰(zhàn)略實施具體策略與計劃。明確實施人員角色與管理人員責任，將IPR戰(zhàn)略實施納入到企業(yè)管理的議程中。優(yōu)化專利律師的用途，部分企業(yè)沒有聘請專利律師的還未能全面整合與利用IPR資源優(yōu)勢。第二，IPR戰(zhàn)略實施成功的關鍵是需要員工認同IPR資源的價值。這就需要企業(yè)CEO清晰的闡述與分析企業(yè)愿景，指明戰(zhàn)略方向。第三，在管理方面，企業(yè)業(yè)務流程與組織結構應該為各級職能部門、管理人員促進IPR優(yōu)勢實現而加大合作。一般情況下，各部門和研究不同領域的專家對于IPR技術問題存在使用語言不同的問題，業(yè)務經理、專利律師、技術人員會各有見解，不過在企業(yè)通過完善組織結構，加強業(yè)務流程規(guī)范以后，能夠有效激勵不同部門、不同技術專家圍繞相同的IPR項目展開合作與交流，從而殊途同歸，克服現存的相關障礙。以上世界90年代中期的IBM公司為例，IBM公司當時創(chuàng)建了發(fā)明團隊，經過很長一段時間的摸索與戰(zhàn)略實施，公司統(tǒng)一了戰(zhàn)略精神，將其規(guī)劃為“最佳創(chuàng)新館”，以此來鼓勵創(chuàng)新，利用實際戰(zhàn)略措施--金錢激勵、技術輔助等方式來鼓勵員工創(chuàng)新行為，并且實行了IPR項目部門經理負責制。經過時間證明，效果良好。

五、企業(yè)知識產權戰(zhàn)略監(jiān)控與評價

企業(yè)所處的經濟環(huán)境復雜，IPR戰(zhàn)略實施處于動態(tài)復雜的經濟環(huán)境中，需要企業(yè)加強對IPR戰(zhàn)略執(zhí)行過程的監(jiān)控與評價，才能不斷適應外界變化的動態(tài)環(huán)境。一般而言，IPR戰(zhàn)略監(jiān)控與評價包括這幾個環(huán)節(jié)：構建控制系統(tǒng)、監(jiān)控衡量績效、實時發(fā)現偏差、采取對應糾正偏差的措施。為保障企業(yè)員工認同IPR的戰(zhàn)略價值，重視IPR戰(zhàn)略計劃的實施，企業(yè)需要定期衡量并匯報IPR戰(zhàn)略實施進展，包括這些內容：第一，IPR戰(zhàn)略實施價值回報，IPR如何能為企業(yè)創(chuàng)造并實現價值；第二，IPR對競爭對手影響分析。IPR是否已經給競爭對手的行動設置了障礙。第三，分析與發(fā)現新威脅。實時分析已經或將會進入企業(yè)自身的IPR領域競爭對手的相關情況。對上述相關問題，組織專業(yè)人員進行探討與研究分析，并對一些較為重要的問題進行定性分析與量化處理，最終制定應對措施并轉化為實際行動。雖然現階段缺乏統(tǒng)一適用的評價指標，但是IPR技術位勢、IPR的運用商業(yè)化、IPR管理這幾種IPR價值創(chuàng)造測量指標提供了參考標準。

為了跟蹤企業(yè)IPR價值創(chuàng)造與管理實施情況，知識產權價值創(chuàng)造測量維度提供了相關參考依據?，F階段，少數企業(yè)將最大限度的利用IPR生命周期內的價值來獲得收入作為測量無形資產的方式，為了加強與保障合作，企業(yè)應該另外評估業(yè)務部門對IPR部門的滿意度，分析現存問題，并解決相關問題。

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一、煤炭企業(yè)合同管理過程中的風險分析

在煤炭企業(yè)的經營過程中，合同管理風險指在合同的管理過程中，合同當事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產生的風險，也包括外部因素導致的法律風險，這些風險的存在嚴重制約著合同標的的實現，同樣也制約著煤炭企業(yè)經濟效益的實現。

（一）合同準備階段的風險

一是合同策劃風險，主要體現在：合同策劃的目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標或者業(yè)務目標不一致；故意規(guī)避合同管理的相關規(guī)定，如將需要招標管理或需要較高級別領導審批的重大合同拆分成標的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風險，主要體現為：將不具備履約能力的對象確定為準合同對象；將具有履約能力的對象排除在準合同對象之外。三是談判風險，主要表現為：對合同標的、產品的數量與質量、技術標準、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責任的承擔方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內容和條款的核心部分，乃至關鍵細節(jié)等忽略或做出不當的讓步，可能導致企業(yè)權益受損；對可能存在的不符合國家產業(yè)政策和法律法規(guī)要求之事項的忽略。

（二）合同簽訂階段的風險

一是合同文本風險，這種風險主要表現為：合同內容和條款可能存在不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解等問題；合同內容違反國家法律法規(guī)或國家產業(yè)政策等。二是審核風險，主要表現為：合同審核人員未能發(fā)現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發(fā)現了問題但未提出恰當正確的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風險，主要表現為：超越權限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。

（三）合同履行階段的風險

一是合同相對方履約能力降低或喪失的風險。在煤炭經營中，由于受到市場經濟形勢、政策法規(guī)、客觀環(huán)境的變化與影響，與其相關的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業(yè)的經營造成影響。二是合同變更或轉讓造成的風險。這種風險主要表現為：應當變更合同內容或條款但未采取相應的變更行為；合同變更未經相應的管理程序，導致合同變更行為不當或無效；合同轉讓行為未經原合同當事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉讓行為無效；合同轉讓未經相應的管理程序，導致合同轉讓行為不當或無效等。三是瑕疵履行帶來的風險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發(fā)生變化，但由于違約責任約定不明或責任較低，違約所獲得的利益大于違約責任的代價時，對方就可能降低履約質量或者直接違約，從而給合同履行帶來風險。

（四）合同履行后的風險

一是履約完畢后對合同相對方及合同執(zhí)行情況的評價存在的風險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執(zhí)行評價中未進行全面與重點相結合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風險。合同保管不善或丟失，涉及當事人在訴訟中可能面臨提供證據不充分不足、不能提供原始證據、非原件證明力不被采信等舉證風險，導致不利甚至敗訴的后果。

