導語：如何才能寫好一篇國內財務共享服務現狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

以已建立財務共享服務中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務競爭力的影響。研究發(fā)現，相比于未建立財務共享服務中心的企業(yè)，已建立財務共享服務中心的企業(yè)集團表現出更低成本投入和更高的核心業(yè)務利潤比重；已建立財務共享服務的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調查企業(yè)的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業(yè)數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內部結構、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產服務的管理模式?？鐕矩攧展蚕矸罩行漠a生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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篇2

2010年下半年，CIMA與中興通訊聯合針對中國的財務共享服務進行了一次行業(yè)調研，本調查選擇已在中國建立財務共享服務的企業(yè)以及預期將建立財務共享服務的企業(yè)為目標調查對象，力圖勾繪出完整的財務共享服務圖景。在本次調查中，回收有效問卷52份，其中A類問卷34份，B類問卷18份。從行業(yè)分布看，調查對象分布在11個行業(yè)，其中占比最高的分別為制造業(yè)(25%)、通訊/電信業(yè)(12%)和IT行業(yè)(11%)。

現狀

據調研結果的統計與分析（見下頁圖表），共享服務這一新型管理模式在中國企業(yè)或跨國企業(yè)的中國分支機構中，得到了廣泛認同并進行一定程度的運用，已為企業(yè)整合資源、降低成本、提高效率方面發(fā)揮了積極的作用。

共享服務的實施起點和業(yè)務范圍從調查樣本中得知，已實施和準備實施的樣本企業(yè)主要立足于財務會計業(yè)務，與業(yè)務本身的易標準化程度和實施共享后的規(guī)模效應等因素相關。在已實施財務共享服務的樣本企業(yè)中，對下一步進行共享的業(yè)務聚焦在IT服務、人力資源、數據處理等具有企業(yè)平臺性職能的業(yè)務上。財務共享服務中心在中國的創(chuàng)建時期，從調研結果發(fā)現，2007年出現小幅的增長高峰，自此之后越來越多的中國企業(yè)開始嘗試自建或尋求外部協助建立財務共享服務中心。

財務共享服務中心的選址調研結果顯示，已經實施的企業(yè)財務共享服務中心多數建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實施的樣本企業(yè)中已開始將選擇范圍投向了西安、成都等內地城市，也反映出近年來綜合成本、人才需求在西安等內地城市逐漸凸顯優(yōu)勢，成為企業(yè)建立財務共享服務中心熱門城市。

已經實施財務共享服務的企業(yè)總結實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、流程優(yōu)化程度、人員轉型安置等方面，在中興通訊為客戶實施咨詢項目的過程中，客戶在財務共享推進進度上受到的較大風險也主要集中在這三個方面，尤其是信息系統功能新建、改造進度對財務共享的整體上線進度的影響程度最大。財務共享服務中心成立后，樣本企業(yè)運用了共享中心的運營管理工具，關注度最高的是績效管理和質量管理。企業(yè)建立財務共享服務中心后，對效率提升、業(yè)務標準化、內部控制的效用認同度最高，其中有82.35%的企業(yè)指出，通過財務共享服務中心的建立提高了工作效率，促進了業(yè)務處理流程的標準化；70.59%的企業(yè)認為加強了總部的管理和監(jiān)控。對財務共享服務中心未來的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，此次調研的樣本企業(yè)多數處于自建共享中心后運行時間在5年以內的，因此大部分企業(yè)選擇暫不考慮外包，有少數企業(yè)考慮將業(yè)務外包給專業(yè)的共享中心或考慮承接外包服務業(yè)務。在籌劃實施財務共享服務的樣本企業(yè)中，對通過財務共享整合資源、減低成本、提高效率與加強管控的訴求最為突出。有一半的調研對象計劃部分借助咨詢公司的專業(yè)方案籌建。

趨勢

共享服務中心已經成為保證并促進包含企業(yè)、公共事業(yè)部門在內的廣大組織良性發(fā)展的重要構成部分，并將在可預見的未來保持并提高其重要地位。從成功企業(yè)的實踐來看，共享服務中心在未來呈現如下四大發(fā)展趨勢： 

1“共享服務中心”從區(qū)域性的中心向全球性的中心發(fā)展。

目前，大多數公司的“共享服務中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個“共享服務中心”來覆蓋其全球業(yè)務。隨著經濟全球化，“共享服務中心”將跨更大的地域提供統一的服務，甚至會出現服務全球業(yè)務的“共享服務中心”。

2“共享服務中心”的功能將進一步擴展。

隨著地域概念的模糊，IT系統的不斷完善，特別是基于互聯網的電子商務的廣泛使用，“共享服務中心”的作用預計將逐漸拓展至供應鏈從客戶端到供應商的整個過程，繼續(xù)著重于強化企業(yè)信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質量的業(yè)務數據。

3將“共享服務中心”外包。

更多的公司會將其“共享服務中心”外包給第三方專業(yè)公司，就像公司將貨運、倉儲外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢已逐漸顯露。

4虛擬“共享服務中心”。

基于互聯網技術的新的IT系統使得“共享服務中心”的員工可以分布在各地，解決語言、招募優(yōu)秀人才的問題，“共享服務中心”的人員數將進一步減少，運作成本可再降低，但前期在IT基礎設施的建設上需投入更多。 

影響

財務共享服務的發(fā)展已潛移默化地影響著財務行業(yè)的發(fā)展。今天，已經有很多中國企業(yè)開始主動地實施財務共享服務。這些國內企業(yè)的佼佼者，在不斷為國家、社會創(chuàng)造財富的同時，也積極地實踐著先進的管理思路和管理方法。財務共享服務改變了財務人員的業(yè)務結構。財務共享服務對財務業(yè)務的流程和處理效率帶來了質的改變。在共享服務模式下，從事共享業(yè)務的人員能力要求能夠有效地降低。大規(guī)模的生產模式，使得很多業(yè)務在財務生產線上作為產品來生產。諸多優(yōu)秀財務人員能夠從基礎業(yè)務中解脫，投入到企業(yè)的經營活動中去。

財務共享服務改變了未來的人才培養(yǎng)模式。在目前中國的教育體制下，高校在各個學歷層次均培養(yǎng)了大批的會計專業(yè)人員。但事實上，目前的教育對各個層次的會計人員的教育結構沒有顯著的不同。當財務共享服務模式盛行后，社會對中低端會計人員的需求和高端會計人員的需求將會發(fā)生顯著的轉變。財務共享服務中心將承擔社會中絕大部分基礎財務業(yè)務，并以高效的流程、信息技術方式展開，財務共享服務中心將會消化大部分中低端財務人員。在這種情況下，財務共享服務中心對人才的知識結構需求將決定整個社會對此類財務人員的教育需求，知識教育結構的改變是不可避免的。

篇3

【關鍵詞】共享服務模式； 財務管控服務； 管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環(huán)境因素分析

必須承認，中國目前的經濟環(huán)境與國外的經濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業(yè)集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現代企業(yè)制度因素

現代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業(yè)多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經濟環(huán)境中，許多經濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業(yè)的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險?；谶@樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業(yè)所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業(yè)務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創(chuàng)建成本。

（一）財務共享管控服務的業(yè)務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監(jiān)督、預算核準等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負責預算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業(yè)務部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業(yè)部的財務權限上收，在區(qū)域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎性會計作業(yè)，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業(yè)部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業(yè)務監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業(yè)務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態(tài)的業(yè)務過程數據被記錄在中心服務器中。業(yè)務監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準構成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務一線對業(yè)務規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業(yè)務動態(tài)。

（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現問題后，才能形成監(jiān)管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監(jiān)督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性?，F代集團企業(yè)財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業(yè)的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設立財務部門，現在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業(yè)部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59 664（小時）?，F在，由于基層業(yè)務取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質量。

由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現。

【主要參考文獻】

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關鍵詞：財務共享服務；流程再造；業(yè)務處理

本文系安徽三聯學院省級質量工程項目：“財務管理教學團隊”（項目編號：2013jxtd040）

中D分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景。全球化的出現帶來了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產資料和技術在世界范圍內的周轉，每個國家的經濟命脈都與全球化相聯系。資本周轉加快的同時，必然會慢慢衍生出一個適應當前世界的管理模式，而財務作為集團企業(yè)的核心部分，改革之路也勢在必行。在20世紀的80年代初期，歐洲成立了第一批財務共享服務中心。從2005年開始，財務共享服務模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。

（二）研究意義。財務數據的處理主要就是處理企業(yè)內外部財務數據之間的關系，對成本、費用、利潤分配等進行統一的核算和監(jiān)管。而針對財務管理上所關注的問題，一是我們究竟應采取什么樣的財務管理方式；二是我們的財務管理什么時候變革最合適；三是為了優(yōu)化企業(yè)的財務管理，我們應該注意哪些方面。根據以上問題的解答，在企業(yè)尤其是大型企業(yè)當中，越來越把關注點集中在跨國公司對財務管理的方式上，即財務共享服務模式（FSS）。FSS的提出是在傳統的財務管理已經不能夠滿足企業(yè)在當今社會的需要情況下。第一，質量上的標準化遠遠不達標；第二，傳統的財務核算指標不能為企業(yè)的管理層提供決策支持。因此，財務共享服務模式首先在一些跨地區(qū)和跨國企業(yè)中首先被應用起來。

財務共享實施前后的數據對比顯示：第一，財務人員的改革促進了工作的細化和再分配；第二，加速了企業(yè)標準化生產的進程，在服務和市場化運營方面都更加的專業(yè)化；第三，使得集團企業(yè)的核心業(yè)務得到管理層的關注，財務管理更加多變而靈活。如當一個企業(yè)實施了財務共享服務之后，當它想進行收購或者兼并的時候，可以通過在財務共享服務中心實現數據的業(yè)務整合，新的業(yè)務被迅速地整合至原有的業(yè)務中去，在時間上和精力上都得到緩解，從而使企業(yè)可以把大量的精力投入到其他的業(yè)務中去；第四，財務共享服務衍生出了新的企業(yè)附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實施這一新型的財務管理模式。我國的財務共享之路作為一種新興的財務管理方式，它的第一次提出是在2005年，無論是在理論界還是實務界都是一個嶄新的課題。國內對財務共享服務模式的研究只是起步階段，我國的企業(yè)集團如中興、華為、物美等都已經在使用或者逐步接受了財務共享的服務模式。

二、財務共享服務模式概述

（一）財務共享服務基本概念?！肮蚕矸铡痹贐ryan Bergeron的《共享服務精要》一書中則定義為“將非核心業(yè)務集中到一個新的半自主業(yè)務單元，這個業(yè)務單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量”。目前關于財務共享服務的理論主要有以下幾種：

1、競爭優(yōu)勢理論。財務共享服務的競爭優(yōu)勢理論是美國哈佛大學學者邁克爾?波特提出的，指出構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是低成本和差異化的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略模式也將固定成本分攤到更大熟練的產品上，形成規(guī)模經濟、采取低成本的競爭策略。另外，在客戶服務方面的服務非常個性化，客戶可從中獲得超額的服務價值。

2、交易成本理論。此理論是英國經濟學家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過組織內部所采用的不同的分析方法，從而導致效果不同的理論。組織內部可以通過比較內部的成本和市場上交易成本的大小來計算組織邊界，此時會導致兩種相反的結果，若內部交易成本在兩者中偏高，則采用市場經濟的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業(yè)組織的形式存在。

3、委托理論。該理論指出委托人為了維護自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來實現預期的目標，委托人通常會采用一定的激勵手段，而人則在激勵手段的促使下完成既定目標，最大限度地實現委托人的利益。

（二）財務共享服務模式的發(fā)展。在20世紀80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財務共享服務中心，發(fā)展到今天，許多世界級的企業(yè)集團紛紛開始走向財務共享服務之路。財務共享服務的成效在服務水平上升和營運效率的提高方面表現十分明顯，在美國《財富》統計的五百強企業(yè)中，86%的企業(yè)已經在投入運營，而在歐洲，50%以上的歐洲集團也已經在籌建或是已投入使用。

我國正是在這樣的大環(huán)境下逐漸有了財務共享服務管理的意識，在我國的西安、大連、青島等一部分城市，財務共享服務正在崛起，我國本土的企業(yè)諸如長虹、太平洋保險等已經創(chuàng)建了屬于自己集團的財務共享服務中心，一方面財務共享服務模式這種新興的管理思維已經開始萌芽；另一方面在大型企業(yè)中，這種思維已經開始慢慢變?yōu)楝F實。

