導語：如何才能寫好一篇部門考核的意義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 地質單位，既是國家撥款的事業(yè)單位，但也是自主經營、自負盈虧進行企業(yè)管理的單位。地質部門的內部考核，偏重于成本考核，但也是績效考核體系中的一部分。地質部門的內部考核是運用特定的標準和指標，對部門經營效益情況進行評估，從而對部門的經營成果作出正確的評價！運用評估的結果對部門將來的工作業(yè)績產生了正面引導的過程，同時完成了單位既定的戰(zhàn)略目標，這樣有利于對部門進行管理，優(yōu)勝劣汰，同時有利于對部門進行必要的監(jiān)督。當然，地質部門的內部考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經營和管理的梳理工作（戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用充分發(fā)揮出來。

關鍵詞 地質部門 內部考核 注意問題

一、地質部門內部考核體系

目標管理是現(xiàn)代企業(yè)更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。地質部門內部考核的數(shù)據，最關鍵的也是成本費用，和收入指標，來源自會計帳套數(shù)據，但又沒有完全按照會計帳套數(shù)據進行采集，而是對會計數(shù)據進行二次加工處理和歸集，是財務體系的必要補充，內部考核本質上是一種過程管理，而不僅僅對結果的考核。地質部門內部考核也同時將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

企業(yè)內部考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。管理者明確其任務和目標，及時發(fā)現(xiàn)員工實現(xiàn)目標過程中的偏失，在這過程中，從而真實反應部門效益情況和發(fā)現(xiàn)問題。

我單位內部考核體系分成四部分：自有車輛、地質項目、鉆機、部門辦公經費的考核。采用的考核指標有每百公里油耗、每百公里修理材料費、每米鉆機進尺成本、單位鉆機盈虧比、單位地質項目盈虧比、部門辦公經費是否超預算等。在考核指標的同時，也同時考核了收入、成本、費用、利潤。同時部門效益完成的如何，也關系到部門每個人績效的好壞。通過內部考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考核的真正目的。

二、地質部門內部考核的數(shù)據，需要稽核崗位復核，力求評價嚴謹公正

地質部門內部考核反應部門真實效益情況，從而降低成本提高效益為出發(fā)點，公平和嚴格是確立和推行地質部門內部考核制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮內部考核應有的作用。內部考核不嚴格，就會流于形式，形同虛設。內部考核不嚴格，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。嚴格的考核包括：有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。因此更要實事求是，不徇私情，真實、準確、完整地反映真實情況，而不能給決策者提供虛假的數(shù)據報表。單位內部考核的數(shù)據，根據實際發(fā)生的業(yè)務，剔除虛增虛減的業(yè)務發(fā)生金額，重新歸集發(fā)生的數(shù)據，但是內部考核的數(shù)據，還需要由另一個人來進行數(shù)據稽核，防止一人錄入的數(shù)據有遺漏，或弄虛作假，多計或少計成本費用，同時再和部門人員進行核對，從而發(fā)現(xiàn)問題，查找問題的原因，及時要進行調整，最后作出的結論與評價要嚴謹公正沒有出入，從而作為部門人員年終效益獎的依據。

三、內部（成本）考核數(shù)據要進行全方位的對比分析，從而排出優(yōu)劣

以車輛每百公里油耗標準為例，年底一定要在某一個時點登記車輛的車公里數(shù)，以此為基數(shù)不能變動，每月發(fā)生的車公里數(shù)差額，除以累計油耗，計算出每輛車百公里油耗。對于車輛加油最好使用加油卡，杜絕司機用現(xiàn)金加油，油料發(fā)票和加油卡小票同時在才能報帳，從制度上杜絕跑冒滴漏。累計油耗一定要用到數(shù)量核算，把計入考核的油料數(shù)量核算一定要真實準確，把不計入考核的油料費可以單獨另設科目單獨統(tǒng)計。如果超支，每月要與預算數(shù)、或定額、或去年的數(shù)據水平進行對比，從而很容易對比出節(jié)約+還是超支-。年底車輛每百公里油耗指標節(jié)約的費用可以按照一定的百分比進行獎勵，如果超支，就要全額扣款以達到警示作用決不走過程，同時不參加各種評先評優(yōu)的活動。但如果節(jié)約的太多，說明期初定的油耗標準不科學也不符合實際，第二年可以重新進行調整降低油耗標準定額。通過表格的升序或降序進行排序，很容易排出單位油耗節(jié)約或超支排名、跑車公里數(shù)最多或最少排名，另外還可要考核車輛每百公里用修理材料、每米鉆井成本、單位項目成本、單位辦公經費等。

另舉例，考核鉆井成本的盈虧：每臺鉆井的盈虧，根據實際發(fā)生的業(yè)務進行統(tǒng)計，也可以設置會計科目重新進行歸集，鉆井的進尺根據實際發(fā)生的數(shù)量進行統(tǒng)計，鉆井的單價在當時如果不確定的情況下可以預估，在年底根據實際情況進行調整。這樣通過產值與成本的對比，可以算出盈或虧，清楚明了。對于各機臺的成本明細項目，可以考核明細成本項目所占比重，縱向比較（與去年對比）成本上升還是下降。各機臺也可以按照同樣的明細項目，進行橫向比較，如人員工資，占每個機臺成本比重也是不一樣的，占比重大的原因出在哪來？能不能減員增效？為什么有的機臺材料占總成本比重要??？為什么有些機臺油料消耗要低？

考核的數(shù)量和單價是二個很關鍵的因素。數(shù)量也是內部成本考核的很關鍵因素，完成的數(shù)量多可以將每米鉆井進尺成本攤薄了，數(shù)量小每米鉆井進尺成本就高。而且有些報來的鉆井進尺竟然是報廢數(shù)量，雖然報來但不能統(tǒng)計進去，這點是非常重要的。每米鉆尺成本中，在進尺數(shù)量確定的情況下，每米單價是內部考核中很關鍵的因素。有些機臺工作量因為屬完成計劃任務，往往在年中的時候不好確定，按估值計算，有可能得出錯誤的結論，但最后要以年終合同的單價為準，往往最后結果和估值結果不一致，考核的結果如果超支太利害，從而決定了第二年這個機臺是否存在或重新進行改組競聘上崗。

四、地質部門內部考核的特點

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關鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業(yè)內部管理的核心,同時也是企業(yè)績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標､權重設置很難把握,同時這些部門由于事務性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標的量化､評估,由于缺少與經營部門或生產部門相類似的定量指標,往往依靠定性指標來進行考核,考核的公正性､公平性經常受到質疑,考核方案得不到各相關單位的支持｡由于考核指標片面,還有可能出現(xiàn)各部門績效考核結果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經營業(yè)績平平的狀況,考核結果不能度量各部門對企業(yè)的真實貢獻大小,造成企業(yè)高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據ISO9000認證的管理理論,科學地將職能部門的日常工作細化､分解,加以量化和標準化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現(xiàn)了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標的基本結構

1.1 通用指標

通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設三項構成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團隊建設｡主要考核部門的團結協(xié)作精神,凝聚力､培訓及隊伍建設｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責任書》的目標分解的階段性任務｡②突發(fā)性工作｡對月初難以預見的或根據市場及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當月突發(fā)性(包括生產､經營､技術､管理等方面)工作｡主要依據來源于上級部門的通知､文件;公司經理辦公會;各項專題會;領導臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標

專項指標為月度績效考核指標｡職責履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責任目標體系對應的考核細則主要依據部門職責分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責進行考核｡

1.3 輔助指標

輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據簽定的年度《目標責任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉交主管經理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標的實現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績,各部門主管的當月考核分數(shù)比照部門考核得分產生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內作月度工作小結,根據當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業(yè)績考核的主要依據｡部門主管在員工自評的基礎上,就員工的實際工作成績與預期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業(yè)績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結果,并提出改進意見和措施,面談的結果雙方簽字認可

(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數(shù)決定了部門內員工的績效評估分數(shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責進行分工,確定工作推進時間表｡通過設置目標,統(tǒng)一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經主管經理審核,公司總經理批準后,在每年元月底,公司總經理與各部門主管簽定《目標責任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上,對照《目標責任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責任書完成狀況(數(shù)量､質量)整體評估,并結合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質量考核×20%｡

若《目標責任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經理､相關部門主管､本部門下屬根據其一年的工作表現(xiàn),就其領導協(xié)調､指揮､授權､培養(yǎng)下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領導評議×25%+下屬評議×15%+相關部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結,部門所有人員對該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點

(1)目標考核與過程考核相結合｡公司考核以“業(yè)績?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細節(jié)把握的重要性｡將全年生產經營計劃分解為各部門的工作計劃,結合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務,為考評提供了準確､可靠､科學的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結合,而相對應的從決策目標到推進過程,從下達任務到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡

