導(dǎo)語：如何才能寫好一篇運營戰(zhàn)略的重點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；電力營銷；客戶分類

一、客戶分類理論及其與電網(wǎng)企業(yè)的關(guān)系

1.客戶分類的定義及闡述

客戶分類是基于客戶的屬性特征所進行的有效性識別與差異化區(qū)分?？蛻舴诸愐钥蛻魧傩詾榛A(chǔ)的應(yīng)用，客戶分類通常依據(jù)客戶的社會屬性、行為屬性和價值屬性。通常認為，電力是一種特殊的商品，雖然需求有多少之分、消費能力有大小之分，但消費的目標(biāo)是同質(zhì)的——電能，那么有沒有必要對電力客戶進行分類呢？答案是肯定的，雖然對電能的消費需求是相同的，但是由于需求者本身屬性的不同，這里主要是社會屬性（例如自然人、法人、社會團體、政府機構(gòu)、企業(yè)等）、價值屬性（主要依據(jù)用電量的不同）的不同，從而導(dǎo)致對于電力需求關(guān)注的需求差異性的問題。從客戶分類的定義可以看出，客戶分類首先要搞清楚客戶的屬性，也就是客戶在使用企業(yè)產(chǎn)品時從多角度表現(xiàn)出來的不同的特點進行分類，對于電網(wǎng)企業(yè)來說，就是將這些電力客戶通過何種依據(jù)進行分類的問題，這種分類的依據(jù)就是客戶的屬性特征。

2.客戶分類的目的

一般來說，企業(yè)需要進行客戶分類，其原因是為了客戶管理的戰(zhàn)略性資源配置與戰(zhàn)術(shù)營銷對策應(yīng)用，以支撐企業(yè)建立以客戶為中心的個性化服務(wù)與專業(yè)化營銷。電網(wǎng)企業(yè)從本質(zhì)上來說是生產(chǎn)型企業(yè)，電力營銷是電網(wǎng)企業(yè)的一個重要工作，因此，就有必要重視營銷工作，然而這恰恰又是傳統(tǒng)國企比較薄弱的地方——重生產(chǎn)、輕營銷，而在現(xiàn)今的社會環(huán)境下，作為壟斷企業(yè)的電網(wǎng)企業(yè)面臨復(fù)雜的社會環(huán)境和社會輿論壓力，營銷窗口作為直接展現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)形象的重要部門，如何將有限的營銷資源和人手用在服務(wù)品質(zhì)的提升上，這就要求我們必須以客戶分類為基礎(chǔ)，制定長期的戰(zhàn)略性營銷資源配置方案和階段性的戰(zhàn)術(shù)性營銷服務(wù)對策，針對不同的客戶群體，提供不同的且具有針對性的電力營銷服務(wù)，不斷提升各類客戶的滿意度，樹立良好的企業(yè)形象與用戶口碑。

3.電力行業(yè)進行客戶分類管理的重要意義

對于電力行業(yè)來說，筆者認為客戶的有效性識別不是問題，原因在于電能在這個國民經(jīng)濟體系中有著基礎(chǔ)性作用，因此，電能的需求是普遍的而且短時間內(nèi)無法替代的，又由于電能消費和消費者本身的社會屬性、個人經(jīng)濟能力直接相關(guān)，因此，短期內(nèi)客戶群體也不會發(fā)生大的變動，那么又會產(chǎn)生新的問題，既然電力的需求是穩(wěn)定的、消費者也不太可能用其他種類的能源消費來代替電能，那么我們在電力營銷工作中還有必要搞客戶分類嗎？答案也是肯定的，原因在于電網(wǎng)企業(yè)本身具有壟斷性，恰如前文所述，電能是一種特殊的商品，它的消費具有普遍性，國民經(jīng)濟各行業(yè)、社會大眾都有需求，可以毫不客氣的說，電能是國家發(fā)展的能量所在，正是因為電能對整個國家經(jīng)濟穩(wěn)定、社會發(fā)展有這樣的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性作用，又由于電能本身的特殊物理屬性，導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)成為一種自然壟斷企業(yè)，而恰恰是“壟斷”二字，導(dǎo)致不少群眾對電力行業(yè)有色眼鏡，其他服務(wù)行業(yè)或者國有企業(yè)存在的一些問題或者缺陷，常常在電網(wǎng)企業(yè)是不被容忍的，甚至?xí)破疖幦淮蟛?。因此，為提高客戶滿意度，提升企業(yè)形象，樹立“誠信、責(zé)任”的國企形象，我們必須對客戶進行分類管理，提供多樣化、個性化的供電服務(wù)，不斷塑造服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，配合推進各項電網(wǎng)運營業(yè)務(wù)的開展。

二、電網(wǎng)企業(yè)客戶分類管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.電網(wǎng)企業(yè)目前客戶分類按照用電客戶重要性不同分為高?？蛻?、重要客戶及其他客戶

這種分類主要是依據(jù)當(dāng)客戶停電時造成的損失大小（人身、財產(chǎn)損失）和社會影響確定的，但是僅僅這樣的分類卻又與目前電力營銷所希望達到的水平相差甚遠，原因在于對于用電高危企業(yè)來說，正是因為這種分類，無論是客戶自身還是電網(wǎng)企業(yè)都給予較大的關(guān)注，其占據(jù)的電力營銷資源可以說有過之而無不足，從實際上來說發(fā)生事故或者發(fā)生社會輿情的危險性很低，但從現(xiàn)實的社會情況來說，由于網(wǎng)絡(luò)社會的發(fā)展，恰恰是我們認為的一些居民用戶、小商戶、小型企業(yè)等一些小用戶對于電力需求的多樣性或者說豐富性難以滿足，從而造成不小的供用電矛盾，甚至是一些群體性事件的發(fā)生，又通過網(wǎng)絡(luò)這樣的現(xiàn)代化傳播手段，進一步擴大了事態(tài)，給電網(wǎng)企業(yè)的形象造成了嚴(yán)重的損害。因此，在進行客戶分類的時候，筆者認為僅僅依據(jù)客戶的重要性進行的分類是遠遠不夠的，還要與時俱進的分析各類客戶的需求，并在現(xiàn)有分類的基礎(chǔ)上對電力客戶進行再細分，將電力營銷資源在所有客戶中進行恰當(dāng)、有效地配置，真正的傾聽、滿足各類用戶，尤其是中小用戶的訴求，不斷滿足他們的知情權(quán)、消費權(quán)和多樣化的需求，才能創(chuàng)造良好的社會輿論環(huán)境，統(tǒng)籌推進電網(wǎng)企業(yè)各項工作順利開展。

2.從客戶報裝的流程上來說，主要依據(jù)客戶的用電性質(zhì)和業(yè)務(wù)性質(zhì)來對客戶進行分類

這種分類對于電網(wǎng)企業(yè)來說，當(dāng)然是有效的，也是方便的，但是往往對于企業(yè)有效的或者說企業(yè)看來方便的，恰恰是讓用戶為難的，因為一個流程往往需要客戶跑幾個部門花費若干時間，這也是一種供需矛盾的表現(xiàn)形式，針對這方面，筆者認為企業(yè)應(yīng)該在保證自身工作效率和提供客戶方便之間找到一條雙方都能接受的方法，這就需要營銷人員對用電業(yè)務(wù)報裝流程進行再設(shè)計，一是合并類似的流程或者步驟，二是減少不必要的流程，三是盡量合并繳費，對業(yè)擴報裝流程的改造設(shè)計也需要營銷、生產(chǎn)部門管理員工來做，可能的話也應(yīng)該邀請客戶代表對各類報裝、業(yè)擴流程進行聽證、廣泛聽取客戶意見，綜合各方面的建議，制定企業(yè)與客戶都能接受、便捷、高效的流程管理辦法。 　3.缺乏后繼的衍生服務(wù)

電網(wǎng)企業(yè)雖然是一種特殊的壟斷企業(yè)，但是歸根到底還是企業(yè)，作為企業(yè)的一項根本任務(wù)或者基本前提就是盈利，目前，電網(wǎng)企業(yè)陷入了這樣一種困境：電網(wǎng)企業(yè)擁有大量的專業(yè)的電力技術(shù)、人才及營銷資源，作為企業(yè)來說本應(yīng)該也能夠為電力客戶提供全方位、多角度的用電服務(wù)，但限于電網(wǎng)的“壟斷”地位，為了避免遭到社會輿論或者監(jiān)管部門的監(jiān)督檢查，一些可以開展的業(yè)務(wù)以及衍生服務(wù)也不能開展，而今的監(jiān)管部門的監(jiān)管也使得電網(wǎng)企業(yè)在選擇對客戶的營銷服務(wù)時“不求有功但求無過”，不但錯失了很多拓展業(yè)務(wù)，進一步提高盈利的機會，也無法滿足客戶對專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化電力服務(wù)的需求，導(dǎo)致客戶的不滿意度增加，不能不說是“雙輸”。對此，筆者認為作為電網(wǎng)企業(yè)一方面要認真研究國家相關(guān)的規(guī)定和產(chǎn)業(yè)政策，模范遵守，但另一方面，也必須認真研究如何在政策、法規(guī)允許的范圍內(nèi)盡力拓展電力營銷服務(wù)道路，針對不同的電力客戶群體，不斷開拓“企業(yè)得利、用戶得惠”的雙贏局面。

三、電網(wǎng)企業(yè)客戶分類管理策略

1.以價值分類為主

電網(wǎng)企業(yè)說到本質(zhì)還是企業(yè)，盈利毫無疑問是核心任務(wù)，因此，對于電網(wǎng)企業(yè)來說，以客戶的價值進行分類管理也是客戶分類管理的基本方法。但電網(wǎng)企業(yè)尚缺少該種對于客戶進行分類管理的一套系統(tǒng)化的模式，筆者認為，電網(wǎng)企業(yè)要運用該方法并不難，關(guān)鍵是定義何種電力客戶對于企業(yè)來說是有價值的，一般來說，電網(wǎng)企業(yè)既可以按照電力客戶的受電容量來進行確認，也可以按照客戶的年（月）度電力消費多少來確定，由于電網(wǎng)企業(yè)有著完整的客戶電力消費記錄，可以比較容易確認那些大客戶，用這種方法進行分類，通過對電力客戶連續(xù)的用電量比對，還可以進行價值挖掘，原因在于用電量越大的客戶，其相應(yīng)的附加服務(wù)或者增值服務(wù)就越大，雖然電網(wǎng)企業(yè)目前為客戶提供免費的用電方案設(shè)計，但是筆者認為這僅僅是一種較低的價值挖掘，電網(wǎng)企業(yè)所擁有的技術(shù)、資源、人才等遠遠沒有達到使用上限，從前期規(guī)劃設(shè)計到后期電能使用、客戶設(shè)備更新?lián)Q代、人員培訓(xùn)、日常安全保護等等，都可以根據(jù)客戶價值的不同提供相應(yīng)的有償服務(wù)，一方面滿足客戶的需要，一方面增加企業(yè)盈利。

2.以高危等級分類為輔

正如前文所述，電網(wǎng)企業(yè)是特殊的企業(yè)，一方面要盈利，一方面還要承擔(dān)其他類型企業(yè)所不具備的重要的社會責(zé)任，正是這些社會責(zé)任使得僅以客戶的經(jīng)濟價值分類是不夠的，還要考慮他的社會價值或者客戶的社會影響，有一些客戶雖然用電量不大、電費不多，但是一旦停電可能造成嚴(yán)重后果或者社會影響，比如防汛抗旱排澇站、政府部門等，一旦這些重要單位的電力供應(yīng)出現(xiàn)問題可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，所以對于此類客戶，關(guān)鍵是確保供電可靠性，保證其在諸如防汛抗旱期間、重要活動期間的供用電問題，強化對于這些單位的日常用電指導(dǎo)和安全檢查，并建立具有針對性的電力應(yīng)急處置方案，對于此類客戶，分類服務(wù)的重點考慮的往往不是電網(wǎng)企業(yè)的成本和利潤，而是電網(wǎng)企業(yè)的社會效益，例如美譽度、社會形象、國企責(zé)任等，因此，就必須充分利用電網(wǎng)企業(yè)專業(yè)的技術(shù)、人次、設(shè)備，充分保證這些高危客戶的用電安全，安全、可靠對于客戶來說尤顯重要。

3.按照社會輿情潛在危險等級分類為補充

這種分類方法是筆者建議的一種分類方案，原因在于近些年來隨著一般消費者個人維權(quán)意識的不斷增強，加之網(wǎng)絡(luò)媒體的快速發(fā)展，不同于以往消費者反映問題的方法，現(xiàn)今的電力用戶一旦對電力服務(wù)不滿意首先想到的可能是網(wǎng)絡(luò)，以在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)發(fā)帖的形式進行投訴或者抱怨，而我們網(wǎng)絡(luò)目前的管理存在缺失，對于網(wǎng)絡(luò)發(fā)言的真實性難以監(jiān)督，往往幾次轉(zhuǎn)帖之后就會產(chǎn)生夸大化的謠言，且網(wǎng)絡(luò)有傳播快、難查根源、謠言無風(fēng)險以及大面積傳遞的特點，很容易爆發(fā)輿情，因此，筆者認為電網(wǎng)企業(yè)有必要對電力用戶按照其輿情易爆發(fā)的危險等級進行分類，這種分類的重點在于確定哪些客戶是輿情高?？蛻?，關(guān)鍵是針對不同登記的輿情客戶，如何防范輿情爆發(fā)，工作重點在于澄清事實，加強各項電力宣傳。

