導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

(一)考核等級劃分粗放

在多數(shù)用人單位中對于考核成績的劃分主要分為如下三種，分別為優(yōu)秀、合格及不合格。在此種情況下的等級劃分相對來說較為粗放，常針對優(yōu)秀人員給予獎勵及不合格人員給予相應(yīng)懲罰，忽略了合格人員的處理措施，然后在實際情況下合格人數(shù)所占比例較多。在等級劃分粗放的情況下，合格人員因為等級考核的影響，可能會受到一定的忽略，因此對于其積極性有一定的打擊，難以在實際工作中充分發(fā)揮自己工作能力。

(二)績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

目前在企業(yè)中績效考核相對較為簡單，具有較多的經(jīng)濟指標(biāo)但是在考核質(zhì)量方面卻相對欠缺，尤其是激勵政策方面缺乏一定的實際意義，這對于員工的后期成長規(guī)劃具有一定的影響，人才機制的缺乏容易導(dǎo)致人才流失?？冃Чぷ骱酮劷鸩皇且粋€概念，然后企業(yè)中還是存在一些人將二者混淆，這主要是因為不了解績效工作的原因，目前企業(yè)中按照成本效益進行工資分配的仍占少數(shù)。作為企業(yè)的重要部門人員，月收入只是多出獎金而已，這便導(dǎo)致很多人才難以接受次機制，不夠合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)還會造成不公平的工資分配現(xiàn)象，使企業(yè)內(nèi)部環(huán)境不和諧。

(三)績效考核無明確反饋，結(jié)果應(yīng)用單一

在一些單位中，對于績效考核的結(jié)果多表現(xiàn)在獎金的實際分配上，而未將考核的過程、考核的結(jié)果反饋給相關(guān)的財務(wù)人員，使其在考核結(jié)果后都難以明確的清楚理解績效考核實質(zhì)。另外財務(wù)人員也難以及時得到組織的認(rèn)可，發(fā)現(xiàn)不了自身所存在的問題，這對于后期績效的改善與個人工作能力的提高均會造成一定的影響，長期下去將會對于財務(wù)人員的工作與組織的發(fā)展造成影響。

二、財務(wù)績效考核的建議

(一)完善企業(yè)財務(wù)部門的管理機制

財務(wù)部門的管理機制是決定財務(wù)部門在激烈的市場競爭中能否幫助企業(yè)獲得長期競爭力的根本。傳統(tǒng)財務(wù)部門管理機制在管理效率以及反饋機制上都存在重大弊端，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，必須改變財務(wù)部門傳統(tǒng)管理機制，實現(xiàn)財務(wù)部門管理制度與時俱進。財務(wù)部門需要將先進的科學(xué)技術(shù)用于成本核算中，保證成本核算的準(zhǔn)確性，并在成本統(tǒng)計中找出需要改善的地方。因此必須建立完善的財務(wù)部門內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，讓信息在財務(wù)部門內(nèi)部有效傳達(dá)，各項費用在發(fā)生后即被記錄下來，并傳送到成本核算系統(tǒng)中。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的充分結(jié)合不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對財務(wù)部門發(fā)生的費用收入進行核算，還能夠進行數(shù)據(jù)的全面分析，通過機制的有效運轉(zhuǎn)保證了財務(wù)部門成本核算的科學(xué)性及有效性，有助于財務(wù)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，逐漸減少財務(wù)部門在發(fā)展過程中遇到的阻礙，為財務(wù)部門后期決策奠定基礎(chǔ)。通過完善的管理機制能夠明確企業(yè)財務(wù)部門人員的職責(zé)，每項業(yè)務(wù)發(fā)生后都會記錄相關(guān)人員的操作，消除推卸責(zé)任的行為。績效考核可以通過提取財務(wù)人員在考核期內(nèi)的工作項目進行評價，最重得出合理有效的考核結(jié)果。

(二)明確績效考核指標(biāo)

績效考核目標(biāo)主要是績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化的集中體現(xiàn)，其作用主要是明確績效考核中不同因素的標(biāo)準(zhǔn)。例如財務(wù)部門的人均效益以及整體效益等。通過明確績效考核目標(biāo)能夠提高財務(wù)部門的服務(wù)能力，給財務(wù)部門帶來可觀的經(jīng)營效益。通過科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)有助于提高財務(wù)人員工作的積極性。當(dāng)今財務(wù)部門的工資分配方式主要通過績效考核完成，根據(jù)財務(wù)部門制定的標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)人員必將全面發(fā)揮自己的價值，為財務(wù)部門的發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)，并獲得相應(yīng)的回報。明確財務(wù)部門績效考核指標(biāo)一定要符合實際情況，在全成本經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效考核目標(biāo)，例如財務(wù)人員的工資主要有以利潤為導(dǎo)向的績效工資分配制度、以工作量為導(dǎo)向的績效工資分配制度、以綜合效益為導(dǎo)向的績效工資分配制度等，無論是怎樣規(guī)模的財務(wù)部分，其都會經(jīng)歷一定的階段且具有各自的特點，所以采用不同的績效工資分配制度，對于不同時期財務(wù)部分的發(fā)展均具有一定的有利作用。

(三)合理設(shè)置等級差別與等級績效工資

對于財務(wù)人員的等級劃分多是在工資上面體現(xiàn)出來的，各個等級之間的績效工資存在較大的差別，所以不公平問題隨之出現(xiàn)。同系列財務(wù)人員之間的績效工資差別除個人勞動成果外，等級也是影響最終績效考核的重要原因。財務(wù)部門在設(shè)置同系列不同等級的績效工資時一定要注意每級之間的工資差，根據(jù)多年經(jīng)驗進行分析，可針對各級財務(wù)人員制定不同的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，在保證科學(xué)化的前提下，使其具有工作的動力，鼓勵各級別員工努力工作，提高自身發(fā)展。加大工作成果在績效工資中所占的比例，激勵每個等級的財務(wù)人員都奮力通過科學(xué)的改進方法提高財務(wù)工作成果。