(2)業(yè)績和素質考核相結合｡公司以簽定《目標責任書》的形式,把年度總體工作目標和任務層層進行分解落實｡月度考核的重點是業(yè)績,年度考核的重點是綜合素質｡業(yè)績是短線考察項目,素質是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績考核和素質考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業(yè)績突出的員工因非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業(yè)績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業(yè)績?yōu)橹?同時兼顧素質考核,考核的結果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡

(3)目標設置科學合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設定的目標一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎｡根據企業(yè)年度經營計劃和管理目標,圍繞部門的業(yè)務重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業(yè)目標的順利實現(xiàn)｡之后,再根據部門特色,加入為部門專業(yè)化和長遠發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實現(xiàn)部門目標與企業(yè)目標相統(tǒng)一,同時該目標又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡

(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發(fā)性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略,根據公司目標任務而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預測到一年內的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動態(tài)的,它與重點工作(靜態(tài))相結合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產經營實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進作用｡

二是重點工作質量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結果性考核｡某項工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會有結果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復雜性､創(chuàng)新性､實用性､經濟效益或社會效益等｡通過工作質量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡

(5)考核標準和依據透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務｡主管將工作任務確定后,將每項工作任務的具體內容､關鍵成果､完成該項工作任務的關鍵時間節(jié)點要求､質量要求,過程中需要注意的問題,各項任務在考核表中的權重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉變?yōu)槿伺c標桿比,員工自己決定了自己的考核結果,部門領導只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現(xiàn)｡通過計劃―落實―檢查―總結的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項工作質量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經濟效益｡

參考文獻

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.

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安全績效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績效能力，從而實現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績效水平，達到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。

1.通過安全績效管理實現(xiàn)企業(yè)安全目標。安全績效管理是連接員工個人行為和企業(yè)安全目標之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無一控”的安全目標是與每一位員工都有著戚戚相關的聯(lián)系和關系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責任，就有可能造成企業(yè)安全目標無法實現(xiàn)。

2.通過安全績效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.通過安全績效管理提高員工安全培訓水平。持續(xù)的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現(xiàn)，因而可以有針對性的開發(fā)安全培訓計劃，提高員工安全績效能力。

4.通過安全績效考核實現(xiàn)共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎上，也就是說企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。

5.為下一期的安全績效指標完成做準備。安全績效管理的關鍵在于持續(xù)改進，包括對于安全績效考核體系的改進。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續(xù)改進、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標。

二、安全績效考核的現(xiàn)狀

安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設卻是不爭的事實。主要體現(xiàn)在三個方面：

1.重視不夠。包括領導、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應該重視和利用好安全績效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。

3.沒有科學的績效考核體系。安全績效考核應該有嚴格的績效考核制度體系，但是長期以來企業(yè)在這方面建設不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領導一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應付之嫌，既不嚴謹更不科學，難有說服力，更起不到獎優(yōu)罰劣、促進推動安全工作的作用。

三、安全績效考核的方法

1.考核部門的權重如何確定

企業(yè)內部設有生產車間和管理處室等部門，其中根據承擔的安全職責不同，以及管理內容和區(qū)域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標準難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費力不討好”的結果，有違安全績效考核的初衷。

1.1確定安全重點部門。企業(yè)內部設置的每一個部門根據管理責任不同，所承擔的安全職責各不相同。因此，據此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業(yè)可根據本企業(yè)具體情況確定，沒有統(tǒng)一標準可循。但要遵循一個原則，即生產第一、一線第一的原則。就是把與生產一線有關的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點部門都能劃列進來。比如，可以把生產車間、倉儲部門、設備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業(yè)根據企業(yè)性質、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業(yè)的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。

1.2考核部門權重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設定考核部門權重了。以100分為基準分，根據承擔安全責任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點部門的重要性，又避免了“費力不討好”的結果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責任不同造成的考核不公平，強調了安全責任心的考核。

2.考核內容的確定?？己藘热荽笾驴梢苑秩糠挚己?/p>

2.1根據安全生產目標管理責任書進行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產目標管理責任書，未實現(xiàn)企業(yè)與部門簽訂的安全生產目標管理責任書上規(guī)定的安全目標的部門，實行“一票否決”，相應考核時段的安全績效考核得0分。

2.2按《考評檢查標準》的扣分標準進行考核?，F(xiàn)在，施行安全生產標準化的企業(yè)越來越多，依此為檢查考核標準既可行又科學，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個方面，涵蓋了基礎安全管理和安全技術及現(xiàn)場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。

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在經濟全球化的今天，企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力，想要在市場站穩(wěn)腳，企業(yè)必須想方設法提高其核心競爭力。員工是企業(yè)的核心，只有把員工的個人目標上升到與組織目標相一致，才能最大程度地完善和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而績效管理作為人力資源管理的核心手段在目前大多數(shù)國有企業(yè)中的運用存在著諸多典型的問題：

1.對績效管理的認知不足

首先，大部分國有企業(yè)啟動績效管理項目的時候，將績效考核等同于績效管理，把側重點放在了績效考核的階段，誤將績效考核認作為績效管理的全部。事實上，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是由一個計劃、輔導、考核、結果及反饋銜接而成的完整系統(tǒng)。績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金、不是為了漲工資（這些只是手段），而是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵。績效管理若要取得成效，上述幾個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則達不到績效提升的效果。其次，片面的認為績效管理僅僅是人力資源部門的責任，部門間缺乏協(xié)作。實際上大部分國有企業(yè)領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，對其不聞不問，績效管理工作很難有效開展?？冃Ч芾砝砟畹男麄鞑坏轿?，執(zhí)行不徹底，導致員工不理解績效管理存在的意義，只是將其視為年末工作的考核，甚至將其誤認為是企業(yè)克扣獎金的一種手段，最終導致了績效管理的流于形式。

2.缺乏科學的績效評價指標體系,與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)的績效指標體系必須充分考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、員工知識、技能、能力等。國有企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核小組或者人力資源部按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，由于缺乏對企業(yè)整體的考核和分析，致使考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，個人績效指標與企業(yè)整體績效脫節(jié)等現(xiàn)象，難以適應現(xiàn)代企業(yè)團隊績效與組織績效一體化的發(fā)展要求。

3.缺乏溝通，只注重考核，忽視績效反饋。在國有企業(yè)背景下，績效管理過程中溝通與反饋機制是非常不完善的，績效完成后往往僅限于公布考核結果,存在著注重考核,忽視績效反饋的問題。由于企業(yè)部分部門領導受傳統(tǒng)官本位思想的影響，官僚意識強，缺乏與員工的及時溝通，忽視員工的反饋意見，不重視員工對績效管理參與的積極性，使反饋機制名存實亡，下級不敢發(fā)表自己的意見，只是按照上級的要求執(zhí)行，在工作中遇到困難，也不敢及時向上級匯報請示。由于缺乏溝通，導致員工失去改進自身和提高工作效率的積極性，績效考評工作無法達到改進績效的目的，從而嚴重影響了績效考核對員工的指導教育作用，使得考評流于形式。

4.國有企業(yè)的特殊性。國有企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)，企業(yè)中的人際關系是相當?shù)膹碗s，有時這是影響工作效率至關重要的因素。因此，有時候因為人際關系的原因或是與相關者利益關系的問題，考核者在考核的過程中會有失去公平公正的可能。這樣就造成考核結果的不準確性，績效考核變成形式上的程序，而不能真正反映出員工的能力和貢獻。

二、企業(yè)績效管理有效性的提升途徑

1.正確認識績效管理，加強績效管理理念和績效管理意義的宣貫

塑造重視績效管理工作的企業(yè)文化對于企業(yè)的發(fā)展意義重大，而提高員工對于績效管理的重視和認同，這樣的企業(yè)文化對于消除各部門員工對績效考核的抵觸情緒，增加各部門對績效管理工作的協(xié)同合作，從而促進企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都有舉足輕重的意義。因此解決管理者對績效管理的認識問題是提高績效管理發(fā)揮其職能的首要任務。企業(yè)首先應該認識到績效管理不是單純的績效考核，管理者應該從意識上清楚績效管理是包含了績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋、績效目標提升的動態(tài)循環(huán)過程．其中的每個環(huán)節(jié)都有密不可分的關聯(lián)，都是必不可少的。企業(yè)必須通過這個循環(huán)的過程，落實其中的每一個環(huán)節(jié)來提高員工的個人能力和企業(yè)的核心能力。各個層次的人員在普遍接受績效管理的理念和意義，意識到進行績效管理會給各自帶來的利益之后，由利益驅動的自覺性和主動性將會被發(fā)揮出來，最終提高組織的整體績效水平。