四、幾點應(yīng)注意的問題

1.要注意運用法律手段和第三方中介機構(gòu)保護自己，開展工作

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，電力營銷將面臨更加艱巨的外部環(huán)境，囿于“壟斷”這樣的稱號，有些業(yè)務(wù)的開展可能會受到社會上一些群眾的懷疑或指責(zé)，這時電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該依據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，依法經(jīng)營，相關(guān)的服務(wù)及收費須經(jīng)電監(jiān)會及物價部門批準(zhǔn)，一旦批準(zhǔn)的可在營業(yè)場所內(nèi)公示，并嚴(yán)格執(zhí)行，對于電表計量、校準(zhǔn)等業(yè)務(wù)，應(yīng)探索聯(lián)手政府專業(yè)機構(gòu)或者第三方機構(gòu)進行，提高這些業(yè)務(wù)的公開度和透明度，確保各項工作的專業(yè)化與權(quán)威性。

2.注意基礎(chǔ)設(shè)備的更新?lián)Q代，確保提供準(zhǔn)確的客戶用電信息

對電力客戶進行分類，其基礎(chǔ)應(yīng)該是各項客戶的用電數(shù)據(jù)，精確的電能計量是彰顯電網(wǎng)企業(yè)高效、準(zhǔn)確、精細的基礎(chǔ)性保證，隨著國家電網(wǎng)公司智能電網(wǎng)規(guī)劃的快速推進，作為智能電網(wǎng)基礎(chǔ)各項現(xiàn)代化的基礎(chǔ)設(shè)施、電能計量設(shè)備更新?lián)Q代工作必須緊緊跟上，一方面為智能電網(wǎng)推進提供準(zhǔn)確的用電數(shù)據(jù)，一方面也使得廣大電力客戶對電能消費更加清楚，要加強對電網(wǎng)新技術(shù)、新設(shè)備、新方法的宣傳與引導(dǎo)，采用多種形式宣傳智能電網(wǎng)戰(zhàn)略對國家、企業(yè)和個人的重要意義，尤其是通過網(wǎng)絡(luò)媒體的宣傳打消廣大中小消費者的顧慮，清除各種不利留言。

篇2

江南的春雨連綿地帶有些憂郁的氣質(zhì)。丁志洪望著窗外，天氣預(yù)報說周末將會放晴，氣溫略有回升。雨要停了，項目還會繼續(xù)下去嗎?丁志洪正在負責(zé)一個IT服務(wù)管理工具的實施。這是二期的項目，一期是做IT服務(wù)管理咨詢。雨，讓丁志洪待在辦公室哪也不想去。他無所事事地想一個問題：項目完成后客戶還會有其他的項目嗎?這個問題是他比較關(guān)心的。因為當(dāng)客戶咨詢OK，工具落地之后咨詢顧問的價值對于客戶而言應(yīng)該算是已使用過的價值了。

“嗡、嗡、嗡”丁志洪的手機一陣顫動?？蛻舭l(fā)來的短消息?！白屇銈兊匿N售和商務(wù)聯(lián)系一下，有項目合作。”還有項目?丁志洪開心之余有些困惑。疑問先壓下，他趕緊聯(lián)系銷售去了解情況。十分鐘后，銷售興奮地打來電話：“他們準(zhǔn)備通過ISO20000認證!”聽到這個消息，丁志洪理解了客戶的用意。IT服務(wù)管理咨詢、IT服務(wù)管理工具落地再加上ISO20000認證，一條清晰的服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖浮現(xiàn)在他的眼前。

抓住轉(zhuǎn)型期重點

要弄清楚客戶的意圖還是要從他們的業(yè)務(wù)談起?？蛻羰且患译娦胚\營服務(wù)商。發(fā)展ICT(Informationand CommunicationTechnology)業(yè)務(wù)，成為綜合信息服務(wù)提供商已是共識。目前全球主流電信運營商不同程度地進入了ICT業(yè)務(wù)領(lǐng)域。ICT業(yè)務(wù)帶來的不僅是增值機會，還帶來了傳統(tǒng)電信運營商向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的機遇。

“成為ICT服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者”。這樣的話丁志洪在與客戶的訪談中，在不同的場合里多次聽到。服務(wù)是掛著客戶嘴邊最多的詞，領(lǐng)先是客戶心里最想的事。客戶在業(yè)務(wù)發(fā)展上提出了兩個領(lǐng)先：市場領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先。為了保證這兩個領(lǐng)先，客戶確定了基于自身業(yè)務(wù)特點的服務(wù)戰(zhàn)略：成為世界級的ICT運營服務(wù)提供商。

“成為世界級ICT運營服務(wù)提供商”是客戶制定的既定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)需要保證ICT服務(wù)得到用戶的認可。因此客戶首先將目光聚焦在用戶身上，關(guān)注他們的服務(wù)體驗。ICT服務(wù)客戶已經(jīng)實施了多年，在市場上取得了一些成績，在服務(wù)運營中積累了一定經(jīng)驗。但在進一步的快速發(fā)展過程中，客戶也深深感到在實現(xiàn)客戶價值方面還存在“瓶頸”。距離服務(wù)對象的期望還有一些差距。

丁志洪還記得當(dāng)初參加咨詢項目的時候，客戶的運維主管一再和他談到用戶的服務(wù)體驗。他們遇到的最大問題就是如何將看似虛無的用戶體驗作為服務(wù)工作的重點。服務(wù)管理流程可以通過現(xiàn)狀評估、差距分析找到需要改進和解決的問題并付諸于行動進行優(yōu)化。但對客戶而言，這么做并不是請專家顧問來的初衷，也不符合他們對ICT運營服務(wù)的通盤戰(zhàn)略考慮?？蛻粜枰氖菑姆?wù)的角度對現(xiàn)有的ICT運營服務(wù)做更符合未來發(fā)展的工作梳理。從服務(wù)的角度評估現(xiàn)有服務(wù)管理的成熟度，評估現(xiàn)有服務(wù)管理流程的成熟度。根據(jù)評估的結(jié)果進行差距分析并提出下一步的目標(biāo)：建立基于用戶體驗點的服務(wù)識別、服務(wù)支持和服務(wù)改進的ICT運營服務(wù)支撐模式。

用工具提升用戶體驗

咨詢項目完成丁志洪按照常規(guī)的做法理解這個項目到此為止了。所以之后他又積極地投入到其他項目中。大概4個月之后客戶再次找到丁志洪要求做ITIL工具的實施。原因很簡單，工具實施就是咨詢結(jié)果的落地過程。是讓工具實施方自己爬樹去打果子，還是讓咨詢放在樹上和樹下的實施方配合摘果子?？蛻粜睦锲鋵嵑苊靼祝和ㄟ^咨詢建立了一套清晰的基于用戶體驗的ICT運營服務(wù)管理流程，但沒有工具提供支持咨詢成果難以見到成效?？捎捎趯嵤┓讲⑽磪⑴c咨詢過程，對咨詢的結(jié)果是否理解，能否實現(xiàn)都是一個問號。

于是，咨詢方做監(jiān)理，實施方做開發(fā)就成為工具實施階段的工作模式。丁志洪從項目咨詢的咨詢顧問變成了項目實施的項目經(jīng)理。工作范圍是“4＋1”，即服務(wù)臺、事件管理、問題管理、知識庫管理和服務(wù)級別管理。

客戶原本是有一套自開發(fā)的ICT運營服務(wù)受理工具。由于功能單一，該工具的實際應(yīng)用有很大的局限。而且按照服務(wù)級別要求定時發(fā)送服務(wù)短信和Email都無法在一個系統(tǒng)中實現(xiàn)，工程師往往要在幾個系統(tǒng)中切換才能完成一項服務(wù)告知?？臻e的時候這么切換著處理問題不大，可一旦忙碌起來遺漏或延誤服務(wù)告知就會成為用戶投訴的原因。

應(yīng)用新的ITIL工具當(dāng)時在丁志洪看來就是落地咨詢成果。這一點毋庸置疑。但現(xiàn)在從整體的戰(zhàn)略考慮，工具實施要實現(xiàn)的是如何通過服務(wù)自動化、服務(wù)流程化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化來達到服務(wù)戰(zhàn)略要求。用戶體驗點可以梳理出來作為服務(wù)的指導(dǎo)，但沒有自動化的工具支持，用所謂的“人工智能”(依靠人工受理解決用戶的問題)是不足以滿足用戶的需求，更不足以達到提升用戶體驗的要求。

讓體系為用戶體驗服務(wù)

ITIL提出了流程化的概念但缺乏流程體系對服務(wù)產(chǎn)品的整體支撐，在服務(wù)產(chǎn)品改進、流程改進方面的能力略顯不足。1S020000是在傳統(tǒng)ISO9000基礎(chǔ)上發(fā)展而來的質(zhì)量管理體系，有著對IT服務(wù)管理方面進行有效控制的能力。丁志洪認為如果不是親自整體參與了客戶的三個階段項目，那么他對客戶這次的ISO20000認證的認識也僅停留在拿證和規(guī)范服務(wù)的層面上。

丁志洪明白客戶是想通過體系化的服務(wù)產(chǎn)品管理以及PDCA式的持續(xù)改進使得服務(wù)產(chǎn)品得到體系的有力支持，并實現(xiàn)不斷地優(yōu)化和改進。這才是客戶的最終目的。至此，丁志洪終于明白了客戶的“良苦用心”，三年三大步：第一步是用咨詢優(yōu)化管理；第二步是用工具固化管理；第三部是用體系認證持續(xù)改進管理。于是，一個有計劃、有步驟地實現(xiàn)“成為世界級ICT運營服務(wù)提供商”的戰(zhàn)略就浮現(xiàn)了出來。在丁志洪看來，原本分散進行的項目因為客戶服務(wù)戰(zhàn)略主線的顯現(xiàn)而變得前后呼應(yīng)，構(gòu)成一體。

用戰(zhàn)略的態(tài)度思考和行動

ITIL v3提出了服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)設(shè)計、服務(wù)轉(zhuǎn)換、服務(wù)運營和服務(wù)持續(xù)改進。其中服務(wù)戰(zhàn)略是龍頭，服務(wù)設(shè)計、服務(wù)轉(zhuǎn)換和服務(wù)運營是龍身，服務(wù)持續(xù)改進則是推動這條龍閃轉(zhuǎn)騰挪的龍尾?；仡櫩蛻鬒T服務(wù)管理項目的三步走，丁志洪認為這不僅讓客戶的ICT運營服務(wù)有了清晰的發(fā)展軌跡，而且也看到自己的工作之于客戶的戰(zhàn)略也有著重要意義。

服務(wù)戰(zhàn)略在其目標(biāo)中強調(diào)，服務(wù)提供者應(yīng)具備一種能以戰(zhàn)略的態(tài)度進行思考和行動的能力。服務(wù)戰(zhàn)略中有四個概念很重要。理解了這四個概念就可以用“戰(zhàn)略的態(tài)度”來進行思考和行動了。

基于用戶服務(wù)體驗點的服務(wù)識別、服務(wù)支持和服務(wù)改進，這正是ITIL V3Utility思考的“What the cus-tomer gets“(客戶需要什么)。ITIL工具實施應(yīng)該是屬于War―ranty(保證)范疇，考慮的是“Howis it delivered“(如何交付滿足客戶需要的服務(wù))。要做到Warranty，需要能力管理、可用性管理、連續(xù)性管理和信息安全管理等的配合與協(xié)作。

在客戶的服務(wù)戰(zhàn)略中，丁志洪是作為服務(wù)戰(zhàn)略的能力中的外部人員或者說是專業(yè)知識被虛擬成內(nèi)部因素考慮進去，作為評估、提升ICT運營服務(wù)的重要能力。

工具有但功能單―表明客戶的ICT運營服務(wù)在保證的能力方面存在缺陷，服務(wù)可用性因此也會受到影Ⅱ向。只有通過新ITIL工具的實施來改進，從而提高整體ICT運營服務(wù)的可用性，確保用戶體驗的進一步提升，用戶滿意度進一步提高。而與此同時，新的ITIL工具又將成為IT基礎(chǔ)架構(gòu)作為資源的一部分被重新考慮。

篇3

全媒體戰(zhàn)略的實施要克服哪些障礙？有哪些技術(shù)創(chuàng)新？轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么？帶著這些問題，本刊特約記者日前采訪了南方報業(yè)傳媒集團董事長、社長楊興鋒。