二、內部審計參與企業(yè)合同管理的責任

內部審計，作為企業(yè)內部控制的重要手段，在完善企業(yè)合同管理、控制風險方面發(fā)揮著重要的作用，內部審計應該充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，積極參與企業(yè)合同管理，擔負以下具體責任：

（一）監(jiān)督防范責任

內部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結果，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能，分析判斷合同管理各個階段的風險，在準確及時識別合同管理風險的基礎上，堅持原則，反映問題，規(guī)避防范，扎實做好本職工作，擔負監(jiān)督責任。

（二）總結評價責任

無論是管理審計還是經濟效益審計，內部審計都會圍繞著經濟合同執(zhí)行情況的評價開展工作。對于煤炭企業(yè)合同風險的階段構成、形成原因、損失程度作出分析，根據不同風險嚴重程度逐級排序，為下一步的風險處理提供決策基礎。內部審計須加強自身人才隊伍建設，具備專業(yè)化系統(tǒng)化的評價方法，科學有效地擔負起風險評價的責任。

（三）咨詢服務責任

咨詢服務是現代企業(yè)內部審計的創(chuàng)新功能，也是內部審計轉型的重要方向。由于企業(yè)管理的最終目的是要對風險的相關因素采取措施，識別、化解和轉移風險，規(guī)避防范，分擔和降低風險損失的影響，合同管理風險的應對也同樣如此。煤炭企業(yè)內部審計應抓住這一轉型機遇，積極拓展企業(yè)內部咨詢服務業(yè)務，關注并參與到企業(yè)合同管理風險的應對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務責任。

三、內部審計參與企業(yè)合同風險管理的路徑

（一）重大合同審計制度化

無論是煤炭生產企業(yè)還是煤炭貿易企業(yè)，其經濟活動大都以合同的形式予以體現和實現。重大合同涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展策略以及經濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業(yè)的發(fā)展產生嚴重影響。因此，建立重大合同審計制度，內審部門既擔負起了監(jiān)督的責任，也發(fā)揮了參謀的職能，能夠更好地實現內部審計由事后審查到事前預防的職能轉變。

（二）合同風險預警及時化

在對煤炭企業(yè)合同進行內部審計的過程中，當發(fā)現重要的合同風險比如合同主體不具備履約資格、合同相對方財務狀況不佳以及誠信缺失、合同個別條款變更后致使合同目標無法實現等情況，內部審計部門應按照審計制度及時提醒業(yè)務負責人及公司高級管理者，并在預警的同時，積極配合相關部門做好應對方案，將損失降低到最小，以保障企業(yè)的經濟利益。

（三）合同風險總結常態(tài)化

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關鍵詞:哈佛分析框架；滄州明珠；財務分析

一、背景及公司簡介

1.背景。進入二十一世紀以來,中國塑料管道在產量上有很大增長,而且國產塑料管道在質量和技術上有了明顯的提高。國家經濟穩(wěn)中向好態(tài)勢不會改變,為適應市場需要，該行業(yè)不斷推出新產品，掀起了行業(yè)內競爭。目前，我國化工行業(yè)的競爭十分激烈，企業(yè)若想脫穎而出還需要一些努力。2.公司簡介。滄州明珠塑料股份有限公司(以下簡稱滄州明珠或該公司)座落于環(huán)渤海經濟圈內的古城———滄州，是由河北東塑集團股份有限公司和鉅鴻（香港）有限公司，共同出資設立的中外合資股份制企業(yè)，注冊資本5075萬元，占地1000余畝。公司擁有世界先進技術水平的PE管材生產線及雙向同步拉伸尼龍（BOPA）生產線，其產品品質達到國內同類產品一流水平。曾連續(xù)多年被評為河北省外商投資先進技術企業(yè)、河北省高新技術企業(yè)，憑借規(guī)模和技術優(yōu)勢,已成為PE管道產品和BOPA薄膜產品細分行業(yè)的先行軍。隨著PE、BOPA生產技術和生產工藝的不斷改進和完善,生產規(guī)模不斷擴大,新的產能有效釋放,行業(yè)地位逐漸凸顯。本文選取滄州明珠2016-2018年度財務報表作為分析基礎，運用哈佛框架進行分析，在四個維度進行探索，希望能夠對該公司乃至行業(yè)的發(fā)展提供參考。