三、結(jié)束語

篇2

績效從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。

企業(yè)競爭歸根結(jié)底是由人來推動的，企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要?？冃Э己耸且粋€世界性的難題，不同的考評者，站在不同的立場、運用不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，會得出不同的結(jié)論。如何客觀、公正評價財務(wù)人員的績效，是企業(yè)管理實務(wù)中一個難題，也是提高財務(wù)部全體人員的工作積極性和工作業(yè)績、進一步提高績效考核制度的激勵作用的關(guān)鍵之所在。

財務(wù)部績效考核應(yīng)遵循公平性原則，即考核工作應(yīng)盡可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原則，即上至財務(wù)負(fù)責(zé)人，下至普通財務(wù)人員，不留任何盲點，都需要被考核；及時性原則，即考核工作應(yīng)在被考核人工作完成時及時完成，考核結(jié)果也應(yīng)及時與被考核者溝通，以達(dá)成共識。

績效考核流程要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，不能以考核人為主，要以被考核人為核心，讓被考核人充分參與到考核制度的建立和考核過程中，深刻認(rèn)識到績效考核對提升工作業(yè)績的必要性。

績效考核工作可分解為如下模塊：

一、績效考核的準(zhǔn)備工作

1.財務(wù)部需要做績效考核的調(diào)查問卷，其中開放式問題應(yīng)至少占半數(shù)以上，通過開放式和封閉式調(diào)查問題，就可以掌握被考核者對考核的態(tài)度、理解程度及期望值，同時讓被考核者參與到考核流程中，也有利于考核制度的執(zhí)行。

2.對調(diào)查問卷進行分析總結(jié)后，就可以結(jié)合公司層面的績效考核制度，制定財務(wù)部績效考核制度方案，該方案需要與財務(wù)部全體人員反復(fù)溝通修改，最終定稿的方案，應(yīng)至少得到財務(wù)部全體人員無記名投票的三分之二以上通過，并需要在公司人力資源部備案。

3.績效考核制度最終由財務(wù)部與公司人力資源部聯(lián)合下發(fā)。

二、績效考核指標(biāo)、考核結(jié)果的確定

考核指標(biāo)分為部門整體業(yè)績考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)兩個層面，其中部門整體業(yè)績考核成績的比重為30％，個人考核成績?yōu)?0％，加權(quán)計算得分為個人的最終考核結(jié)果。在個人績效考核結(jié)果中引入部門整體業(yè)績考核的成績，主要目的是可以有效的規(guī)避財務(wù)部工作人員日常工作的“短視”行為一只顧個人工作業(yè)績，甚至以犧牲部門整體業(yè)績的代價來提升個人業(yè)績。

1.其中部門整體業(yè)績考核目標(biāo)可分為：

(1)以合理的資金成本籌集企業(yè)所需資金，保證資金鏈的安全

(2)協(xié)助公司建立并完善內(nèi)部控制制度，促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運行機制；

(3)準(zhǔn)確、及時的完成會計核算工作，為內(nèi)外部會計信息使用者提供各種規(guī)定格式的報表，全面、完整的反映企業(yè)實際運營業(yè)績；

(4)建立并完善公司全面預(yù)算管理體系，對生產(chǎn)經(jīng)營方向出現(xiàn)的偏差及時糾偏，監(jiān)督公司各部門的各項耗費的合理性，并分析實際指標(biāo)與預(yù)算差異原因；

(5)定期監(jiān)盤公司財產(chǎn)，協(xié)助公司相關(guān)部門確保公司財產(chǎn)的安全、完整；

(6)與公司各部門的溝通配合，確保各項財務(wù)工作的順利開展。

部門整體業(yè)績考核，首先依照公司實際情況，分別對公司總經(jīng)理及其他部門負(fù)責(zé)人等評價人賦予不同的權(quán)重，然后請評價人對財務(wù)部工作業(yè)績進行打分，加權(quán)計算得分為部門整體業(yè)績考核結(jié)果。

財務(wù)部需要根據(jù)總賬、報表、出納、開票員、司磅員等崗位責(zé)任說明書，分別制定個人工作績效考核表。

2.個人工作業(yè)績考核目標(biāo)可分為：

(1)各崗位日常工作差錯項可以占權(quán)重的30％，對于現(xiàn)金、銀行、報稅、重要報表等重大工作差錯的扣分應(yīng)2-3倍于其他崗位的普通差錯，考核者應(yīng)在日常稽核過程中記錄被考核者的工作差錯，并及時提醒被考核者予以更正；

(2)各崗位的執(zhí)行力及工作效率項可以占權(quán)重的20％，對影響期末結(jié)賬、緊急報表、緊急資金調(diào)撥等業(yè)務(wù)扣分應(yīng)酌情加倍；

(3)溝通協(xié)作項可以占權(quán)重的20％，可隨機定量選擇與該崗位有業(yè)務(wù)往來的公司內(nèi)外部人員進行打分，并對打分結(jié)果做簡單加權(quán)平均后，做為本項得分；

(4)專業(yè)技能與積極上進項可以占權(quán)重的10％，對在財務(wù)專業(yè)考試中取得相關(guān)證書及日常工作中表現(xiàn)的專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力進行評價；

(5)制度遵守項可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及財務(wù)部各種管理規(guī)章制度，結(jié)合公司管理制度酌情對違紀(jì)事項扣分；

(6)主管總體評價項可以占比重的l@／o，財務(wù)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)財務(wù)主管，對被考核崗位工作整體情況的評價，被考核人如有可采納的合理化建議或者參加公司層面組織的活動可以酌情加分。

個人考核最終結(jié)果由上述工作業(yè)績目標(biāo)和周邊考核構(gòu)成，兩項分別占80％和20％，其中周邊考核由財務(wù)部全體同事，對該崗位進行無記名打分，并對所有打分做簡單加權(quán)平均處理。引入周邊考核，主要是提高各崗位的團隊協(xié)作意識和凝聚能力，并讓全體同事共同參與到考核中，提高考核結(jié)果的公平性和參與度。

年度績效考核結(jié)果可以由本年12個月的平均績效考核結(jié)果和年終總體業(yè)績考核組成，其中年終總體業(yè)績考核可參考月度績效考核標(biāo)準(zhǔn)，可適當(dāng)增加其中主管主觀評價和周邊考核的比重。