2.建立完善的績效指標體系

首先，統(tǒng)籌考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人績效的目標一致性，國有企業(yè)應以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據，將公司戰(zhàn)略目標和員工個人目標結合起來。將公司的戰(zhàn)略目標逐層分解為部門目標和員工個人目標，再將公司目標和員工目標緊密結合起來，以戰(zhàn)略目標帶動員工個人目標，以員工個人目標推動戰(zhàn)略目標，從而形成一個良性的目標互動機制。其次，績效指標的建立應盡量以定量指標為主，定性指標為輔，以有利于提高評價的客觀準確性。當然，針對不同崗位的工作性質，往往評價指標量化并不可行，但是應盡可能的運用一些數(shù)學的工具進行恰當?shù)奶幚?，使定性指標得以量化，從而使評價的結果更精確。

3.建立暢通的績效溝通渠道和績效反饋機制

建立健全的績效溝通和反饋機制能吸引管理者和員工的熱情，讓其積極地參與到這個機制中來，達到改進和提高績效的目的。為了有效利用績效考核,首先應建立與員工面談的制度，通過上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解，幫助員工分析績效考核結果的原因，使他們能夠更好地了解自身的優(yōu)點和缺陷，及時改正自己的錯誤，充分發(fā)揮績效管理的積極作用。其次，績效考核結果要真正利用，即考核結果與薪酬、晉升、調崗，辭退等緊密結合。同時建立申訴機制，對考核結果持有異議的，可以向考核小組或人力資源部門申訴，這樣的績效溝通才是雙向的、有效的。

4.嚴格考核機制

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關鍵詞 財務預算 績效考核 聯(lián)系

一、關于財務預算與績效考核的目的及意義

財務預算是對未來企業(yè)發(fā)生的一切經濟活動進行預算，它能夠反映出在未來的一定發(fā)展時期內，企業(yè)的財務狀況和運營成果和資金的收支情況，是企業(yè)發(fā)生的一切活動的價值指標的各種預算的總稱，財務預算主要包括預計利潤表、現(xiàn)金預算、預計資產負債表等有關企業(yè)的資金預算項目。企業(yè)通過科學的方式對所處的市場環(huán)境進行預測，利用價值的形式，對企業(yè)在經營發(fā)展過程中產生的經濟活動進行資金等的預算，保證各種經營活動相互協(xié)調、互相制約，有計劃、有步驟、高效率的進行，防止不必要的資金浪費。財務預算不僅包括會計、財務等相關部門的預算，而是對整個企業(yè)內部的財務預算。

財務預算在企業(yè)運營發(fā)展中有著不可忽視的重要意義：它能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加明確，各項收支情況更加系統(tǒng)。詳細的財務預算能夠有效的為企業(yè)的總體發(fā)展目標所服務，能夠明確體現(xiàn)出企業(yè)各個職員的工作職責及工作計劃。它能夠有效的反映出企業(yè)在經營期間的各項業(yè)務結果，很清楚的體現(xiàn)出預算執(zhí)行的情況。財務預算有利于促進企業(yè)財務工作各項目標的高質量完成，從財務預算表中，企業(yè)可以以此為依據，建立一定的評價標準，通過預算數(shù)據與實際發(fā)生數(shù)據的對比，企業(yè)可以清楚的了解自身的財務狀況，再與計劃的目標相比較，了解存在的偏差，從而在下一年度進行改善，更好的實現(xiàn)財務目標。

績效考核又可以稱作成績測評，績效考核的主要采取一定的指標和標準，對企業(yè)的所有員工進行工作測評，績效考核的主要目的是為了更好地進行生產經營活動，采用科學合理的方式，對員工進行價值判斷，以期促進員工更好的為企業(yè)帶來效益。

績效考核的重要意義在于它同樣能夠促進企業(yè)更好的完成戰(zhàn)略目標。從本質上講，績效考核并不是單純對工作結果和業(yè)績的考核，而是對企業(yè)職工工作過程的考核，根據不同的計劃目標，績效考核將之分為小的目標，從工作的各個環(huán)節(jié)去推進員工的工作，使之更好的完成工作，完善工作的過程，員工的工作積極性提高了，自然會給企業(yè)帶來更多的效益。同時，績效考核在制定、修改和執(zhí)行的過程中還在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，包括績效考核中各個環(huán)節(jié)的設計，如實施修正、標準設計、績效面談、計劃完善等，在不斷的改進與實施過程中，它也在幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)運營過程中的問題，反映員工的態(tài)度等。

二、財務預算與績效考核的聯(lián)系以及如何在企業(yè)中更好的執(zhí)行

在企業(yè)的實際運營過程中，財務預算與績效考核有著密不可分的聯(lián)系。每個企業(yè)的績效考核的指標制定，都是在年度財務指標制定的基礎上形成的，企業(yè)結合各個部門以及下屬企業(yè)的特點和工作內容，進行績效考核指標的合理編制。當確定了績效考核的指標后，根據本年度市場環(huán)境的總體變化和具體情況，可以進行適當?shù)恼{整和改進，以使得績效考核的指標符合實際，具有可行性，科學、合理的績效考核指標能夠有效的激勵員工的工作，而且能夠達到企業(yè)在本年度的財務預算指標，不至于給企業(yè)帶來經濟負擔。

企業(yè)在編制財務預算的過程中，并不是單純由財務部門自行研究編制的，而是需要領導和員工間的反復交流與溝通，讓員工充分了解管理者制定目標的目的和意義，讓每位員工都能充分理解激勵措施的制定，使得員工明白自己在這段時間內應如何努力，找準達到工作目標以及理想收入的方向。通過財務預算的制定，讓企業(yè)每位員工把握好所屬部門的經濟活動，以及與企業(yè)的期望利潤，促進職工更好的完成工作，實現(xiàn)自身的價值，幫助企業(yè)達成目標。企業(yè)的績效考核評價通過財務預算指標體現(xiàn)出來，由所屬部門制定相關的經濟責任指標，從而設定績效考核指標來進行工作的獎懲，提高企業(yè)的內部管理水平。

企業(yè)在進行財務預算的編制時，應充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，進行年度運作的計劃編制，要包含資金收支和各項業(yè)務活動，避免漏洞，根據年度總規(guī)劃，由各個部門來進行本部門的財務預算，最終歸為企業(yè)的資金預算和利潤預算。此外，企業(yè)的各級管理者要做好預算的監(jiān)督執(zhí)行工作，對財務預算進行嚴格的監(jiān)督和決策。對于績效考核的制定，要注意將考核重點與績效和薪酬掛鉤，不存在利益分配的績效考核是沒有實施意義的，設定員工的薪酬時，要注意績效工資的分配，讓績效工資充分體現(xiàn)出績效考核得分的區(qū)別，讓員工感受到不同得分在薪酬上的區(qū)別，這樣才能起到激勵員工的作用。對于績效考核指標的編制，上下級要進行溝通，指標制定一定要體現(xiàn)出公平、合理性。

三、總結

總而言之，企業(yè)中的財務預算與績效考核有所區(qū)別也有所聯(lián)系。企業(yè)管理者要重視財務預算和績效考核的制定，充分發(fā)揮它們的功能性，促進員工更加努力的進行工作，保證企業(yè)在有效的財務預算中進行各項經濟活動的進行，使企業(yè)帶來更多的效益。

參考文獻

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2003年，中央和地方國資委的成立，初步解決了國有企業(yè)出資人缺位和“九龍治水”的問題，使得出資人權利一體化和集中化。各級國資委成立后，逐步建立起委托關系和激勵約束體制，包括清產核資、摸清家底；建立企業(yè)年度和任期經營目標，依據經營業(yè)績對企業(yè)進行考核評價，依據考核結果確定經營者薪酬；推動國有產權透明管理、進場交易；改革經營者選任制度，推動社會公開招聘等。各級國資委的法規(guī)體系和組織體系也逐步建立完善。

在已有的對國有企業(yè)監(jiān)管的研究中，學術界主要是根據西方的理論來解決中國的問題，推廣經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSD）等理論。在實際操作中，國資委根據《中華人民共和國企業(yè)國有資產法》、《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》等有關法律法規(guī)，以2003年制定的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》為基礎，對所監(jiān)管的中央企業(yè)進行業(yè)績考核，并對具體考核辦法進行了3次修訂，目前考核辦法按年度和3年任期，對國有資本保值增值率、總資產周轉率、經濟增加值、利潤總額等基本指標和綜合考慮企業(yè)經營管理水平及風險控制能力等因素確定的分類指標進行考核，國資委還可根據需要單獨設立約束性指標。各地也根據自身情況制定了考核辦法。但如何更好地結合我國國有企業(yè)的具體實情對企業(yè)進行考核，還值得討論。