二、哈佛框架分析

從戰(zhàn)略、會計、財務、前景四個維度研究滄州明珠，利用2016-2018年的財務數據進行對比分析。1.戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析不同于定量分析，需要研究企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和自身戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠SWOT分析模型具體分析，從企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅角度出發(fā)，綜合分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性。而戰(zhàn)略環(huán)境從宏觀層面來看，主要來源于政治、經濟、社會和技術方面。利用PEST分析模型能夠分析出企業(yè)所處宏觀環(huán)境。①政治（Political）?！笆濉逼陂g，國家層面的政策貫徹執(zhí)行，市政建設用排水、給水、供熱以及農業(yè)節(jié)水灌溉和農村飲水安全鞏固提升工程等項目仍是塑料管道的主要應用領域。將給PE管道行業(yè)發(fā)展帶來良好的發(fā)展契機。與此同時，新能源汽車相關政策存在著變動風險，新能源汽車行業(yè)快速發(fā)展離不開相關政策的支持推動，伴隨經濟進一步的發(fā)展，新能源汽車政策也會做出調整，支持行業(yè)發(fā)展的各項政策落地及實施存在一定的不確定性，從而可能導致隔膜產品業(yè)績波動。中美貿易戰(zhàn)對匯率的影響無法確定,匯率波動的風險導致進口原材料穩(wěn)定性的風險提升，而且結算主要以美元為單位，貿易戰(zhàn)下的匯率波動將間接或直接影響公司利潤。②經濟（Economic）。行業(yè)內普通塑料管產品同質化問題較為嚴重，市場處于飽和狀態(tài)，而高端的塑料管道仍是供不應求，市場空間極大。滄州明珠公司在普通塑料管道市場之中并無太大的競爭優(yōu)勢，在高端市場中具有一定的市場份額。地區(qū)市場分布方面,滄州明珠細分市場在華北、華東地區(qū)有大量的市場，但是2017-2018年華北、華南地區(qū)市場占營業(yè)收入的比重大幅度下降，華北地區(qū)下降幅度達到了39.08%，華中地區(qū)占營業(yè)收入的比重在快速增長。③社會（Social）。滄州明珠早年口碑較好，公司的產品和售后服務贏得了客戶的信賴。公司連續(xù)三年被認定為外商投資先進技術企業(yè)，連續(xù)兩年被認定為高新技術企業(yè)。滄州明珠的產品“陸通”“東鴻”商標品牌被廣大同行認可,值得一提的是2017年“陸通”商標被評為中國馳名商標。④技術（Technological）。PE管道產品方面，滄州明珠公司擁有先進的PE管道產品生產設備。國家級實驗室、PE（聚乙烯）管材的生產線均是巴頓、克勞斯瑪菲設備，米重控制系統(tǒng)、超聲波測厚檢測系統(tǒng)、管件的集中供料系統(tǒng)等都是行業(yè)頂級配置，在行業(yè)內屬于領先水平。硬件設備的先進保證了產品質量的穩(wěn)定性。BOPA薄膜產品方面，滄州明珠公司是國內最大的BOPA薄膜生產企業(yè)之一，是國內第一家通過自主研發(fā)，全面掌握BOPA薄膜雙向同步拉伸工藝的企業(yè)。世界范圍內，BOPA薄膜的同步雙向拉伸技術尚不普及。滄州明珠組建了一支設備集成、研發(fā)能力強、技術水平突出的核心技術人員隊伍，該隊伍具備為客戶定制BOPA薄膜專用產品的能力。鋰離子電池隔膜產品方面，滄州明珠在鋰離子電池隔膜產品方面突破了相關技術瓶頸，掌握了干法隔膜、濕法隔膜的生產技術和生產工藝并實現了規(guī)?；a，成為國內少數能同時生產干法隔膜、濕法隔膜和涂布改性隔膜產品的企業(yè)，鋰電隔膜產品已進入國內較大鋰電池廠商。2.會計分析。貨幣資金、固定資產、存貨這三個項目對公司的生存發(fā)展都有著重大影響，所以就有理由認為這三個科目的會計可能會對公司的財務分析產生重大影響。[1]①貨幣資金分析。滄州明珠的貨幣資金在2016-2018年分別為62038.91萬元、32467.12萬元、21149.36萬元,占比分別為17.08%、8.48%、4.36%。一般來說，“貨幣資金”項目在總資產中所占比例越高，經營風險越小，企業(yè)償債能力越強。如果總資產比例較低，說明企業(yè)的資本鏈存在一定的風險，償付能力較弱。結合實際情況來說，該公司2016-2018年每一年都發(fā)放現金股利,而且隨著股數的增加派發(fā)的現金股利也在增加,可見公司管理層對公司貨幣資金前景預測較好；另外，公司經營活動產生的現金流量凈額2018年較2017年降幅為66.82%,其主要原因是PE管道產品銷量減少,原料采購金額增加;BOPA薄膜產品和鋰離子電池隔膜產品售價降低。②固定資產分析。2016-2018年滄州明珠規(guī)模不斷在增加，固定資產原值（分別為86574.60萬元、119369.29萬元、145303.72萬元）、總資產（363139.47萬元、382875.84萬元、484652.95萬元）都在不斷增加，可見公司的生產能力在不斷提升，但是2018年的財報顯示公司產能釋放不足，一定程度上固定資產的投資并不是十分合理，理應根據市場需求進行產業(yè)布局調整，這也表明滄州明珠公司的前景應該是值得期待的。③存貨分析。該公司近三年的營業(yè)收入分別為276481.75萬元、352443.93萬元、332509.93萬元；近三年的毛利率分別為32.85%、27.96%、16.55%；近三年的主營業(yè)務率分別為31.91%、26.98%、15.80%；近三年的存貨分別為29125.15萬元、29114.51萬元、46965.73萬元。從這些指標來看,2016-2017公司發(fā)展迅速上升,但是在2018年度,公司業(yè)績持續(xù)下降,主要原因是公司PE管道產品和干隔膜銷量低于去年同期，存貨逐年增加，如果不采取有效措施的話，會造成存貨積壓，在化工行業(yè)內，很可能影響存貨跌價準備科目，最終導致營業(yè)成本增加，利潤減少。3.財務分析。國內外財務分析方法逐步趨于豐富、完善。目前，國外學者采用的主要財務分析方法有比率分析、趨勢分析和杜邦分析。在上述三種財務分析方法中，杜邦分析方法更加系統(tǒng)、完整。[2]杜邦分析的核心股權凈利率是盈利凈利率×總資產周轉次數×權益乘數，因此公司的財務分析將在這三個指標中進行分析。2018年經濟環(huán)境復雜多變,國內經濟下行壓力明顯,公司經營面臨更多挑戰(zhàn)。該公司營業(yè)凈利率在2016-2018年分別是17.63%、15.47%、8.96%；總資產周轉率三年來分別是0.91、0.94、0.77；權益乘數分別是1.43、1.28、1.53；權益凈利率分別為21.63%、18.58%、9.31%。2017年同2018年相比,營業(yè)總收入下降5.66%;營業(yè)利潤、利潤總額、歸屬于母公司所有者的凈利潤分別下降50.05%、49.82%、45.37%。究其原因，主要是隨著市場的調整，BOPA薄膜產品的銷售價格大幅下降，與去年同期相比，BOPA薄膜產品的銷售量有所下降。銷售價格降低,導致產品收入及利潤較上年同期減少;新投產的濕法鋰離子電池隔膜生產線尚處于爬坡階段,產品盈利能力下降。最終導致公司權益凈利率逐年下降,這也直接的反映在公司股價不斷下跌,一定程度使投資者對該公司失去信心。4.前景分析。①主營業(yè)務利潤率增長預測。從近三年主營業(yè)務利潤率情況來看，2016年到2018年分別是31.98%、26.98%、15.80%，照此趨勢估計2019年滄州明珠主營業(yè)務利潤率也不會有較大的改變，仍需管理層進行有效管理，提高主營業(yè)務利潤率，給投資者增加信心。②行業(yè)競爭預測。國內化工企業(yè)競爭激烈，由于行業(yè)門檻較高再加之企業(yè)擁有該行業(yè)內的頂尖技術，故行業(yè)競爭對企業(yè)影響不會有較大變化。③風險預測。新能源汽車政策落實的不確定性，中美貿易戰(zhàn)的持續(xù)進行對匯率的影響帶來的風險，行業(yè)競爭及營銷變革帶來的風險。