三、考核結(jié)果的反饋與溝通

考核結(jié)果應(yīng)在確定后，由考核者以書面形式反饋給被考核者，告知被考核者工作差錯及需要改進的方面，積極與被考核者就考核結(jié)果達(dá)成共識，并由被考核者簽字確認(rèn)后整理歸檔。

績效考核重在溝通，通過溝通可以讓溝通方將自己的意圖和真實意思表達(dá)出來，可以讓對方同意或者接受自己的觀點，因此，溝通能夠真正的為企業(yè)創(chuàng)造價值。另外，在制定指標(biāo)的時候，都是員工的上級將指標(biāo)進行分配，并不是指標(biāo)通過員工和企業(yè)之間的溝通達(dá)成的一致意見，也沒有和員工探討共同完成指標(biāo)的策略，造成員工最后無所適從，績效考核目標(biāo)從而無法達(dá)到。因此，有效的績效溝通是績效考核體系的重要組成部分。

定期或至少每季度一次，分層級由考核者對被考核者采用面談形式進行績效考核溝通，認(rèn)真聽取并記錄被考核者對考核過程和結(jié)果的意見、建議，對合理化建議在以后修訂績效考核制度時，予以考慮。

四、考核結(jié)果的申訴

考核者和被考核者如果無法就考核結(jié)果達(dá)成共識，被考核者有權(quán)力在告知考核者后，向考核者的上級進行申訴。被考核者如對財務(wù)負(fù)責(zé)人的決定不能接受的，可以向公司負(fù)責(zé)人申訴，公司負(fù)責(zé)人的決定為本次考核的最終結(jié)果。

建立暢通的申訴渠道，可以有效規(guī)避考核者不公平、不公正的考核行為，避免出現(xiàn)被考核者因為對考核結(jié)果的不滿意，所引起的工作連續(xù)失誤現(xiàn)象，其制衡作用對考核結(jié)果的公平性提供了

合理保障。

五、考核結(jié)果的應(yīng)用

對連續(xù)三個月的月度績效考核結(jié)果為最后5％的被考核人，將給予一個月的查看機會，仍沒有提升的，將給予降級(職位、工資，下同)處罰。對年度績效考核結(jié)果為最后5％的被考核人，給予降級處罰，崗位內(nèi)的職位、級別降低到最低等級以后，需要再一次降級時，將予以降低崗位級別。

對一個完整年度內(nèi)，有三個月的月度績效考核結(jié)果為最優(yōu)5％的被考核人，及年度績效考核結(jié)果為最優(yōu)5％的被考核人，將給予提級獎勵。

通過強制性的獎懲規(guī)定，可有效的激勵員工工作積極性，提高工作的責(zé)任心，讓績效考核制度落到實處。

六、考核制度的改進和完善

財務(wù)部應(yīng)定期或至少每年一次，對績效考核制度適用性及執(zhí)行情況進行無記名調(diào)查，重點從績效考核的整體運行情況、激勵效果、考核是否存在形式化、考核指標(biāo)的合理性及反映工作效率的程度、影響考核結(jié)果的因素、考核結(jié)果反饋的及時性等方面設(shè)計問卷，廣泛征求財務(wù)部全體同事對績效考核的滿意度與建議，對調(diào)查問卷分析整理后，形成績效考核調(diào)查分析報告。

應(yīng)當(dāng)形成年度績效考核對比分析報告，將兩次調(diào)查問卷涉及的相同問題結(jié)果進行對比，旨在通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變動，來反映績效考核制度的適用性及可操作性。同時希望可以挖掘員工對績效考核更深層次的要求與希冀，確保調(diào)查免于形式化，讓調(diào)查問卷可以真正成為收集員工真實意見，并對員工意見給予及時反饋的有效工具。

在績效考核調(diào)查報告中提取支持度較高的修改建議，對得到財務(wù)部全體人員半數(shù)以上同意的建議，應(yīng)當(dāng)對原績效考核制度進行完善。

進入新世紀(jì)的現(xiàn)代組織要提高效益，不僅要靠產(chǎn)品、技術(shù)和資金，也要靠人力資源。一般認(rèn)為，產(chǎn)品、技術(shù)、資金、人力資源和管理是制約一個組織經(jīng)濟效益和社會效益提高的基本因素，因此擁有一個一個完善、公平公正、動態(tài)的企業(yè)績效考核體系就構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力之一，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了可持續(xù)的推動力。

參考文獻(xiàn)：

【1】付亞和許玉林：績效管理(第二版)。復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年

【2】武欣：績效管理實務(wù)手冊(第二版)。機械工業(yè)出版社，2005

篇3

乙方：

一、 委托事項：

(一) 大酒店有限責(zé)任公司

為了酒店的長效發(fā)展，現(xiàn) (股東)共同委托 為大酒店總經(jīng)理管理 大酒店，行使 (股東)授予管理權(quán)。在授權(quán)范圍內(nèi)行使?fàn)I運 職位職責(zé)，代表股東主持酒店全面工作(公司財務(wù)部門除外，另行規(guī)章)管理該酒店的經(jīng)營，完成公司下達(dá)的各項預(yù)算指標(biāo)和管理指標(biāo)。

(二)委托期限：

(三)財務(wù)制度與管理：

1、一切要按酒店行業(yè)與會計法原則進行考核員工;

2、酒店所有開支須經(jīng)財務(wù)部以及采購人員進行咨價后方可支出，均由采購人員進行購買;

3、超出經(jīng)營性支出的3000以上開支均由財務(wù)部統(tǒng)一開支，任何人不得以個人名義進行借支和錯支，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司按制度進行處罰;

4、公司的經(jīng)營性支出由 進行審核與簽訂方可開支，其他支出超過2019元以上以及一次性開支超過5000元以上均由財務(wù)部統(tǒng)一電話請求甲方后方可支付，都則由財務(wù)部自行承擔(dān);

5、酒店所有收銀人員以及有關(guān)資產(chǎn)管理、財務(wù)等人員一并列入財務(wù)部進行管理[會計、出納、核、采購員、倉庫管理員、收銀(前廳、餐廳)、質(zhì)檢員]，所有人員必須服從財務(wù)部經(jīng)理管理;該部門人員的日常行為與待遇由乙方管理，財權(quán)支配由甲方掌握，任何人不得越權(quán)辦事。