現(xiàn)行監(jiān)管的不足之處

20世紀90年代以來，通過在國家和企業(yè)之間引入多級委托關系，用現(xiàn)代企業(yè)制度改造國有企業(yè)，以實現(xiàn)“政企分開、責權明確、產權明晰、管理科學”的目標。但是在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經營權和所有權分離，經營者和所有者的目標不一致：企業(yè)的所有者追求的是長期利益和未來發(fā)展，而經營者追求的是眼前的、短期的績效，是報酬和費用?，F(xiàn)在推行的依據經營業(yè)績對企業(yè)進行考核評價，依據考核結果確定經營者薪酬，主要目的是使國有企業(yè)增加利潤。從改革效果看，在解決國有企業(yè)經營者激勵方面取得了一定的成效。但只憑一種不分類的監(jiān)管體制監(jiān)管情況復雜的國有企業(yè)系統(tǒng)，存在的問題也顯而易見。在現(xiàn)行監(jiān)管體制下經營者為了自己的短期利益會損害所有者的利益，忽視國有企業(yè)公共目標的實現(xiàn)。比如由于宏觀政策因素，供電、供水、公交等行業(yè)國有企業(yè)的主業(yè)往往處于虧損狀態(tài)，但各級國資委仍普遍對這些企業(yè)進行了嚴格的經營業(yè)績考核，使得一些企業(yè)通過非主業(yè)投資彌補虧損，進而減少了社會產品供給、損害了公共利益。有時雖然社會產品不會減少，但是如果國有企業(yè)通過各種方式達到企業(yè)自身效益最大化，如提高價格或擴大供給，那么社會效率會受到損失，以下用經濟學原理具體分析。當市場不是競爭性時，福利經濟學中市場對資源的初始配置和再配置就不必然是有效率的，可能出現(xiàn)市場失靈。國有企業(yè)是一種政府參與和干預經濟的工具和手段，是政府針對出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的市場失效問題而代表公眾利益所采取的諸多政策舉措的一種。國有企業(yè)參與的市場容易存在市場失靈，原因主要有：市場勢力和外部性。

市場勢力是指買方或賣方不適當?shù)乜刂苾r格的能力。國有企業(yè)擁有市場勢力時，需求價格是無彈性的，產生無效率，造成市場失靈。在現(xiàn)行的以經營業(yè)績?yōu)橹饕笜藢衅髽I(yè)進行考核評價的辦法下，國有企業(yè)會利用市場勢力，追求企業(yè)自身的高額財務回報，造成有損公共利益和社會效率的后果。

長期市場勢力和短期市場勢力的影響是不相同的。擁有短期市場勢力的企業(yè)其市場勢力的運用是謹慎的，一旦其市場勢力吸引眾多企業(yè)進入，那么它將承受市場份額縮小的風險。而擁有長期市場勢力的企業(yè)則不必擔心，因為它們總是市場的唯一或少數(shù)廠商，消費者的需求是無彈性的，它們可以不受限制地運用市場勢力。因此，國有企業(yè)監(jiān)管不加分別地強調做大做強或者國有資本保值增值是不恰當?shù)摹?/p>

外部性又稱外在性或外部影響，是指一個經濟主體的經濟活動對另一個經濟主體所產生的有害或有益的影響。有害的影響稱作負外部性，有益的影響稱作正外部性。當一種消費或生產活動對其他消費或生產活動產生不反映在市場價格中的間接效應時，就存在外部性?，F(xiàn)行監(jiān)管體制下國有企業(yè)的負外部性體現(xiàn)在需求價格完全有彈性的公共資源領域，比如礦石的勘探和開采。

一個有效的解決辦法

現(xiàn)行國有企業(yè)監(jiān)管體制的缺陷有一個有效的解決辦法——對國有企業(yè)進行分類監(jiān)管。根據國有企業(yè)參與的市場狀況和目標，確定具體的監(jiān)管方法和側重。國有企業(yè)監(jiān)管主要有兩種方式：第三方監(jiān)督和經營業(yè)績考核。第三方監(jiān)督是指以公正、權威的獨立于國有企業(yè)的某個客體對國有企業(yè)的經營過程、結果和戰(zhàn)略發(fā)展進行監(jiān)督評價，向國有企業(yè)監(jiān)管者提供監(jiān)督報告。經營業(yè)績考核是指用科學的定性和定量方法，對國有企業(yè)的經營成果和戰(zhàn)略發(fā)展進行考核和評價。第三方監(jiān)督的監(jiān)管方式注重的目的是實現(xiàn)長期利益和社會效益的最大化，經營業(yè)績考核注重的目的是實現(xiàn)短期利益和企業(yè)效益的最大化。這兩項分別對應國有企業(yè)的公共性和市場性的性質。分門別類，分類監(jiān)管，比采取單一的以經營業(yè)績?yōu)橹笜说谋O(jiān)管模式更佳。

如何重新分類

能夠有效地參與市場調節(jié)的國有企業(yè)，往往是競爭性行業(yè)的，具有競爭意義。國有企業(yè)參與的市場失靈的領域，往往與公共利益關系密切，具有保障意義。按照國有企業(yè)的競爭意義和保障意義分類對國有企業(yè)監(jiān)管是有價值的。界定國有企業(yè)的競爭意義和保障意義的依據是其在國民經濟中的地位、作用及其同市場的關系。

1、純粹的保障性國有企業(yè)

純粹的保障性國有企業(yè)所在的行業(yè)和領域主要是涉及國家安全和提供公共物品和服務的行業(yè)。這些行業(yè)與公共利益緊密相關，有必要由國家直接控制和管理。這類國有企業(yè)與其他企業(yè)比較最突出的不同是其資金來源與國家預算相關或者按政府規(guī)定的項目和標準向公眾收費。這類國有企業(yè)與市場的關系是非競爭性的，經營范圍主要包括武器裝備、航天科技、核工業(yè)等與國防相關的領域。

2、保障意義大于競爭意義的國有企業(yè)

保障意義大于競爭意義的國有企業(yè)所在的行業(yè)和領域主要是自然壟斷行業(yè)和戰(zhàn)略性新興產業(yè)。壟斷企業(yè)主要集中在資源、能源、郵電、交通運輸和原材料等基礎部門，這些基礎部門是經濟鏈條的“上游”部門，為其他部門提供投入品，其價格是構成其他生產部門的產品成本的重要部分。而戰(zhàn)略性新興產業(yè)關系國民經濟未來的發(fā)展方向，在整個國民經濟中具有很強的帶動作用。這類國有企業(yè)具有顯著的正外部性，與市場的關系是非完全競爭的。典型的有國家電網公司、中國石油天然氣集團公司等。

3、競爭意義大于保障意義的國有企業(yè)

競爭意義大于保障意義的國有企業(yè)提供的產品和服務雖然具有一定的正外部性，但這些外部性可以通過財政補貼和稅收優(yōu)惠予以補貼，不一定由國家投資。私人企業(yè)或者外資企業(yè)參與到這些行業(yè)中時國家也一視同仁，給予同樣的補貼和優(yōu)惠。這類企業(yè)是競爭性的，參與市場競爭更能實現(xiàn)社會效益的最大化。例如各類研究型企業(yè)和技術型企業(yè)。

4、完全競爭的國有企業(yè)

完全競爭的國有企業(yè)是以盈利為目的的國有企業(yè)，分布在可以自由進入和退出的行業(yè)，不存在國家限制。這類國有企業(yè)一般已經完成現(xiàn)代企業(yè)制度改制，成為自主經營、自負盈虧的市場主體。這類企業(yè)主要分布在輕工業(yè)、建筑業(yè)、服務業(yè)等行業(yè)。

重新分類后監(jiān)管的側重

1、純粹的保障性國有企業(yè)——強有力的第三方監(jiān)督和一定的經營業(yè)績考核（側重成本和管理）

純粹保障性國有企業(yè)的監(jiān)管應側重強有力的第三方監(jiān)督和一定的經營業(yè)績考核。第三方是獨立于企業(yè)的、公正的、市場化的，強有力第三方監(jiān)督是純粹的保障性國有企業(yè)與市場的紐帶。在市場失靈的情況下，第三方為國有企業(yè)的所有者和公眾提供對國有企業(yè)的綜合評價。而對于純粹的保障性國有企業(yè)的經營業(yè)績考核不是財務回報的考核，而是對企業(yè)生產成本和管理成本的考核，以促進企業(yè)降低成本，改善經營管理。