記者：全媒體戰(zhàn)略的實施，在各方面的融合中存在什么壁壘，需要克服哪些障礙？轉(zhuǎn)型的策略是什么？

楊興鋒：存在的壁壘和障礙是，全媒體建設(shè)在集團層面仍缺乏系統(tǒng)、完善的機制保障，相關(guān)的內(nèi)容、資金、技術(shù)和人才等資源未能得以最充分有效的利用，不同程度存在分散運營、低水平重復(fù)建設(shè)等現(xiàn)象，這些都在客觀上影響了集團全媒體戰(zhàn)略的推進實施。南方報業(yè)轉(zhuǎn)型的策略是實施聚合戰(zhàn)略。聚合戰(zhàn)略是為了適應(yīng)數(shù)字化時代和形勢發(fā)展的需要，目的就是要通過聚變式發(fā)展，走出一條與裂變式發(fā)展模式相關(guān)但不同的新的發(fā)展道路，以獲得更好更優(yōu)的發(fā)展動能和效益。

聚合戰(zhàn)略就是通過集團旗下不同媒體形態(tài)的聚合、不同媒體品牌的聚合以及不同業(yè)務(wù)單元的聚合，充分利用國際、國內(nèi)兩個市場，將南方報業(yè)打造成為數(shù)字化時代國內(nèi)實力最強、成長性最好、最具影響力和國際競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨媒體、跨所有制、跨國界的傳媒集團，更好地服務(wù)于國家的經(jīng)濟社會文化建設(shè)。

記者：全媒體實施中都有哪些技術(shù)創(chuàng)新？全媒體將給讀者帶來哪些全新的體驗或智能化服務(wù)，比如閱讀習(xí)慣、資訊價值取向及綜合智能服務(wù)？

楊興鋒：技術(shù)創(chuàng)新與智能化服務(wù)是同行的。具體實踐與體驗方面包括南方都市報電子報及精華版形態(tài)的數(shù)字報、郵件版的南都新聞、南都手機報、iPhone＋iPad客戶端、“南都視點?LED聯(lián)播網(wǎng)”、“南都視點?直播廣東”電臺節(jié)目等。

在尚待重點開發(fā)的資訊產(chǎn)品方面，南方都市報與中國移動《12580生活播報》合作，在廣東區(qū)域推出南都生活資訊產(chǎn)品：“南都視點?12580生活播報”。

南方周末新媒體公司主導(dǎo)制定了自己的移動閱讀平臺建設(shè)方案，在Apple Iphone和iPad、Google Android、Nokia Symbian三大智能移動平臺上推出了9款應(yīng)用，覆蓋新聞資訊、數(shù)字出版、手機游戲等領(lǐng)域。

Google Android平臺上的新聞閱讀應(yīng)用“南周閱讀器Android版”，是國內(nèi)傳統(tǒng)媒體的第一個智能手機新聞閱讀應(yīng)用。Apple IPhone平臺上的新聞閱讀應(yīng)用“南周閱讀器iPhone版”，是國內(nèi)第一個傳統(tǒng)媒體的iPhone中文新聞應(yīng)用，集團還推出蘋果iPad平臺上的新聞閱讀應(yīng)用“南周閱讀器iPad版”，是第一個躋身iPad全球新聞資訊應(yīng)用前10名的中文媒體，解決了在ipad上播放視頻的問題，上線當(dāng)日即位列App Store中國商店下載量榜首。

記者：在南方報業(yè)集團全媒體轉(zhuǎn)型進程中，如何運用獨特的技術(shù)、內(nèi)容、運營渠道等創(chuàng)新模式與經(jīng)驗來搶占新興媒體市場空間，并對整個傳媒界帶來示范效應(yīng)？

楊興鋒：南方報業(yè)傳媒集團積極利用新技術(shù)手段，尋找新興項目，開拓新的市場空間。由戶外LED、電子閱報欄組成的“南方報業(yè)戶外新媒體聯(lián)播系統(tǒng)”去年獲得了很大突破，不僅被列入2011年廣東省文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金重點項目，還成功吸引戰(zhàn)略投資7812萬元，獲省、佛山市扶持資金達1100多萬元。戶外LED項目投入運營后社會效益和經(jīng)濟效益都非常好，電子閱報欄項目試點也不斷擴大，今年將全力推進。移動媒體近年發(fā)展迅速，已經(jīng)成為最受矚目的新興媒體。集團各媒體搶占先機，積極介入這一領(lǐng)域。南方周末、南方都市報和21世紀(jì)經(jīng)濟報道均不同程度在蘋果、安卓、塞班和黑莓等智能移動平臺上推出了多款應(yīng)用，覆蓋新聞資訊、數(shù)字出版、手機游戲等方面。

記者：在全媒體集團轉(zhuǎn)型的聚合戰(zhàn)略過程中需要處理好哪些風(fēng)險或關(guān)系？

楊興鋒：在實施過程中我們注意處理好如下關(guān)系：一是處理好“裂變”與“聚變”的關(guān)系?！傲炎儭笔恰熬圩儭钡幕A(chǔ)，“聚變”不是為了“聚變”而“聚變”，而是為了實現(xiàn)自身的科學(xué)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展而聚合。聚合戰(zhàn)略應(yīng)基于效率、效益原則進行聚合，發(fā)揮好集團與旗下各系列報刊網(wǎng)社的兩重積極性。二是處理好集團戰(zhàn)略和各子報刊網(wǎng)社戰(zhàn)略之間、集團各業(yè)務(wù)單元子戰(zhàn)略間的關(guān)系，以實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和各子報刊網(wǎng)社戰(zhàn)略的有機協(xié)調(diào)。三是集中資源于優(yōu)勢媒體，繼續(xù)支持優(yōu)勢媒體做強做大做優(yōu)。四是注意差異化定位和發(fā)展，避免內(nèi)部同質(zhì)競爭。

篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；醫(yī)院財務(wù)管理；管理效力提升

中圖分類號：R197.322 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01

隨著我國社會主義現(xiàn)代化進程的加快，各行各業(yè)都在積極的推動改革創(chuàng)新，以便于為我國社會主義現(xiàn)代化的發(fā)展提供強大的動力，其中醫(yī)院的改革就是一個典型的代表，本文重點分析醫(yī)院圍繞著財務(wù)管理方面的改革創(chuàng)新工作，通過財務(wù)戰(zhàn)略思維的全面深入的應(yīng)用，醫(yī)院的內(nèi)部經(jīng)濟管理模式更加的科學(xué)化和精細化，這也極大地提升了醫(yī)院的整體實力，有利于其在激烈的醫(yī)療衛(wèi)生市場中樹立自身的核心競爭優(yōu)勢。

一、醫(yī)院財務(wù)管理效力提升中財務(wù)戰(zhàn)略思維之醫(yī)院投資戰(zhàn)略的運用

醫(yī)院投資戰(zhàn)略的應(yīng)用應(yīng)該從以下幾個方面著手：第一，醫(yī)院應(yīng)該加強對有限資金的利用效率，這就需要醫(yī)院將目前的項目進行科學(xué)的等級劃分，進而將資金投入較為重要的項目之中；第二，醫(yī)院的投資活動應(yīng)該保證靈活機動，并且應(yīng)該根據(jù)市場變化、政策規(guī)定、行業(yè)發(fā)展以及科技進步等因素來及時調(diào)整優(yōu)化醫(yī)院的投資策略，以最大限度的發(fā)揮資金的效益；第三，醫(yī)院資金的投資比例以及項目配置應(yīng)該科學(xué)合理，并且應(yīng)該保證醫(yī)院的投資規(guī)模和投資方式的科學(xué)性和可行性，這就需要醫(yī)院建立較為完善的風(fēng)險評估機制，從而降低醫(yī)院的投資風(fēng)險，同時醫(yī)院還需要通過整體戰(zhàn)略的規(guī)劃來保證投資規(guī)模和方式符合醫(yī)院自身的可持續(xù)發(fā)展。

二、醫(yī)院財務(wù)管理效力提升中財務(wù)戰(zhàn)略思維之醫(yī)院籌資戰(zhàn)略的運用

醫(yī)院的籌資活動是其財務(wù)管理的基礎(chǔ)，也是醫(yī)院投資活動開展的必要前提，現(xiàn)階段我國醫(yī)院的籌資方式主要有以下三種：第一，醫(yī)院自身的內(nèi)部積累資金，這主要是醫(yī)院在自身經(jīng)營過程中不斷積累利潤資金，主要目的是為了應(yīng)對未來經(jīng)營過程中可能遇到的風(fēng)險，以及為了把握住在日常經(jīng)營過程中所遇到的投資機會而積累的資金。第二，信貸融資，這主要是醫(yī)院通過向銀行或者其他金融機構(gòu)開展的融資活動，這主要是為了彌補醫(yī)院日常流動資金的不足，以及在投資活動中最大限度的發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用而進行的籌資活動，通過信貸融資活動醫(yī)院能夠快速的籌集到大量的資金，進而滿足醫(yī)院日常經(jīng)營或者投資的需要。第三，社會資本的流入，現(xiàn)階段我國通過政策的扶持來為醫(yī)院的發(fā)展創(chuàng)造了新的發(fā)展空間，并且鼓勵社會資本參與到醫(yī)院的日常運營之中，這樣可以最大限度的為醫(yī)院的發(fā)展籌集到充足的資金，同時通過社會資本流入到醫(yī)院行業(yè)，也有助于醫(yī)院和社會其他企業(yè)的合作，進而推動醫(yī)院自身的發(fā)展進步，從而為人們提供更好的醫(yī)療服務(wù)。

三、醫(yī)院財務(wù)管理效力提升中財務(wù)戰(zhàn)略思維之醫(yī)院營運戰(zhàn)略的運用

醫(yī)院加強運營戰(zhàn)略的運用主要應(yīng)該從以下幾個方面著手：首先，應(yīng)該建立健全醫(yī)院的內(nèi)部控制制度，這就需要醫(yī)院在日常的經(jīng)營過程中加強對資金流動監(jiān)管、財產(chǎn)驗收保管等工作的監(jiān)督管理，并且還應(yīng)該對醫(yī)院的現(xiàn)金流量進行統(tǒng)一集中管理，安排專人對其進行專業(yè)化管理。其次，醫(yī)院應(yīng)該加強對工作人員的培訓(xùn)教育，這樣才能提高醫(yī)院日常經(jīng)營管理工作的效率和質(zhì)量水平，同時醫(yī)院運營戰(zhàn)略的具體落實也離不開高素質(zhì)人才，因此醫(yī)院加強對人才的培養(yǎng)具有重要意義。最后，醫(yī)院應(yīng)該加強對財務(wù)部門的文化建設(shè)，這樣才能為財務(wù)部門樹立一個共同的奮斗目標(biāo)，有利于財務(wù)人員在實際工作中嚴(yán)格遵守醫(yī)院的規(guī)章制度，并且激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而極大地提升醫(yī)院日常運營管理工作的效率和質(zhì)量水平。

四、t院財務(wù)管理效力提升中財務(wù)戰(zhàn)略思維之醫(yī)院利益分配戰(zhàn)略的運用

醫(yī)院財務(wù)管理效力的提升以及可持續(xù)發(fā)展都離不開科學(xué)的利益分配方案，這就需要醫(yī)院制定科學(xué)的利益分配戰(zhàn)略，綜合考慮各種利益影響因素，并且根據(jù)醫(yī)院自身發(fā)展的實際情況制定出利益分配戰(zhàn)略，從而更好地平衡當(dāng)前利益與長遠利益之間的關(guān)系，進而促進醫(yī)院的生存和發(fā)展。醫(yī)院的利益分配工作的順利開展必須建立較為完善的績效考核制度，這樣才能最大限度的體現(xiàn)公平性，從而保證醫(yī)院工作人員的積極性，同時醫(yī)院還應(yīng)該建立全方位的利益分配制度，這樣就可以綜合考慮醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展問題。

五、醫(yī)院財務(wù)管理效力提升中財務(wù)戰(zhàn)略思維之醫(yī)院并購戰(zhàn)略的運用

醫(yī)院的并購戰(zhàn)略對于財務(wù)管理效力的提升具有積極的促進作用，但是醫(yī)院并購戰(zhàn)略在實際的應(yīng)用過程中還具有很大的限制，現(xiàn)階段醫(yī)院并購還較多的停留在理論研究之中。醫(yī)院并購戰(zhàn)略主要是指醫(yī)院通過重組以及并購等方式來進行各項資源的優(yōu)化整合，為了保證并購戰(zhàn)略實施的效果，醫(yī)院應(yīng)該對并購戰(zhàn)略實施的風(fēng)險進行科學(xué)準(zhǔn)確的評估，并且還應(yīng)該制定科學(xué)可行的實施方案。醫(yī)院并購戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)能夠極大地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，這樣就可以在很大程度上發(fā)揮醫(yī)院的優(yōu)勢，彌補自身的不足之處，從而最大限度的發(fā)揮醫(yī)療資源的效益，進而提升醫(yī)院財務(wù)管理的效力。

篇5

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團； 財務(wù)戰(zhàn)略； 西山煤電

西山煤電（集團）公司“十二五”規(guī)劃中明確提出了堅持“做強基礎(chǔ)、拓展兩翼、改革創(chuàng)新、和諧發(fā)展”戰(zhàn)略，按照“擴張規(guī)模、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、改善質(zhì)量、提升效益、循環(huán)利用、和諧發(fā)展”的總體思路，制定了“116611”的總體發(fā)展目標(biāo)，到2015年把集團公司建設(shè)成為主業(yè)突出、核心競爭力強、具有持續(xù)發(fā)展能力的現(xiàn)代化新型能源企業(yè)集團。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略基本是缺位的，作為集團公司的總會計師，研究并組織制定財務(wù)戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的財務(wù)支撐，成為當(dāng)前的工作重點。