三、我國企業(yè)財務共享模式現狀

（一）我國企業(yè)財務共享模式的優(yōu)勢

1、實現了協議性與服務性相結合。所謂服務性就是在財務共享服務中心里，共享中心不僅對內外部提供信息的輸入輸出服務，同時被定義為服務的提供者。而協議性的具體含義就是在共享服務在實施之前就會簽訂一個平等的協議，這種協議類似一種契約，明確了實施的內容、收費的標準與方式、最后的時間期限以及質量滿意度標準等。通過這種契約的保障，共享服務在為組織內外部成員提供所需資料的同時收取一定的費用。

2、實現了技術性與專業(yè)性相結合。技術性主要體現在共享服務中心需要依賴一套信息系統，這個系統必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費報銷標準、影音影響管理和客戶內部往來等主要數據。ERP與FSSC所呈現的關系是：ERP系統內的管理模塊被提煉出來，通過進入FSSC中心進行管理，按照提交―復核―生成憑證等程序報賬登賬?；贓RP系統的財務共享服務中心的構建可以分為三個框架：影像管理子系統、網上報銷子系統和賬務管理子系統。為了方便員工進行管理，FSSC的費用報銷和信息查詢又可以分為三個模塊，即個人信息平臺、系統管理模塊和流程引擎模塊。

3、實現了規(guī)模性與統一性相結合。所謂規(guī)模性最大的體現就是通過整合資源與分散的業(yè)務，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過這種凝結被分攤到數量更多的產品上，從而實現了簡易化、統一化。而這種統一化的性質決定了財務共享服務模式必然要按照一個統一的操作流程標準來執(zhí)行。

（二）我國財務共享服務模式存在的不足

1、財蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰(zhàn)。與傳統的財務管理模式相比較來說，財務共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現在財務核算方面。但是，財務共享服務是對傳統財務共享服務模式的一種再創(chuàng)造，即往往更多的運用ERP系統以及電子通訊設備等技術來進行突破。最根本的表現就是在于財務核心工作面臨著轉型期。第一，對財務行業(yè)從業(yè)者的綜合素質方面提出了新要求，不僅要對基礎的會計核算工作進行掌握，還要對財務等相關的專業(yè)有所涉獵，財務行業(yè)的從業(yè)者將要具備更高的素質；第二，溝通上存在的障礙。由于財務共享的服務模式是依靠遠程進行集中服務管理的，這就要求財務人員要具備良好的溝通能力。

2、管理體制和流程執(zhí)行力度不夠。財務共享服務模式的提出是建立在企業(yè)流程再造的基礎上的。一套科學的管理體制與流程，涵蓋了對崗位職能與職責的具體劃分、對流程要求的規(guī)范性、對流程的管理與定期的考核等。在組織內部逐步建立起科學的財務共享服務中心之后，應該嚴格按照制度的要求對流程進行執(zhí)行，在實踐中不斷地得到檢驗并加以修正，達到最適合組織內部的財務共享服務模式，使得流程在被執(zhí)行的過程中更加的標準化和簡單化。

3、績效考核指標滯后。我國企業(yè)在借鑒國外和跨國企業(yè)經驗的同時，往往是生搬硬套，一些原有的績效考核指標仍在不恰當地使用，有的企業(yè)在管理方面雖然采用了類似平衡計分卡的指標，但由于不能正確的區(qū)分各個業(yè)務單元不同的運作方式，績效考核指標并不能夠真正反映中心的績效。一套完整的、科學化的指標會為企業(yè)帶來高效的運營方式，在整個評價過程中，管理層只是單純的對員工的工作成績進行評價，而績效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒有使得管理層認識并了解到管理的決策與行為對考核的影響，從而影響管理層做出對組織內部最優(yōu)的管理決策。

4、信息系統的整合能力不足。財務共享管理中心從建立初期開始就與信息化系統密不可分。財務共享服務中心的日?；顒雍蜆I(yè)務的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運行系統，此后在實施過程中，在向各個業(yè)務單元傳遞信息的同時，依據的信息化的數據處理就更加必不可少。而信息系統建設的不完備性，無法對資源進行優(yōu)化的整合。

四、我國財務共享服務模式完善建議

在一個SSC的工作過程中，財務人員被得到大規(guī)模的精簡，大部分的工作集中在對原始數據簡單的收集上。企業(yè)日常中的對于原材料的采購、產品的生產、規(guī)模的擴大、對庫存商品的管理、對外銷售的會計處理等在建立SSC系統之后，都可以在財務共享服務中心進行，從而節(jié)省大量的人力和物力成本，財務報告也從中自動生成。而在一些企業(yè)的非日?；顒又校恍╆P于需要經驗判斷的業(yè)務，比如對應收賬款的壞賬準備、計提存貨的減值準備，這一部分的業(yè)務是無法被SSC內部的數據處理來實施的。

（一）建設財務類復合型人才。第一，基礎會計核算業(yè)務的工作可以由基礎業(yè)務處理能力強的工作人員來進行完成；第二，對管理的掌控、財務報表的編制等需要融合其他學科尤其是金融方面知識的業(yè)務，需要分配工作能力比較強、專業(yè)比較扎實的人員來進行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競聘等多種形式，補充專業(yè)化的人才隊伍，提高員工的綜合素質和多方面的能力水平。

（二）建立全方位評價指標體系。企業(yè)應該建立起包括組織內部結構、工作方式、流程與標準的一系列指標。這些指標不單單包含財務指標，更應該包括各個方面，多個角度的績效考核指標。應該把對員工的考核擴展到綜合性的各個評價指標上。應該考慮企業(yè)所處的真實環(huán)境，在財務共享服務模式的特點下實施對企業(yè)的績效管理。不僅要尋求適當的績效評價體系，也要在不斷變化的內外部環(huán)境下不斷的進行調整，保持企業(yè)運營的靈活度。

篇5

關鍵詞：建筑企業(yè)；財務共享模式；會計業(yè)務流程；優(yōu)化分析

如今，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)要想保證自身的發(fā)展優(yōu)勢，必須提高對財務共享模式下財務業(yè)務的重視程度，不斷優(yōu)化流程，對自身財務共享服務中心借助統一管理和專業(yè)細分模式推動企業(yè)財務運行效率的提升，對財務共享模式下會計業(yè)務流程的關鍵節(jié)點進行優(yōu)化分析，助力企業(yè)發(fā)展，預防經營風險，并且在財務管理轉型等工作上起到了明顯的助力作用。近些年國內建筑施工企業(yè)發(fā)展比較迅猛，市場競爭愈發(fā)激烈，需要朝著精細化管理和信息智能化方向發(fā)展，提升自身競爭力。本篇文章通過對流程的優(yōu)化分析，為企業(yè)提供了參考意見。

一、財務共享模式與會計業(yè)務流程的特征

（一）會計業(yè)務流程的特點

會計業(yè)務水平以及財務部門的管理工作是企業(yè)現如今影響經營發(fā)展的關鍵內容。企業(yè)在日常的經營管理活動當中，展開會計核算以及采集信息技術等工作的內容時，財務會計會依據合理有效的信息制定工作目標和建筑企業(yè)的會計業(yè)務流程。共享服務模式作為一種比較超前的管理理念和方式，會推進會計業(yè)務流程的優(yōu)化和改善。基于財務共享模式的會計業(yè)務流程充分考慮到了共享財務、業(yè)務財務和本地業(yè)務等不同內容的職能劃分，同時依據有關業(yè)務的實際需求，將標準化、流程化的業(yè)務都納入共享財務，個性化或同業(yè)務部門關聯較強的業(yè)務劃分到業(yè)務財務當中，更有針對性。

（二）財務共享模式的特點以及發(fā)展現狀

實際上，財務共享中心簡單來說，就是由企業(yè)的若干個子公司的財務會計匯總到一起，財務共享中心提供財務共享服務給各個子公司。財務共享中心的服務工作就是財務核算，履行財務職責以及開展數據整理工作。在財務共享中心負責財務基礎管理工作之后，建筑施工企業(yè)的財務部門就能夠操作一些簡單的財務內容，以便于后續(xù)更好地為企業(yè)提供服務，提升企業(yè)的經濟收益以及社會效益，同時將子公司的財務操作流程、財務監(jiān)管的力度以及成本管控工作加以規(guī)范。但實際上財務共享中心不具有決策權。

二、會計業(yè)務工作流程的不足

因為存在問題和不足，想要長遠地發(fā)展下去就必須對會計業(yè)務工作流程進行改善和優(yōu)化，這樣在激烈的市場競爭中和同行業(yè)內其他企業(yè)進行競爭才更有優(yōu)勢。只不過想要改善，也應當具體問題具體分析，要明確問題出現在哪一個環(huán)節(jié)，然后才能夠更好地對流程進行優(yōu)化，推動企業(yè)財務管理、會計業(yè)務流程的改善，并且將有關的規(guī)定加以落實。

（一）組織架構缺少合理性，業(yè)務流程冗雜

國內多數企業(yè)的財務共享服務中心在成立初期，通常都借鑒了國外同行業(yè)、同類型的企業(yè)建立組織架構，在人員管理以及制度構建、系統優(yōu)化、績效考評等內容上自主性和創(chuàng)新性較差。業(yè)務流程過于重復冗雜，致使業(yè)務流程的標準化程度比較低，降低了財務共享服務中心的應用效率及客戶滿意度。同時企業(yè)在制度體系和相關規(guī)章制度的執(zhí)行上缺少力度，業(yè)務流程不能落實到位，未能和組織架構與信息系統完美融合。除此以外，還有一部分企業(yè)的財務共享服務中心在開展流程管理工作時，缺少基層工作人員的參與，沒能提出切實可行的有針對性的計劃和方案，使得優(yōu)化策略不能夠進一步推進和應用。

（二）會計信息技術服務需要進一步完善

建筑施工企業(yè)日常的財務工作當中，需要借助網絡科技信息技術服務來完成相關工作，比如，財務核算成本數據等，落后的科技手段不能夠將相關數據信息內容傳遞給財務部門，使得信息的傳遞出現了滯后性，間接地增加了企業(yè)經濟風險出現的可能性，而且不能將企業(yè)的資金支出和投資進行管控，實效性的缺失會使企業(yè)在市場競爭中較為盲目，在做重要決策時做出錯誤判斷。

三、財務共享模式在建筑施工企業(yè)得以應用的重要因素

（一）加強企業(yè)施工項目財務管理制度體系和質量控制的標準作用

建筑施工企業(yè)內部的施工項目是非常多的，這時候就需要借助財務共享服務中心對此進行精準的把握控制，應用財務核算和成本管理的信息網絡操作系統，因為它具有合理的管理以及較為規(guī)范的財務技術數據，這樣完成的財務管理工作，能夠對全共享中心的經濟收益進行把控，同時，具備對信息數據進行分析整理的能力。

（二）把控財務監(jiān)管審查并及時有效規(guī)避風險

建筑施工企業(yè)借助財務共享服務中心完成的財務管理工作，能夠讓企業(yè)的經濟發(fā)展變得更為穩(wěn)定并且完善。在開展財務工作的過程當中，財務的主要流程環(huán)節(jié)和財務審核工作都要借助遠程網絡控制企業(yè)有關財務工作部門的財務制度體系并進行監(jiān)督管理核查工作，利用遠程監(jiān)控完成審批手續(xù)，同時在該系統內部完成數據信息的采集以及項目審查等，該類型的財務工作內容借助財務共享中心服務平臺進行處理，同時，委派專人進行網絡核實和監(jiān)督工作，將存在的問題及時發(fā)現并進行處理，提出對應的解決方案對賬務進行調整，能夠有效提高企業(yè)預算執(zhí)行能力并加強企業(yè)內部管控體系的建設。

（三）確保企業(yè)的財務核算效率以及成本管控能力發(fā)揮重要效用

企業(yè)內部的整體財務基礎建設是借助財務共享服務中心來完成調整變動的，其精準的會計核算以及較高的質量水平可以將財務預算編寫制定和成本報表的實際水平顯著提升，確保企業(yè)的賬目安全隱患在可控范圍內并提升財務處理工作的效率，可以將企業(yè)財務核算水平和財務信息技術水平進行精準定位，推動財務服務全面開展。

（四）分析企業(yè)財務會計核算標準和成本報表數據采集信息技術

依據建筑施工企業(yè)的整體財務制度體系的需求和企業(yè)所處的內外部環(huán)境，編寫制定出科學合理且系統完善的財務會計基礎研究報告，將會計核算的成本數據真實反映出來，應用財務結構專業(yè)技術并借助信息網絡系統集成平臺的技術支撐，規(guī)范財務分析方法，處理建筑施工企業(yè)經濟管理工作中的漏洞和缺陷，確保為企業(yè)財務管理能力的提升以及核心競爭力的提高提供支持。