2、保障意義大于競爭意義的國有企業(yè)——較強的第三方監(jiān)督和一定的經營業(yè)績考核

保障意義大于競爭意義的國有企業(yè)的監(jiān)管應側重較強的第三方監(jiān)督和一定的經營業(yè)績考核。較強的第三方監(jiān)督對國有企業(yè)的保障意義進行評價，彌補市場缺陷。一定的經營業(yè)績考核符合國有企業(yè)的競爭意義要求。

3、競爭意義大于保障意義的國有企業(yè)——較強的經營業(yè)績考核和一定的第三方監(jiān)督

競爭意義大于保障意義的國有企業(yè)的監(jiān)管應側重較強的經營業(yè)績考核和一定的第三方監(jiān)督。較強的經營業(yè)績考核既使企業(yè)提高競爭力，又準確把握企業(yè)的經營狀況，提高對企業(yè)的監(jiān)控能力。一定的第三方監(jiān)督使企業(yè)避免不合理的競爭，防止損害公共利益。

4、完全競爭的國有企業(yè)——全面的經營業(yè)績考核

完全競爭的國有企業(yè)應側重全面的經營業(yè)績考核。完全競爭的國有企業(yè)應該充分參與市場競爭，以業(yè)績考核為監(jiān)管的主要方式，追求投資回報。

5、監(jiān)管方式的具體實施和動態(tài)調整

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一、資金預算管理的定義

資金是企業(yè)的生命線，資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容。而資金預算管理是資金管理的一項重要手段，企業(yè)應當充分利用這個手段。

（一）資金預算管理的內涵

資金預算是指以企業(yè)有關歷史數(shù)據和未來經營規(guī)劃為基礎，對企業(yè)未來的資金需求的預測，同時根據具體業(yè)務活動對資金進行部門或環(huán)節(jié)分配的過程。在資金預算的過程中，除了考慮企業(yè)內部的相關因素，還要充分考慮企業(yè)面臨的外部環(huán)境，同時還要借用現(xiàn)代技術手段。在理解資金預算管理的概念時，應當注意企業(yè)資金預算與其他預算項目密切相關，但又不單單是其他預算項目的匯總結果，而是一個互相聯(lián)系、以企業(yè)資金收支平衡為主要目的的管理活動。從企業(yè)預算管理的流程來看，資金預算管理的具體流程包括三個環(huán)節(jié)：編制資金預算、執(zhí)行資金預算、監(jiān)督資金預算。

（二）資金預算管理的意義

企業(yè)資金預算管理的意義主要體現(xiàn)在三個方面。第一，資金預算管理有助于監(jiān)控企業(yè)日常經濟活動。預算是企業(yè)的一面鏡子，通過預算與實際的對比，能夠發(fā)現(xiàn)日常經濟活動是否正常運行。如果預算與實際的差異過大，企業(yè)就應?警惕，分析差異原因，并采取必要的措施；第二，資金預算管理有助于提升資金使用效率。資金預算涉及到企業(yè)經營的方方面面，有效的資金預算管理能夠對企業(yè)資金的收與支進行全程全方位監(jiān)控。如果各部門、各環(huán)節(jié)都能夠做到資金的收支嚴格按照資金預算進行，企業(yè)就能夠對資金的使用情況進行嚴格控制，對超預算行為進行有效預防，提升企業(yè)資金的整體使用效率；第三，資金預算管理能夠間接助力成本控制。資金與成本有密切關系，良好的資金預算管理有助于合理規(guī)劃成本的支出，因此有利于企業(yè)成本控制。

二、實務中企業(yè)資金預算管理存在的問題

目前，我國企業(yè)在資金預算管理中還存在一些問題。本文以資金預算管理的基本流程為線索，對資金預算編制、資金預算執(zhí)行、資金預算監(jiān)督三個環(huán)節(jié)中存在的問題進行了分析。

（一）資金預算編制中存在的問題

1. 資金預算編制與企業(yè)實踐脫軌

預算最終的目的是為了指導和控制企業(yè)的實踐活動，因此預算應該具有前瞻性，來源于實踐、又高于實踐。但是，目前很多企業(yè)在資金預算編制過程中，都沒有充分考慮實踐。具體體現(xiàn)在以下方面，第一，在搜集基礎數(shù)據時，缺乏對企業(yè)外部數(shù)據的搜集確定。比如，房地產企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境影響很大，外部環(huán)境因素對企業(yè)各方面經營至關重要。但是很多房地產企業(yè)在進行資金預算編制時僅考慮企業(yè)內部因素，對企業(yè)外部環(huán)境的考慮較少，這就會導致資金預算編制不準確；第二，在編制方法上，一般企業(yè)都是采取傳統(tǒng)的財務核算方式進行預算編制，財務管理的意義無法得以體現(xiàn)。

2. 資金預算編制中相關部門的溝通協(xié)調工作不到位

資金預算編制能夠順利進行的前提條件之一是各部門能夠有效地進行溝通與協(xié)調。目前大部分企業(yè)的資金預算編制流程是，相關部門上報預算申請，然后財務部門對申請進行適當調整，提交到資金管理部門進行審批，審批之后直接下達資金預算文件。整個過程中，相關部門的參與僅限于申請環(huán)節(jié)，對于調整環(huán)節(jié)都幾乎沒有參與。但是資金預算又不僅僅是財務部門和資金管理部門的工作，與其他部門息息相關，相關部門溝通協(xié)調不到位很容易造成資金預算編制不合理。

（二）資金預算執(zhí)行中存在的問題

1. 資金預算管理基礎比較薄弱

資金預算管理最終是為了提升企業(yè)的管理水平、增強企業(yè)的資金使用效率。因此，企業(yè)現(xiàn)有的經營管理狀況是資金預算管理的基礎。目前，我國企業(yè)的制度化建設取得了一定的成果，但是還存在一些問題。其中長遠規(guī)劃不夠統(tǒng)一、工作前瞻性不夠等問題比較突出，這些問題會使得企業(yè)陷入被動的局面，行動比較盲目隨意。因此，在這樣的環(huán)境下，資金預算管理基礎比較薄弱，這樣就會導致在執(zhí)行資金預算管理過程中，要么是企業(yè)主觀不愿意執(zhí)行，要么是企業(yè)被動執(zhí)行，只做表面功夫。

2. 忽略了執(zhí)行過程中的預算調整

與一般預算相同，資金預算是一個持續(xù)性的過程，需要根據具體情況進行預算調整。企業(yè)資金預算不可能是完美的，畢竟企業(yè)面臨的環(huán)境處于動態(tài)的變化中。因此，當企業(yè)面臨的內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，就需要對預算進行調整，否則就會使得企業(yè)實踐業(yè)務活動的參照出現(xiàn)偏差。但是，現(xiàn)實中很多企業(yè)中的預算相關部門并沒有意識到這個問題，并沒有保持對企業(yè)面臨環(huán)境的敏感性，而且對資金預算管理的重視程度不夠，這就會造成預算在執(zhí)行過程中無法根據具體進行適當調整。

（三）資金預算監(jiān)督中存在的問題

1. 缺乏對資金預算執(zhí)行結果的有效分析

有效地對自己預算執(zhí)行結果進行分析，是資金預算監(jiān)督的重要內容，也是對資金預算進行考核激勵的重要依據。目前很多企業(yè)在資金預算執(zhí)行之后，并沒有對資金預算執(zhí)行的結果進行分析，有的雖然進行了分析，但也只是應付了事。這可能是由以下原因導致的，第一，資金預算管理人員不重視對執(zhí)行結果的有效分析；第二，資金預算管理人員沒有掌握必備的資金預算執(zhí)行結果有效分析工具， 不知道如何分析。

2. 資金預算監(jiān)督考核機制不完善

目前，企業(yè)常用的資金預算監(jiān)督手段就是以預算為基準建立指標考核機制。企業(yè)根據考核指標對預算執(zhí)行部門進行定期考核，給予執(zhí)行資金預算較好的部門或個人給予獎勵，否則需要采取一定的懲罰措施。整個預算監(jiān)督考核機制需要考核者建立科學合理的考核機制，并在考核過程中保持中立和客觀的態(tài)度。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在對資金預算監(jiān)督考核時，往往考慮過多的人情因素，無法做到獨立。還有的企業(yè)在考核之后沒能采取配套的獎懲措施，這樣使得考核也失去了“威信”和意義，從而考核工作流于形式。

三、加強企業(yè)資金預算管理的對策

面對企業(yè)中存在的資金預算管理方面的問題，企業(yè)要意識到這些問題的重要性，還應當及時積極地進行應對，有針對性地解決問題，不斷改進和完善企業(yè)資金預算管理體系。