一、西山煤電集團制定財務(wù)戰(zhàn)略的必要性分析

西山煤電集團在轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展過程中，科學(xué)地進行財務(wù)戰(zhàn)略定位，選擇適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的財務(wù)戰(zhàn)略，是適應(yīng)市場競爭需要，實現(xiàn)集團公司整體價值的最大化，推進企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的根本途徑。其必要性主要體現(xiàn)以下三方面：

（一）企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的要求

“十二五”初期，從大的環(huán)境看，國際金融危機影響、煤炭市場競爭格局多變、流動性不斷收縮等國家調(diào)控政策密集，這些因素對煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展提出了新的考驗；從行業(yè)內(nèi)部看，煤炭資源整合重組步伐加快，西山煤電集團參與整合了31座煤礦，多種經(jīng)濟成分使企業(yè)經(jīng)營面臨更復(fù)雜的局面，在管理上聚合、監(jiān)管、提升方面的挑戰(zhàn)更多；從企業(yè)內(nèi)部看，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越目標(biāo)，要求加強投資和融資的流程、方式、種類等的研究，要求探索集團財務(wù)管控的新模式，要求健全風(fēng)險管理，為集團理性、健康的發(fā)展提供保障。基于以上考慮，必須用財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)財務(wù)工作，以適應(yīng)政策環(huán)境，積極應(yīng)對形勢，保證企業(yè)發(fā)展。

（二）支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

與集團公司“116611”戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，需要研究制定財務(wù)戰(zhàn)略，進一步從財務(wù)資源的合理配置角度，檢驗發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的可能性和存在的風(fēng)險，使總體戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)以及各個子目標(biāo)、階段目標(biāo)具有扎實可靠的財務(wù)保障；從財務(wù)戰(zhàn)略的高度進一步強化對資金的全面管控，挖掘內(nèi)部資金潛力，開放性地融入資金，提高資金的使用效益，使發(fā)展戰(zhàn)略在財務(wù)資源上得以落實。

（三）集團財務(wù)管理創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、升級的要求

西山煤電集團是一個以煤為主、多業(yè)并舉、綜合發(fā)展，跨地區(qū)跨行業(yè)，產(chǎn)權(quán)多元、產(chǎn)業(yè)多元、產(chǎn)品多元的大型國有能源集團，各板塊、各層級的財務(wù)管理水平參差不齊，健全、高效運作的財務(wù)管理系統(tǒng)尚未完全建立，現(xiàn)有的財務(wù)管理難以完全有效地配置資源和實現(xiàn)管理控制，內(nèi)部管理問題已經(jīng)凸顯，需要系統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)集團財務(wù)工作，以戰(zhàn)略思想來考慮和設(shè)計企業(yè)的財務(wù)行為。財務(wù)管理的創(chuàng)新，就是要使現(xiàn)代管理理論與企業(yè)傳統(tǒng)管理文化相結(jié)合，研究適合企業(yè)自身特點的管理框架、流程、制度和機制；財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，就是要由核算型、管理收益型向風(fēng)險控制型轉(zhuǎn)變，適應(yīng)企業(yè)多元發(fā)展要求；財務(wù)管理的升級就是要使財務(wù)管理活動以企業(yè)價值分析為基礎(chǔ)，使經(jīng)營工作以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)。

二、西山煤電集團財務(wù)戰(zhàn)略的基本定位和重點目標(biāo)

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略定位立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標(biāo)所確立的集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向和運行軌跡。目前西山煤電的發(fā)展架構(gòu)已確立，就是以煤炭產(chǎn)業(yè)為核心的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈延伸，多元發(fā)展是對煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化和提升，在財務(wù)戰(zhàn)略上體現(xiàn)為同一元核心下投資與經(jīng)營的多樣性。所以，西山煤電集團財務(wù)戰(zhàn)略的基本定位應(yīng)該是：在傳統(tǒng)主業(yè)核心能力的有效支持下，實現(xiàn)投資延伸的高度秩序性，整合財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化資金配置結(jié)構(gòu)，建立支持發(fā)展戰(zhàn)略的集團化財務(wù)管理模式。圍繞這個定位，考慮到企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的特殊性及對各層級的管控要求，財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施要重點實現(xiàn)以下目標(biāo)：

一是搭建開放融資平臺，積極獲取和管理現(xiàn)金資源。這是財務(wù)戰(zhàn)略支撐集團發(fā)展戰(zhàn)略必須首先解決的問題，也是財務(wù)戰(zhàn)略的共性目標(biāo)。其內(nèi)涵不僅包括開放地多渠道獲取現(xiàn)金資源，還包括積極管理資金，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。

二是探索多元管控模式，加強集團對子分公司的財務(wù)治理。這是西山煤電集團需要重點關(guān)注的特性目標(biāo)。應(yīng)當(dāng)健全和優(yōu)化集團財務(wù)管控體系，其方向是參照國內(nèi)國際知名企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略，建立多元的集團化管控模式。

三是強化財務(wù)控制力度，充分發(fā)揮財務(wù)管理功能。這是提升財務(wù)管理水平的必要目標(biāo)，要解決資源配置和使用過程中的財務(wù)管理和控制問題，解決企業(yè)集團在財務(wù)控制上存在的一些主要矛盾。

四是構(gòu)建戰(zhàn)略保障體系，支撐財務(wù)戰(zhàn)略實施。這一目標(biāo)的實現(xiàn)，能夠使企業(yè)財務(wù)工作建立起良性的持續(xù)發(fā)展平臺。財務(wù)戰(zhàn)略保障體系包括文化理念保障、組織體系保障、人才隊伍保障、信息系統(tǒng)保障等。

三、西山煤電集團財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計應(yīng)遵循的原則

在財務(wù)戰(zhàn)略定位和目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略設(shè)計原則就是對戰(zhàn)略實施方向的把握。西山煤電集團的財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：

（一）財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計要使現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系得到健全

從集團公司現(xiàn)狀看，首先要完善經(jīng)營者層面的財務(wù)管理體系，如投資管理體制、開放融資、成本管理、內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理方面；其次要完善出資人層面的財務(wù)管理體系，如會計委派制度、內(nèi)部審計約束、出資人預(yù)算等方面；再次就是財務(wù)組織建設(shè)、財務(wù)人才培養(yǎng)、財務(wù)制度安排和財務(wù)文化提升等其他方面的財務(wù)管理體系建設(shè)。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計要積極促使財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型

就一個企業(yè)或企業(yè)集團而言，財務(wù)管理一般有核算型、管理收益型、風(fēng)險控制型三種類型，其層次是逐級遞升的。風(fēng)險控制型特點是從戰(zhàn)略角度引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動，實施價值鏈管理，是最高層次。分析西山煤電集團的財務(wù)管理現(xiàn)狀，在戰(zhàn)略設(shè)計中應(yīng)明確由管理收益向風(fēng)險控制轉(zhuǎn)型，并且集團公司以及子分公司都應(yīng)依據(jù)這個總目標(biāo)，轉(zhuǎn)變觀念，擴展職能，積極推動轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計要使現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理功能充分發(fā)揮

依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，力求使財務(wù)戰(zhàn)略匹配和支持集團總體戰(zhàn)略。財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，它是以企業(yè)管理的總體目標(biāo)“企業(yè)價值最大化”為自己的目標(biāo)，并把提升企業(yè)價值作為自己的本質(zhì)功能。所以，必須圍繞創(chuàng)造價值、支持價值、保持價值做好財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計。

四、西山煤電集團財務(wù)戰(zhàn)略體系的建立

建立什么樣的財務(wù)戰(zhàn)略體系，是以財務(wù)管理理論為依據(jù)的。在理論研究領(lǐng)域，一般將財務(wù)戰(zhàn)略劃分為傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略和現(xiàn)代財務(wù)戰(zhàn)略兩種類型。

傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略，又稱狹義的財務(wù)管理戰(zhàn)略。是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以企業(yè)價值分析為基礎(chǔ)，以促進企業(yè)資金長期均衡有效流動和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。按財務(wù)管理對象劃分，傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略主要包括融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略。

現(xiàn)代財務(wù)戰(zhàn)略，又稱廣義的財務(wù)管理戰(zhàn)略。是指基于現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理論，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以企業(yè)價值分析為基礎(chǔ)，以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、提升企業(yè)價值、防范企業(yè)風(fēng)險為目的，用哲學(xué)的心態(tài)和戰(zhàn)略的思維系統(tǒng)地規(guī)劃企業(yè)財務(wù)管理活動全過程。現(xiàn)代財務(wù)戰(zhàn)略包括資金管理戰(zhàn)略、會計管理戰(zhàn)略、財務(wù)治理戰(zhàn)略和資源控制管理戰(zhàn)略四個子系統(tǒng)。

對于西山煤電集團來說，通過對企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展任務(wù)、多元化多層次的體制、收益及風(fēng)險特征、現(xiàn)代價值觀念的轉(zhuǎn)變需要等諸多因素分析，筆者認為，應(yīng)按照現(xiàn)代財務(wù)戰(zhàn)略理論建立體系，這種體系依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵和外延進行戰(zhàn)略設(shè)計，突出現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)控制和財務(wù)治理等方面內(nèi)容，適用于西山煤電這樣大型企業(yè)集團的發(fā)展要求。這種體系依據(jù)財務(wù)運營管理的不同視角建立，內(nèi)容更全面、更完善，主要涵蓋以下四個方面：

1.資金管理戰(zhàn)略

資金管理戰(zhàn)略是資金視角下的財務(wù)戰(zhàn)略，是為了資金長期均衡流動而實施的融資、投資、資產(chǎn)運營、收益分配、稅收籌劃等戰(zhàn)略行為，主要是從戰(zhàn)略上解決如何獲取資金資源，如何使用和分配資金資源。

2.會計管理戰(zhàn)略

會計管理戰(zhàn)略是信息視角下的財務(wù)戰(zhàn)略，包括會計組織和人才建設(shè)、會計核算、會計政策和制度管理、會計信息管理等戰(zhàn)略行為。會計管理戰(zhàn)略主要是為了解決財務(wù)會計信息合理的生成、分析、使用、傳遞和披露。

3.財務(wù)治理戰(zhàn)略

財務(wù)治理戰(zhàn)略是契約視角下的財務(wù)戰(zhàn)略，包括宏觀層面和微觀層面上財權(quán)的配置和財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。宏觀層面是指各利益相關(guān)者之間財權(quán)的配置和財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)，微觀層面是指集團總部與子分公司之間在財務(wù)組織與人員安排、資金管理、預(yù)算目標(biāo)確定、績效考評、會計政策制定、會計信息使用、內(nèi)外部審計等財權(quán)配置和財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)。

4.資源控制管理戰(zhàn)略

資源控制管理戰(zhàn)略是控制視角下的財務(wù)管理戰(zhàn)略，包括預(yù)算管理、成本管理、價格管理、財務(wù)參與業(yè)務(wù)循環(huán)管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理等戰(zhàn)略行為。其本質(zhì)是對資金資源配置及資金配置背后的信息、契約關(guān)系配置的過程控制和風(fēng)險控制。

上述依據(jù)不同視角建立的財務(wù)戰(zhàn)略，形成四大戰(zhàn)略板塊，在結(jié)構(gòu)上獨立，在內(nèi)容上關(guān)聯(lián)，形成結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、目標(biāo)均很清晰的戰(zhàn)略體系。

五、企業(yè)集團實施財務(wù)戰(zhàn)略的重點

按照上述財務(wù)戰(zhàn)略體系，企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略包括在四大戰(zhàn)略板塊之內(nèi)。以下從通用的角度對各大戰(zhàn)略板塊的重點內(nèi)容進行分析，西山煤電集團在制定具體財務(wù)戰(zhàn)略時，需要圍繞這些重點，結(jié)合企業(yè)的實際和特性去展開。

（一）資金管理戰(zhàn)略板塊

1.融資戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。企業(yè)必須在對企業(yè)戰(zhàn)略期發(fā)展資金分析的基礎(chǔ)上，通過拓寬融資渠道，綜合考慮籌資風(fēng)險和資金成本的前提下，采用不同的籌資方式進行最佳組合，從而確立多種融資手段，開放獲取現(xiàn)金資源，支持集團快速擴張。戰(zhàn)略實施步驟是：分析戰(zhàn)略期重大建設(shè)項目資金需求量――分析企業(yè)現(xiàn)有條件下的資金供應(yīng)能力――分析重大項目建設(shè)資金供求匹配，確定資金缺口――按業(yè)務(wù)板塊、融資年度制定融資規(guī)劃――利用集團競爭優(yōu)勢選擇融資方式。