（五）有效預防企業(yè)業(yè)務和財務結構混亂

建筑施工企業(yè)實現業(yè)務和財務工作一體化發(fā)展是未來發(fā)展的必然趨勢，財務共享能夠實現業(yè)務以及財務統一化發(fā)展。建筑企業(yè)內業(yè)務內容以及財務實現統一發(fā)展對于企業(yè)的管理有著重要意義，二者統一管理可以有效推動共享模式的有序實施。業(yè)務財務二者統一發(fā)展在網絡數據平臺系統完善的背景下，將經營業(yè)務以及財務管理相結合，能夠更好地將企業(yè)業(yè)務內容進行處理，當財務內容和質量管控方面存在問題時，也能使財務數據更為真實有效。操縱流程管理和服務方式是共享中心的一個重要途徑和手段，由專業(yè)知識技能水平較高的人來負責能夠有效融合業(yè)務與財務。

四、提高建筑企業(yè)在經濟領域建設和會計核算的能力

（一）推動財務管理制度體系和財務創(chuàng)新革新

建筑施工企業(yè)有內部項目種類多樣、財務體系管理并不統一的整體性特點，有缺少規(guī)范合理的財務管理制度、開展業(yè)務秩序專項行動不穩(wěn)定等因素。建筑施工企業(yè)在應用財務管理共享模式時，將財務會計在建筑企業(yè)管理工作內容上存在的問題進行了整改，統一進行財務核算管理工作，編寫制定財務核算方案以及對應的流程步驟。利用財務監(jiān)督管理審查和成本管控的方式將生產經營成本降到最低并有效規(guī)避風險投資，財務職能責任劃分明確，制訂嚴格合理的計劃對目標進行預測，對建筑企業(yè)內部管理控制的方法和手段嚴格把控，推動企業(yè)管理將獨立核算的作用發(fā)揮出來，自主履行義務。財務共享模式將過去舊有的會計核算工作人員漸漸轉化為專業(yè)管理會計人才，財務會計是核算的標準，管理會計在此基礎上完成財務管控以及分析工作，二者合成會計機構，可以提供更為安全便捷的條件助力企業(yè)規(guī)避風險，管理會計更多的是將企業(yè)管理中應該規(guī)避的風險及相應的經濟活動加以反映，總而言之都是企業(yè)管理系統當中比較核心的子系統，都是對企業(yè)經濟活動進行記錄和核算推動企業(yè)管理能力的提升。

（二）有效防范企業(yè)財務核算的混亂

財務共享管理可以有效提高企業(yè)財務會計水平并提升財務信息技術服務質量，企業(yè)整體的財務核算和成本調整都在同一個共享模式下，進而會對建筑企業(yè)的財務結構的完善產生影響，同時在會計領域內得到核算能力信息技術的遠程操控能力。財務共享模式的統一核算是符合并能夠推動建筑企業(yè)完成財務結構調整和滿足核算標準需求的主要途徑。因此提高建筑企業(yè)在經濟領域建設和會計核算的能力，可以有效避免企業(yè)財務核算的混亂。

（三）提高財務管理監(jiān)督管理審查的能力

財務共享中心可以將財務和業(yè)務在網絡信息服務系統當中的報送和傳遞工作有效開展，建筑企業(yè)項目種類多樣，施工材料處理等業(yè)務內容和相關數據也都能夠通過財務共享平臺進行實時監(jiān)控并完成數據整理、審核合同以及結算費用等多項工作，借助信息網絡數據技術為建筑企業(yè)經濟效益和社會效益的統一提升以及財務戰(zhàn)略規(guī)劃標準的制定提供服務，快速提升財務工作的效率，縮減了人力、物力以及資源管理的業(yè)務工作量，讓建筑企業(yè)可以將時間、空間充分利用起來完成實質性的進步以及發(fā)展，并推動建筑企業(yè)在市場經濟發(fā)展的浪潮中隨之發(fā)展壯大。所以提高建筑企業(yè)在經濟領域建設和會計核算的能力，可以提高財務管理監(jiān)督管理審查的能力。

五、財務共享模式下優(yōu)化會計流程的策略

（一）制定財務共享建設統一規(guī)劃

當前，企業(yè)需要制定財務共享建設統一規(guī)劃，財務共享的建設應當以企業(yè)戰(zhàn)略定位為基礎，具體開展要獲取集團管理層和決策者的支持，強化業(yè)務部門之間的溝通交流，對有關工作人員做好項目實施方面的宣傳和業(yè)務培訓，獲取他們的支持，在后續(xù)的財務共享應用中匹配對應的人力資源。因為財務共享項目建設的專業(yè)性較高，應當引入第三方中介機構，和企業(yè)共同完成項目組的組建，在施工階段保持穩(wěn)定。在系統運行之前，要充分調查研究企業(yè)的財務管理和信息化水平，深入把控業(yè)務需求，在對項目建設完成評估之后，理清財務共享建設的目標、IT架構、IT支持和相應保障措施，完成項目頂層設計、過程設計和落地應用等不同階段的工作內容。

（二）借助信息化技術確保財務共享高效運行

如今，企業(yè)應該借助信息化技術確保財務共享高效運行，根據財務共享建設規(guī)劃的需求，科學投入信息化軟件、硬件設備設施，并合理配備有效且穩(wěn)定的信息化開發(fā)應用及運行維護團隊，培養(yǎng)了解業(yè)務的復合型信息化人才，對企業(yè)統一的信息化平臺進行優(yōu)化完善，在各個業(yè)務系統后臺預留接口，構建系統數據整合的基礎，從技術手段方面支持集成的應用制度體系。借助財務共享模式，固化財務流程，實現數據共享互通及統一流程的目標。與此同時，要對信息安全體系不斷進行優(yōu)化完善，預防和控制財務共享應用期間的IT技術風險。借助信息化手段合理監(jiān)控財務共享，推動財務共享的順利應用，提供更為高質量的財務服務，推動施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

六、財務共享模式下會計業(yè)務流程關鍵節(jié)點的優(yōu)化分析

（一）費用報銷核算流程的優(yōu)化

在過去的會計業(yè)務流程當中，費用報銷與核算流程非常煩瑣。原有流程中費用的報銷與核算都是通過紙質材料在線下完成，首先要對報銷的項目進行審批，在完成審批之后才能夠進一步上報完成報銷支付核算。在將流程優(yōu)化之后，可以直接交由有關部門將附件進行上傳和上報，隨后財務部門工作人員完成核對，就可以進行對應的報銷與核算工作，從而優(yōu)化費用報銷核算的流程。

（二）資金核算流程的優(yōu)化

資金核算流程的優(yōu)化包括收入和支出核算優(yōu)化兩部分內容。收入核算主要分為銀企與非銀企收入，銀企收入可以直接通過網絡完成錄入，而非銀企收入則需要人工完成錄入；相對來說支出核算就更加簡單，不管是通過哪種方式完成支出，在支付完成以后，資金平臺都會將支付狀態(tài)回傳，而此時財務系統就可以依據回傳的狀態(tài)生成對應的憑證。優(yōu)化資金核算流程，也就提升了資金核算的時效性。

（三）成本核算流程的優(yōu)化

成本主要指的是生產制造成本，由直接成本與間接成本兩個部分組成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，間接成本則是指生產制造的費用。在過去的會計業(yè)務流程當中，業(yè)務部門與財務部門二者獨立存在，信息并不共享互通，所以在計算成本時，財務部門通常會出現將直接成本劃入間接成本當中的情況，這樣會使成本核算的結果不準確。在優(yōu)化之后的財務共享模式下，財務部門與業(yè)務部門通過網絡信息共享數據，互通有無，能夠將成本的類別以及核算范圍詳細設置，在發(fā)現問題和錯誤之后及時修正，以此確保成本核算的及時性和準確性，還可以實現直接以及間接成本的精細化管理，強化成本管控，提升企業(yè)經濟收益。

七、結束語

總的來說，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，為保證企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，加快優(yōu)化財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程越來越重要，并且，財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程是符合當代科學技術發(fā)展進步的趨勢的，同時也是建筑施工企業(yè)實現全面管理以及創(chuàng)新發(fā)展的動力與基礎。財務共享模式的會計業(yè)務流程的優(yōu)化和改善，能夠推動建筑企業(yè)經營規(guī)模的發(fā)展壯大以及財務管理效率水平的提升，推動建筑企業(yè)實現現代科學技術模式發(fā)展戰(zhàn)略目標。本篇文章指出了建筑企業(yè)會計業(yè)務工作流程的不足，主要包括組織架構缺少合理性、業(yè)務流程冗雜、會計信息技術服務需要進一步完善，并提供了財務共享模式下優(yōu)化會計流程的策略，分別是制定財務共享建設統一規(guī)劃和借助信息化技術確保財務共享高效運行，希望通過以上的分析能對企業(yè)的長期發(fā)展有所幫助，優(yōu)化企業(yè)財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程。

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[4]高彬.傳統財務共享服務中心發(fā)展趨勢研究[J].中國商論，2019（18）：141-142.

篇6

關鍵詞：高職院校：會計專業(yè)：轉型發(fā)展

一、會計專業(yè)轉型發(fā)展的必要性

隨著我國經濟轉型不斷深化，供給側結構性改革不斷推進，以“新零售、共享經濟、社交化”等為代表的新的商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，這些新的商業(yè)模式它是以價值創(chuàng)造為靈魂，以客服需求為中心，以企業(yè)聯盟為載體，以應變速度為關鍵，以新型網絡為平臺，對會計核算的內容、會計核算的方法和手段、會計管理運行機制和會計文化的傳承都產生了深刻的影響。以“互聯網+”、大數據、人工智能、區(qū)塊鏈等為代表的信息技術進一步推動企業(yè)組織變革和效率提升，為企業(yè)財務轉型提供了最為有利的武器。會計的第三次革命悄然而至，會計人才新需求正在發(fā)生顛覆性的變革，企業(yè)對會計人員的管理能力有了更高的要求。在這種經濟新形態(tài)下，除了一些財經類專科院校以外，大部分綜合類高職院校的的會計專業(yè)招生在近些年開始出現了逐漸下滑的趨勢，財務會計專業(yè)的發(fā)展陷入了前所未有的困境，傳統“賬房先生求職難”的現狀如何改變？是不是真的像社會上有些人所說：“未來的社會發(fā)展不需要會計”了呢？學者們紛紛開始研究探討。其實不然，新經濟業(yè)態(tài)的發(fā)展不是不需要會計，而是需要改變會計發(fā)展的方向，拓寬會計的服務職能，提升會計在企業(yè)發(fā)展中的地位。傳統的財務會計強調的是對企業(yè)日常發(fā)生的經濟業(yè)務，在國家公認的會計原則指導下，按照專門方法和程序進行核算，定期編制財務報表，主要向與企業(yè)有經濟利害關系的團體和個人報告，使之了解企業(yè)的償債能力、盈利能力和營運能力等情況，因此，人們將財務會計稱之為“外部會計”。顯然這種會計模式已不適應當前的新經濟業(yè)態(tài)，大數據、云計算和區(qū)塊鏈這些信息技術的出現要求我們的會計不能再僅僅停留在服務外部利益集團、簡單做事后的會計核算，而是要求它向內部的管理服務職能轉化，側重于為企業(yè)內部的經營決策和管理服務，能針對決策和管理過程中遇到的特定問題、運用靈活多樣的方法加以權衡對比，然后向企業(yè)內部決策和管理部門提供有關價值控制的信息資料，幫助他們有效地實施預測、決策、控制和考核。由此可見，不是未來的經濟發(fā)展不需要會計，而是需要更高層次的會計人員，這也是目前高職院校培養(yǎng)的會計人才為什么在就業(yè)時屢屢受挫的重要原因。高職院校會計專業(yè)的發(fā)展要想在未來的人才競爭市場上爭取一席之地，那就必須及時調整思路，明確發(fā)展方向，重構課程體系，充分認清轉型的必要性。