（一）增強資金預算編制的科學性與合理性

為了防止企業(yè)資金預算編制脫離企業(yè)實際情況，企業(yè)應當充分考慮企業(yè)的實際經營狀況。增強資金預算編制的科學性和合理性最有效的方式就是加強相關部門之間的溝通與協(xié)調。資金預算管理部門可以從企業(yè)各個部門處獲取很多信息，比如可以從市場部獲得企業(yè)產品或服務的市場份額變化趨勢，進而預測企業(yè)的營業(yè)收入和營業(yè)成本的增長比例；從人力資源部可以獲得企業(yè)人員變動趨勢，進而預測企業(yè)的人工成本的變動比例等。因此，在編制資金預算過程中，資金預算管理部門應當讓資金預算執(zhí)行者和責任方參與本部門或本環(huán)節(jié)的資金預算。這樣不僅可以讓預算執(zhí)行者和責任方在精神上感受到重視和滿足，增強他們的企業(yè)責任感，還能夠讓他們切身體會到自己參與的預算標準制定的意義，更能體會到預算標準的重要性。在編制之前，資金預算管理部門就應當提前通知各部門的預算執(zhí)行者和責任方，讓他們事先做好參與預算編制的基礎工作。

（二）強化資金預算執(zhí)行的力度

1. 增強資金預算執(zhí)行人員的觀念意識

人具有主觀能動性，人的行為受人的心理支配。在資金預算執(zhí)行過程中，企業(yè)員工對資金預算的認識決定了執(zhí)行的效果和效率。因此，要想強化資金預算執(zhí)行的力度，必須要增強資金預算執(zhí)行人員的觀念意識，讓相關人員都意識到資金預算管理的重要性。具體地，企業(yè)可以進行專門的資金預算管理培訓，傳遞資金預算管理的重要性，同時也傳達企業(yè)的資金預算編制的相關細節(jié)，讓相關人員重視自己的工作。另外，企業(yè)應當將資金預算有關的考核和獎懲措施及時告知相關部門，讓各個部門也制定相應的考核和獎懲措施，以此激勵資金預算相關人員。

2. 實現(xiàn)資金預算執(zhí)行與調整的有效結合

當企業(yè)面臨的內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，就需要對預算進行調整，否則就會使得企業(yè)實踐業(yè)務活動的參照出現(xiàn)偏差。在預算的執(zhí)行過程中，資金預算的執(zhí)行方應當嚴格監(jiān)控預算執(zhí)行的具體情況以及有關的環(huán)境狀態(tài)是否發(fā)生了變化。如果發(fā)現(xiàn)預算指標不合理或者已經不再適用企業(yè)的現(xiàn)實狀況，就應當及時提出預算調整申請，由資金預算管理部門申報，相關部門審批調整。雖然資金預算調整很重要，但是資金預算調整也不能隨隨便便進行，必須要確定確實是企業(yè)的狀態(tài)發(fā)生了變化，之前編制的預算已經不再適用后才能進行調整程序。

（三）完善資金預算監(jiān)督與考核機制

1. 及時有效分析資金預算的執(zhí)行結果

在加強對資金預算執(zhí)行結果進行分析時，應該著重從以下兩個方面入手。首先，加強資金預算管理人員對預算執(zhí)行結果分析的意識。資金預算執(zhí)行結果與資金預算編制進行對比，不僅可以看出實踐與理想的差距，還可能發(fā)現(xiàn)預算編制的不科學之處。深層地分析資金預算執(zhí)行結果，還能夠從中發(fā)現(xiàn)業(yè)務經營上存在的漏洞和需要改進之處，給業(yè)務部門提出相應的建議；其次，在資金預算執(zhí)行結果分析工具上，可以采用對標管理表法。所謂的對標管理表，就是將資金預算的各個關鍵指標都在表中列出，將實際執(zhí)行過程中的相同指標也列出，分析二者之間的差距，根據指標值的計算依據，可以對差距較大的指標進行分解分析。

2. 明晰責任，強化資金預算的考核

資金預算是將企業(yè)各個環(huán)節(jié)的經營目標價值化定量處理，在每個預算執(zhí)行年度結束之后，應當對預算執(zhí)行結果進行合理地考評。因此，企業(yè)就應該建立完整合理的資金預算考評體系。在進行考評時，應當遵循公平、公正、客觀和合理的原則。在建立資金預算考評體系時，應該關注以下幾個重點。第一，考核體系必須要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營重心一致，讓各有關部門都能夠明白企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經營目標，明確自己的職責；第二，考評機制中，必須要有獎勵，也要有懲罰，獎勵要包含物質獎勵和精神獎勵，懲罰則主要側重精神懲罰；第三，企業(yè)應該把考評結果作為衡量各分支機構、各部門的實際貢獻，使各分支機構、各部門的負責人及所屬成員了解其工作成就、得到其應有的獎勵，激勵其工作的士氣?？己丝梢杂糜诓粩嗟卣{整目標與實踐的差異。

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[關鍵詞]財務預算 資金管理 資金預算

財務預算管理是企業(yè)健康發(fā)展的保障機制,是滿足企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略與經營目標細化的要求。財務預算管理是企業(yè)經營過程中最基本有效的內部控制機制,是財務集中控制重要組成部分。財務預算管理是在企業(yè)管理戰(zhàn)略目標的指引下,通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動,合理有效地組織與協(xié)調企業(yè)內部和外部的各種經濟資源,全面提高企業(yè)管理水平和經營效率,以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方式。所以,我們要理順預算管理體制,劃清預算工作界面,強化管理預算基礎工作,科學測算預算定額,確保預算貫徹企業(yè)整體經營戰(zhàn)略。

一、企業(yè)財務預算管理的意義

實行財務預算管理是西方發(fā)達國家企業(yè)積累起來的成功經驗,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強企業(yè)競爭力具有極為重要的意義。具體來說,可以分成如下幾點:

(一)有利于企業(yè)整合資源

利用編制財務預算,將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長期經營計劃分解到各個單位,明確企業(yè)內部各部門的經營目標和活動范圍,理順各級之間、各部門之間、各單位之間權責的劃分和各個機構內部的職能關系。促使企業(yè)內部各單位之間相互協(xié)調,促進企業(yè)資源的整合與優(yōu)化利用,以實現(xiàn)企業(yè)最終經營目標。

(二)有利于企業(yè)價值管理觀念的轉變

財務預算管理是一項需要統(tǒng)籌兼顧的工作。以財務管理為中心要求實現(xiàn)觀念的轉變,通過全過程的控制,加強事前預測和事中控制,將價值管理的理念深入到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。需要各方面集思廣益,各個部門發(fā)揮各部門的作用,以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

(三)有利于企業(yè)增進內部的交流

財務預算管理是通過科學合理的經營預測,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標,對企業(yè)一定時期內資金的籌集、分配和使用等財務活動所制定的計劃與規(guī)劃。讓企業(yè)經營活動依照這個計劃與規(guī)劃進行流轉和運作,以實現(xiàn)企業(yè)財務管理的有效管理,起協(xié)調、整合企業(yè)內部價值體系之間關系的效用,明確各部門的責任,便于各部門之間的分工運作。在整個過程中可加強部門之間的交流,避免財務部門在預算調整階段對具體業(yè)務無法作出準確判斷的情況的出現(xiàn)。

(四)有利于企業(yè)績效考核依據的提供

實施全面的財務預算管理為企業(yè)對各部門人員績效考核提供了非常好的依據,有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。通過對各部門實際支出與預算支出的對比,考核預算指標的執(zhí)行情況,分析實際偏離預算的程度,評價其預算期的經營業(yè)績。

二、當前企業(yè)在財務預算管理中存在的問題

企業(yè)實行財務預算管理,需要對預算的范圍、編制依據、預算審批與調整、預算監(jiān)督與考核等內容進行規(guī)范。但從執(zhí)行情況看,在實際工作中,仍然缺少資金時間價值觀念和現(xiàn)金流量觀,缺乏詳細的資金使用計劃和財務分析方法,在資金的使用和分配上缺少科學性,資金使用隨意性較大,不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制,致使現(xiàn)金預算誤差率較大。難以輔助、支持企業(yè)財務決策。

(一)財務預算目標不符合企業(yè)經營活動的實際需求

財務預算目標是服從于企業(yè)目標的,但在實際工作中,編制的預算通常是為了應付上級而不符合企業(yè)實際,忘卻了實現(xiàn)企業(yè)目標才是其首要職責。原因在于:一是預算指標沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求,或是經濟環(huán)境的變化造成預算目標和企業(yè)目標的偏離,二是沒有恰當掌握控制力度。