二、責(zé)任指標(biāo)(按百分之進行考核)：

(一)、經(jīng)濟指標(biāo)以及副指標(biāo)(50分)

主指標(biāo)：45分

1、營業(yè)收入(15分)。

全年完成 萬元(其中：客房年營業(yè)額為 萬元，餐飲年營業(yè)額為 萬元)。

2、經(jīng)營成本(15分)(酒店的所有開支)

全年成本控制在 萬元(其中：客房年成本為 %折合人民幣為 萬元;餐飲年成本為 %折合人民幣 萬元)。

3、凈利潤(NOP)全年完成 萬元(其中：客房年凈利潤為 萬元，餐飲年凈利潤為 萬元)。(年底考核，多出部分獎勵給助理，并由 進行分配各其他員工)

副指標(biāo)：(5分)

全年成本 萬元，其中客房成本率 %，餐飲成本率 %。

(二)管理指標(biāo)(50分)

1、月度考核指標(biāo)(按固定指標(biāo)和非固定指標(biāo)進行考核)

(1)固定指標(biāo)(50分)。

① 年重點工作月度計劃落實率100%

②綜合衛(wèi)生質(zhì)量達(dá)標(biāo)率96%(客房、餐飲、公共區(qū)域)

③食品安全質(zhì)量控制合格率100%

④當(dāng)月入職員工培訓(xùn)率不低于80%

⑤員工月流動率不超過5%

(2)非固定指標(biāo)(分值根據(jù)公司階段性重點工作安排臨時調(diào)整)。

(3)月度管理指標(biāo)考核以固定指標(biāo)考核得分為基準(zhǔn)，以非固定指標(biāo)考核得分進行加減，得出最終月度考核指標(biāo)指數(shù)。

2、季度考核指標(biāo)：

(1)逾期應(yīng)收賬款比率不高于應(yīng)收賬款總額5%。(按照銷售部簽訂協(xié)議以及個人擔(dān)保的回款時間考核)

(2)員工滿意率達(dá)到80%。(調(diào)查員工人數(shù)70%)

(3)客戶滿意度達(dá)到90%。( 名顧客)

(4)員工儀容儀表合格率達(dá)到98%。

3、年度管理考核指標(biāo)：

(1)年度應(yīng)收賬款余額：不高于年收入1.5%

(2)員工素質(zhì)考核：企業(yè)文化(制度政策)、服務(wù)知識、業(yè)務(wù)知識(技能)。

(3)客戶滿意度：90%(參照季度調(diào)查人數(shù))

(4)服務(wù)品質(zhì)：“黃金定律第一條：任何員工、任何時間、任何地點、見到任何人都是親切有禮的”達(dá)到85%

(5)資產(chǎn)維護：大資產(chǎn)、裝修資產(chǎn)的完成、有效以及整潔。

4、年度安全管理考核獎懲。

(1)年度食品安全質(zhì)量控制指標(biāo)，內(nèi)部安全管理指標(biāo)達(dá)標(biāo)，獎勵各部門2019元(其中每項指標(biāo)獎勵營運總經(jīng)理1000元)。

(2)年度內(nèi)每發(fā)生一次重大食品安全質(zhì)量事故，或者重大的內(nèi)部安全管理質(zhì)量事故，將視為本年度不達(dá)標(biāo)。

(3)發(fā)生重大食品安全質(zhì)量事故，重大內(nèi)部安全管理事故，除按責(zé)任追究外，根據(jù)責(zé)任大小，賠償事故損失，對營運總經(jīng)理助理，各部門經(jīng)理以及相關(guān)責(zé)任人扣發(fā)當(dāng)月績效獎金20%-100%，年終按事件發(fā)生的頻次，每次扣除營運總經(jīng)理助理以及部門經(jīng)理年終績效獎金平均數(shù)一個月的獎金。

5、考核說明。

(1)月度、季度考核除按績效考核原則發(fā)放績效考核工資外，公司還會根據(jù)各個部門月度、季度考核排名進行獎勵。

(2)月度考核。以經(jīng)濟指標(biāo)+管理指標(biāo)得分排名進行考核，排名第一名者，除授予月度銷售冠軍外，其中：經(jīng)濟指標(biāo)完成月度預(yù)算任務(wù)，團隊現(xiàn)金獎勵2019元;經(jīng)理指標(biāo)未完成月度預(yù)算任務(wù)，團隊現(xiàn)金獎勵1000元。

(3)季度考核。以當(dāng)季度各月經(jīng)濟指標(biāo)的總平均分+季度管理指標(biāo)考核得分(月度管理指標(biāo)考核累積平均分占40%，季度管理指標(biāo)考核得分占60%兩部分相加構(gòu)成)得分進行排名，排名第一者，除授予季度優(yōu)秀團隊冠軍外，其中：經(jīng)濟指標(biāo)完成季度預(yù)算任務(wù)，團隊現(xiàn)金獎勵10000元;經(jīng)濟指標(biāo)未完成季度預(yù)算任務(wù)，團隊現(xiàn)金獎勵5000元。

(4)年度考核。考核排名辦法與季度考核相同，當(dāng)年獲得1次季度優(yōu)秀團隊的部門，各獎勵國內(nèi)旅游一次給營運總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理;當(dāng)年獲得2次年度優(yōu)秀團隊的部門，各獎勵港澳游一次給營運總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理;當(dāng)年獲得3次季度優(yōu)秀團隊的部門，各獎勵新馬泰游一次給營運總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理;當(dāng)年獲得4次季度優(yōu)秀團隊的部門，各獎勵歐洲游一次給營運總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理。獎勵旅游于次年起1年內(nèi)享受完畢，逾期不再享受。

(5)各項管理指標(biāo)具體考核內(nèi)容公司另文通知，由質(zhì)監(jiān)部門的人員和我們共同進行考核;