三、滄州明珠存在的問題

1.自身劣勢與外部威脅。①公司原材料成本占比較高，因此原材料價格變動將直接影響到公司的經營業(yè)績。②公司鋰離子電池隔膜產品的價格易受到相關行業(yè)政策及市場變化的影響，會給公司盈利能力帶來一定影響。③原材料價格變動風險，公司生產產品使用的主要原材料為石油化工下游產品，價格受國際原油市場價格波動的影響較大。原材料價格的變動將直接影響公司的經營業(yè)績。④在“十三五”時期，整個行業(yè)也面臨著諸多挑戰(zhàn)，產能過剩仍是行業(yè)發(fā)展的巨大壓力，特別是近幾年國家建倡導使用清潔能源，北方大力開展“煤改氣”“氣代煤”工程，促使很多民間資本投入PE燃氣管道的生產，短時間內出現了眾多的管道生產廠家，更加加劇了市場的激烈競爭。2.公司財務指標反映出的問題。財務指標能直觀表明企業(yè)的財務情況，分析盈利能力、營運能力和償債能力等財務指標，將能客觀反映企業(yè)的經營情況和財務基本面。①盈利能力。上文中分析了2016-2018年滄州明珠的凈資產收益率、營業(yè)利潤率、總資產報酬率，從數據指標來看公司處于一個走下坡路的狀態(tài)，再結合2019年3月新浪財經給出的分析數據，滄州明珠凈資產收益率在該行業(yè)的排名如下圖：可見公司確實在行業(yè)中處于中后位置，根據PEST分析的結果來看，公司擁有行業(yè)內的尖端技術，不應該僅僅是排在中后位置，這也能反映出公司的盈利能力一般。②營運能力。近三年存貨分別為29125.15089萬元、29114.51841萬元、46965.73761萬元，結合2018年的財務報來說該指標反映了企業(yè)在2018年存貨積壓，也能表明企業(yè)的存貨管理上有一定的問題；滄州明珠近三年的應收賬款周轉率都在4左右，其他指標上下變動不大，總體來說公司的營運能力仍可以進一步提高?？梢姕嬷菝髦榈拇尕浌芾砟芰Φ奶嵘臻g很大，而提升該項能力又會為企業(yè)帶來更多的利潤。

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在經濟增速減緩、產業(yè)結構優(yōu)化升級等新常態(tài)背景下，白酒行業(yè)暴露產能過剩、價格泡沫、質量監(jiān)管漏洞、消費群體流失等顯性問題，亟需白酒產業(yè)戰(zhàn)略轉型。本文系統(tǒng)地分析了白酒行業(yè)的現狀及存在問題的原因，結果表明：缺失白酒行業(yè)“生態(tài)位”錯亂，“生態(tài)鏈”瀕臨斷裂，如白酒行業(yè)定價標準、質量檢測標準缺失，缺乏產品研發(fā)、更新的動力，受政策影響較大，并不斷受其他多樣化替代產品的擠壓。根據解決白酒行業(yè)現存問題緊迫性的需要，基于梳理商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)五方面的相關研究基礎上，構建白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)框架模型、子系統(tǒng)核心生態(tài)系統(tǒng)模型，闡釋了模型的特征、框架結構及運作機理，并劃分了白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)，即白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)、行業(yè)競爭系統(tǒng)、行業(yè)支持系統(tǒng)及社會與自然環(huán)境系統(tǒng)，對其作用及系統(tǒng)成員進行了分析。其次，對核心生態(tài)系統(tǒng)內處于不同“生態(tài)位”的白酒企業(yè)進行類別劃分及差異化對比，提出針對性的企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)劃。最后，為完善白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，促進白酒行業(yè)戰(zhàn)略轉型提出對策與建議。

關鍵詞：

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；商業(yè)模式；白酒產業(yè)；競爭戰(zhàn)略；經濟新常態(tài)

一、問題提出

2012年，白酒行業(yè)結束“黃金十年”的高速發(fā)展，白酒商業(yè)運行模式中暴露出產能過剩、價格泡沫、質量監(jiān)管漏洞、消費群體流失等問題。從2013年起，經濟新常態(tài)、嚴控“三公”經費等給白酒行業(yè)的持續(xù)發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。將白酒行業(yè)轉變發(fā)展方式、轉變商業(yè)運行模式、實現行業(yè)結構優(yōu)化升級、構建白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、白酒產業(yè)戰(zhàn)略轉型發(fā)展等問題提上日程。基于白酒產業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要，構建白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)勢在必行。1993年，美國著名經濟學家JamesMoore在HarvardBusinessReview上發(fā)表的文章“Predatorsandprey:Anewecologyofcompetition”中首次提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”（BusinessEcosystems）的概念[1]，之后，在其著作TheDeathofCompetition:LeadershipandStrategyintheAgeofBusinessEcosystems中進行了系統(tǒng)闡釋[2-3]。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)指組織與個人相互作用的經濟體，包括供應方、生產方、銷售方、市場中介機構、投資方、政府機構、消費者及其組成的生產與消費網絡，在該網絡中，不同企業(yè)占據不同的“生態(tài)位”，企業(yè)之間通過“生態(tài)位”形成的動力系統(tǒng)網絡相互關聯，企業(yè)之間存在聯動機制，一個企業(yè)的突變會引發(fā)多個企業(yè)變動，從而在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中形成反饋機制和反饋網絡，此即是一個完整的靜態(tài)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。而動態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從微觀角度看是一種耗散結構，即一個處于混沌狀態(tài)的開放的非線性系統(tǒng)，在遠離平衡態(tài)條件下，不斷與外界形成物質和能量交換，當系統(tǒng)內某一參量突破閾值后，經過漲落，突變?yōu)橐环N新的有序的耗散結構平衡態(tài)。此過程交替往復，即為舊的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不斷被新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)替代的過程；從宏觀角度看，動態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一種自組織能力，表現為系統(tǒng)整體自動地從局部無序向整體有序，從低級向高級，從簡單向復雜的演進過程；而本質上，動態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一種協(xié)同激勵機制，即不同“生態(tài)位”的系統(tǒng)成員，為實現系統(tǒng)共同意志，在信任、互聯互通基礎上，在激勵機制的作用下，采取部分“讓步妥協(xié)”，實現組織內、組織間協(xié)作整合。