2.投資戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要是解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題，要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。其重點是投資決策權(quán)的劃分，這是集團投資戰(zhàn)略能否正常落實的重要基礎(chǔ)。圍繞這一重點，為提高資源使用和管理的效率，防范投資風(fēng)險，要求實施五項戰(zhàn)略舉措，分別是：加強投資的戰(zhàn)略管理，規(guī)范投資的項目管理，完善投資的預(yù)算管理，建立投資退出戰(zhàn)略，加強投資管理集中度。

3.收益分配戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的重點是確定企業(yè)集團收益分配政策的方法，主要解決的問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。戰(zhàn)略實施要求為：針對母公司和子分公司的不同收益分配主體，由母公司牽頭統(tǒng)一研究分配基數(shù)、分配方式、分配比例，使各自的分配政策符合集團戰(zhàn)略要求，又相互銜接。要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，既要保護股東利益，塑造企業(yè)良好財務(wù)形象，給投資者一定的回報；又要夯實企業(yè)實力，不斷充實企業(yè)的資本金，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

4.稅收籌劃戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的重點是從企業(yè)集團整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，統(tǒng)一地進行多角度系統(tǒng)籌劃，降低集團整體稅負和風(fēng)險。戰(zhàn)略實施要求從組織結(jié)構(gòu)、投資并購、利用優(yōu)惠政策、經(jīng)營管理等多方面進行統(tǒng)籌考慮。

（二）會計管理戰(zhàn)略板塊

該板塊是財務(wù)戰(zhàn)略的保障戰(zhàn)略，是對財會基礎(chǔ)工作進行的戰(zhàn)略設(shè)計，包括會計組織戰(zhàn)略、財務(wù)人才戰(zhàn)略、財務(wù)信息化戰(zhàn)略、財務(wù)文化戰(zhàn)略四個具體戰(zhàn)略。

會計組織戰(zhàn)略的重點是建立總會計師體系，實行集團總部財務(wù)管理與會計核算職能的分開，確立大財務(wù)轉(zhuǎn)型思路，成立集團財務(wù)中心，進一步提高財務(wù)管理集中度和提升管理效率。財務(wù)人才戰(zhàn)略的重點是構(gòu)建會計、財務(wù)管理、稅收、金融、資本運作等各類人才隊伍的基本框架，打造現(xiàn)代財務(wù)管理團隊。財務(wù)信息化戰(zhàn)略的重點是推進財會系統(tǒng)與供、產(chǎn)、銷等業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息一體化工作，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享。財務(wù)文化戰(zhàn)略的重點是按照戰(zhàn)略目標(biāo)提煉經(jīng)營思想和理念，提升財務(wù)價值觀、財務(wù)變革觀和財務(wù)使命觀，形成長久的文化優(yōu)勢。

（三）財務(wù)治理戰(zhàn)略板塊

財務(wù)治理戰(zhàn)略獨立構(gòu)成一個戰(zhàn)略板塊。該戰(zhàn)略以構(gòu)建集團多元財務(wù)治理模式，建立集團財務(wù)管控體系，實現(xiàn)效率提升與風(fēng)險控制的有機統(tǒng)一為目的。戰(zhàn)略實施要求對不同性質(zhì)的子公司采取不同的管控模式（集權(quán)型、分權(quán)型、平衡型），并重點在人員管理、財務(wù)制度、擔(dān)保管理、預(yù)算管理、審計管控、信息管控等方面選擇治理手段。

（四）資源控制管理戰(zhàn)略板塊

1.預(yù)算管理戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的重點是以現(xiàn)金流為核心，整合提升全面預(yù)算管理。戰(zhàn)略實施要求以資金預(yù)算為核心，發(fā)揮資金預(yù)算對經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算兩大類基本預(yù)算的綜合反映、綜合平衡、實時監(jiān)控作用，使三大類預(yù)算從編制、執(zhí)行、監(jiān)控以及考核環(huán)節(jié)進一步形成一個整體，提高全面預(yù)算對資源的分配和整合作用。

2.成本管理戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的重點是從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和長遠目標(biāo)出發(fā)，著眼于改善整個企業(yè)的成本環(huán)境，從企業(yè)的整個價值流程角度，以更寬廣的視角，調(diào)動全體員工的積極性，進行全面成本管理。戰(zhàn)略實施要求對產(chǎn)品的設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等整個過程和產(chǎn)品的全部生命周期進行成本管理；對工程成本、資本成本、稅收成本、人力資源成本、組織運行成本等進行全方位成本管理，而不僅僅是對產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的制造成本進行管理；要調(diào)動全體員工積極性，全員參與成本管理和控制。

3.財務(wù)風(fēng)險管理戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的重點是把握好全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系。戰(zhàn)略實施要求以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，在內(nèi)部控制事前制定目標(biāo)時就充分考慮風(fēng)險的存在，引入全面風(fēng)險管理理念，完善財務(wù)風(fēng)險管理機制，同時使深化內(nèi)控體系的工作方向更明確、重點更突出、效果更顯著。

六、西山煤電集團制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略的基本流程

制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略是一項大的系統(tǒng)工程，特別對于大型的企業(yè)集團，必須統(tǒng)籌安排，工作流程設(shè)計要具備全員性、動態(tài)性、前瞻性，全面構(gòu)想，分步實施，上下合力，有序推進。運行的基本流程：

1.全面評估內(nèi)外部環(huán)境和集團財務(wù)管理現(xiàn)狀，了解需求、總結(jié)成績、認清不足，要以合規(guī)合法和現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理要求為標(biāo)準(zhǔn)開展評估，使各層級的管理者對財務(wù)管理和財務(wù)風(fēng)險做到心中有數(shù)，為制定財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)造條件。

2.按照財務(wù)戰(zhàn)略的定位、目標(biāo)和設(shè)計原則，針對管理狀況和企業(yè)特性，科學(xué)設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略。圍繞各大戰(zhàn)略板塊的重點內(nèi)容和要求，做出系統(tǒng)性的安排，從支持企業(yè)戰(zhàn)略決策、開放性地獲取資源出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)管理與運營管理的有效融合，使財務(wù)戰(zhàn)略體系具備提升企業(yè)價值、防范企業(yè)風(fēng)險的作用。

3.有計劃地實施財務(wù)戰(zhàn)略。確立財務(wù)戰(zhàn)略實施進度的影響因素，分清主次，分步實施。需要制定財務(wù)戰(zhàn)略實施的總體安排和具體安排，明確責(zé)任分工，建立工作機制、考核機制，以制度和紀(jì)律約束去推進。

篇6

關(guān)鍵詞：集團化企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；實施

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、建立強勢集團總部

集團總部是企業(yè)集團的首腦和神經(jīng)中樞，集團總部能否發(fā)揮其應(yīng)有的功能和作用是戰(zhàn)略實施成敗的關(guān)鍵。在企業(yè)走向集團化的初期，往往面臨主業(yè)不突出、資源有限等問題，如何集中資源和優(yōu)勢把主業(yè)做大做強，同時有序退出一些前景不好、自身能力不強的業(yè)務(wù)，如何控制財務(wù)資源、改善償債能力，這對集團總部是責(zé)任也是挑戰(zhàn)，為此要明確集團總部與成員企業(yè)的定位。

（一）集團總部的價值創(chuàng)造。建立強勢總部主要體現(xiàn)在總部價值創(chuàng)造上。企業(yè)集團的價值創(chuàng)造可以分為兩個層次：一是投資項目和業(yè)務(wù)本身的價值創(chuàng)造；二是這些投資項目和業(yè)務(wù)之間的“協(xié)同效應(yīng)”帶來的價值。第一層次的價值創(chuàng)造發(fā)生在子公司或事業(yè)部層面，在這些投資項目或業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營時已經(jīng)存在。第二層次的價值創(chuàng)造則只能發(fā)生在集團層面，這些不同的項目或業(yè)務(wù)之間可能存在關(guān)聯(lián)和互動，因此可能帶來他們獨立經(jīng)營時不存在的價值，第二層次的價值是真正反映集團必要性之所在。集團化企業(yè)強勢總部就是要實現(xiàn)這種“協(xié)同效應(yīng)”。

（二）集團總部管控模式選擇及實施。實施集團發(fā)展戰(zhàn)略，必須選擇適應(yīng)企業(yè)自身特點和發(fā)展階段需要的集團總部管控模式。管控模式可劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種類型。操作管控型：總部通過職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種職能管理非常深入；戰(zhàn)略管控型： 集團總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各成員企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算，總部負責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行；財務(wù)管控型： 集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，下屬企業(yè)主要是完成集團制定的財務(wù)目標(biāo)。一般集團化企業(yè)特別是多元化企業(yè)集團，選擇一種管控模式難以適應(yīng)總部管控的需要，應(yīng)采取以戰(zhàn)略管控型為主的復(fù)合型管控模式。

一是對于實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單元和實施加強型戰(zhàn)略中業(yè)務(wù)基本成熟的業(yè)務(wù)單元，采取戰(zhàn)略管控型管控模式。集團的管理目標(biāo)就是以盈利作為目標(biāo)，將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設(shè)上。通過參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力。

二是對于實施加強型戰(zhàn)略且不太成熟的業(yè)務(wù)單元，采取操作管控型管控模式。這部分業(yè)務(wù)作為集團化企業(yè)未來發(fā)展的潛力產(chǎn)業(yè)，要進行重點扶持和培育，集團管理的重點在新項目建設(shè)和新業(yè)務(wù)、新市場拓展上。通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合，協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)，參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險，在技能和資源方面支持和協(xié)調(diào)，逐步建立產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三是對于實施收縮型戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單元，采取財務(wù)管理型管控模式。對這類業(yè)務(wù)重點加強效益監(jiān)控，管理重點主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價值。

集團管控通過管理流程來實施。總部要加強流程控制，建立有效的內(nèi)控系統(tǒng)，推動管理信息化和組織扁平化，提高信息的傳遞速度、共享程度，縮短決策鏈，加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，提高組織運行效率。

二、改進人力資源管理

影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的因素很多，其中人力資源管理因素極其重要。人力資源是組織里面最有能動性的資源，是企業(yè)系統(tǒng)中最難協(xié)同而又貫穿于經(jīng)營過程始終并控制每個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)構(gòu)成。因此構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源管理體系是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

一是建立開放性的人力資源系統(tǒng)。完成職能定位的由“人事管理”向“人力資源開發(fā)”過渡，建立現(xiàn)代意義的人力資源管理體系。觸動原有的人力資源管理機制，使人力資源管理與公司戰(zhàn)略實施相適應(yīng)；營造公正、公開、競爭、合作的工作氛圍，提高員工工作生活質(zhì)量及員工對企業(yè)的認同感和使命感；建立公正、公開的員工績效評估體系，合理拉開薪酬差距，促進內(nèi)部的良性競爭；有目的、有步驟、多層次的實施人力資源開發(fā)計劃，開展工作分析、職業(yè)生涯設(shè)計，激發(fā)個人潛能，提升員工素質(zhì)。

二是實施薪酬驅(qū)動。傳統(tǒng)的簡單、孤立的“工資表”式的薪酬方案存在很多弊端，新的發(fā)展戰(zhàn)略需要一套能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行為和方案的管理流程，使企業(yè)內(nèi)部形成上下統(tǒng)一的方向，這就是“戰(zhàn)略薪酬”。薪酬驅(qū)動作為一種內(nèi)在的推動力時刻驅(qū)動著員工的行為，積極的薪酬能夠改變員工從“要我做”到“我要做”，從而最大限度地創(chuàng)造業(yè)績。一套完善的戰(zhàn)略薪酬體系能夠密切公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，驅(qū)動員工提高業(yè)績成果，提高公司的反應(yīng)速度，最有效地發(fā)揮人力資源的作用。在業(yè)務(wù)快速發(fā)展中，加大從社會勞動力市場招聘員工的力度，運行新的薪酬分配機制，利用勞動力市場價格信號作為確立薪酬水平的重要參照，逐步縮小外聘員工與國企職工身份的員工薪酬待遇差距，增強薪酬激勵效果。

三是對員工進行技能開發(fā)與能力培養(yǎng)。通過對內(nèi)部現(xiàn)有人員的培訓(xùn)開發(fā)和能力培養(yǎng)，調(diào)整內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，提高員工能力素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。建立起從基層操作人員到高層管理人員一系列的人才培訓(xùn)開發(fā)體系，從相對富余的管理人員中選拔并著力培養(yǎng)市場營銷人才，培訓(xùn)、驅(qū)動附屬崗位員工走向一線操作崗位，在已經(jīng)招聘進入企業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生中培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)人才，從綜合素質(zhì)比較好的員工中選拔并著力培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才。

參考文獻：

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[2]呂懷婉.國內(nèi)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略成敗分析.北方工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2005，6.