(6)各項管理指標(biāo)所占考核分值可根據(jù)公司階段性工作重點進行調(diào)整。

三、因崗位變動的年績效考核辦法。

(一)在責(zé)任書執(zhí)行期間內(nèi)，公司給予乙方調(diào)職、降職、免職、退崗、學(xué)習(xí)時，年度績效考核獎金，按當(dāng)年最終完成總績效的月平均數(shù)×任職期限發(fā)放。

(二)在任職期間內(nèi)，公司給予乙方調(diào)職、降職、免職、退崗、學(xué)習(xí)時，月度績效考核獎金在次月不再享受。

四、勞動報酬和獎金

(一)乙方的年收入實行年薪制，工資由基礎(chǔ)工資、店齡工資、其他津貼構(gòu)成。其中，以基礎(chǔ)工資進行績效掛鉤考核，分解為經(jīng)營績效(50%)、管理績效(50%)。(不含年度績效獎金)

1、營運總經(jīng)理助理 工資為：基礎(chǔ)工資為 ，店齡工資 元，交通電話補助 元，其他津貼補助 元，合計 元。

2、部門經(jīng)理以及酒店現(xiàn)有員工的工資按現(xiàn)行基數(shù)不變，只增不減。

(二)月工資績效考核的確定原則。

乙方月工資50%掛經(jīng)濟指標(biāo)(績效工資)按一下標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：

1、當(dāng)月經(jīng)濟指標(biāo)得分低于38分時，不予發(fā)放;

2、當(dāng)月經(jīng)濟指標(biāo)完成≥38分、≤50分的，按實際完成比例予以發(fā)放。

乙方月工資50%掛經(jīng)濟指標(biāo)(管理工資)按一下標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：

(1)當(dāng)月管理指標(biāo) 萬，≤ 萬部分按7%計提;

(5) 年NOP完成≥ 萬部分按8%計提，合并計算最終獎金。

各部門經(jīng)理：按運營總經(jīng)理助理的40%計發(fā)獎金分紅。

3、年終管理指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)(以此確認(rèn)年終績效獎金發(fā)放系數(shù))年終管理指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)以閱讀管理指標(biāo)考核累積平均分(換算成百分制計算，占40%)和年度管理指標(biāo)可耦合得分(按百分制計算，占60%)兩部分相加構(gòu)成。

篇4

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；考核指標(biāo)

績效考核工作作為中小企業(yè)人力資源管理工作的一部分已得到越來越多企業(yè)的重視。在實踐中，為尋求適合中小企業(yè)的有效績效考核方法，許多中小企業(yè)都付出了許多努力，但都沒有找到適合自己企業(yè)的考核方法。本文通過對中小企業(yè)績效考核問題的研究，旨在為中小企業(yè)績效考核提供一些有益的參考。

一、中小企業(yè)績效考核存在的問題

（一）評價指標(biāo)體系不健全

績效考核評價指標(biāo)體系中財務(wù)指標(biāo)比重過大，非財務(wù)指標(biāo)比重過小。在進行績效評價時，中小企業(yè)常用的指標(biāo)大多有資產(chǎn)報酬率、利潤增長率、產(chǎn)品市場占有率。由此可以看出，很多中小企業(yè)在進行績效評價時，選用較多的財務(wù)指標(biāo)，形成了以財務(wù)指標(biāo)為主的評價指標(biāo)體系，而非財務(wù)指標(biāo)則選用的較少，事實上采用過多的財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r，這不利于中小企業(yè)長期性經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。還有一些中小企業(yè)外部評價指標(biāo)明顯缺乏。比如：企業(yè)創(chuàng)新能力的評價、企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ脑u價、企業(yè)周邊環(huán)境保護能力的評價等指標(biāo)就沒有納入評價指標(biāo)體系。

（二）評價范圍過窄

1、缺乏對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境效益的評價。中小企業(yè)在謀求經(jīng)濟效益的同時，沒有考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)境成本，忽略了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動對自然生態(tài)環(huán)境的影響，這不利于人與自然和諧相處的發(fā)展目標(biāo)。

2、缺乏對企業(yè)經(jīng)營的社會效益的評價。大部分中小企業(yè)不夠重視對企業(yè)的整體創(chuàng)造能力和研發(fā)能力的評價，不注重顧客對企業(yè)滿意度的評價，沒有將顧客對企業(yè)滿意度的評價列入績效評價之內(nèi)。

（三）評價主體不全面

多數(shù)的中小企業(yè)績效評價由企業(yè)的管理層或企業(yè)的財務(wù)部門執(zhí)行，由企業(yè)內(nèi)部人員執(zhí)行考核評價，對外界來說其評價結(jié)果不夠可靠。沒有績效考核評價主體就沒有績效考核，績效考核的方法和結(jié)果歸根到底取決于評價主體，它決定著考核的目標(biāo)和成效。如果選擇不合理的績效評價主體，那么評價結(jié)果就會失去真實性和準(zhǔn)確性，績效考核效果不盡人意。

（四）評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

由于中小企業(yè)一般規(guī)模都比較小，缺少專門設(shè)計績效考核體系的人力資源部門或團隊，對于定性指標(biāo)，往往也沒有制定明確標(biāo)準(zhǔn)，使績效考核缺乏一定的可操性，所以不能客觀地對被考核者進行評價，也就不能真實地反映被考核者的工作績效，使得考核失去了意義。目前中小企業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)的主要問題在于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的短期化傾向明顯，缺乏長遠(yuǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，造成企業(yè)經(jīng)營行為趨于短期化。

（五）評價方法不適用

目前中小企業(yè)績效考核所采用的評價方法包括綜合評分法、比較評價法、比率評價法、平衡計分卡法。這其中，綜合評分法是目前中小企業(yè)進行績效評價的主要方法，主要用來評價企業(yè)在某個時期內(nèi)的財務(wù)和管理績效。傳統(tǒng)的績效評價方法以財務(wù)指標(biāo)作為主要評價標(biāo)準(zhǔn)，以一定時期的會計利潤為基礎(chǔ)的短期績效指標(biāo)作為評價依據(jù)，對企業(yè)一定時期的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r進行績效評價，不能全面深刻的反映企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r和績效成果。