自商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論提出之后，關于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究主要涉及到以下五個方面：第一，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內各主體關系研究，包括共生關系、競爭與合作關系等，如顧力剛和謝莉利用灰色關聯法分析豐田商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內企業(yè)共生關系，發(fā)現非對稱性共生與對稱共生并存[4]；譚建偉等基于共生體系與“食物鏈”理論，建構產業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯盟生態(tài)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)內共生關系本質及運行規(guī)律[5]。田世海和韓琳研究物聯網商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中主體競爭關系和特征，構建了運營商與系統(tǒng)集成商的合作競爭演化模型，進行了Matlab仿真研究[6]。其中，關于系統(tǒng)內主體劃分研究較成熟，如鐘耕深和崔禎珍詳述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念、結構，并對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的幾個劃分依據進行闡述[7]；郭喜明對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內不同構成因子劃分并進行研究[8]。第二，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)維度分析研究，如Hu等對碳交易行業(yè)從3C，即環(huán)境(context)、配置（configuration）、合作（cooperation）三個維度出發(fā)，探討如何重構商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)促進新興碳交易產業(yè)發(fā)展，并分析了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進化的模式[9]。在三維分析框架的基礎上，有學者對其進行拓展，如Rong等在3C分析框架的基礎上擴展為6C分析框架，用環(huán)境（context）、合作（cooperation)、構建（construct)、配置（configuration)、能力（capability)和改變（change）六個維度分析物聯網商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)如何產生共贏[10]；王興元對Moore提出的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的顧客（people）、市場面（place）、產品或服務（product）、過程（process）、結構（structure）、風險承擔者（share-owner）和社會環(huán)境（society）的4p3s七維分析模式進行了系統(tǒng)分析[11]。第三，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內企業(yè)戰(zhàn)略的研究，如鐘耕深等以奇虎360公司與騰訊公司商業(yè)糾紛案為案例，分析系統(tǒng)內大企業(yè)的角色與戰(zhàn)略不匹配，導致商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)失調，呼吁構建健康商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，明確企業(yè)角色與戰(zhàn)略[12]；崔禎珍分析了影響企業(yè)生命力的影響因素，結合商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)框架，闡述企業(yè)戰(zhàn)略[13]。梁運文和譚力文成功匹配商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內各企業(yè)角色，并闡明骨干型企業(yè)的戰(zhàn)略如何在商業(yè)系統(tǒng)內實施[14]。潘劍英、王重鳴在對已有文獻回顧的基礎上，提出系統(tǒng)內企業(yè)角色與戰(zhàn)略匹配模型[15]。祝立群分析商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略進化作用機理及其本質[16]。第四，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)評價研究，包括系統(tǒng)穩(wěn)定性、企業(yè)績效評價等，如肖磊、李仕明從時間結構、價值結構、形態(tài)結構等多維度刻畫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定狀況，并分析了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性的影響因素[17]。杜國柱提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)評估的要素模型，該模型利用層次分析法、模糊評判法等方法定量測度商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健壯性的變化情況，為保持生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性提供參考[18]；王國順、楊晨運用專家打分法、層次分析法，構建一套商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內縫隙型企業(yè)的評價指標體系[19]。第五，構建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略意義研究，如范保群、分析了在經濟動態(tài)發(fā)展背景下，運用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整體思維構建動態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型框架，并基于運用價值再造、價值分享機制，鞏固生態(tài)系統(tǒng)維持競爭優(yōu)勢[20]；Li提出基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)重新定位公司的策略，以此取得自身利益和促進其整體生態(tài)系統(tǒng)健康，并從技術的角度，論證思科系統(tǒng)成功的利用該戰(zhàn)略實施企業(yè)的兼并和收購進而實現企業(yè)長效增長[21]。從現有文獻看，關于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究集中于完善系統(tǒng)理論框架和系統(tǒng)評價研究，鮮有對某一行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進行系統(tǒng)分析，尤其是針對傳統(tǒng)白酒行業(yè)還沒有涉及。基于此，構建白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，就是要將白酒行業(yè)涉及的原材料生產、原酒供應商、白酒企業(yè)、儲運機構、中間商、顧客，即整個與白酒行業(yè)的相關機構再造成為健康、穩(wěn)定、抵御性強、恢復力高的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心價值鏈網絡；其網絡結構突破了傳統(tǒng)、孤立以及零和的分析模式，實現系統(tǒng)資源最優(yōu)的組合與配置，促進白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內部子系統(tǒng)實現協(xié)同?？梢哉J為，基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，樹立“共生共贏”的戰(zhàn)略理念，正確規(guī)劃白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的不同戰(zhàn)略地位，識別各類別白酒企業(yè)的“生態(tài)位”，構建有序、穩(wěn)定的白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，是經濟新常態(tài)下白酒產業(yè)轉型發(fā)展的必由之路。