二、目前會計專業(yè)發(fā)展現狀及存在的問題

（一）政府層面

《會計行業(yè)中長期人才發(fā)展規(guī)劃》（2010-2020）指出，傳統的會計執(zhí)業(yè)重心正經歷由以核算為主的財務會計向參與戰(zhàn)略管理和流程優(yōu)化的管理會計轉型的過程中，這一轉型體現了經濟社會的變革以及社會對人才的需求。從知識水平到能力水平的變化，使得會計職業(yè)的角色功能必須做出必要的改革和重新定位。2014年，財政部全面啟動管理會計體系建設，隨后兩年內陸續(xù)無線《管理會計案例索引》和《管理會計實踐索引》，這些政策的相繼出臺，標志著管理會計時代的到來，但是目前國內管理會計人才缺口較大。

（二）學校層面

目前，在全國1400多所高職院校還難以找到一份較為成熟的管理會計方向的人才培養(yǎng)方案，且大部分高職院校在課程設置也上僅僅是開設了一門管理會計課程，他們所使用的教材也是和20世紀80年代的教材體系大同小異，沒有本質上的變化。與傳統會計相比，管理會計技能大賽影響力不大，技能競賽平臺有待升級。高職院校中擁有管理會計師資格和海外學習背景的教師鳳毛麟角，對學生而言，學習管理會計未來能做什么崗位和職位，教師缺乏應有的認識和引導。

（三）企業(yè)層面

根據網調數據顯示，歐美頂尖公司財務部85%的會計人員從事管理會計工作，從事賬務處理會計工作的人員只有15%。相比而言，我國的企業(yè)基本相反，公司財務部內部做管理會計職能的人員不到10%，絕大部分會計人員任然從事低端的賬務處理。根據財政部數據統計結果顯示：我國1700萬持證會計人員中，核算型人員比例高達近90%，僅僅有10%的會計屬于管理型會計。這也是現行《會計法》為什么取消會計從業(yè)資格證書，而規(guī)定從事會計工作的人員是否具備專業(yè)能力、遵守職業(yè)道德。在企業(yè)走訪調研中，企業(yè)CFO認為溝通能力和學習能力對高職會計畢業(yè)生來說很重，但是事實卻很不滿意；CFO看中的組織管理和價值創(chuàng)造能力，恰恰是目前高職院校會計專業(yè)學生所不具備的。

（四）行業(yè)層次

經濟的發(fā)展離不開會計，近些年管理會計在各行各業(yè)的應用程度各有特色，在制造業(yè)應用的最廣泛，其次是房地產業(yè)、建筑業(yè)、金融業(yè)、衛(wèi)生行業(yè)和教育行業(yè)等，這其中管理會計工具中的成本管理應用的是最好的。那么企業(yè)大咖們對我們未來會計人員的期盼是什么呢？華為總裁任正非認為：“財務如果不懂業(yè)務，只能提供低價值的會計服務、財務應融入業(yè)務、提升服務”；海爾總裁張瑞敏認為：“海爾財務組織實施了融入財務、生態(tài)財務和共享財務”；而阿里的蔡崇信期望：“將來團隊里面會有機器人同學，阿里的財務共享一直在嘗試引入技術，實現運營的智能化、自動化”。由此可見，我們亟需要培養(yǎng)與時俱進的新時代會計人。

三、高職院校會計專業(yè)轉型發(fā)展的對策建議

（一）認清會計專業(yè)轉型趨勢，明確未來會計專業(yè)發(fā)展方向

傳統會計人員的逐漸減少并不代表未來經濟發(fā)展不需要財務人員，而是需要我們的財務人員與時俱進積極應對財務轉型。隨著業(yè)財融合理念和邊界的變革，傳統的“人人財務”將發(fā)展為“戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務”，這也符合當前高職院校產教融合、校企合作的大趨勢，尤其是“雙高水平”建設中高水平會計專業(yè)群內涵建設的重要內容。

（二）持續(xù)跟進財務數字化發(fā)展方向，提高會計人員數字化思維能力

在數字經濟時代，財務會計的發(fā)展一定會朝著數字財務的方向發(fā)展。在數字經濟背景下，數據已成為企業(yè)重要的一項資產。企業(yè)每發(fā)生一筆交易，按照及時性原則就要適時進行核算，但是因為過去的條件限制不能及時滿足管理的需要，會計核算的及時性不能充分得以顯現，而今隨著人工智能、大數據和區(qū)塊鏈這些現代的信息技術手段，實時會計也就應用而生了，它能實時滿易管理的需要，智能財務機器人的出現更是印證了這個事實，所以這也給高職院校會計專業(yè)轉型發(fā)展提供了明確的方向。

（三）持續(xù)升級財務數字化人才培養(yǎng)目標，建立財務共享服務平臺

現代企業(yè)會計追求的主題是持續(xù)優(yōu)化工藝流程、精準降低成本費用、共享財務數據資源、全程參與戰(zhàn)略管理、實現價值創(chuàng)造最大化。在企業(yè)數字化轉型警車中，財務應積極擁抱數字技術，發(fā)展管理會計，基于數據的洞察來支持戰(zhàn)略決策，進而提升運營效率，服務企業(yè)發(fā)展，成為真正的企業(yè)價值管理者。在推動企業(yè)數字化管理進程中，財務運營模式的變革主要體現在三個方面：即改善數據分析和決策支撐能力；推進業(yè)財融合發(fā)展管理會計；建立財務共享服務中心。財務共享服務是一場財務的工業(yè)革命，未來的財務一定是財務共享的天下。

（四）打通專業(yè)教育與“1+X”證書的有效銜接，充分實施書證融通

管理會計的發(fā)展方向要求高職院校在會計專業(yè)轉型發(fā)展中要將數字化管理會計、大數據財務分析、財務共享服務等這些財務類“1+X”職業(yè)技能等級證書的內容有效融入到管理會計人才培養(yǎng)方案中，持續(xù)做到“三個深化”。首先是深化人才培養(yǎng)模式改革和評價模式改革，以工業(yè)互聯網為平臺，注重學生“技術素養(yǎng)+管理能力”的培養(yǎng)，不斷優(yōu)化人才培養(yǎng)方案，有效實施課證融通、教育與培訓的銜接和考核評價同步。其次是深化教學管理模式改革，堅持成果導向，構建“素質、知識、能為三位一體”的育人體系，提倡推行學分制和彈性學制和學分銀行，充分貫徹“三教改革”理念，堅持以學生為中心，不斷深化教學方法改革。最后是深化會計專業(yè)管理會計方向建設力度，確立科學客觀、定位明確的培養(yǎng)目標，做到教學內容的與時俱進。

（五）優(yōu)化專業(yè)教師隊伍，全面提升教育教學質量

會計專業(yè)的轉型升級離不開一支優(yōu)秀的教學團隊。當前會計專業(yè)轉型勢在必行的趨勢要求各高職院校會計專業(yè)的教師及時認清形勢、轉變思想，積極轉崗。一方面，充分利用課余時間學習管理會計的相關專業(yè)理論知識，熟練應用信息化教學平臺，積極主持或參與會計專業(yè)教改課題，參與會計專業(yè)教材編寫和其他資源開發(fā)；另一方面充分利用各種機會積極參與企業(yè)實踐鍛煉，及時了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)，有效對接企業(yè)導師，指導學生實訓實踐。綜上所述，高職院校會計專業(yè)的轉型發(fā)展是基于數字經濟形態(tài)下的一次會計行業(yè)大變革，也是大勢所趨。各高職院校應在認清形勢的基礎上統籌考慮，既不能消極應對，也不能急于求成，需要我們積極參與進來，認真分析自己在轉型發(fā)展中的優(yōu)勢和短板，適時做出調整，尤其是充分調動會計專業(yè)的教師轉變認識、行動起來，共同為高職院校會計專業(yè)的轉型發(fā)展出謀劃策。

參考文獻：

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篇7

“從2011年起，我們這個行業(yè)的現狀就是——誰做好過冬的準備，誰就能熬到春天。”山河智能裝備股份有限公司CFO馮躍坦然解讀著全行業(yè)空前的冰河期。

統計數據顯示，2012年11月全國工程機械行業(yè)完成工業(yè)總產值429.63億元，同比下滑15.82%；1～11月，全國工程機械行業(yè)完成工業(yè)總產值5453.26億元，累計同比下滑0.43%。山河智能股份有限公司作為中國工程機械的知名上市公司，2012年的業(yè)績同樣有所下滑，2012年前三季度山河智能的營業(yè)額同比下滑了37.97%。馮躍對此并不感到意外，“對于我們來說，很明顯現在活下來是第一要務，發(fā)展才是第二?！?/p>

山河智能在國際、國內的工程機械制造行業(yè)來說都頗有名氣，畢竟能擠進工程機械行業(yè)全球50強的中國企業(yè)并不多。這個總部位于長沙的工程機械類上市公司創(chuàng)立于1999年8月，以中南大學為技術合作單位，是一家產、學、研相結合的現代化工程機械制造企業(yè)，公司主要生產樁工機械、工程機械、現代鑿巖設備三大門類裝備，產品居國內一線品牌位置，取得300多項國家專利。產品用戶遍及全國各地，并批量出口到歐洲、大洋洲、北美洲、東南亞等近50個國家和地區(qū)，山河智能已在大型樁工機械、全系列挖掘機、現代鑿巖設備、工業(yè)車輛、礦業(yè)裝備、起重機械、路面機械、液壓元器件、軍用工程機械和通用航空設備等10多個領域，成功研發(fā)出上百個規(guī)格型號，具有自主知識產權和核心競爭力的高品質、高性能工程機械產品。

在馮躍看來，得益于中國將近30年的高速發(fā)展和城市化進程的加快，國內工程機械行業(yè)的發(fā)展經歷了一個快速膨脹的過程，因此對于風險和危機的意識不足也是導致很多小工程機械類公司直接在這輪金融危機中抗不過去的原因。馮躍認為，“對于企業(yè)來說，經濟形勢的影響是一部分，自身對產業(yè)的判斷和抗風險的心理準備才是影響自己能否活下來的根本?！?/p>

就地臥倒

馮躍用“就地臥倒”來形容現在企業(yè)“過冬”的狀態(tài)并不為過。事實上山河智能為了節(jié)約開支，對除了研發(fā)人員之外的幾乎所有的崗位都進行了一定程度的精簡。馮躍坦言，“截至2012年年底，我們人員精簡了七八百人，主要是非生產環(huán)節(jié)的人員精簡。此外我們的主要營銷手段之一的展會，在費用方面也進行了精簡，并不是我們不注重營銷，而是整個市場屬于冰凍期，用自身營銷來刺激市場的話沒什么太多效果?！苯涍^全面強化的精簡開支，現在山河智能管理費用精簡了18%左右，市場費用精簡了8%左右。

從2011年5月開始，工程機械市場就出現了衰退的狀態(tài)，山河智能隨即開始控制生產的節(jié)奏、庫存的數量，限制對外的采購。在全力通過嚴格的全面預算管理、統籌控制庫存和應收、降低運營成本、資金籌措保安全、ERP實施等舉措給企業(yè)運行保駕護航基礎上，馮躍終于可以松了一口氣，“我們每周會開庫存、采購的分析會，比較好地控制庫存和采購的量，在新增天津山河開始營業(yè)的情況下，這兩年我們的庫存僅僅增加了一個多億，應該算控制得比較理想了；每月組織召開財務分析會、應收賬款分析會，就經營中存在的主要問題逐個展開討論，全力協助制定解決方案，跟進實施落實。”

山河智能在2012年全年共處理2011年推遲交貨部件約1.3億元人民幣；在盡量滿足實際需求情況下，推遲已生產貨物交貨，通過暫緩或分批提貨、降價處理、延遲付款、現金支付改承兌等各種方式盡量為公司降低庫存，節(jié)約成本，全年共降低直接材料采購成本約1600萬元。

當然就地臥倒嚴格來說還屬于一種應急狀態(tài)的財務反應。馮躍很清楚，要想真正走出困境，需要能促進全面精益轉型的組合拳。

2012年的山河智能在整體工作規(guī)劃中提出了“內涵式增長”的“過冬”策略：其中的“一個中心、三降三升”的指導精神指的是以提高經濟效益為中心，降庫存、降成本、降費用，提升產品品質、有效產能、銷售能力等方面。很顯然，對于馮躍來說，“臥倒”之后就必須從精細化管理下手來保證“內涵式增長”，“山河智能屬于技術、資金密集型企業(yè)，長期以來我們跟銀行關系還不錯，所以銀行的支持還是在行業(yè)發(fā)展的‘冰凍期’給了很大的幫助，但是這并不是長久之策，無論過去、現在還是將來，還是要靠自身的精細化管理。”