篇7

三層面發(fā)展模型認為，企業(yè)要長期生存或保持領(lǐng)先是困難的，必須規(guī)劃好三個層面的成長階梯，以確保企業(yè)發(fā)展。它主張，企業(yè)應(yīng)該在核心業(yè)務(wù)獲得利潤的基礎(chǔ)上，致力于發(fā)展新業(yè)務(wù)(來自核心業(yè)務(wù))，并為未來事業(yè)(來自新業(yè)務(wù))開創(chuàng)出機會。其做法則是將重點放在發(fā)展新業(yè)務(wù)上，根據(jù)市場吸引力選擇目標(biāo)領(lǐng)域，研究競爭得出行業(yè)成功的關(guān)鍵因素，結(jié)合企業(yè)實際能力設(shè)計新業(yè)務(wù)運營。只看表層流程而不論實質(zhì)，這難說有什么過錯。但該模型在分析行業(yè)成功要素和評估企業(yè)能力時，考量的是價值鏈(研發(fā)、制造、營銷、銷售、服務(wù))各環(huán)節(jié)的運營基礎(chǔ)和能力，如若企業(yè)欠缺則建議合作或購并來進行彌補，這是依賴運營效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收購方式進入國際機電產(chǎn)品市場。麥肯錫在“德隆公司進入世界500強戰(zhàn)略規(guī)劃”時，提出了基于三層面模式的“成長階段規(guī)劃”，并一手促成了德隆走出國門的Murray收購案。在麥肯錫的戰(zhàn)略評估和盡職調(diào)查中，所考量的幾乎唯一關(guān)鍵因素是制造成本，即中國制造的運營成本優(yōu)勢可轉(zhuǎn)化為Murray公司在市場的競爭優(yōu)勢。結(jié)果是，雖然麥肯錫憑此說服了銷售規(guī)模達5.7億歐元的Murray公司被德隆所屬沈陽合金所收購，而且它也在2002年將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了中國，但由于沈陽合金本身的戰(zhàn)略定位決定了Murray主要是承擔(dān)其電動工具出口功能，這讓Murray原本在除草機領(lǐng)域的戰(zhàn)略定位得不到專注和全力支持，Murray公司連遭傷害，兩年后就步入了破產(chǎn)申請。如若探究這種模型的實際應(yīng)用，則可進一步認清該做法的實質(zhì)。麥肯錫在應(yīng)用三層面發(fā)展模型之始，會首先強調(diào)企業(yè)要給出明確的目標(biāo)，包括企業(yè)的愿景和規(guī)模預(yù)期，以作為戰(zhàn)略制定流程的起點和最終戰(zhàn)略指向的結(jié)果。如果企業(yè)在起始目標(biāo)上不夠清晰，麥肯錫會協(xié)助企業(yè)對使命、愿景等方面進行梳理，并啟發(fā)企業(yè)的期望，直至得出一致認定。這樣，一方面大致圈定了企業(yè)增長所需要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一方面知道了增長的總量，接下來才可以按模型評估業(yè)務(wù)選擇和設(shè)計業(yè)務(wù)運營。而最后，又往往將業(yè)務(wù)運營分解為財務(wù)指標(biāo)(KPI)以及相關(guān)人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，以確保業(yè)務(wù)成功和企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。就此可以認識，三層面發(fā)展模型是一種對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)規(guī)劃，它不能提供出差異化戰(zhàn)略定位，而恰恰需要“以運營效益代戰(zhàn)略”作為規(guī)劃的基礎(chǔ)，以實現(xiàn)公司目標(biāo)。

神州數(shù)碼痛楚

神州數(shù)碼案例很好地說明了這一點。2000年聯(lián)想集團分拆，神州數(shù)碼成立，麥肯錫為其制定五年公司戰(zhàn)略。麥肯錫首先向神州數(shù)碼描繪了三種愿景――供應(yīng)鏈管理型企業(yè)、合同制造企業(yè)或走IT服務(wù)路線，并最終幫企業(yè)確定了要做“中國電子商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者”的目標(biāo)，設(shè)定五年內(nèi)達至510億元營收。在此前提下，麥肯錫制定了神州數(shù)碼以IT分銷為起點，依次將重心轉(zhuǎn)往網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)軟件及相關(guān)服務(wù)的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，提出五年內(nèi)從“IT分銷”轉(zhuǎn)型為“中國第一的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品及解決方案的全方位提供者”。企業(yè)對外的形象化表述則是分銷、網(wǎng)絡(luò)、軟件“三級火箭”遞進發(fā)展。隨之，麥肯錫為神州數(shù)碼各領(lǐng)域的發(fā)展確立了具體業(yè)務(wù)、工作重點和財務(wù)目標(biāo)，并最終落實到一套KPI考核體系為執(zhí)行保障?？梢钥吹?，在麥肯錫整個“戰(zhàn)略規(guī)劃”過程中，只有將企業(yè)目標(biāo)分解實現(xiàn)的運營規(guī)劃，沒有基于定位的戰(zhàn)略及配稱，三層面發(fā)展模型完全期望通過運營效益來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

這種缺乏定位而強調(diào)憑運營效益就能贏得外部市場的規(guī)劃，使得神州數(shù)碼在競爭中連受挫折。依麥肯錫的評估，神州數(shù)碼在第一層面為分銷業(yè)務(wù)運營商，是完全具備“關(guān)鍵成功因素”而進入手機分銷業(yè)務(wù)的，但從戰(zhàn)略定位方面看，該領(lǐng)域早已由中郵普泰、蜂星、天音等對手把持，于是神州數(shù)碼很快敗下陣來，導(dǎo)致了2003年的手機巨虧事件，造成企業(yè)的第一次重創(chuàng)。而在麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃里，企業(yè)進入手機分銷還只是定性為“無悔行動”的第一步舉措，接下來還要做出進入貼牌生產(chǎn)的“大賭注”，若非神州數(shù)碼及時收手，結(jié)果更是不堪設(shè)想。神州數(shù)碼的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件業(yè)務(wù)這兩級“火箭”，也沒有升入高空。

神州數(shù)碼早在聯(lián)想時代就和臺灣友訊設(shè)立了合資公司，雙方合作順利，自企業(yè)要轉(zhuǎn)型推自主品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，兩家公司開始在意見上產(chǎn)生分歧，最終友訊于2002年7月推出合資公司。神州數(shù)碼收購友訊在合資公司的股份，結(jié)果當(dāng)年的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售額從2001年的5.93億港元下挫到1.92億港元。

神州數(shù)碼在“第三級火箭”軟件業(yè)務(wù)上投入了巨資，包括和臺灣鼎新電腦合作進軍ERP市場、收購新龍科技成立神州數(shù)碼軟件公司、收購北京國信北方網(wǎng)絡(luò)等等，軟件部門員工數(shù)量一度媲及分銷部門。然而直至2004～2005年度，企業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的營業(yè)額為2.46億港元，僅占到公司總營收的1.6％。

尤為嚴(yán)重的是，神州數(shù)碼的分銷主業(yè)已經(jīng)不再是中國IT分銷市場的主導(dǎo)力量。隨著企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件及服務(wù)，分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重投入不足，并給競爭對手留出大好機會。重要業(yè)務(wù)東芝筆記本由獨家變成神州數(shù)碼、佳杰和翰林匯三家共擔(dān)是標(biāo)志性事件，競爭對手紛紛崛起。多重消長之間，神州數(shù)碼與最初的企業(yè)目標(biāo)漸行漸遠。五年過去，神州數(shù)碼2004～2005財年營收僅達155億港元，與既定的510億元相去甚遠。分銷比重不降反升，2005～2006財年年報中保接近89％，五年擺脫分銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣告失敗。

原本，中國市場環(huán)境不及發(fā)達國家成熟，直銷在中國還遠未興起，分銷在中國商品流通領(lǐng)域相當(dāng)長時期內(nèi)還將居主導(dǎo)性，神州數(shù)碼是可以在這寶貴的五年間進一步夯實領(lǐng)先地位的，當(dāng)握有IT分銷的主導(dǎo)權(quán)之后，所有進入中國的IT廠商將不得不求助于自己。三層面發(fā)展，讓神州數(shù)碼錯失了在IT行業(yè)獲得更大議價能力和話語權(quán)的機會。

由于倚重運營效益而缺失戰(zhàn)略定位考量，三層面發(fā)展模型既不能為新業(yè)務(wù)發(fā)展出獨立定位以有效參與競爭，同時會忽略對原有核心業(yè)務(wù)的定位維護及建設(shè)，傷害到主業(yè)。

公司戰(zhàn)略之誤

多元化企業(yè)有兩個層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略。事業(yè)單位戰(zhàn)略也就是競爭戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)如何在某個行業(yè)中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，即確立一個差異化的定位，并圍繞這一定位設(shè)計出事業(yè)單位系統(tǒng)的運營活動，形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，以確保競爭優(yōu)勢的可持續(xù)與不可復(fù)制。公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個不同的問題，包括企業(yè)應(yīng)該進入哪個行業(yè)競爭以及公司如何管理旗下的事業(yè)單位，其目的在于使各個事業(yè)單位相互協(xié)作，以產(chǎn)生高于各個事業(yè)單位相加的綜效。

缺失競爭戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略會導(dǎo)致多重風(fēng)險。首先，企業(yè)貿(mào)然出擊，極易陷入競爭重圍之中而難以出頭。這好比是先上了戰(zhàn)場，然后再決定怎么戰(zhàn)斗。

在神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略中，麥肯錫沒有找到有效的競爭戰(zhàn)略，就建議神州數(shù)碼同時從事IT產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，使得神州數(shù)碼在并不具備必勝的把握下，就貿(mào)然進入多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而陷入危機四伏的尷尬處境。

其次，缺乏競爭戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)和保障，極容易導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的目標(biāo)脫離實際。由于未充分考慮到競爭對手實力，沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意，公司戰(zhàn)略的目標(biāo)缺乏客觀基礎(chǔ)，很容易變成過于樂觀的估計。就此戰(zhàn)略目標(biāo)普遍虛高也不足為奇。

在神州數(shù)碼戰(zhàn)略中，麥肯錫制定的原始目標(biāo)是在2005年實現(xiàn)營收510億元。無獨有偶，麥肯錫為聯(lián)想制定了“2003年實現(xiàn)銷售收入600億元”的目標(biāo)，而聯(lián)想即便在2004～2005年度的收入也只有近223億港元。

篇8

一、電力企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略與文化管理戰(zhàn)略發(fā)展趨勢分析

電力企業(yè)管理運行要特別注意經(jīng)營管理戰(zhàn)略與文化管理戰(zhàn)略之間的關(guān)系。經(jīng)營管理戰(zhàn)略主要體現(xiàn)的是電力企業(yè)組織經(jīng)營執(zhí)行能力，而文化管理戰(zhàn)略反映的是電力企業(yè)內(nèi)在抽象表達，具體呈現(xiàn)的過程。我國電力企業(yè)文化管理戰(zhàn)略有數(shù)十年的發(fā)展歷程，計劃經(jīng)濟時期的電力企業(yè)形成的文化管理已經(jīng)不能夠適應(yīng)新時期社會市場經(jīng)濟發(fā)展，對于電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提升產(chǎn)生的作用不大。當(dāng)企業(yè)文化形成之后就會產(chǎn)生慣性，很難在短時間內(nèi)得到改善。原有電力企業(yè)文化管理體系其中還保留著優(yōu)質(zhì)的精神財富，對于經(jīng)營管理的發(fā)展具有一定的作用。因此電力企業(yè)應(yīng)該注重經(jīng)營管理與文化管理融合建設(shè)，充分的發(fā)揮文化管理對于經(jīng)營管理的能動性作用，并且在原有優(yōu)質(zhì)精神財富的基礎(chǔ)上融合現(xiàn)代企業(yè)文化管理思想，在經(jīng)營管理執(zhí)行過程中使全新的文化管理得到及時的調(diào)整。經(jīng)營管理戰(zhàn)略與文化管理戰(zhàn)略在電力企業(yè)發(fā)展中具有相輔相成的作用。

二、電力企業(yè)文化管理戰(zhàn)略調(diào)整方向

電力運營管理在新技術(shù)的引導(dǎo)下面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展機遇，電力企業(yè)經(jīng)營管理觀念注重安全生產(chǎn)意識的培養(yǎng)。傳統(tǒng)電力企業(yè)經(jīng)營管理注重經(jīng)驗的重要性，但是新時期電力企業(yè)更加強調(diào)知識重要性。企業(yè)文化要突破固有文化范疇，重視自然壟斷的存在。電力企業(yè)要積極調(diào)整對社會的影響，強調(diào)社會責(zé)任感的培養(yǎng)，提升對社會的貢獻。要積極與客戶等尋求合作，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)雙方的共贏。經(jīng)營戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略聯(lián)合發(fā)展的同時，在電力企業(yè)內(nèi)部形成的先進的文化影響力將會反作用于經(jīng)營管理戰(zhàn)略的實施，同時保證經(jīng)營管理戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。企業(yè)文化對經(jīng)濟效益的提升產(chǎn)生的影響是電力企業(yè)發(fā)展水平提升的重要保障。

文化管理戰(zhàn)略調(diào)整要充分的體現(xiàn)電力企業(yè)基本功能，即文化導(dǎo)向、激勵和協(xié)調(diào)。文化導(dǎo)向功能能夠使電力企業(yè)員工接受到共同價值觀念，積極引導(dǎo)員工樹立服務(wù)意識。企業(yè)戰(zhàn)略管理者要制定符合電力企業(yè)長遠利益的策略。文化的協(xié)調(diào)功能主要是指在共同價值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅符合企業(yè)的長遠利益和短期利益，而且必須是相互協(xié)調(diào)的。文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。企業(yè)文化的功能影響企業(yè)員工，特別是影響著企業(yè)高層管理者的行為選擇，從而影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整方向的選擇及組織實施。