二、白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構建

（一）白酒行業(yè)現狀及存在的問題現行白酒生產企業(yè)無論在規(guī)模、產量、大眾接受度、價格方面都存在顯著差異。截至2014年底，在擁有白酒生產許可證的7000多家白酒企業(yè)中，100家酒企占據白酒市場90%的份額，龍頭企業(yè)已經形成市場力量，擁有絕對的定價權、技術研發(fā)能力，對白酒行業(yè)發(fā)展起到決定性作用。自2005年，白酒龍頭企業(yè)相繼推行產量擴張戰(zhàn)略，各中小型白酒企業(yè)也紛紛盲目跟風搶占白酒市場份額，致使庫存大增，引發(fā)產品滯銷。同時，白酒企業(yè)不斷追逐高端白酒市場，過度依賴政府商務銷售群體和團購營銷模式。并且，以“年份酒”為噱頭，抬高白酒價格，使高端白酒價格泡沫越來越大，這一勢頭到2012年到達頂峰。2013年起，國家貫徹落實“八項規(guī)定”、嚴控“三公經費”開支，白酒行業(yè)潛在的產能過剩、高端白酒虛高等風險集中暴露[22]。同時，白酒行業(yè)中產品質量隱患層出不窮，塑化劑和酒精勾兌等質量問題引起社會關注。白酒行業(yè)是多頭分段監(jiān)管模式（即生產階段由質監(jiān)部門監(jiān)管，流通階段由工商部門監(jiān)管，餐飲階段由食品監(jiān)督管理部門監(jiān)管）使監(jiān)管出現交叉、領域模糊、監(jiān)管缺位及監(jiān)管真空等現象。并且，由中國酒業(yè)協(xié)會制定的白酒行業(yè)標準與國家質檢總局制定的國家食品標準，在具體安全指標設置上口徑不一致，凸顯出缺失針對白酒行業(yè)質量監(jiān)測標準的專門法律，無法擺脫白酒質量監(jiān)督檢查雙重標準的尷尬。再者，白酒生產許可證制度一定程度上提升準入白酒行業(yè)標準，但在白酒質量監(jiān)測過程中，一些企業(yè)送檢白酒產品替代質檢部門抽檢，使白酒生產企業(yè)放松產品質量的合格要求。另外，公眾對白酒產品普遍存在錯誤認知。酒駕、醉酒超速等造成的事故頻發(fā)，常給人們帶來無法挽回的后果，不少公眾將白酒視為“罪魁禍首”；國家更首次于2011年將酒駕這一行為寫入刑法，以強制性手段限制白酒的消費，引發(fā)公眾對白酒產品的重新審視；高端白酒長期被政府公務消費，受2012年“禁酒令”、嚴控“三公”消費的影響，白酒被貼上“腐敗酒”標簽。這些片面化的觀點限制了白酒行業(yè)的健康發(fā)展。不僅如此，白酒消費群體單一并集中在中老年的人群，他們對白酒消費有剛性需求，但對于受外來文化影響較重的80、90后人群更傾向口味較輕且多樣化的紅酒、啤酒或調制酒；白酒產品的消費群體十分有限且面臨進一步流失?？傊拙菩袠I(yè)出現了“生態(tài)位”錯亂，“生態(tài)鏈”瀕臨斷裂的內憂外患：行業(yè)內部高端白酒定價標準、產品質量檢測標準缺失，盲目擴大產量卻無法拓寬銷售渠道，缺乏產品研發(fā)、更新的動力；行業(yè)外部受政策影響較大，并不斷受其他多樣化替代產品的擠壓。白酒產業(yè)轉型發(fā)展、構建白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提上議程。

（二）白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構建1.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的框架模型及其特征構建白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)框架模型，需要考慮與白酒行業(yè)直接或間接相關的各個主體和影響因素，打破傳統(tǒng)商業(yè)模式下對企業(yè)、政府機構、投資者、消費者不同群體及不同作用的區(qū)分方式，模糊化細分行業(yè)界限，擴大企業(yè)的服務領域。圖1為參考相關文獻構建的白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)框架模型。圖2為子系統(tǒng)核心商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型。2.白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特征分析圖1、圖2的框架模型可以發(fā)現白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具有以下幾個特征：第一，不同企業(yè)成員占據不同的“生態(tài)位”，如圖2所示，將核心商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內部分為三種生態(tài)位：核心白酒企業(yè)掌控系統(tǒng)命脈，是實現其他白酒企業(yè)信息共享、消費者信息反饋、信息公開的中間平臺，因此處于核心生態(tài)位；其余白酒企業(yè)處于系統(tǒng)節(jié)點，接受系統(tǒng)反饋信息，發(fā)揮特殊作用，處于節(jié)點生態(tài)位；消費者處于系統(tǒng)平臺另一端，是產品流向的終端，又是檢驗系統(tǒng)運行效果、評價系統(tǒng)產出的終端，因此處于終端生態(tài)位。彼此分離的“生態(tài)位”可以避免過度的競爭，形成有特色的產品或服務范圍，有利于生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定；據此，白酒企業(yè)需不斷調整自己的產品定位，防止與其他企業(yè)形成領域交叉，阻止惡性競爭事件發(fā)生，充分發(fā)揮特定生態(tài)位的作用與功能。第二，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個多層次復雜系統(tǒng)，如圖1中包含四個層次，該系統(tǒng)由眾多子系統(tǒng)組成，每個子系統(tǒng)內部由眾多種類成員組成，如圖2中劃分三種生態(tài)位，同一類型成員實際工作中又有不同分工，形成了層層嵌套的系統(tǒng)結構；子系統(tǒng)成員分布可以是在一定區(qū)域內，也可以是全球內分散分布，且成員組成上也表現出復雜性。第三，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具有動態(tài)性，即白酒企業(yè)的地位和作用會隨時間變動發(fā)生更迭，不斷會有其他新成員進入或舊成員退出生態(tài)系統(tǒng)，這種動態(tài)的轉變會使白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)朝著更加穩(wěn)固的勢態(tài)發(fā)展，也可能使白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)走向衰退與滅亡；而且，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)呈現出生命周期特征，即開拓、發(fā)展、領導、更新或衰亡四個階段，白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在動態(tài)變化中不斷發(fā)展與更新。第四，白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)表現為自組織性，即商業(yè)系統(tǒng)是一個高度自律的組織，系統(tǒng)具有一定自發(fā)調節(jié)系統(tǒng)成員作用，能催促完成系統(tǒng)任務、明確系統(tǒng)目標；當成員與系統(tǒng)內部環(huán)境相適應時，會促進成員協(xié)同發(fā)展；當成員與系統(tǒng)內部環(huán)境相抵觸時，系統(tǒng)會促使成員自身變革，否則會被系統(tǒng)淘汰。第五，白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的更新、變革的動力來自消費需求；消費需求的變動通過系統(tǒng)平臺被反饋至商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，而系統(tǒng)成員通過反饋的信息，快速作出戰(zhàn)略調整，以適應新的消費趨勢。第六，白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能形成協(xié)同作用，系統(tǒng)內部成員各盡其責、相互依賴、相互聯系，形成共同進化、協(xié)同發(fā)展的局面；這種協(xié)同作用激勵白酒企業(yè)為白酒行業(yè)發(fā)展考慮，采取適當的戰(zhàn)略模式，實現白酒行業(yè)共生共贏。3.白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)子系統(tǒng)分析為構建健康穩(wěn)定的白酒行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，辨識出系統(tǒng)中的關鍵成員，分析影響系統(tǒng)運行的核心因素，根據白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內部成員的緊密程度和重要程度，劃分為白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)、白酒行業(yè)競爭系統(tǒng)、白酒行業(yè)支持系統(tǒng)及社會與自然環(huán)境系統(tǒng)。白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)處于整個系統(tǒng)的核心，是影響與決定白酒產品原料供應、生產、銷售環(huán)節(jié)的關鍵。核心生態(tài)系統(tǒng)包括供應含有淀粉和糖類糧食如高粱、大麥、玉米等的供應商、基酒企業(yè)、白酒生產企業(yè)、銷售商、（潛在）消費者。整個子系統(tǒng)內部成員構成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關鍵組成要素，是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中最具活力的部分。成員穩(wěn)定健康的發(fā)展不僅關系到自身在行業(yè)內長期生存，還對產業(yè)上、下游的企業(yè)形成關聯互動，無限次循環(huán)往復地作用核心生態(tài)系統(tǒng)。白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)會受到來自競爭系統(tǒng)的影響。白酒行業(yè)競爭系統(tǒng)包括直接競爭者和潛在競爭者，前者包括啤酒、葡萄酒、洋酒、果酒生產企業(yè)，后者指其他軟飲料類飲品生產企業(yè)。競爭系統(tǒng)對白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)的生產、銷售產生影響，其競爭產品與白酒產品共同分割飲料類消費市場。而究竟選擇消費哪種商品取決于核心生態(tài)系統(tǒng)中的消費者。白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)是開放的，受競爭系統(tǒng)作用，又反作用于競爭系統(tǒng)。白酒行業(yè)支持系統(tǒng)為白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)的正常運行提供法律保障、標準指引、質量檢測、技術支持、行業(yè)引導、融通渠道等是整個白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的后備支持系統(tǒng)，保障白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康運轉，是監(jiān)督檢查、融資渠道、技術支持的實施主體。白酒行業(yè)支持系統(tǒng)成員有投資者、國家質檢總局及各地質檢部門、國家發(fā)改委、中國酒業(yè)協(xié)會白酒分會、中國食品工業(yè)協(xié)會白酒專業(yè)委員會、高校及白酒科研機構、消費者協(xié)會等。白酒行業(yè)的社會與自然環(huán)境系統(tǒng)是指白酒行業(yè)發(fā)展的外環(huán)境，包括：經濟環(huán)境、法律環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境、社會環(huán)境、地理自然環(huán)境。社會與自然環(huán)境系統(tǒng)處于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的最外層，作用于核心生態(tài)系統(tǒng)、行業(yè)競爭系統(tǒng)、支持系統(tǒng)，為白酒核心生態(tài)子系統(tǒng)提供生產及銷售的政治、經濟、法律、科技和地理環(huán)境，對白酒行業(yè)競爭系統(tǒng)發(fā)展產生負向影響，是白酒行業(yè)支持系統(tǒng)提供政策指導、資金、技術、質量檢驗的背景或客體。盡管按系統(tǒng)內部成員的緊密程度和重要程度劃分商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)子系統(tǒng)存在瑕疵，但可以清晰的看到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內部層次，有助于凸現商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內重要成員作用，幫助分析子系統(tǒng)之間關聯互動的關系，實現商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員互利共生。