內涵三式

所謂內涵式增長，在馮躍看來可以先從商務、物流、信息化的精細化管理提升上入手。

2012年馮躍率先對商務體系進行了機構調整，“先從商務部分入手是因為在我們采購成本占到了銷售成本90%的情況下，如商務部分不能有效地進行管理，僅僅靠財務推動的改革最終經營效果是不會達到預期目標的?！?/p>

經過努力，馮躍推動完成并實施如《采購合同管理制度》、《新品廠家開發(fā)試制作業(yè)流程》、《商務物流中心付款審批流程》，編制付款填報模塊、修改會審供應商考察相關附表，完成了試制審批流程的更改及宣貫、合格供應商名錄的整理及簽批等等一系列基于流程改造的工作。同時還完成外協外購供應商的分類和清理，外協供應鏈的規(guī)劃方案制定。供應鏈的梳理為山河智能的精細化管理帶來了實質的進展，“我們有供應鏈委員會，還有供應商管理小組等等，此類對供應商進行類似績效考核的一種細致的考核，這些看起來都不太起眼，但是對公司的精細化管理卻帶來了實質性的推動?！瘪T躍相信這種改變帶來的價值更為持久。

在物流的管控上，馮躍也做了很多大膽的嘗試。為完善公司物流管理體系，建立基本覆蓋所有物流業(yè)務的制度化、流程化的作業(yè)規(guī)范，馮躍帶領團隊先后和修訂了《倉庫管理規(guī)定》、《集團公司盤點管理制度》和《集團公司庫存管理制度》、《采購入庫管理制度》、《生產物料出庫管理制度》、《售后配件調撥、發(fā)貨管理制度》、《配件入庫管理制度》、《產成品入庫管理制度》、《產成品出庫管理制度》、《庫存不良品管理制度》共10個制度，并根據公司組織架構的調整對制度進行兩次修訂。如今山河智能在所有接收倉庫中均試行直送線物流模式，改變以前配送和倉管分離的管理模式，有效降低了庫存，推進了管理的提升；對各倉庫進行了定員定崗，每種物料落實責任人，通過不斷優(yōu)化，倉庫人員大幅度減少，工作質量比以前有所提升；在倉庫的改善、培訓、人員優(yōu)化上也取得了不小成效，這樣一來山河智能各倉庫賬實準確率一直保持100%，售后發(fā)貨及時率也達到99%，庫房窗戶和貨架干凈衛(wèi)生。

如果說理順商務流程和完善物流、庫存能夠帶來直接看得到的成本下降的話，那么信息化的建設則是需要經歷“先投入再產出”的過程，對于冬眠期的山河智能是否肯冒這個風險呢？馮躍采取了更務實的策略，“我們的信息化支出和其他同行不太一樣，我們自己有一支信息化團隊，對行業(yè)內外信息化發(fā)展趨勢把握較好，不貪大求全，所以在這方面的支出比較理性；建立以自我主導為主的信息化研發(fā)團隊，還有一個好處就是了解公司產品和運營，保證了不同系統和系統之間連接比較好，不會產生信息孤島。目前我們的信息系統可以延伸到供應商那里；我們現在還有商管理系統，給商免費提供系統供其使用，這樣我們就可以掌握商的出貨和回款情況，信息比較及時、對稱?！?/p>

按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推進以ERP為核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多維信息化的建設和應用，實行現場實施、用戶評估的方式，系統應用已初步覆蓋集團研產、供、銷的各個業(yè)務環(huán)節(jié)。同時落實信息化深化應用，基本實現對關鍵業(yè)務流程的監(jiān)督、管控及抽樣分析，為后期持續(xù)細化應用奠定了較好基礎，如管理決策的BI系統。通過這一系列組合拳，不但節(jié)約了近千萬元的軟件和實施費用，也培養(yǎng)了一大批自己的ERP人才；同時自主實施不僅節(jié)省了大量的項目實施費用，而且梳理了集團內大量的業(yè)務流程作業(yè)指導書文檔，通過規(guī)范化管理開始產生管理效益。

精益財務

在財務管理上，馮躍主張進行集團大財務體系制度建設，他說，“前幾年工程機械行業(yè)發(fā)展勢頭很猛，大家都想著迅速搶占市場，還沒顧得上資金集中管理這些精細化管理，但是隨著整個市場的急轉直下，也就逼迫我們必須馬上把財務的精細化管理做起來，在粗放形式下一年幾十個億的資金沉淀，不管理起來實在風險太大了。我們是2011年就開始做資金的集中管理，走精細化管理的道路了?！瘪T躍將財務管理的角色總結為三個“看住”：看住公司的實物、資金和數據。圍繞著這三個“看住”，自2011年起，根據ERP等信息化工作推進，山河智能的財務部門在配合集團商務、物流變革的基礎上，一共修正新訂財務制度共52項，制定了詳細的會計崗位職責和操作手冊。

目前山河智能在財務管理方面已經基本實現集團化管控，建立了完善的財務共享服務中心。有著豐富財務管理經驗的馮躍對此高度重視，“財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業(yè)務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業(yè)的財務集成芯片，日常業(yè)務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。財務共享服務中心的業(yè)務，按循環(huán)可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類?，F在看來不僅是優(yōu)化了冗余人員、提高了效率，更重要的是能夠發(fā)現經營中的問題，及時提出預警。”

效率的提升，使山河智能的財務響應非常迅速。“我們把財務中心分為財務會計部門和管理會計部門，下設的經營實體中管理會計部門的職責就是成本監(jiān)管、庫存分析、財務分析、參與經營實體的運營等工作，財務會計部門則屬于傳統的會計核算，分工非常細。這樣的好處就是帶來人員的急劇減少，現在集團層面的財務人員已經從原來的80多人減少到40多人，而且響應非?？?，我對財務人員的要求是對企業(yè)經營中任何一個要求的響應時間不得高于2個小時，無論是費用報銷進展、收入還是回款?！痹隈T躍看來，財務整體運轉效率的提速自然映射出整個山河智能運營體系的效率提升。

篇8

1  人力資源共享服務中心的相關概念

人力資源共享服務中心（簡稱HRSSC）是指企業(yè)將所有的與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工的入職、離職、人事檔案管理等）集中起來，建立一個服務中心，使人力資源管理人員以及其他管理和生產人員能更有效地了解整個公司的組織、人力情況，并促使人力資源管理向戰(zhàn)略管理轉移。

對于集團化公司來說，一般每一個實體事業(yè)部或子公司有獨立的人力支持服務，SSC就是將這些獨立的職能活動進行集中。HRSSC具有集中、規(guī)模化、流程化及科技化等特點。紀長青（2016）認為HRSSC在價值創(chuàng)造上有三個優(yōu)勢：一是降低企業(yè)運營成本;二是提高信息處理能力;三是提高服務質量和企業(yè)內部客戶的滿意度。

但Cooke（2006）認為構建HRSSC不可避免的會帶來如裁員、重組工作、變更工作場所等變化，可能會造成員工（短暫的）職責歸屬的困惑并帶來對直線經理和員工新的技能需求，從而引發(fā)服務質量低于預期、客戶滿意度降低等問題。Farndale等（2009）調查了15 家運行HRSSC的公司發(fā)現：35% 的公司認為難以衡量共享中心的績效，15%的公司認為共享中心的人員配置存在問題。

2  B集團構建HRSSC的條件

首先，B集團對于下屬機構的管控模式正逐漸從操作層面向戰(zhàn)略層面和財務層面轉移。人力資源管理工作亦需要有從事務性工作中走出，將主要精力放在為企業(yè)戰(zhàn)略服務上。此兩者共同組成構建HRSSC的原始動力。其次，B集團在全國已有數十家子公司、三十幾個區(qū)域，上百個項目，大量設立著提供人力資源基礎的崗位。預期通過整合全部職能形成組織內唯一的HRSSC，可有效降低供應商和提供單位服務的成本。再次，B集團下屬各機構在政策、文化方面的獨立性和差別不大。若差別太大則不適合整合集中治理。最后，B集團有強大的變革執(zhí)行力，也擁有素質過硬的HR從業(yè)者，否則無法完成這一涉及全局的人力資源運營模式變革。對于HR從業(yè)者來說，要具備包括跨地域跨文化溝通協作能力，信息管理系統使用能力，對不同地區(qū)不同政策的掌握程度以及快速響應流程的能力。

3  B集團人力資源管理現狀

B集團成立于80年代，已掛牌上市，是國內著名的以房地產為主營業(yè)務，涵蓋多領域的綜合性企業(yè)集團。B集團在房地產領域開創(chuàng)出獨具特色與核心競爭力的開發(fā)模式，實行設計、建筑、物業(yè)等全產業(yè)鏈模式。

集團總部依托于地產開發(fā)公司，擁有另外10余家房地產相關產業(yè)鏈的上市公司以及4家非上市公司。地產開發(fā)公司采取“集團-區(qū)域-項目”三級管控模式。在集團設立13個職能中心。相應的，區(qū)域也同時設立13個部門，負責上傳下達。以HR業(yè)務為例，集團設人力資源管理中心，各區(qū)域設人力資源管理部，項目上設立綜合管理部（涵蓋人力和行政工作）?？偛咳肆Y源管理中心按照工作性質下設人力資源部、培訓與發(fā)展部、招聘部。各區(qū)域人力資源部作為集團人力資源管理中心的“觸角”對項目進行人力管控，項目的綜合管理部則負責項目現場的具體工作。地產開發(fā)公司以外的公司，分別設立各自的人力資源部，其運營模式為“總部-分部”模式。

目前B集團人力資源管理模式主要面臨以下幾個問題：一是每個職能模塊同時負責制定標準和執(zhí)行。目前下屬區(qū)域已將近三十，各區(qū)域的情況不同，反饋溝通造成大量時間浪費。客觀上增加了加班時長，使近年來集團人力資源管理中心新入職1-2年內的員工離職率激增。二是區(qū)域平臺和各子公司的重復設置人力資源事務性崗位。此類事務性工作量往往因所服務人數數量少而難以真正“填滿”一個專職崗位的工作量。以X區(qū)域為例，該區(qū)域有近二百名員工，設立了專職負責工資考勤、檔案關系等的人力資源專員一名崗位。而與X區(qū)域同省的集團下屬Y子公司，也為其約50名員工設立了相同崗位。三是人力資源各模塊使用的信息系統不一致，各區(qū)域、子公司所使用的外包服務商不一致。在薪資福利、基礎信息和員工招聘、人才管理兩個方面分別使用的是用友和北森兩套系統。不同系統數據不能自動流轉，反而增加系統維護成本及使用人員的培訓成本。外包服務供應商是由區(qū)域和子公司自行選擇的，往往造成談判能力弱、跨區(qū)域工作時難以協調的情況。

4  B集團構建HRSSC的方案設計

4.1 HRSSC的工作職責

首先應包括事務，如大量的、例行的、規(guī)模敏感的服務。同時包括培訓行政工作。在招聘方面，可承擔基礎的招聘信息渠道、簡歷篩選以及電話邀約，專場招聘活動組織實施等工作。另外，HRSSC還要提供數據和信息支持。因此信息系統的相應工作也應當設置在共享服務中心內。

4.2 HRSSC的架構

為支持上述職責即將構建的HRSSC應當設立以下架構（圖1）。

HRSSC下設四個大組：招聘組、薪酬及運營組、信息管理組和培訓管理組。成立HRSSC之前，區(qū)域、子公司的招聘人員往往一人負責多業(yè)務線條的招聘，在SSC中因存在規(guī)模效應，可以進一步專業(yè)化分工。

工資組負責支持區(qū)域、子公司的工資核算發(fā)放，社保公積金的維護。運營組則負責日常員工檔案、證明的管理，均通過專業(yè)化分工承載起原各區(qū)域子公司零散的工作量。

信息系統管理組的崗位分為信息維護組和數據報告組。信息維護負責人事信息的準確性、及時性。報告數據組則是提供相應的數據報告。

4.3 HRSSC實施及面臨的困難

在變革之前，要完成選址、外包服務商的選擇以及信息系統的優(yōu)化。B集團擬選取東莞。是考慮到東莞成本較低同時可以承接廣州、深圳兩地的人才外溢。在外包服務商上統一選擇了國內規(guī)模很大的一家央企，信息系統則通過自主開發(fā)及與供應商的溝通，打通了兩套系統，極大提高了工作效率。

根據Lewin的組織變革模型及漸進式變革原則，根據B集團組織機構龐大的情況，應先覆蓋總部及周邊幾個區(qū)域作為試點，再推向全國。選擇總部及周邊區(qū)域是因為總部可直接管控此次變革。