對電力企業(yè)實行的文化管理要進行及時的調(diào)整，并且積極執(zhí)行。文化管理戰(zhàn)略的調(diào)整要建立以技術(shù)為發(fā)展重點。保證電力安全運營管理，注重技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。同時對客戶的導(dǎo)向進行方向性調(diào)整，建立以電力客戶為中心，以需求為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)客戶用電性質(zhì)不同，電力企業(yè)將市場進行細分。電力企業(yè)應(yīng)該注重對客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的制定，這樣能夠滿足不同用電市場需求。創(chuàng)新戰(zhàn)略積極調(diào)整，電力企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上已經(jīng)發(fā)展起來，但是在文化創(chuàng)新管理上較為落后。組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整是電力企業(yè)發(fā)展的重要方面。電力企業(yè)應(yīng)該建立銷售體系，并且要保證組織結(jié)構(gòu)的簡化性，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜將會增加成本投入，同時也會影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，增加經(jīng)營雙方的負擔(dān)。使客戶對電網(wǎng)企業(yè)不滿。競爭戰(zhàn)略調(diào)整，要實現(xiàn)電力經(jīng)營的統(tǒng)一性。這樣電力企業(yè)在激烈的市場競爭中才能夠與其他能源行業(yè)保持競爭關(guān)系。電力企業(yè)應(yīng)該提升憂患發(fā)展意識，不斷提升企業(yè)的素質(zhì)。在電力企業(yè)內(nèi)部形成競爭局面，轉(zhuǎn)換發(fā)展思想，使企業(yè)員工能夠積極投入到社會的競爭環(huán)境中。

三、電力企業(yè)文化戰(zhàn)略選擇

文化管理戰(zhàn)略的制定應(yīng)該符合電力企業(yè)發(fā)展特點與經(jīng)營管理狀況。電力企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，主要的服務(wù)于國民經(jīng)濟的發(fā)展需求。電力企業(yè)的經(jīng)營管理應(yīng)該注重規(guī)律性，在以提升經(jīng)濟效益最大化的基礎(chǔ)上不斷的對發(fā)展戰(zhàn)略核心思想進行調(diào)整。這樣在國家需求不變的情況下，電力企業(yè)積極參與到發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程中，將宏觀與微觀發(fā)展緊密的結(jié)合在一起，保證多方面利益的共贏。市場經(jīng)濟的變化將這種經(jīng)營管理特點得到充分的體現(xiàn)。同時電力企業(yè)文化管理戰(zhàn)略在約束條件思想整體目標(biāo)改變的前提下得到充分的發(fā)揮。電力企業(yè)在文化管理戰(zhàn)略制定應(yīng)該與經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。這種融合性發(fā)展能夠充分的體現(xiàn)企業(yè)文化管理戰(zhàn)略對于技術(shù)安全的重視。同時能夠保證自身的實力在行業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的重要作用，以及對區(qū)域性經(jīng)濟發(fā)展的促進作用。經(jīng)濟效益與社會效益的共同發(fā)展需要對電力企業(yè)文化管理戰(zhàn)略不斷進行積極的調(diào)整，并且要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求。企業(yè)文化管理戰(zhàn)略應(yīng)該不斷的創(chuàng)新文化制度，并且結(jié)合文化管理目標(biāo)，提出新的文化管理戰(zhàn)略。電力企業(yè)特點與電力現(xiàn)代化發(fā)展是新時期文化管理戰(zhàn)略制定的重要影響因素。

要注重培養(yǎng)員工的參與意識，使員工能夠在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中積極參與其中，并且對電力企業(yè)改革提出自己的意見。員工參與文化管理戰(zhàn)略制定的過程是企業(yè)實行文化管理戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)。文化建設(shè)是社會主義精神文明發(fā)展的重要推動力。電力企業(yè)要實現(xiàn)文化建設(shè)與精神文明發(fā)展的統(tǒng)一性，并且在環(huán)境與意識上形成良好的企業(yè)經(jīng)營氛圍。保證雙方在形式上能夠體現(xiàn)差異性特點。電力企業(yè)實施文化管理戰(zhàn)略是新時期電力企業(yè)順利發(fā)展的重要前提，也是經(jīng)濟效益不斷增長的重要影響因素。

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略 醫(yī)院財務(wù) 管理效力

隨著國家醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革及新財務(wù)制度的推行，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈。醫(yī)院的管理方法也向企業(yè)模式靠攏，財務(wù)戰(zhàn)略的實施對醫(yī)院的發(fā)展起到了重要的支撐和推手作用。在醫(yī)療體制不斷改革、醫(yī)藥市場競爭激烈的情況下，作為醫(yī)院的管理者們只有認清市場發(fā)展形勢和改革方向，才能構(gòu)建具有科學(xué)性的醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略，合理整合醫(yī)院現(xiàn)有資源，促使醫(yī)院發(fā)展創(chuàng)造出最大效益。

一、醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略實施的必要性

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略是指醫(yī)院為增強本身的競爭優(yōu)勢，在分析醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對醫(yī)院資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，是當(dāng)前醫(yī)院戰(zhàn)略體系的主要組成部分。醫(yī)院的財務(wù)管理人員要從高層次多角度上出發(fā)對醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略進行分析擬定，為醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供重要戰(zhàn)略依據(jù)。醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略具體表現(xiàn)在，為醫(yī)院資金流動做出統(tǒng)一安排與計劃，提升醫(yī)院的財務(wù)競爭優(yōu)勢等。醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的實施，得益于醫(yī)院財務(wù)管理的力度有效提升，以進一步推動醫(yī)院整體戰(zhàn)略的實施。醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略需要以醫(yī)院戰(zhàn)略為基礎(chǔ)進行實施，確保資金充足，保證財務(wù)工作能夠正常有效的運行，實現(xiàn)高配置的財務(wù)資源，有效推動醫(yī)院快速穩(wěn)定實現(xiàn)目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)將醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略和醫(yī)院總戰(zhàn)略相結(jié)合，合理處理醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略與總戰(zhàn)略的關(guān)系，保障總戰(zhàn)略目標(biāo)能夠順利進行。

二、財務(wù)戰(zhàn)略與信息化管理

隨著國家會計信息化標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建進程的加快，財務(wù)系統(tǒng)與信息化發(fā)生了交集。財務(wù)管理的信息化不僅僅只是在財務(wù)管理中運用計算機或者財務(wù)方面的軟件，最重要的是借鑒了信息管理的方式和方法，以此構(gòu)建財務(wù)信息的模塊化，建立財務(wù)數(shù)據(jù)傳輸通道，從而加速信息傳輸率，提高資金使用效能。

將信息化管理知識與財務(wù)戰(zhàn)略思維進行有機結(jié)合，就能研發(fā)出能在醫(yī)院財務(wù)管理基礎(chǔ)上運行的信息化體系，能行之有效的提高醫(yī)院整體管理效率，減少醫(yī)院各方面運營成本。

提高縣級醫(yī)院在經(jīng)濟市場中的競爭力，離不開財務(wù)管理，財務(wù)管理又需要信息管理的介入，當(dāng)前縣級醫(yī)院開展財務(wù)管理工作的戰(zhàn)略方向就是加強信息化管理，進行財務(wù)信息化建設(shè)，逐步推行信息化管理，讓縣醫(yī)院在同行業(yè)中脫穎而出。

三、縣級醫(yī)院財務(wù)管理戰(zhàn)略及實施措施

在目前經(jīng)濟快速發(fā)展的影響下，醫(yī)院財務(wù)管理必須進行創(chuàng)新，特別是一些縣級醫(yī)院，更應(yīng)該加強財務(wù)管理，實施有效的措施，確保醫(yī)院正常運行。因此，要加強醫(yī)院的投資、籌資、運營戰(zhàn)略管理。

（一）醫(yī)院投資戰(zhàn)略

我國縣級醫(yī)院投資戰(zhàn)略重點涉及到對醫(yī)院長期投資方向的制定，為確保投資戰(zhàn)略的有效實施，應(yīng)提前進行規(guī)劃，保證每一筆資金的投資都能產(chǎn)生相應(yīng)的效益，密切關(guān)注本行業(yè)發(fā)展變化。

縣級醫(yī)院在投資時應(yīng)根據(jù)本醫(yī)院的實際情況進行適時適量的投資，將有限資金投放到最適合本醫(yī)院的項目上。醫(yī)院在進行投資之前加強對行業(yè)信息的關(guān)注，一旦發(fā)現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)或外部政策環(huán)境有所變動，及時對投資方案進行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。合理的將醫(yī)院資金進行分散投入，降低投資風(fēng)險確保投資項目完成。

（二）醫(yī)院籌資戰(zhàn)略

在我國縣級醫(yī)院財務(wù)管理中，醫(yī)院要實現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)，離不開資本的投入，正確選擇籌資戰(zhàn)略對醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)至關(guān)重要。但是，籌資項目的變動相對較大，會隨著國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化而改變，籌資戰(zhàn)略開始向穩(wěn)健型進行轉(zhuǎn)變，因此更應(yīng)重視資產(chǎn)的營運效率及資金鏈安全。確?？h級醫(yī)院的正常營運，還能確?；I資的渠道，全面降低籌資將面臨的風(fēng)險。在不斷提升過程中，我國縣級醫(yī)院才能盡早解決老百姓的就醫(yī)看病等問題，在正常運營的基礎(chǔ)上更好地為人民群眾服務(wù)。

（三）醫(yī)院運營戰(zhàn)略

營運資金是縣級醫(yī)院發(fā)展中的重中之重。醫(yī)院想要保持競爭力必須在營運資金的管理上加大力度，它直接關(guān)系到醫(yī)院的正常運營狀況。必須保持醫(yī)院營運資金的平穩(wěn)發(fā)展，醫(yī)院營運資金過高意味著對資產(chǎn)的利用率過低，表示醫(yī)院極有可能面臨經(jīng)營困難。運用財務(wù)戰(zhàn)略思維對醫(yī)院營運資金進行合理的管理，促使醫(yī)院營運資金的效用能發(fā)揮到最大化，實現(xiàn)醫(yī)院資源的最佳配置。

根據(jù)以上三種措施來看，醫(yī)院在財務(wù)管理中應(yīng)以加強內(nèi)部控制等強制手段進行干預(yù)管理。包括對流動資金的監(jiān)管和對保管驗收財產(chǎn)等進行集中領(lǐng)導(dǎo)管理，強化對會計工作的控制，同步醫(yī)院的運營戰(zhàn)略。在實行財務(wù)戰(zhàn)略時，縣級醫(yī)院有必要進行財務(wù)人員的人力資源建設(shè)，同時加大對相關(guān)人員的培訓(xùn)力度，招攬具有較強專業(yè)能力的財務(wù)工作人員，將人員培養(yǎng)與醫(yī)院的財務(wù)工作相結(jié)合同步推進，培養(yǎng)一支具有精湛專業(yè)水平的財務(wù)人員團隊。在財務(wù)部門的管理中，促使形成具有特色的部門文化，推進財務(wù)科室文化的發(fā)展，加快醫(yī)院財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，最大化具現(xiàn)醫(yī)院的社會價值和經(jīng)濟價值。

四、結(jié)束語

我國縣級醫(yī)院的財務(wù)管理工作因地理環(huán)境、醫(yī)院條件、資金等方面原因的影響，工作實施起來難度較大。傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法在某些方面已經(jīng)不能滿足如今財務(wù)管理工作的需求。因此，醫(yī)院財務(wù)管理人員不僅要從大局上認識到財務(wù)戰(zhàn)略的重要性，更要求財務(wù)人員不斷的提升自身的財務(wù)專業(yè)知識水平及專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)。同時將財務(wù)管理工作與現(xiàn)代化信息技術(shù)相結(jié)合，確?？h醫(yī)院快速、健康的發(fā)展。

參考文獻：

篇10

集團企業(yè)組織架構(gòu)是集團企業(yè)的框架，框架的合理完善很大程度上影響集團企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。集團企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和自身的內(nèi)部環(huán)境，設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

（一）集團企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)關(guān)系戰(zhàn)略決定架構(gòu)，架構(gòu)傳承戰(zhàn)略。組織架構(gòu)是發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，戰(zhàn)略決定了組織架構(gòu)，為組織架構(gòu)設(shè)計提供了依據(jù)。公司確定發(fā)展戰(zhàn)略之后，就會有相應(yīng)的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)組合去實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，而這些業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合需要在一定的組織架構(gòu)中實施。不同的戰(zhàn)略需要不同的業(yè)務(wù)活動完成，進而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。而戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致職務(wù)與部門在集團企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)和部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。組織架構(gòu)反映了集團企業(yè)內(nèi)部的資源如何得到優(yōu)化配置和有效使用，并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實施和管理目標(biāo)的實現(xiàn)。將企業(yè)的整體戰(zhàn)略劃分為若干戰(zhàn)略實施單元，這些單元實際上就構(gòu)成了組織架構(gòu)的基本框架，保證組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的傳承作用。