二、完善中小企業(yè)績效考核的對策

（一）改進及完善評價指標(biāo)體系

1、增強指標(biāo)體系的多層次性

中小企業(yè)實行績效考核是一個既注重效率又注重結(jié)果的過程，這就要求在設(shè)計績效考核指標(biāo)體系時既要考慮工作過程又要考慮工作結(jié)果，在不同的評價內(nèi)容下分別設(shè)置更加具體的考核指標(biāo)。企業(yè)的每位員工的工作內(nèi)容、工作職責(zé)和工作目標(biāo)都不一樣，不可能所有的崗位都能適用同一套考核指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該為各個部門、各個崗位量身設(shè)置考核指標(biāo)。不僅要設(shè)置具有多層次性的考核指標(biāo)體系還應(yīng)抓住關(guān)鍵的績效指標(biāo)，如果不抓住關(guān)鍵的考核內(nèi)容，直接對員工的所有方面都進行詳細(xì)的考核，這肯定會導(dǎo)致員工把握不住工作的重點，無法對自己的工作進行前期規(guī)劃。

2、增強指標(biāo)體系的綜合性

中小企業(yè)要注重短期目標(biāo)和長期利益相結(jié)合，體現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合性評判，增強指標(biāo)體系縱向和橫向間的可比對性。對于可直觀判斷的財務(wù)指標(biāo)而言，選取的指標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，較有彈性則方便于企業(yè)間的橫向?qū)Ρ确治觥τ诜秦攧?wù)指標(biāo)或定性指標(biāo)而言，選取的指標(biāo)應(yīng)具有可觀察性，這類指標(biāo)不能只注重一定時期的結(jié)果評判，而應(yīng)更注重其在過程中的可觀察和可控制，通過對評價指標(biāo)的適時跟蹤，了解和掌握企業(yè)運行中的績效情況。中小企業(yè)除了要體現(xiàn)多種指標(biāo)要素相結(jié)合的綜合性評判，還要注重它們相互間的協(xié)調(diào)。這樣才能建立一套健全、穩(wěn)定的指標(biāo)體系。

3、增強指標(biāo)體系的動態(tài)性

績效考核指標(biāo)體系不是一成不變的，要隨著環(huán)境的變化而進行相應(yīng)的調(diào)整，增強指標(biāo)體系的動態(tài)性。不僅要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部變動，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境變動來設(shè)置考核指標(biāo)。除此之外，企業(yè)的績效考核應(yīng)重視對企業(yè)價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，不能僅僅只考核企業(yè)的靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果。

（二）擴大有效的評價范圍

中小企業(yè)的績效考核范圍通常由企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作目標(biāo)、專業(yè)技能、創(chuàng)新能力、溝通能力等幾個部分組成，這反映在這一時期企業(yè)的經(jīng)營績效成果也就是財務(wù)績效上。因此考核標(biāo)準(zhǔn)就是綜合這幾個方面的指標(biāo)制定而成的，顯而易見，全面、有效的評價范圍決定了考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性，進而決定著績效評r的成效。隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)還應(yīng)增加對企業(yè)環(huán)境績效的評價，即把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動對環(huán)境的影響納入績效評價范圍內(nèi)，增加企業(yè)對社會貢獻(xiàn)能力的評價。

（三）選取全面多元化的評價主體

中小企業(yè)在確定績效考核主體時，應(yīng)該盡可能地采用360度全方位考核方式，選用被考評者的上司、同事、下屬和外部專家。不僅如此，還可以借鑒西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗制定相關(guān)政策法規(guī)，鼓勵中小企業(yè)定期自覺地進行公開公正的自我評價，并且向社會提供績效評價報告。在市場經(jīng)濟高速發(fā)展階段，由社會中介組織對我國中小企業(yè)的績效工作做出客觀、公正的評價，更能提高考核結(jié)果的可靠度。從而形成了上述三種評價主體相結(jié)合，考核主體全面的企業(yè)績效評價機制。

（四）制定適用企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營發(fā)展的評價標(biāo)準(zhǔn)

中小企業(yè)應(yīng)該讓人力資源部門或考核的專業(yè)人員根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)置績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在選擇相關(guān)考核指標(biāo)時，要考慮其合法性、公平性、激勵性、相關(guān)性。

1、合法性。績效考核指標(biāo)設(shè)計得不合法，一是會給企業(yè)帶來風(fēng)險；二是會給員工的工作帶來不必要的麻煩；員工去完成不合法的績效指標(biāo)，不僅會對企業(yè)的日常經(jīng)營產(chǎn)生不良影響，而且有害于員工的自我發(fā)展和成長。不僅不利于企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而且不利于企業(yè)形成健康、可持續(xù)的發(fā)展模式。如果到了更嚴(yán)重的地步，甚至?xí)绊懙酵獠渴袌龊蜕鐣蟊姟?/p>

2、公平性。企業(yè)要根據(jù)員工的具體工作內(nèi)容設(shè)計相的考核指標(biāo)，根據(jù)崗位的不同、能力的強弱、職位的高低為員工設(shè)置不同的考核指標(biāo)，不能為了圖方便用同一套考核指標(biāo)考核所有員工，這樣缺乏公平性，對有些員工來說也不合理。考核過程所采用的所有指標(biāo)都要做到公開透明化，這樣可以避免部分員工對績效考核指標(biāo)的不知情而存在異議。

3、激勵性。企業(yè)完善績效考核體系的一個直接目的就是激勵員工，提高員工的工作積極性。所以要設(shè)置適合員工的考核指標(biāo)，要求不能太高也不能太低，太高會讓員工在工作中產(chǎn)生挫敗感，因為指標(biāo)的要求往往超出了其能力范圍。太低會讓員工缺少工作動力，缺乏上進心，因為指標(biāo)的要求太簡單，員工很輕松的完成，便起不到激勵的作用。

4、相關(guān)性。企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時，要考慮整體與個體的相關(guān)性，要考慮不同部門之間的相關(guān)性，要考慮不同崗位之間的相關(guān)性。這樣有利于不同部門、不同員工之間相互促進，共同進步，有利于培養(yǎng)員工的團隊合作能力，溝通交流能力。