變革開始后，相應職能員工向臨時設立的過渡性SSC集合。工作交接期內各項工作由原區(qū)域、子公司人力資源員工與SSC員工共同負責。SSC利用此期間進行人員儲備：一方面來自于跨區(qū)域愿調動的同事，他們既熟悉人力資源的各個系統操作，又熟悉公司的各項業(yè)務及規(guī)定，大大縮短了工作適應期;另一方面來自于本地招聘的員工，也可大量雇用實習生參與學習與培訓，挑選優(yōu)秀人員聘為正式員工。

為避免對現有工作流程的影響，各模塊可分開進行工作轉移。完成工作交接后，進入人員安置與遣散階段。為盡可能的不因此次變革流失人才，B集團提供了優(yōu)厚的異地調職補償以及留在本地的其他崗位，如HRBP、品牌文化、行政等。

在工作交接時間完成前，還應對原人力資源工作完成審計，也要確保交接工作有質量的完成。同時，B集團公司計劃用一年時間進行HRSSC效果通過以下方式測量：

通過變革前后完成同樣工作所支出的員工薪資福利總額上，衡量人力資源共享服務中心的成立帶來的直接經濟價值;對員工個體使用可數字化的相關關鍵指標進行考核，如招聘達成率、招聘周期、試用期合格率、培訓滿意度等;對不易于量化考核的崗位，如薪酬運營組、信息系統管理組等，則基于其“負面”進行考核，按出現失誤的頻率、次數進行考核;引入發(fā)展考核，要求各組制訂工作相關的工作優(yōu)化計劃，以一年以來累計完成的優(yōu)化項目為考核目標;在完成HRSSC有效性的考核后，可開展下一階段向全國推廣的工作。

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財務組織再造和提升已經成為近十年來我國乃至全球企業(yè)變革的重要組成部分。在高速成長的企業(yè)里，由于業(yè)務不斷膨脹和競爭環(huán)境日趨復雜化，公司管理層對財務部門提高業(yè)務處理效率和提供更多增值服務提出了更多的期望。

(一)國內外有關財務組織再造的觀點在國外方面：瑪格麗特，梅(2001)認為財務職能應該從傳統的專家控制職能轉變?yōu)橹塾谖磥淼墓驹鲋德毮?，財務組織職能轉變之后財務人員通常分為三個類型包括經營顧問、業(yè)務分析師和技術專家。CIMA亞太地區(qū)的Martin Fahy博士(2005)認為，財務部門應從傳統的簿記和控制功能轉型，成為更注重公司價值創(chuàng)造的管理合作型部門。IBM全球企業(yè)咨詢服務部在(2008年全球首席財務官研究報告)提出了整合財務組織的概念。

在國內方面：湯谷良和林長泉(2003)提出了“打造VBM框架下的價值型財務管理模式”，他們認為構建企業(yè)價值型財務管理模式，必須始終以價值最大化為最終目標。胡玉明和魯海帆(2006)提出“打造高績效財務”，倡導基于“環(huán)境－戰(zhàn)略－行為－過程－結果”一體化的“財務觀念”，認為高績效的財務部門是實施BSC的核心部門。

綜上所述，國內外專家共同認為：在現代企業(yè)的組織結構中，財務組織應該顯示出以客戶為中心、以服務為導向的能力，并提供最好的服務，驅動業(yè)務部門發(fā)展，從而使公司增值。

(二)關于BSC和戰(zhàn)略中心型財務組織平衡計分卡(簡稱BSC)理論認為，組織應從四個維度審視自身業(yè)績，包括財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長。四個維度的所有目標及其具體的指標值都來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關系最終將眼前指標與公司的未來發(fā)展一一對應。為了構建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結構”，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體，羅伯特-卡普蘭和戴維?諾頓在后來的實踐中提出了戰(zhàn)略中心型組織和戰(zhàn)略地圖兩個概念。戰(zhàn)略中心型組織運用BSC把圍繞整個戰(zhàn)略目標的經營單位、共享服務單位、小組和個人聯系起來。戰(zhàn)略地圖是以BSC的四個維度目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖，在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭造了一座橋梁。

戰(zhàn)略中心型財務組織是筆者結合現代財務組織的變革趨勢，在BSC相關理論的基礎上，提出的一種新型財務組織概念。財務組織在公司戰(zhàn)略的基礎上清晰地規(guī)劃自身的組織戰(zhàn)略，通過引入戰(zhàn)略地圖和BSC構建財務組織架構，將組織自身的業(yè)績評價工作與公司戰(zhàn)略和財務組織戰(zhàn)略直接聯系起來，從而更加有效地促進了公司戰(zhàn)略和財務組織戰(zhàn)略的落實。戰(zhàn)略地圖可以將戰(zhàn)略進行清晰的描述，記分卡指標可以對戰(zhàn)略進行客觀的評價，而BSC獨特的管理流程對戰(zhàn)略進行了持續(xù)、動態(tài)的管理，從而使財務組織實現從賬房先生到業(yè)務伙伴的轉型。戰(zhàn)略中心型財務組織以戰(zhàn)略為中心，實現組織內部的協同，可以使組織獲得非線性的業(yè)績突破，真正實現了整體價值大于各部分價值的總和。

二、A公司再造前財務組織概況

A公司是創(chuàng)建于上世紀九十年代初期，主要生產和銷售日化洗滌類產品的一家大型企業(yè)集團。公司自2002年以來年度增長率遠遠高于日化行業(yè)平均水平，主要產品的市場份額已經升至行業(yè)第一，正處于高速發(fā)展的階段。但在公司規(guī)模不斷膨脹的過程中，A公司的財務組織即財務部門仍是一個相對孤立和封閉的系統。

(一)A公司背景介紹A公司所處的行業(yè)為日用化工行業(yè)，主營日化洗滌類產品，依靠建立良好的營銷模式，業(yè)務發(fā)展迅速，近年來均保持每年30％以上增長的發(fā)展速度。公司由過去只有一家生產廠到2008年形成全國布局的生產基地，銷售網點遍及全國各省市縣，實現了跳躍式的發(fā)展。截至2008年A公司的綜合實力已經雄居國內洗滌行業(yè)前三強。隨著公司規(guī)模的急速膨脹發(fā)展，A公司的組織結構也從剛成立時的僅由采購、生產、銷售、財務和物流等幾個部門組成的簡單直線職能制，發(fā)展到現在面向未來事業(yè)部制的由各大職能管理中心和控股子集團組成的復雜的職能制組織結構。再造前的A公司處于生命周期的成長期的急速提升階段，將“做專做強做大，振興民族日化”作為公司使命，企業(yè)實現了成為全國性的行業(yè)龍頭公司的戰(zhàn)略目標。公司產品結構擴展到日化全系列，并繼續(xù)實施相關多元化的戰(zhàn)略，控股了兩家日化類的集團公司，形成戰(zhàn)略業(yè)務單位。但一份關于A公司“再造前財務組織對業(yè)務部門發(fā)展幫助”的調查顯示，有30％的非財務人員被訪者感覺不到財務組織對所在業(yè)務部門的支持作用，有43％的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業(yè)務部門的支持作用不明顯。財務組織作為公司組織架構中的核心組成部分，急需要改變在公司整體中扮演的角色，重新定義自身的戰(zhàn)略職能角色，在對業(yè)務部門的支持上發(fā)揮更加積極的效用。

(二)再造前的主要特征A公司財務組織伴隨著公司的成立而產生，經歷了公司的起步期和成長期兩個階段，在不同的階段根據公司發(fā)展的業(yè)務需要，財務組織結構也不斷變化。再造前的財務組織特征主要表現在：(1)財務組織對公司整體業(yè)績的貢獻度不明顯。組織的職能由完全的交易處理到逐步增加了管理控制和價值分析職能，但直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)，基本職能更側重于交易處理和業(yè)務審核，法人管理痕跡明顯。(2)財務組織缺乏可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。A公司財務組織對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和灌輸還比較欠缺，財務組織自身的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，也沒有跟公司的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略實現無縫對接。(3)組織自身職能建設滯后。雖然組織的成員結構發(fā)生了較大的變化，由當初大部分為簡單交易處理型人才，逐步發(fā)展培養(yǎng)了一些綜合性管理人才，組織的層級在不斷豐富，崗位分工不斷細化和明確；但財務組織自身的學習和發(fā)展并不理想，人員流動大，組織的文化不清晰，激勵機制呆板，對學習型組織建設的意識淡薄。

(三)財務組織再造動因分析經濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展的變化、顧客需求變化、信息技術發(fā)展、公司發(fā)展的需要等都迫使公司對財務組織進行再造。

(1)經濟的全球化。全球化直接影響著經濟格局和競爭形勢，企業(yè)要建立和保持自己的競爭優(yōu)勢，相關信息的獲取速度和準確性至關重要。經濟全球化對A公司財務組織的信息處理能力及效率提出了挑戰(zhàn)，財務系統的整合不可避免，A公司財務組織應通過調整自身組織結構來加速財務職能的轉變，使之能夠為企業(yè)決策者及投資者及時提供詳盡而且質量高的相應信息。

(2)行業(yè)發(fā)展及競爭程度。我國日化市場整體相對增長活躍，過去5年是全球主要國家中增長速度最快的國家，年均復合增長率為11.1％，遠遠高于全球平均水平，預計未來5年將繼續(xù)保持較快增長趨勢。隨著市場的成熟與發(fā)展，日化企業(yè)間的競爭也日趨激烈，外資巨頭紛紛進入我國。A公司財務組織需要轉向以服務為導向，以客戶為中心，以靈活多樣和快速反應的方式為業(yè)務團隊和客

戶提供更多增值服務。

(3)顧客需求的變化。隨著國民生活的日益提升，消費者對日化產品的個性化需求也不斷升級，國內日化行業(yè)正由過去的粗放型產品管理向不斷細分產品領域的方向發(fā)展。A公司財務組織需要發(fā)揮自身的作用，在財務組織中樹立以顧客需求為導向的理念，關注顧客需求的變化，作出快速的反應，從而在市場上占得先機。

(4)信息技術的發(fā)展。隨著現代信息技術的不斷發(fā)展，財務業(yè)務中記賬過程和數據收集過程的自動化，大大節(jié)約了財務組織花費在基礎核算工作上的時間；作業(yè)流程技術的應用使財務職能與其他職能的界限消失，產生了共享服務中心。為了適應信息技術在企業(yè)管理中的應用和升級，A公司財務組織必須調整自身組織結構，優(yōu)化業(yè)務處理流程。

(5)公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。財務組織本身不能單獨存在，財務組織戰(zhàn)略必須建立在企業(yè)總體和單元戰(zhàn)略的基礎上，然后通過一套系統化的業(yè)務流程達到與業(yè)務單元的管理協同，創(chuàng)造價值。近年，A公司緊跟行業(yè)成長的步伐，樹立了以“創(chuàng)世界名牌，做百年品牌”的企業(yè)使命，并以成為行業(yè)的領先者為企業(yè)目標。為此，A公司在內部開展了整體的組織再造工程，財務組織再造作為其中的重要組成部分，要求財務組織必須緊跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷改善組織自身的功能，提高與公司戰(zhàn)略的契合度。

(6)組織自身成長的需要。A公司直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)。財務組織作為公司組織架構中的核心組成部分，急需要改變在公司整體組織中扮演的角色，改變財務組織的外部形象，在對業(yè)務部門的支持上發(fā)揮更加積極的效用。

A公司經過近年來的高速成長，雖然財務組織也在發(fā)生一些變化，但財務組織仍是一個相對孤立和封閉的系統，與先進企業(yè)的財務組織發(fā)揮的作用相比，仍存在較大的差距。因此，與公司戰(zhàn)略發(fā)展同步的財務組織再造工程勢在必行。

三、A公司財務組織再造方案設計

通過運用BSC理論開發(fā)A公司及其財務組織的戰(zhàn)略地圖，清晰地描述了公司及財務組織的戰(zhàn)略愿景，對A公司財務組織戰(zhàn)略職能角色進行重新定義，同時建立與組織戰(zhàn)略相匹配的新型財務組織結構――戰(zhàn)略中心型財務組織結構。

(一)主營業(yè)務價值鏈分析價值鏈治理是在分析企業(yè)價值鏈的基礎上，將企業(yè)的采購、生產、物流、營銷、財務、人力資源等方面從創(chuàng)造價值的角度上通過業(yè)務流程再造的方式進行有機的整合；并對物流、資金流和信息流進行有效的計劃、協調、監(jiān)督和控制的一種管理方法。為了能夠準確描繪A公司及其財務組織的戰(zhàn)略地圖，為未來的財務工作尋找突破點，通過對A公司主營業(yè)務的價值創(chuàng)造過程進行梳理，重點分析在主要價值鏈環(huán)節(jié)中存在的財務組織價值貢獻點。