三、白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各類企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

馬爾科•揚西蒂和羅伊•萊維恩在《共贏：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新和可持續(xù)性的影響》一書中，對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所處地位與作用不同的企業(yè)做出劃分。參照此標準，將白酒企業(yè)分為網絡核心型白酒企業(yè)、支配主宰型白酒企業(yè)、坐收其利型白酒企業(yè)、縫隙型白酒企業(yè)[23]?；谝陨习拙破髽I(yè)類型的劃分，各戰(zhàn)略類型的白酒企業(yè)差別對比如表1所示。四種類型白酒企業(yè)從地位、作用和支配系統(tǒng)強度三個方面看，都呈現從強到弱依次遞減。從戰(zhàn)略區(qū)域及產品線寬度看，呈現從寬到窄依次減弱。在業(yè)務戰(zhàn)略的基礎上，對各種類型白酒企業(yè)未來公司戰(zhàn)略進行調整，使白酒企業(yè)符合各核心商業(yè)生態(tài)子系統(tǒng)的“生態(tài)位”要求，重申戰(zhàn)略調整對核心商業(yè)生態(tài)子系統(tǒng)的重要性。

（一）網絡核心型白酒企業(yè)及其戰(zhàn)略網絡核心型白酒企業(yè)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中神經中樞系統(tǒng)，占據商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中關鍵節(jié)點，利用較少節(jié)點就能掌握核心命脈，向其他企業(yè)共享信息、技術，為其他企業(yè)提供網絡節(jié)點、平臺。在白酒行業(yè)收縮的趨勢下，網絡核心型白酒企業(yè)應構筑系統(tǒng)平臺，搭建白酒企業(yè)與顧客最緊密的聯系方式，利用平臺向每位系統(tǒng)成員提供所需信息；同時，小企業(yè)與消費者也利用平臺不斷反饋信息，實現信息共享。其目的是做大白酒行業(yè)，各白酒企業(yè)共享白酒行業(yè)發(fā)展紅利，以雙贏的戰(zhàn)略方式取代零和戰(zhàn)略方式。網絡核心型白酒企業(yè)應專注擴大市場勢力，采用多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略，開拓藍海市場，鞏固核心地位，實現管理、經營、財務協(xié)同；在戰(zhàn)略實施中，要有效控制管理成本、減少過度投資、突出主營業(yè)務、實現信息對稱。最后，網絡核心型白酒企業(yè)要擁有良好的社會責任形象，將培養(yǎng)社會責任的觀念貫穿采購、生產、銷售過程中，形成以社會責任為競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，為白酒企業(yè)樹立良好的楷模。

（二）支配主宰型白酒企業(yè)及其戰(zhàn)略支配主宰型白酒企業(yè)指實施橫向或縱向一體化戰(zhàn)略，盤踞與操控較多的系統(tǒng)節(jié)點，對其他白酒企業(yè)產生擠壓作用的白酒企業(yè)。支配主宰型白酒企業(yè)通常占據較多市場資源，具有低成本優(yōu)勢；但其獲得很多行業(yè)信息卻不共享，從自身利益出發(fā)并利用信息不對稱，做出損害商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的行為，導致白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的崩潰。此類企業(yè)需從行業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，從惡性瓜分白酒市場轉向積極拓寬白酒市場，采用合作戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略，減少道德風險與逆向選擇，建立風險共擔、收益共享的戰(zhàn)略聯盟，有效增強審度環(huán)境變化與預測競爭對手反映的能力，建立一種合作———競爭相平衡的動態(tài)競爭關系；白酒產業(yè)規(guī)劃中需積極鼓勵支配主宰型白酒企業(yè)共享信息，為其他白酒企業(yè)搭建基礎平臺，實現平臺盈余共享，逐步發(fā)展成為網絡核心型白酒企業(yè)。