(二)各部門之間沒有實現(xiàn)充分的溝通與協(xié)調

盡管各種預算最終以貨幣形式表現(xiàn)出來,但預算的基礎是各種業(yè)務、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內容有時候財務部門并不能準確的把握很好。部門之間、上下級之間,在預算分析、編制、控制過程中沒有有效的溝通和協(xié)調,割斷了財務預算與業(yè)務需求之間客觀的關聯(lián)關系,預算執(zhí)行結果與企業(yè)整體目標不相吻合。在現(xiàn)實中,企業(yè)財務預算存在預算不準確的情況非常常見,要改變這一點,必須注意預算與戰(zhàn)略運作計劃之間的銜接,依據企業(yè)戰(zhàn)略整體目標分解,可編制部門的運作計劃,并據此編制部門的詳細預算。部門預算與戰(zhàn)略目標的出入必須經過多次的修改與調整,避免預算中部門編制人員獨自裁決致使預算上下不一致。

(三)預算調整隨意性大

對預算硬性標準性不夠嚴厲,起不了指導和約束業(yè)務活動開展的作用。存在預算外開支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù)。支出項目存在隨意擴大項目內容、提高經費標準的現(xiàn)象。預算調整隨意性大,相關部門對項目審核不嚴格等現(xiàn)象。由于預算調整隨意性大,容易造成財務預算失真、執(zhí)行不利等后果。

(四)預算的業(yè)績評價流于形式

當下雖然已有很多企業(yè)意識到企業(yè)財務預算的重要意義,并建立了財務預算管理制度。但是,大多只是流于形式,企業(yè)的財務預算報表不能嚴格執(zhí)行。財務管理制度體系不健全,企業(yè)對預算執(zhí)行過程缺乏嚴格的監(jiān)督控制,缺乏對財務預算執(zhí)行結果的考核與激勵體系,極大的打擊了員工的積極性,最終導致財務預算失效。

三、加強企業(yè)財務預算管理的辦法

(一)要求公司領導高度重視財務預算管理

對企業(yè)員工進行宣傳和講解,讓實施財務預算管理的重要意義深入人心,營造一個對開展預算管理非常有利的環(huán)境。財務預算涉及生產經營和企業(yè)管理的各個方面和各個環(huán)節(jié),而所有這些方面和環(huán)節(jié)都是由企業(yè)的不同部門和員工分擔執(zhí)行的。因此,需要全體員工直接或間接參與預算管理的全過程,而各個部門所負責部分的實際情況也是最了解最有發(fā)言權的。

(二)加強企業(yè)透明度,實現(xiàn)各部門有效的溝通和信息共享

現(xiàn)代企業(yè)是組織社會化大生產的營利組織,為了求得企業(yè)的生存和發(fā)展,必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限。將企業(yè)各部門視為一個整體體系,加強企業(yè)內部統(tǒng)籌管理,強化企業(yè)管理中的計劃、組織、協(xié)調和控制職能。只有這樣,才能將所有職能部門和所屬單位的子目標和企業(yè)整體目標趨同,從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經營者的管理行為相一致。

這種管理格局無疑需要企業(yè)管理有一條主線,將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來,從而提高企業(yè)整體的管理效率和經濟效益。發(fā)達國家成功企業(yè)的經驗證明,這條主線就是預算管理。全面的財務預算管理是一種戰(zhàn)略管理,體現(xiàn)在它是連接企業(yè)戰(zhàn)略和經營活動的橋梁,使長短期預算得以銜接,真正實現(xiàn)全面、全員、全過程預算管理。

(三) 要嚴格界定企業(yè)的基本支出與項目支出

合理調整基本支出定額核定方法,使預算資金的分配更加公正、公平、透明。在對項目支出進行適當分類、排序和嚴格審核的同時,切實增強項目預算編制的計劃性和前瞻性,實現(xiàn)項目預算安排與部門事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的緊密結合。

(四) 財務預算的數(shù)據要切合實際

編制財務預算,應遵循“統(tǒng)籌兼顧、量入為出”的原則。財務預算需要各部門對其在預算期內的各項經濟活動做出全面的預計,并進行盡可能準確的測算,同時要克服預測過程中的片面性,避免個別部門為了擴大資金使用的自由度而不負責任地夸大。造成財務數(shù)據失真,導致資金浪費,使財務預算成為空中樓閣,同時防止財務預算管理失去控制,把財務預算變或一組過時的表格數(shù)據。

(五) 企業(yè)應不斷完善財務預算考核體系

在財務預算期束,對各部門預算執(zhí)行情況進行考核。為此,應成立一個具有權威性的考核組,研究并建立一套適應企業(yè)本身的、易操作的考核指標,并制定結果考核獎懲辦法。

(六)及時反饋預算執(zhí)行信息

財務部門應及時向預算執(zhí)行部門反饋預算執(zhí)行情況,對各部門領導及時了解本部門的財務開支狀況,發(fā)現(xiàn)問題,分析原因并及時解決。以保證本部門經濟活動不會偏離本部門的財務預算目標。

(七) 通過審批的財務預算不能隨意調整、修改

隨意的調整、修改預算,就會失去預算的意義。只有各部門嚴格依據財務預算執(zhí)行,財務部門依據預算指標嚴格履行經費開支審批手續(xù)。對各種經營活動切實做到嚴格監(jiān)控,杜絕預算外開支,讓企業(yè)的各項經營活動都符合預算目標,才能最終達到財務預算對本企業(yè)有效的全面控制。

(八)關注財務預算中的人文道德

由于預算與企業(yè)員工間的經濟利益棲息相關,財務預算管理不可避免地涉及到人文道德問題。預算指標應該盡量客觀、公正、可靠,缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質量。同時,企業(yè)在執(zhí)行預算工作過程中應該注意發(fā)揮員工的主觀能動性,鼓勵各級員工參與預算工作,在內部創(chuàng)造的資金預算的氛圍。

參考文獻:

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1.1客觀考核

客觀考核指標主要凸顯對銷售人員業(yè)績的考核，強調銷售成績，考核指標清晰明確，這些指標是客觀的，它直接反應了營銷人員的工作結果。在實際中應用客觀投入﹑產出以及比率指標考核營銷人員的個人業(yè)績。

1.2主觀考核

主觀考核針對銷售人員的銷售行為進行考核，主要反映銷售人員主觀執(zhí)行公司意圖和公司目標的動機。一般情況下，主觀考核要比客觀考核更難把握，主要是客觀指標確實之后，不會受到個人因素的影響，考核者可以根據客觀指標對被考核者進行評價，得出的結論和實際情況較為吻合。而主觀考核容易受到個人因素的影響，比如個人觀點﹑企業(yè)與客戶關系﹑產品知識﹑工作態(tài)度等。但值得注意的是，上述主觀考核方法和客觀考核方法同銷售方法一樣，有優(yōu)點也有缺點。因此通常情況下都是在進行客觀考核的同時進行主觀考核，以做到取長補短。

2企業(yè)對銷售人員進行績效考核的方法分析

目前銷售部門績效管理體系主要任務是制定一個科學合理的銷售人員績效考核，落實各自職責，加強對銷售人員的考核和管理工作，強化組織的執(zhí)行力。在各種考核辦法中，結果考核是最容易量化﹑花費時間成本和人力成本最低的考核辦法，在對銷售人員的考核中，通常使用的指標就是對一定時間內的銷售額作為考核目標，忽視銷售人員的為完成銷售任務而完成其他工作?；阡N售結果考核，銷售人員忽視市場的基礎性工作，輕視潛在客戶的維護，把重點都放在現(xiàn)有客戶上，造成客戶資源的逐漸枯竭，更有一些銷售人員為銷售目標而打壓經銷商，造成經銷商的庫存壓力增加，打擊經銷商的積極性。同時，我們也反對沒有側重點的全面考核，考核的指標設立考慮銷售過程中的所有環(huán)節(jié)，把各種指標進行羅列。這種考核指標的設立導致銷售人員放棄銷售這個重點，找不到關鍵工作，認為只要按照指標工作就可以完成企業(yè)的銷售任務。由于考核指標的過多，使得考核人員無從下手，不知道如何對平衡計分卡在銷售部門績效管理中的應用吳小偉重慶文理學院人事處402160銷售人員進行考核，一些優(yōu)秀的銷售人員得不到應有的回報，影響銷售人員的企業(yè)忠誠度。同時，由于考核指標的紛繁蕪雜，在考核過程中，容易摻雜考核人員的情感因素，導致最終的考核結果難以做到公平和公正。