（五）選用適合企業(yè)可操作性強的評價方法

中小企業(yè)績效考核就是運用之前分析的績效考核指標(biāo)及其權(quán)重體系，選擇有效的評價范圍、全面的評價主體、合理的評價標(biāo)準(zhǔn)、合適的評價方法對員工進行績效考核的過程。企業(yè)在明確了評價范圍、評價主體、評價標(biāo)準(zhǔn)之后，還要考慮如何選擇適合企業(yè)的績效考核方法。一般來說，企業(yè)在選擇績效考核的評價方法時要注意其可比性、一貫性和成本性?？杀刃跃褪悄軐Σ煌墑e、不同部門、不同崗位的員工績效進行比較，這樣員工得到更多更全面的反饋信息。一貫性就是對企業(yè)在多個不同時期的績效進行比較。而成本性就是代表使用該方法所需要付出的成本低廉。無論哪一種考評方法均有其優(yōu)勢和不足，沒有完美無缺絕對有效的方法，但中小企業(yè)可以綜合來選擇幾種評價方法，多種方法結(jié)合使用，這樣可以避免單一考評方法所帶來的不足，但這樣做可能會導(dǎo)致企業(yè)績效成本大幅增加，所以企業(yè)應(yīng)該在選擇適合本企業(yè)的績效考核方法時在成效和成本上找到平衡點。

[參考文獻(xiàn)]

[1]李紅.我國中小企業(yè)員工績效考核對策研究[J]，北方經(jīng)貿(mào).2015年12期.

篇5

俗語有云：“不以規(guī)矩不成方圓。”“規(guī)矩”對企業(yè)來說，就是大家通常所說的“標(biāo)準(zhǔn)”，做企業(yè)更是“不以標(biāo)準(zhǔn)不成方圓”。但凡發(fā)展強大的企業(yè)，都有一整套完整的營銷管理標(biāo)準(zhǔn)，并能制定嚴(yán)格監(jiān)督考核標(biāo)準(zhǔn)強力執(zhí)行。沒有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，永遠(yuǎn)管不好，也更不可能做大做強?！本┓降轮菢I(yè)營銷咨詢機構(gòu)董事長　孟躍

山王酒業(yè)（為了規(guī)避同業(yè)競爭，山王酒業(yè)為化名）作為河南省一家區(qū)域名酒企業(yè)，因建廠較早，生逢機會，又加上實力雄厚，曾一度登上某市區(qū)域王者的寶座。近幾年，由于外省列強入侵（如汾酒、郎酒、洋河），內(nèi)有諸侯并起（如宋河、仰韶），山王酒業(yè)的處境十分艱難。為了維護區(qū)域王者地位，山王酒業(yè)上迎強敵，下?lián)鮼y戰(zhàn)，雖傾盡全力，但終因為原有的管理體制粗放雜亂，營銷策略缺乏章法，團隊缺乏戰(zhàn)斗力等原因，有心殺敵卻無力回天，只得眼睜睜地看著自己的營業(yè)額從原先的數(shù)個億一路下滑至一億左右。

2008年，山王酒業(yè)終于明白了只有“從別人手里搶生意”才能發(fā)展自己的競爭形式，開始與方德智業(yè)公司合作，全面導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化營銷管理模式。

經(jīng)過數(shù)月的市場調(diào)研和企業(yè)內(nèi)部診斷，我們發(fā)現(xiàn)山王酒業(yè)在組織管理、決策機制、績效考核、營銷模式和作業(yè)工具應(yīng)用上都非常粗放和薄弱。例如企業(yè)根本就沒有通曉營銷的業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管，半數(shù)業(yè)務(wù)員都是送貨員兼搬運工，幾乎沒有精力維護市場。

面對這樣一個“外強中干”的問題企業(yè)，方德項目組提交企業(yè)第一份報告就是《山王酒業(yè)營銷管理憲法》，其中重點就把制定的一系列企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化營銷管理制度納入了本部憲法之中。有了自己的“憲法”以后，所有員工都必須按“憲法”中的規(guī)定進行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。比如，業(yè)務(wù)員必須遵循市場“四基工程”標(biāo)準(zhǔn)化，對市場終端進行產(chǎn)品鋪貨、達(dá)標(biāo)陳列、價格維穩(wěn)和定期回訪等，同時企業(yè)督察部人員按照市場督察標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)務(wù)人員進行考核。

山王酒業(yè)董事長看完這部憲法之后，給予的評價是“如此一部憲法，可定天下，它將一切營銷執(zhí)行和市場監(jiān)控都變得‘有章可循、有法可依’”。

在《山王酒業(yè)營銷管理憲法》中，方德智業(yè)公司將企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化按不同類別進行了系統(tǒng)地整理，共分為十大塊，涵蓋了營銷系統(tǒng)的主要方面，并快速制定多套標(biāo)準(zhǔn)化操作模板。如此一來，企業(yè)員工在實際工作中都有了明確的工作方向和考核的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的運營效益自然就得到了快速地提升。

1、終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化

沒有終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)以前，山王酒業(yè)的流通、餐飲終端顯得雜亂無章，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的品牌形象?！渡酵蹙茦I(yè)終端建設(shè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》出爐以后，市場一線人員在進行餐飲、流通終端建設(shè)時，就可以依據(jù)手冊中的標(biāo)準(zhǔn)對終端店進行建設(shè)，像門頭制作、POP張貼、產(chǎn)品陳列等都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可遵循，業(yè)務(wù)人員按照這個標(biāo)準(zhǔn)就可以把工作做得有條不紊。山王酒業(yè)的市場終端開始變得整齊劃一，營造了良好的銷售氛圍。

2、數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化

山王酒業(yè)以前缺乏市場一線資料的收集和分析，企業(yè)高層對市場一線的真實情況不甚了解，很多決策的制定僅僅依靠個人的經(jīng)驗，難免會出現(xiàn)一些問題或?qū)е率袌鰶Q策不及時?，F(xiàn)在有了專業(yè)的數(shù)據(jù)分析結(jié)果給予指導(dǎo)，因而避免了很多決策上的失誤。數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化制度推行以后，企業(yè)財務(wù)部和市場部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)分析模型，形成月度、季度、年度的銷售數(shù)據(jù)和市場的費用支出情況的綜合數(shù)據(jù)分析，并形成數(shù)據(jù)分析報告，及時提交到企業(yè)高層，為企業(yè)決策提供了強有力地數(shù)據(jù)支持。