(1)銷售模式日趨復雜化。A公司的銷售渠道在不斷延伸，由過去單純的一級批發(fā)傳統渠道過渡到以一級批發(fā)為主兼現代終端銷售的混合型銷售渠道，并且現代渠道的發(fā)展速度非常迅猛，公司的商業(yè)交易業(yè)務更趨復雜化和多樣化。公司對財務組織在渠道管理、經銷商考核與激勵、商業(yè)風險控制等價值點控制的期望越來越高。

(2)生產布局和物流網絡輻射全國。集團公司已經由過去只有一家生產廠發(fā)展到2008年形成全國布局的生產基地，銷售網點遍及全國各省市縣，這為下一個百億工程建立了強大的支撐。生產基地的安排布局、成本費用控制、物流成本統籌管理、庫存控制和省區(qū)財務平臺的建設等成為財務組織需要重視的重要價值鏈關注點。

(3)行業(yè)競爭白熱化。日化行業(yè)的發(fā)展趨勢已經愈來愈明朗化，競爭的白熱化導致各類日化企業(yè)必然會為了基本的生存需求與企業(yè)發(fā)展壯大的需要，而進行一系列的突破求新，從而開辟出適合本企業(yè)的發(fā)展之道。

(4)整體市場份額提升日趨困難。A公司占其主營業(yè)務收入85％以上的三大主打品類(包括洗衣粉、洗潔精和洗衣皂)已經占據了行業(yè)前三名的位置，盡管目前行業(yè)集中度相對其他行業(yè)仍處于較低水平，但是要在這三大品類中實現超常規(guī)的增長速度已經頗為艱難。A公司的主打品牌都屬于中檔產品，為了搶占市場，財務組織需要通過發(fā)揮加強風險控制和業(yè)務分析支持職能，幫助公司往兩端進行發(fā)展，對現有產品市場份額進行挖潛。A公司一方面需要培育低端品牌用于搶占市場份額打擊國內眾多競爭對手，另一方面需要發(fā)展高端的品牌與國外的品牌進行抗衡。培育低端品牌需要加大對產品成本的控制力度，發(fā)展高端品牌需要擴大品牌營銷投資力度。

(5)發(fā)展多品牌戰(zhàn)略日益迫切。通過多年來的精心培育，A公司已經在廚房家居清潔、口腔護理、護膚護發(fā)、化妝品等利潤較高的領域發(fā)展了自有品牌，這些品牌已經在市場上逐步站穩(wěn)腳跟。財務組織通過產品定位和市場表現分析，協助市場部門制定正確的品牌投資和產品渠道建設策略，不斷拓寬產品線和延伸公司盈利點，為未來百億工程提供強勁的動力。

(6)原材料成本影響大。由于A公司目前主營的產品仍然是受原材料成本影響大的洗滌類產品，因此，要實現盈利水平超過同行業(yè)的目標，一方面需要財務組織加強對日常經營活動各個環(huán)節(jié)的價值分析，壓縮價值鏈中無價值增值的部分，優(yōu)化供應商管理，達到成本費用控制的目的；另一方面財務組織需要通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的分析，挖掘價值增值部分，加大這些部分的資源投入。

(二)戰(zhàn)略中心型財務組織愿景分析筆者結合現代財務組織再造的變革趨勢，在BSC相關理論的基礎上，提出了構建戰(zhàn)略中心型財務組織的概念。即財務組織在公司戰(zhàn)略的基礎上清晰地規(guī)劃自身的組織戰(zhàn)略，通過引入戰(zhàn)略地圖和BSC構建財務組織架構，將組織自身的業(yè)績評價工作與公司戰(zhàn)略和財務組織戰(zhàn)略直接聯系起來，從而更加有效地促進公司戰(zhàn)略和財務組織戰(zhàn)略的落實。

A公司從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，通過運用戰(zhàn)略中心型財務組織的原理，將財務組織的未來愿景規(guī)劃放在財務組織再造的第一位，確保了財務組織的愿景符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。未來的財務組織將以“成為卓越的業(yè)務合作伙伴”作為自身愿景，幫助公司實現“世界名牌，百年企業(yè)”的企業(yè)愿景。

(三)組織戰(zhàn)略地圖及組織戰(zhàn)略卡普蘭和諾頓認為：如果不能清晰地描述戰(zhàn)略，就不能期望它被很好地執(zhí)行。而戰(zhàn)略地圖用一頁紙把組織的戰(zhàn)略畫了出來，使得組織的戰(zhàn)略得以清晰浮現，從而更好地幫助管理者溝通戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略順利實施。

(1)A公司整體戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是以BSC的四個維度目標(財務維度、客戶維度、內部維度、學習與增長維度)為核心，通過分析這四個維度目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。從A公司的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，運用BSC理論工具制定了A公司戰(zhàn)略地圖，通過制定公司戰(zhàn)略地圖，能夠清晰地描述和衡量公司的戰(zhàn)略，讓集團管理者在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和評價的各個階段進行高效的戰(zhàn)略溝通。

財務維度：股東對A公司在財務方面的期望――實現年均30％以上的增長速度，到2014年公司將實現200億人民幣銷售目標，并且盈利能力超過行業(yè)水平，從而創(chuàng)造股東價值。

客戶維度：為達到既定財務目標，A公司需要建立雙贏的經銷商關系，繼續(xù)提高目標產品市場占有率，提高消費者滿意度，提升品牌差異化形象。

內部流程維度：通過“高效營銷”、“產品領先”、“運營管理”和“環(huán)境與社會”四個方面的優(yōu)異運營使客戶和股東滿意。

學習與成長維度：通過“人力資本”、“信息資本”和“組織資本”三個方面的整合，提升各個業(yè)務單元和支持單元及其成員的學習與成長能力，促進集團公司其他三個維度目標的實現。

(2)A公司財務組織戰(zhàn)略地圖。在集團公司整體戰(zhàn)略地圖的基礎上開發(fā)出財務組織未來戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略轉為具體指標。開發(fā)財務組織戰(zhàn)略地圖的目的是在財務組織的管理人員之間達成戰(zhàn)略的統一和認可，與員工溝通戰(zhàn)略從而使戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行，根據戰(zhàn)略合理分配資源以及對戰(zhàn)略進行動態(tài)管理和跟蹤。

財務維度：財務組織以公司的戰(zhàn)略目標為基準，從財務效率和財務有效性方面創(chuàng)造和提升股東價值。

客戶維度：為達到既定財務目標，A公司財務組織需要與外部客戶建立良好的企業(yè)形象，與內部客戶建立增值伙伴關系，成為業(yè)務部門卓越的業(yè)務伙伴，實現快速響應和高效的財務運營。

內部流程維度：通過“高效交易處理”、“洞察和管理風險”、“財務價值提升”和“業(yè)務伙伴關系”四個方面進行提升，使財務組織的內部客戶、外部客戶和股東滿意。

學習與成長維度：通過“提升業(yè)務知識和技能”、“利用技術改進財務信息的收集和交付”以及“建立溝通協作的企業(yè)文化”三個方面的整合，提升組織及其成員的學習與成長能力，促進組織其他三個維度目標的實現。

(四)財務組織戰(zhàn)略職能角色的重新定義集團公司和財務組織戰(zhàn)略地圖的描繪，清晰地表明了未來財務組織的發(fā)展方向：高效的財務組織應以執(zhí)行公司戰(zhàn)略為中心，在決策支持、合規(guī)控制和效率這三個方面之間尋求平衡，在有效地監(jiān)控運營風險的基礎上為業(yè)務部門提供價值分析和增值服務。再造后的A公司財務組織主要擔任三大戰(zhàn)略職能角色：

(1)高效的交易處理者：通過標準化和簡化流程提高效率和降低成本；包括利用技術手段建立共享服務中心，發(fā)揮集中大量常規(guī)交易處理的規(guī)模經濟效應；釋放財務人員從事增值服務，形成規(guī)模效應支持公司未來的業(yè)務發(fā)展需求。

(2)洞察風險的管理者：建立可持續(xù)發(fā)展的，成本與效益平衡的控制體系；將財務風險點的審核和控制通過系統流程加以固化，最大程度利用系統的功能取代人為的介入和控制；優(yōu)化風險管理，推進最佳流程和實踐的運用。

(3)驅動業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴：這是財務組織未來的核心職能。表現為與業(yè)務更加密切相關的預算和規(guī)劃，與公司戰(zhàn)略和實時管理相關的績效管理；為管理層及經營者提供經營預測的模型和工具，提供專業(yè)的財務分析、數據整合和直觀的管理報告。

財務組織通過實現上述三大戰(zhàn)略職能角色轉變可以幫助A公司實現價值最大化的企業(yè)目標。通過強化組織的決策、管理和評價職能，提高財務工作對企業(yè)經營管理的參與程度，做到以客戶為中心、以服務為導向，使資本投入的收效最大；通過對快速變化的市場需求迅速做出反映，進而達到促進企業(yè)價值增值的目的。

(五)戰(zhàn)略中0型財務組織結構結合戰(zhàn)略中心型財務組織的戰(zhàn)略職能角色要求，在進行再造后的組織結構設計時，采用了以下原則：(1)戰(zhàn)略目標原則。財務組織的優(yōu)化需要配合公司戰(zhàn)略目標設定，符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。(2)支持價值創(chuàng)造原則。從公司的業(yè)務模式出發(fā)，確認在價值創(chuàng)造的各環(huán)節(jié)財務組織所能夠提供的支持，減少或合并價值低的崗位設置。(3)風險控制原則。按照內部控制的要求，通過組織結構重構，加強對組織的風險控制。(4)集團集中管控原則。根據A公司的管理特點和管理體系，在財務組織架構的設計中明確總公司對分子公司相對集中的管控模式，強調分子公司財務部門的業(yè)務分析支持職能。(5)專業(yè)化分工原則。對專業(yè)的工作流和工作集群進行整合，強調對專業(yè)領域的延伸，并注重專業(yè)人員與業(yè)務和其他財務領域人員的溝通和協作。(6)管理跨度原則。除重復性操作工作組織外，業(yè)界最佳實踐顯示扁平結構管理幅度的標準為上一級的直接匯報人約為6～8人，在職能族群設計過程中，同樣參考此原則。(7)變化應對原則。處在快速發(fā)展時期，業(yè)務流程需要對市場變化反應迅速，財務組織需根據業(yè)務流程的變化體現相應的應對設置。(8)可復制原則。A公司在未來可能進行各種形式的業(yè)務擴展，如增加品類、并購企業(yè)、擴展渠道和市場等，財務職能需要及時復制操作模式到新擴展的業(yè)務當中。(9)行業(yè)最佳實踐原則。在充分尊重A公司實際的情況下，參考同類先進企業(yè)的實踐模式，補充和強化部分財務職能，強化財務職能的前瞻性和完整性。

再造后財務組織結構與再造前相比重點變化體現在：(1)在集團總部新設立財務共享中心。通過借助先進的ERP系統，再造后的財務組織將發(fā)票、應收應付、資金和總賬等基礎交易業(yè)務進行標準化作業(yè)管理，將交易處理的職能活動占比由原來的85％降低到25％。變化的目的是為了解決組織職能分散化，同質性、重復性工作崗位分散設置在各分子公司的狀況，實現交易處理的高效運行，釋放財務人員從事增值服務，以支持未來業(yè)務發(fā)展。(2)新增稅務及風險管理模塊。變化的目的是為了加強對稅務及風險管理的重視，提升稅收籌劃和內部控制的價值地位，在遵守各類外部法規(guī)和降低風險的同時，為內外部客戶提供清晰可靠的財務報告，保障公司資產的保值與增值。(3)設立專門的制造成本分析、采購成本分析、物流成本分析、事業(yè)部財務等分析崗位，建立統一的省區(qū)銷售財務經理平臺。變化的目的是為了將供應鏈財務的重點轉向運營分析與優(yōu)化和資產保全，實現快速響應和高效的財務運營，與內部客戶建立增值伙伴關系，成為業(yè)務部門卓越的業(yè)務伙伴；將營銷財務的工作重點轉向幫助銷售部門對渠道管理、經銷商考核與激勵、商業(yè)風險控制等價值點的控制，協助市場部門制定正確的品牌投資和產品渠道建設策略。