（三）縫隙型白酒企業(yè)及其戰(zhàn)略縫隙型白酒企業(yè)規(guī)模往往不大，但較集中于某一專有市場或產品，能有效區(qū)別其他白酒企業(yè)。這類企業(yè)應專注顧客聚焦戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標，識別競爭優(yōu)勢，具體包括實施產品聚焦戰(zhàn)略、地區(qū)聚焦戰(zhàn)略、顧客聚焦戰(zhàn)略及利基戰(zhàn)略，減少與市場上競爭力強大的競爭對手的正面競爭，留存勢力，開辟大企業(yè)尚未發(fā)掘、尚未滿足需求、實力單薄的小市場，滿足目標市場的差異化需求?？梢灾贫杖笔袌鳇c戰(zhàn)略，將白酒企業(yè)的精力集中至行業(yè)領導者忽略的市場、產品、顧客，通過開拓有增長潛力的領域，使白酒企業(yè)迅速發(fā)展，從而增加白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的復雜性與穩(wěn)定性。或者縫隙型白酒企業(yè)實施專業(yè)化戰(zhàn)略，將競爭行動集中在某一細分市場，通過供應特殊類產品、服務個性化需求的消費者，建立獨特的競爭優(yōu)勢。再者，擁有優(yōu)質產品質量的縫隙型白酒企業(yè)可以實行卓越產品戰(zhàn)略，與質量敏感的消費者簽署長期合同，吸引消費者參與到產品開發(fā)中來。

（四）坐收其利型白酒企業(yè)及其戰(zhàn)略坐收其利型白酒企業(yè)不屬于有效的白酒企業(yè)，它們從系統(tǒng)網絡中不斷攫取價值與信息。坐收其利型白酒企業(yè)的存在及其戰(zhàn)略的實施會嚴重損害商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定。因而，這類企業(yè)應盡快調整戰(zhàn)略，實施合作戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略，從細小市場出發(fā)，建立差異化的目標戰(zhàn)略，注重與其他白酒企業(yè)加強合作與交流，比如轉向縫隙型白酒企業(yè)，開拓細分市場或未被發(fā)覺的市場，完善白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?？傊?，網絡核心型白酒企業(yè)、支配主宰型白酒企業(yè)占據了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關鍵和較多的網絡節(jié)點，構筑核心生態(tài)系統(tǒng)中的絕大部分網絡結構；縫隙型白酒企業(yè)作為邊緣節(jié)點補充白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從而形成超分工整合。各類型企業(yè)根據自身企業(yè)特質與地位，實施不同傾向的戰(zhàn)略，自發(fā)組合成有層次、有分工的系統(tǒng)結構，彼此不交叉，形成互補。

四、結論與建議

白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)系統(tǒng)刻畫出白酒行業(yè)循環(huán)運作的整個過程。為完善白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，監(jiān)管部門和白酒企業(yè)還需在標準制定、轉型戰(zhàn)略和行業(yè)責任等方面不斷優(yōu)化，促進白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的更新與發(fā)展。首先，監(jiān)管部門應制定專門的白酒產品價格、安全標準。第一，考慮白酒產品易融于塑料等受污染的特殊性，設立專門的白酒行業(yè)監(jiān)管機構負責監(jiān)督供應、生產、銷售整個過程，防止環(huán)節(jié)交接過程產生白酒產品受污染，但要避免監(jiān)管重疊與監(jiān)管真空，做到監(jiān)管到位不缺位。第二，白酒企業(yè)應正確標識白酒產品中基酒年份及勾兌比例，有利于形成透明的白酒價格機制，防止惡性哄抬白酒價格以及破壞白酒價格穩(wěn)定的商業(yè)行為。第三，白酒產品質檢標準一直參照食品安全標準，涉及白酒產品的質檢指標不完善，缺乏針對性，有關監(jiān)管機構應為白酒產品制定專門的質檢規(guī)范。其次，白酒企業(yè)應以品牌和（潛在）消費者為中心實施戰(zhàn)略轉型。第一，白酒企業(yè)可以開發(fā)多樣化白酒產品，如盯住收藏酒、定制酒、創(chuàng)意酒市場，嘗試個性化的營銷渠道；定制酒不僅減少層層過程中的流通費用，還讓廠商與消費者面對面，使廠商更關注終端消費感受；收藏酒、創(chuàng)意酒賦予白酒產品更多文化與藝術價值，在消費白酒同時，滿足消費者對傳統(tǒng)工藝與創(chuàng)意結合的高附加值白酒產品需求。第二，拓寬白酒銷售渠道。白酒廠商應充分運用“互聯網+傳統(tǒng)制造業(yè)”模式，利用電商平臺，降低中間費用，回歸白酒理性價格。第三，尤其針對新晉80、90后消費群體的口味與喜好，把白酒引入酒吧等消費場所，與其他酒類調制新型口味雞尾酒，充分迎合年輕消費者的消費習慣，發(fā)展?jié)撛谙M者。最后，白酒企業(yè)應實施社會責任戰(zhàn)略轉型。白酒企業(yè)作為白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的系統(tǒng)成員，無論所處的“生態(tài)位”和發(fā)揮作用的差別，都有責任、有義務維護白酒行業(yè)聲譽，尤其是上市白酒企業(yè)需重視信息披露，使白酒上市企業(yè)內部審計與外部監(jiān)管相結合，任何以短期牟取暴利而鋌而走險的商業(yè)行為都會給自身企業(yè)發(fā)展和白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)帶來毀滅性破壞。白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)本質上改變了“分小蛋糕”的戰(zhàn)略思維方式，取而代之的是“做大蛋糕”的新型戰(zhàn)略規(guī)劃。這種新型戰(zhàn)略模式的推廣，有助于為白酒產業(yè)戰(zhàn)略轉型探索提供新的路徑方式和戰(zhàn)略思維模式，更有利于白酒行業(yè)在新常態(tài)經濟背景下的持續(xù)健康發(fā)展。

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