（二）集團企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計集團企業(yè)組織架構(gòu)的確立將清晰地指明集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，并進一步明確各級組織在不同功能中的角色。組織架構(gòu)的形式有以下幾種：直線型組織架構(gòu)、職能型組織架構(gòu)、事業(yè)部制組織架構(gòu)、子公司制組織架構(gòu)、矩陣型組織架構(gòu)。

集團企業(yè)常采用事業(yè)部制、分公司制和子公司制兼有的混合型組織架構(gòu)，因為就集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向來說，適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營可以在一定程度上分散風(fēng)險，因此各事業(yè)部、分公司和子公司經(jīng)營相關(guān)但不同的業(yè)務(wù)對集團企業(yè)來說是一個比較合理的選擇。集團企業(yè)組織架構(gòu)圖1所示。

此組織架構(gòu)中，集團企業(yè)起領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌作用，無生產(chǎn)和經(jīng)營運作實體。集團企業(yè)對下屬事業(yè)部、分公司和子公司在戰(zhàn)略上統(tǒng)一部署，但在實際運營中實行集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一管理。事業(yè)部是為解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而出現(xiàn)的組織設(shè)計，而分、子公司是大型集團企業(yè)實行多種經(jīng)營、開展各項業(yè)務(wù)活動的必然選擇，只不過子公司與其母公司不是行政上的隸屬關(guān)系，子公司在法律上具有獨立的法人地位。

二、集團企業(yè)內(nèi)部報告體系實施架構(gòu)

集團企業(yè)內(nèi)部報告體系是在現(xiàn)有對外財務(wù)報告和內(nèi)部報告的基礎(chǔ)上，以新會計準(zhǔn)則的要求和內(nèi)部管理要求的變化為指導(dǎo)，編制的一套完整的內(nèi)部報告，以期更有效地為內(nèi)部管理服務(wù)。

集團企業(yè)內(nèi)部報告是一種有效的戰(zhàn)略實施手段，集團企業(yè)部門繁多、人員數(shù)量龐大，其戰(zhàn)略實施往往并不局限在一個部門內(nèi)，而是需要不同的部門和不同的人員來實施。在戰(zhàn)略實施過程中，管理者需要了解戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行信息，以便及時給予指導(dǎo)和糾錯，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部報告能夠反映集團企業(yè)戰(zhàn)略制定、實行、分析、控制等情況，是戰(zhàn)略實施過程中的一種重要媒介。

從集團企業(yè)內(nèi)部報告體系的角度出發(fā)，參與內(nèi)部報告編制、傳遞、分析、反饋工作的有6個工作主體。集團企業(yè)內(nèi)部報告體系的實施架構(gòu)如圖2所示：

（一）集團企業(yè)內(nèi)部報告編制工作實體主要包括：

（1）事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)人員。事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)人員作為基層會計人員，負責(zé)所在運營實體的內(nèi)部報告編制工作，確保內(nèi)部報告及時、準(zhǔn)確是其工作職責(zé)?；鶎訒嬋藛T負責(zé)日常采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動的會計記錄，嚴(yán)格按照會計準(zhǔn)則和集團企業(yè)財務(wù)規(guī)范進行相關(guān)會計確認和計量，保證本運營實體的會計記錄真實、可靠、及時。除日常工作外，事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)人員需以月為時間單位，下月月初定期將上一月的本運營實體內(nèi)部報告?zhèn)鬟f給集團財務(wù)人員。

（2）集團財務(wù)人員。集團財務(wù)人員在每月初收到各事業(yè)部/分公司/子公司上傳的內(nèi)部報告后，嚴(yán)格按照會計準(zhǔn)則和集團企業(yè)財務(wù)規(guī)范將這些報告合并整理成集團內(nèi)部報告，此集團內(nèi)部報告要求數(shù)據(jù)完整、詳實，抵銷有據(jù)，格式清晰。依據(jù)集團內(nèi)部報告和各事業(yè)部/分公司/子公司內(nèi)部報告，運用財務(wù)分析和差別報告等多種會計理論和方法，編制出一套“簡化”的集團內(nèi)部報告，此套“簡化”內(nèi)部報告包含集團總體和各事業(yè)部/分公司/子公司的財務(wù)狀況，以簡潔的報告形式突出主要的財務(wù)信息，避免信息龐雜不利于閱讀，供集團董事層使用，使集團董事層獲得其所需要的財務(wù)信息。

（二）集團企業(yè)內(nèi)部報告?zhèn)鬟f流程具體如下：

（1）事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)人員編制的內(nèi)部報告要經(jīng)事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)經(jīng)理的審查和批準(zhǔn)后方可傳遞給集團財務(wù)人員。事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)經(jīng)理承諾對本運營實體的內(nèi)部報告負責(zé)，有利于提高此內(nèi)部報告的可信性。

（2）集團財務(wù)人員編制的集團內(nèi)部報告上交給集團財務(wù)經(jīng)理，集團財務(wù)經(jīng)理對于集團內(nèi)部報告這一事項權(quán)責(zé)并重――集團財務(wù)經(jīng)理有權(quán)就集團內(nèi)部報告提出問題，并且集團財務(wù)經(jīng)理對其認可的集團內(nèi)部報告的真實和可靠性負有責(zé)任。集團財務(wù)人員編制的“簡化”內(nèi)部報告要經(jīng)集團財務(wù)經(jīng)理的審查和批準(zhǔn)后方可傳遞給集團管理層。

（三）集團企業(yè)內(nèi)部報告分析層次具體如下：

（1）分部角度財務(wù)分析。各事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)人員對本運營實體的內(nèi)部報告進行分析，利用內(nèi)部報告的可比性做本運營實體的縱向分析和同級運營實體的橫向比較，形成書面報告，將得出的財務(wù)分析報告上交給本運營實體的財務(wù)經(jīng)理。

（2）集團角度財務(wù)分析。集團財務(wù)人員對各事業(yè)部/分公司/子公司的內(nèi)部報告進行比較和分析，運用財務(wù)分析的方法得出各運營實體財務(wù)數(shù)據(jù)的相對數(shù)，分門類、分明細地將各運營實體的主要財務(wù)狀況集中體現(xiàn)，為“簡化”內(nèi)部報告做數(shù)據(jù)支持。

（3）高級管理者角度財務(wù)分析。集團董事層和集團財務(wù)經(jīng)理關(guān)注集團的長期問題并著重維系集團的生存、成長和總體有效性，他們的決策是否正確、職權(quán)的運用是否得當(dāng)，直接關(guān)系到整個集團的興衰成敗。因此，集團財務(wù)經(jīng)理依照集團財務(wù)人員進行的集團角度財務(wù)分析、集團董事層依據(jù)“簡化”內(nèi)部報告進行集團整體分析，是集團戰(zhàn)略實施的一個關(guān)鍵過程，因為這一分析有可能導(dǎo)致集團戰(zhàn)略的重大調(diào)整。集團董事層此時可向集團財務(wù)人員詢問除“簡化”內(nèi)部報告數(shù)據(jù)之外的財務(wù)情況，以掌握集團整體財務(wù)狀況，也可向集團財務(wù)經(jīng)理尋求專業(yè)意見，

（四）集團企業(yè)內(nèi)部報告反饋機制具體如下：

（1）集團董事層召開會議，集團財務(wù)經(jīng)理、事業(yè)部/分公司/子公司管理層、事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)經(jīng)理參加會議，會議通過內(nèi)部報告和財務(wù)分析提供的會計信息，對上一階段各運營實體的經(jīng)營和財務(wù)狀況做一總結(jié)，公布總體績效考評結(jié)果和工作調(diào)整，并部署下一階段集團整體任務(wù)和各運營實體任務(wù)。

（2）集團財務(wù)經(jīng)理召集各事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)經(jīng)理舉行會議，會議就各運營實體的財務(wù)工作中出現(xiàn)的情況和問題進行討論。集團財務(wù)經(jīng)理站在集團角度提出財務(wù)改進措施，聽取各事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)經(jīng)理提出的意見，對他們反映的內(nèi)部財務(wù)問題進行記錄，并盡快解決。

（3）各事業(yè)部/分公司/子公司管理層和財務(wù)經(jīng)理進行本運營實體工作的討論，根據(jù)集團績效考評審視本運營實體的經(jīng)營情況，討論前一階段出現(xiàn)的成績和問題，為下一階段工作的開展提供借鑒。

（4）集團財務(wù)經(jīng)理對集團財務(wù)人員的工作方法等提出改進意見，使內(nèi)部報告的編制更合理，更能為集團企業(yè)的整體運營服務(wù)。

三、集團企業(yè)內(nèi)部報告體系實施

為了使集團企業(yè)內(nèi)部報告體系更好地為企業(yè)提供信息，應(yīng)關(guān)注其在實施過程中可能會出現(xiàn)的問題并采取及時的應(yīng)對策略。

（一）實施戰(zhàn)略問題集團總體戰(zhàn)略決定著集團每個工作的方向和細節(jié)。如果沒有統(tǒng)一的實施戰(zhàn)略，內(nèi)部報告體系將如一盤散沙：各事業(yè)部、分公司、子公司之間內(nèi)部報告的結(jié)構(gòu)和形式不同，無法橫向比較和縱向流通；集團財務(wù)人員無法按照接收的各事業(yè)部、分公司、子公司不同形式的內(nèi)部報告編制集團整體內(nèi)部報告，集團財務(wù)狀況不能及時體現(xiàn)；集團高層管理者得不到對集團整體財務(wù)狀況和各事業(yè)部、分公司、子公司的運營情況的說明，無法判斷已有策略的正確性以及做出下一步的工作部署……缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)的內(nèi)部報告體系將無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。在集團總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，形成一個切實可行的內(nèi)部報告體系實施戰(zhàn)略，將會使內(nèi)部報告體系實施有據(jù)可依、有紀(jì)可遵。

（二）評價標(biāo)準(zhǔn)問題內(nèi)部報告體系是集團企業(yè)內(nèi)部管理和控制的重要手段，所以它應(yīng)準(zhǔn)確、真實、詳盡和及時。為了達成這樣的目標(biāo)，參與內(nèi)部報告體系實施的工作人員應(yīng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)：

（1）作為編制工作實體的事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)人員，確保其所編制的本運營實體的內(nèi)部報告的真實性、準(zhǔn)確性和及時性，事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)經(jīng)理負責(zé)評價其工作的完成情況，集團財務(wù)人員也可根據(jù)接收的各運營實體的內(nèi)部報告提供評價意見；集團財務(wù)人員，應(yīng)確保其所編制的集團內(nèi)部報告的真實性、完整性和及時性，集團財務(wù)經(jīng)理負責(zé)評價其工作的效率。

（2）事業(yè)部/分公司/子公司內(nèi)部報告?zhèn)鬟f給集團財務(wù)人員需及時，本運營實體財務(wù)分析需客觀、準(zhǔn)確且進行充分的縱向與橫向比較，同編制評價標(biāo)準(zhǔn)相同，事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)經(jīng)理負責(zé)對其工作進行評價，同時集團財務(wù)人員也可發(fā)表評價意見；集團財務(wù)人員傳遞集團內(nèi)部報告和“簡化”內(nèi)部報告的及時性和財務(wù)分析工作的效果，需由集團財務(wù)經(jīng)理評價。

（3）各事業(yè)部/分公司/子公司管理層和財務(wù)經(jīng)理進行本運營實體工作的反饋討論的有效性，將由集團高層管理者在下一期總結(jié)時做評價；各事業(yè)部/分公司/子公司的財務(wù)工作是否進行了調(diào)整以適應(yīng)新階段需要，由集團財務(wù)經(jīng)理負責(zé)評價；集團財務(wù)人員對集團財務(wù)經(jīng)理提出改進意見的實施情況由集團財務(wù)經(jīng)理負責(zé)評價。

（三）信息及時性與流暢性問題內(nèi)部財務(wù)信息的及時性是制約集團企業(yè)制定下一階段目標(biāo)和任務(wù)的關(guān)鍵，而及時性牽涉到集團企業(yè)內(nèi)部報告體系實施的整個過程，要求編制、傳遞、分析和反饋均要在標(biāo)準(zhǔn)時間范圍內(nèi)完成，一個步驟的拖延會導(dǎo)致下一個步驟無法正常進行，進而使整個體系的實施缺乏預(yù)計的效果和效力。制定一份適合集團企業(yè)運用的時間規(guī)范會保證內(nèi)部財務(wù)信息及時、有效地發(fā)揮作用。內(nèi)部報告體系實施標(biāo)準(zhǔn)時間表如表1所示：

另外，為保證內(nèi)部財務(wù)信息的流暢性，特別是分部角度分析時，各事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)人員要借鑒同級運營實體的財務(wù)信息做比較分析，集團管理層也要關(guān)注不同事業(yè)部/分公司/子公司財務(wù)狀況的比較以形成決策，所以信息的交互性和流暢性將變得尤為重要。因此，建立一個實時、完整的財務(wù)系統(tǒng)將是內(nèi)部報告體系得以建立和健全的重要保障，并且集團企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)要設(shè)計錄入、查詢、監(jiān)管等權(quán)限，以保證信息的安全性。