(六)財務組織再造路線圖財務職能平衡和整體財務績效提升是一項長期的系統工程，針對A公司財務組織的現狀，筆者設計了分階段的、循序漸進的財務職能提升方案，將財務組織再造分為四個階段，并對每個階段提出了相應的再造目標。每一個階段都在上一階段取得成績的基礎之上進行，并考慮下階段的計劃，為下一階段打下堅實基礎。

(1)第一階段：重新定義戰(zhàn)略職能角色和再造財務結構。從2009年3月至2009年7月，這一階段的主要任務是：制定財務組織發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織的戰(zhàn)略職能角色，設計結構和崗位，明確財務組織再造目標和路線；診斷關鍵流程，明確改進方向。

(2)第二階段：推進績效管理體系。從2009年8月至2010年6月，這一階段的主要任務是：繼續(xù)優(yōu)化第一階段設計的關鍵流程；整合戰(zhàn)略規(guī)劃，經營計劃和財務預算；確定全面預算分工和職責；建立全面預算方法和工具；建立崗位能力資質要求和業(yè)績考核指標。

篇10

關鍵詞：科技信息 校企合作 創(chuàng)新服務 高校人才培養(yǎng)

中圖分類號：G641 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9795（2013）03（b）-164-02

隨著中國制造業(yè)的迅猛發(fā)展，中國的制造業(yè)正在成為世界經濟發(fā)展的重要推動力量之一。然而，中國很多制造商只是別人的生產基地，很少創(chuàng)立自己的品牌。但產品的經濟價值主要來自創(chuàng)新和品牌。在這種缺乏核心技術的情況下，國內企業(yè)的發(fā)展受到了很大的限制，企業(yè)的競爭力受到明顯的制約。要提高我國企業(yè)的國際競爭力，就要加大對自主創(chuàng)新的投入，激發(fā)創(chuàng)新活力，增強創(chuàng)新動力，大力推進自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新，著力突破制約經濟社會發(fā)展的關鍵技術，支持基礎研究、前沿技術研究、社會公益性技術研究，在關鍵領域和若干科技發(fā)展前沿掌握一批核心技術和擁有一批自主知識產權。要加快建立以企業(yè)為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創(chuàng)新體系，加快科技成果向現實生產力轉化。在高校教學中，如何開發(fā)學生的創(chuàng)新思維，發(fā)揮現代科技信息服務作用，是當前教育工作者及科技信息工作者要面對的一個重要課題。

1 建設科技信息資源平臺，集成創(chuàng)新資源與信息，促進高校發(fā)展

院校建設需企業(yè)科技資源的支持，立足于現有優(yōu)勢科技資源，探索科技信息服務模式，創(chuàng)新體制機制，強化創(chuàng)新資源的整合與結合，以聯通產業(yè)研發(fā)、融通成果轉化為重點，以暢通要素流動為突破口，以貫通中介服務、互通資源共享為保障，營造研發(fā)有力、轉化順暢、交易活躍、服務高效的大環(huán)境，加強高校信息化，努力形成具有六安特色的立體化、網絡化、一體化的創(chuàng)新服務平臺。

以科技創(chuàng)新公共服務平臺、成果交易服務平臺、儀器設備共享服務平臺為基礎，不斷充實完善科技成果、技術專家、科技文獻、共享儀器、專利成果、技術需求、投融資信息、科技中介機構、政策法規(guī)等創(chuàng)新資源數據庫，并與省科技創(chuàng)新服務平臺及其它市級科技創(chuàng)新服務平臺相互鏈接，形成各類創(chuàng)新資源信息的開放和共享，為我市企業(yè)搭建科技信息檢索、資源共享及成果交流平臺，加強院校與企業(yè)的合作，平臺面向企業(yè)和院校開展創(chuàng)新資源共享服務，為推動企業(yè)技術創(chuàng)新提供科技基礎支撐，企業(yè)通過網上新產品、新技術、專利成果等等信息并可查詢各種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面的有關政策、行業(yè)技術發(fā)展新方向、高校人才資源等各類信息。

2 打造專家和經紀人隊伍，加強院校科技人才培養(yǎng)，充實科技人才庫

經高校特訓或外聘的形式建設一支專家隊伍。形成集知識產權服務、技術談判服務、信息咨詢服務、分析檢測服務、法律/財務咨詢服務、資產評估服務、自動化及網絡技術服務等行業(yè)的專家團隊。采用請進來和送出去的方式培訓一批技術經紀人，請外面專家來開展各類專業(yè)講座，提升高校學生的業(yè)務水平，挑選技術服務骨干送出去培養(yǎng)。

3 發(fā)展新型教育體系，創(chuàng)新企業(yè)服務模式，提升科技創(chuàng)新服務水平

探索“共建共享、互聯互通、上下聯運、聯合互助”技術轉移工作機制。在區(qū)域內與高校院所、科技園區(qū)、孵化器、產業(yè)協會、重點企業(yè)、各類中介機構、投融資機構合作，建設基層服務站，由基層服務站的專業(yè)人員收集企業(yè)技術需求，為企業(yè)提供專家、設備、文獻等各類科技基礎資源支撐，開展技術咨詢、產學研對接、技術交易、投融資咨詢、平臺資源利用培訓、技術成果推介交流等服務。

3.1 校企特色服務模式

3.1.1 “培訓+收集+走訪”模式

站點通過舉辦不同類型的各類免費培訓班，一方面提高了站點在高校的認知度及美譽度；另一方面收集了大量企業(yè)基本信息，然后根據所收集企業(yè)信息建立企業(yè)信息庫，定期進行走訪。進一步了解企業(yè)技術需求，進行服務。通過此種模式的建立站點逐步完善了企業(yè)技術信息需求庫的建立并與多家企業(yè)建立了良好的合作關系。

3.1.2 “強強聯合+一條龍服務”模式

站點為了提高服務質量及擴大服務范圍，更全面的為中小企業(yè)提供服務，逐步建立了“強強聯合+一條龍服務”模式。先后與金融機構、財務咨詢機構等中介服務機構及金融擔保機構建立合作關系，為企業(yè)提供財稅、科技咨詢、企業(yè)內訓、融資擔保等一條龍服務，全方位解決企業(yè)困難，與此同時，為高校和企業(yè)合作奠定扎實基礎。

3.1.3 “傳幫帶+保姆”服務模式

針對我地區(qū)中小企業(yè)對科技政策及科技項目等信息渠道閉塞等問題，站點逐步建立“傳幫帶”服務模式，即站點負責傳達各級科技政策信息，幫助企業(yè)分析信息，凝練科技成果及技術需求，帶動企業(yè)進行科技項目申報及成果轉化、對接。通過各類形式的服務模式綜合對本地區(qū)企業(yè)進行科技服務，逐步形成企業(yè)的“貼心保姆”。

3.1.4 “橋梁+紐帶”服務模式

通過站點將企業(yè)向外進行推介，同時將最新的科技成果和科技動態(tài)向企業(yè)介紹，做好“橋梁”和“紐帶的作用。”

3.2 通過不同平臺開展服務，共促校企合作

3.2.1 網上服務

建設科技創(chuàng)新公共服務平臺的網上信息資源涵蓋了各種創(chuàng)新資源數據庫，上連國家及安徽省各類數據庫資源，下接六安市各類特色創(chuàng)新服務平臺及基層服務站，形成上下貫通的資源共享體系，為企業(yè)搭建科技信息資源檢索、資源共享及成果交流平臺，為推動企業(yè)技術創(chuàng)新提供科技基礎支撐，同時，加強校企合作。企業(yè)通過網上新產品、新技術、專利成果等信息并可查詢各種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面的有關政策、行業(yè)技術發(fā)展新方向、科技文獻及共享儀器資源等各類信息。為校企提供創(chuàng)新要素供給、為研發(fā)載體提供企業(yè)技術需求等信息服務。

3.2.2 網下服務

通過建立基層創(chuàng)新服務站整合各種創(chuàng)新服務資源，發(fā)展技術轉移合作伙伴，建設創(chuàng)新服務工作體系，協同合作，為企業(yè)創(chuàng)新鏈各個環(huán)節(jié)所需提供個性化解決方案；并通過建設專家隊伍、技術經紀人隊伍及高效人才隊伍，提升站點自身能力及科技服務水平。

4 企業(yè)發(fā)展需高校創(chuàng)新人才培養(yǎng)，促進產學研合作

一是強化學生挖掘創(chuàng)新信息的能力。通過走訪企業(yè)，幫助企業(yè)找出技術創(chuàng)新點及創(chuàng)新需求，并提供技術咨詢、知識產權等配套服務；通過專家咨詢指導企業(yè)開發(fā)新產品、應用新工藝和新材料以及創(chuàng)新銷售策略等，引導企業(yè)進行技術創(chuàng)新以加快自身發(fā)展。

二是高校才人必須有做好科技信息服務的決定。以企業(yè)和市場需求為導向進行信息服務，從企業(yè)的需求出發(fā)，有的放矢，提高服務效率。要堅持走訪企業(yè)，到第一線挖掘技術需求，開展企業(yè)發(fā)展過程中的技術需求調研、技術需求鑒別、技術需求及其變化趨勢分析等工作，并對其中的有效信息進行甄別、篩選與，并請專家為企業(yè)會診，幫助企業(yè)找出技術創(chuàng)新點及創(chuàng)新需求，引導企業(yè)進行技術創(chuàng)新，為企業(yè)提供技術咨詢、技術轉移、知識產權等配套服務。

三是提供全方位技術服務，院校人才和企業(yè)共同成長。通過舉辦各種高校人才創(chuàng)新服務培訓，幫助企業(yè)增強創(chuàng)新意識，提高創(chuàng)新技能；參與舉辦各類技術交易對接會，成果會、產學研合作洽談會促進高企之間信息和成果的交流；提供科技咨詢、知識產權、投融資、技術交易、創(chuàng)業(yè)孵化等一站式服務，真正為企業(yè)搭建科技路路暢通平臺和高校才人輸出。

5 校企協同合作，解決企業(yè)的技術需求

5.1 圍繞公共創(chuàng)新服務平臺提供服務

利用科技創(chuàng)新公共服務平臺與省內外各服務平臺的協同合作，集成區(qū)域內外的創(chuàng)新資源，為企業(yè)提供伙伴尋找、技術轉移、技術商業(yè)化及后續(xù)服務。幫助企業(yè)在全國范圍內尋求合作伙伴，加速科技成果轉化和產業(yè)化，提高高校人才能力，加強校企合作，提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力和區(qū)域產業(yè)核心競爭力。

5.2 人才需了解在企業(yè)要求依靠行業(yè)技術研發(fā)平臺開展服務

高校培訓中要強調企業(yè)發(fā)展重點，行業(yè)技術中心是技術創(chuàng)新體系的重要組成部分，是解決行業(yè)共性關鍵技術的有效形式，也是整合行業(yè)技術和人才資源的主要方式。結合經濟結構調整的要求，合理設置行業(yè)技術中心定位：通過服務廣大中小型企業(yè)，服務于行業(yè)共性、關鍵技術的解決，使其努力成為同行業(yè)的信息、技術、人才樞紐。

5.3 結合技術創(chuàng)新工程開展服務，使高校輸出人才對企業(yè)有新的認識

從“十二五”經濟社會發(fā)展的戰(zhàn)略和全局高度，立足支撐經濟結構戰(zhàn)略性調整和加快轉變經濟發(fā)展方式的根本要求，深化認識，全面推進這項工作。深入研究企業(yè)創(chuàng)新的動力機制、產學研用結合的利益保障機制，積極探索推進三大載體的有效模式和途徑，加強試點工作，大膽探索，先行先試，積累經驗，逐步推廣，有序展開。高校人才要大膽提出疑問，協助企業(yè)發(fā)展并加強自身能力。根據不同行業(yè)、區(qū)域的特點和需求，有針對性地加強指導，鼓勵探索推進技術創(chuàng)新的多種有效模式。營造有利于產業(yè)技術創(chuàng)新聯盟、創(chuàng)新型企業(yè)、技術創(chuàng)新服務平臺發(fā)展的政策環(huán)境，加大支持力度。進一步強化協同推進機制，統籌協調，集成資源，形成工作合力，推動技術創(chuàng)新工程實施。企業(yè)的發(fā)展離不開高校才人培養(yǎng)，書本上的理論知識不是一成不變，需高校學生的不斷探討而升華。高校人才培養(yǎng)至關重要，無論是企業(yè)還是院校要強化訓練。

參考文獻