3平衡計分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義

平衡計分卡的核心思想就是通過對財務情況﹑客戶管理﹑內部經營過程﹑學習和成長進行整合展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。平衡計分卡對企業(yè)銷售部門績效管理的意義主要有：

3.1有利于加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力

隨著市場經濟體制發(fā)展的逐步深入，外部環(huán)境瞬息萬變，強化和創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。確定正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的前提，如何完成企業(yè)既定生產目標和銷售目標，必須依托強有力的生產經營管理和對績效考核的運用。平衡計分卡把績效考核工作融入到企業(yè)戰(zhàn)略經營管理中，按照企業(yè)的理念﹑發(fā)展目標指定可分解的考核指標，注重過程考核，把企業(yè)的經營理念和近期任務緊密結合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標融入企業(yè)文化，融入到整個企業(yè)團隊中和各個部門分支，通過對戰(zhàn)略目標的認同凝聚企業(yè)上下的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力。

3.2能促進經營者根據長遠規(guī)劃追求長期利益

平衡計分卡強調非財務指標的考核，根據市場和銷售人員情況選擇顧客滿意度﹑產品滿意度﹑產品質量﹑客戶拜訪情況﹑團隊協(xié)作能力等作為評價考核指標，側重顧客滿意度和產品質量作為關鍵指標，有效地避免為了純粹追求短期業(yè)績而出現(xiàn)的短期行為。

3.3有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

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    一、管理會計的核心是責任制,主線是預算管理

    管理會計就是目標管理責任制,它是一項系統(tǒng)性極強的管理機制,其應用是一個龐大的系統(tǒng)工程,不可以隨意拆解。

    (一)管理會計的事前管理是以預算編制為重心。事前管理內容包括預測、決策和預算三部分,但管理會計是以預算為重心。為了保證決策確定的目標得以實現(xiàn),必須通過編制總預算將確定的目標具體化,并通過量化形式將經營目標落實于經營管理的各個環(huán)節(jié)和各個方面,這便是利用了營銷學中的細分市場概念中的確定目標市場即確定目標范圍,根據管理控制服務的需要形成總預算統(tǒng)馭下的分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算等,為經營管理的過程控制提供標準,為經營管理的事后評價和考核提供依據。

    (二)管理會計的事中管理是以預算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內容,是對預算執(zhí)行情況在年度內進行監(jiān)控,以期企業(yè)的經營運轉按照預算量化的目標推進。分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣等預算,一般情況下是按月監(jiān)控的,預算數(shù)與實際核算出來的結果之間會有差異,而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析,確定是有益差異還是有害差異,進而制定調控措施,干預和調控有害差異向有益差異轉化,保證企業(yè)的經營朝著預算確定的方向運行。

    (三)管理會計的事后管理是以業(yè)績考核為要點。管理會計事后管理的內容就是對企業(yè)一年來執(zhí)行預算的結果進行分析與評價,分析完成或未完成預算目標的主客觀原因,評價業(yè)績,確定考核的獎懲方案,并與薪酬掛鉤。

    (四)管理會計是以責任制為核心。管理會計以責任管理為核心,通過責任主體的落實,確定每一責任主體的預算管理目標,并通過對責任主體預算執(zhí)行情況的如實核算,實施預算控制,最后對責任主體的業(yè)績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。

    綜上可見,以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計,是企業(yè)管理流程再造的一項系統(tǒng)工程,是一項管理機制,而不是一項管理技術。

    二、分級、分部門、分產品、分客戶和分貨幣管理等多方位按需管理

    分級、分部門、分產品、分客戶、分貨幣管理都是一項管理體制下的具體運用,其管理的循環(huán)框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理,其內容是有別的,現(xiàn)簡要探討如下:

    (一)分級管理。對商業(yè)銀行來說,就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的,以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要內容是實施按管理級次確定責任主體、分解預算并確定每一級次的經營管理目標、按級次進行核算和預算控制以及目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的問題是如何將每一級次機構的經營管理業(yè)績與該級次機構負責人的經營管理目標責任考核結合起來,為考核提供客觀的數(shù)據基礎。

    (二)分部門管理。對商業(yè)銀行來說,就是在同一級次的機構內部,對各經營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內容是實施按部門確定責任主體、分解預算并確定每一部門的經營或管理目標、按部門進行核算和預算控制以及目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經營管理業(yè)績與該部門負責人的經營管理目標責任考核結合起來,與該部門員工的目標責任考核結合起來,為考核提供客觀的數(shù)據基礎。

    (三)分產品管理。對商業(yè)銀行來說,就是對銀行經營管理的金融產品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產品管理的主要內容是實施按營銷每種產品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種產品的經營管理目標、按產品進行核算和預算控制及目標責任考核的管理體制。分產品管理所要解決的問題,是如何將每一產品的經營管理業(yè)績與該產品經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來,與該產品經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來,為考核提供客觀的數(shù)據基礎,為分析評價每一產品盈利能力提供客觀的數(shù)據基礎。

    (四)分客戶管理。對商業(yè)銀行來說,就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內容是實施按客戶經理確定責任主體,按重點客戶分解預算并確定每一重點客戶的經營管理目標,按重點客戶進行核算和預算控制及分析,并對客戶經理(個人、科組或處室)進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來,與該客戶經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來,為考核提供客觀的數(shù)據基礎,為分析、評價和進一步開發(fā)重點客戶提供客觀的數(shù)據基礎。

    (五)分貨幣管理。對商業(yè)銀行來說,就是對銀行經營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內容是實施按銀行經營管理的幣種分解預算并確定每一幣種的經營目標,按幣種進行核算和預算控制及分析,并進行經營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題,一是分析評價每一經營貨幣的盈利能力,二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數(shù)據。

    (六)分級、分部門、分客戶、分產品、分貨幣等管理之間的關系。

    一方面,它們是相互關聯(lián)的,它們的起點都依據預算目標確定的,都是總預算的分解預算;相互之間是互動的,任一預算項下的項目金額變動,都會影響總預算和其他分預算金額的變動;并與綜合管理相互影響和相互映襯的。另一方面,它們是有差別的,各管理側重點不同,所要解決的問題不同,所確定的分解目標和管理方法不同,責任主體不同,核算計量方法也是有差別的。

    (七)還應研究分渠道管理問題。

    商業(yè)銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的,隨著科技的發(fā)展和競爭的需要,商業(yè)銀行的營銷渠道從傳統(tǒng)的單一營銷渠道向多樣化營銷渠道發(fā)展,客戶可以根據需要進行選擇,如與客戶面對面營銷渠道、ATM機營銷渠道、電話銀行營銷渠道、手機銀行營銷渠道、網上銀行營銷渠道等。同樣,分營銷渠道管理對商業(yè)銀行明確責任主體、加強預算控制考核都很重要,西方國家的商業(yè)銀行設置了專門的部門管理營銷渠道,這一點值得我們借鑒。

    同理,分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間關系既是相互關聯(lián)又有差別的。

    三、會計核算從一維核算發(fā)展到多維核算

    會計核算已從傳統(tǒng)的一維發(fā)展到多維,核算功能發(fā)生了巨大的變化。

    (一)會計科目的實質,就是對企業(yè)經營活動的分類。會計是對經營活動的觀念總結和過程控制,是以對經營活動進行科學分類為基礎的。會計科目并不僅僅限于按傳統(tǒng)經濟內容標準來分類,隨著核算手段的現(xiàn)代化,可按產品、客戶、貨幣、區(qū)域、行業(yè)、期限、風險等多種標準進行分類,只要管理需要,我們可以實現(xiàn)同源數(shù)據下的各種分類標準進行會計核算,將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義,將會計分類為管理會計與核算會計更具有理論價值和實踐意義。會計核算從一維核算達到多維核算的飛躍。

    (二)分部門、分產品、分客戶、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎。

    在某一管理體制的內在邏輯中,核算僅僅是基礎,核算為管理體制服務,在確定了預算模式、控制方式和考核內容后,才能確立核算體系,確保核算體系為管理體制服務。當然,分部門、分產品、分客戶、分貨幣核算不是管理會計,它們是推行管理會計工作中的一個環(huán)節(jié),屬于事后核算的范疇,不能把建立與推行分部門、分產品、分客戶、分貨幣核算簡單化為管理會計在商業(yè)銀行的應用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化,不僅理論上是錯誤的,而且實際上是有害的。

    四、科學的成本核算體系能否建立是推行管理會計的關鍵

    之所以這樣說,是因為成本信息對于分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關重要的。如果沒有建立起分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道等成本核算體系,預算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系,就無法對部門的、產品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進行分析和研判。如果沒有建立起成本核算體系,就無法從部門、產品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度,進行科學有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系,更談不上控制與績效考核工作了。