3、市場信息反饋標(biāo)準(zhǔn)化

市場信息的研究將為企業(yè)營銷活動提供重要參考，從而使?fàn)I銷更加有目的性，更有效率，更容易促進銷售，另外還可以讓企業(yè)的決策更加科學(xué)與實用。然而山王酒業(yè)以前對這一塊卻沒有給足夠的重視。市場信息反饋標(biāo)準(zhǔn)化制定以后，市場一線銷售人員必須根據(jù)信息反饋標(biāo)準(zhǔn)化模板按時如實填寫，形成定期的市場信息反饋制度，這樣企業(yè)就加強了對市場一線銷售信息的最及時掌控，市場上出現(xiàn)什么情況或問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都能及時發(fā)現(xiàn)，做到防微杜漸。

4、市場監(jiān)督管理標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)的政策在市場上不能落實到位，產(chǎn)品的鋪貨不及時，市場上出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象等等問題的出現(xiàn)，往往都是因為企業(yè)沒有做好市場監(jiān)督，山王酒業(yè)前幾年就經(jīng)常出現(xiàn)這些狀況，嚴(yán)重影響了市場的良性發(fā)展。如今，企業(yè)有了完整的市場監(jiān)督管理標(biāo)準(zhǔn)，并形成《山王酒業(yè)集團市場監(jiān)督手冊》這個標(biāo)準(zhǔn)化的監(jiān)督手冊，督察人員根據(jù)手冊中的監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格監(jiān)督，這些危害企業(yè)的問題就得以杜絕了。

5、高層市場督察標(biāo)準(zhǔn)化

高層市場督察不同于一般的市場監(jiān)督，對企業(yè)特別是高層人員來說尤為重要，是高層了解市場和激勵市場一線人員的重要手段。山王酒業(yè)高層在形成定期、定市場、定人員的市場走訪制度以后，不僅掌握了最真實的一線市場狀況，而且很多市場在高層監(jiān)督下都得到了不同程度的提升。方德智業(yè)公司還協(xié)助企業(yè)高層在走訪市場的過程逐步實現(xiàn)“現(xiàn)場辦公”，就地解決市場問題，極大鼓舞團隊士氣。

6、經(jīng)銷商管理標(biāo)準(zhǔn)化

由于外來品牌及本土品牌的不斷進攻，該省白酒市場發(fā)生了翻天覆地的變化，山王酒業(yè)的經(jīng)銷商體系正在遭遇競爭對手的不斷瓦解，這給企業(yè)帶來了極大的危機。為此，我們針對山王酒業(yè)經(jīng)銷商隊伍的實際狀況，制定出有效強化和管理經(jīng)銷商以及分銷商隊伍的標(biāo)準(zhǔn)化高效管理模式，即《金牌經(jīng)銷商成長計劃執(zhí)行細(xì)案》，把經(jīng)銷商和企業(yè)兩者打造成了共同發(fā)展的利益共同體，讓企業(yè)安穩(wěn)地渡過了危機。

7、渠道管理標(biāo)準(zhǔn)化

為了加強對渠道的掌控，根據(jù)山王酒業(yè)在市場上的銷售狀況，制定出符合企業(yè)的銷售渠道管理的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)工具，如餐飲終端、煙酒店、團購、大客戶、流通等標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊，可以切實強化銷售團隊在整個渠道管理中的積極作用。經(jīng)過對渠道標(biāo)準(zhǔn)化的管理，山王酒業(yè)的銷售渠道變得更加牢固，更有效率。

8、營銷預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化

針對企業(yè)銷售公司、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)員以及財務(wù)部門等，制定的一整套標(biāo)準(zhǔn)化營銷預(yù)算管理辦法，使山王酒業(yè)的預(yù)算管理更加科學(xué)，避免了很多不合理費用的出現(xiàn)，為企業(yè)節(jié)省了大量資金。

9、會議制度標(biāo)準(zhǔn)化

形成區(qū)域主管述職報告的標(biāo)準(zhǔn)化。通過制定會議匯報及流程的標(biāo)準(zhǔn)化，形成區(qū)域主管級別的企業(yè)人員進行月度述職報告，對其所轄區(qū)域進行本月銷售完成狀況的分析，以及下月度工作具體開展的辦法進行匯報。區(qū)域主管述職報告標(biāo)準(zhǔn)化的實施，不僅激勵了山王集團區(qū)域主管的工作，還加強了企業(yè)對區(qū)域市場發(fā)展?fàn)顩r的掌控。

10、企業(yè)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)化

篇6

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對策

一、引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展，房產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本也在不斷增長。國家出臺了各項政策，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間逐步被壓縮，企業(yè)需要加強全面預(yù)算管理，對收入、成本、費用等各項指標(biāo)進行分析，通過合理配置資源，幫助企業(yè)完成各項指標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理至關(guān)重要，它是房地產(chǎn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要加強全面預(yù)算管理，促進企業(yè)更好地發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的積極意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛運用的一種管理模式。通過預(yù)算管理，確定企業(yè)一段時間內(nèi)所需要的收入和支出；根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)，對企業(yè)各個部門或項目進行資源配置。預(yù)算數(shù)據(jù)作為定量指標(biāo)，是企業(yè)運營的重要支撐，可以對企業(yè)資金進行合理分配，避免資金浪費，從而順利實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。1.有利于實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)全面預(yù)算管理對企業(yè)運營非常重要。完善的全面預(yù)算管理體系對企業(yè)資金管理有著十分積極的作用，可以確定企業(yè)的流動資金情況，并且運用到最需要的部門和項目，還可以為企業(yè)節(jié)約資金成本，避免出現(xiàn)資金短缺、資金供給不足的現(xiàn)象。企業(yè)加強全面預(yù)算管理，能夠保證企業(yè)平穩(wěn)運營，順利實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，并且逐步落實長期戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)短期經(jīng)營目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。2.有利于優(yōu)化資源配置企業(yè)加強全面預(yù)算管理，優(yōu)化企業(yè)各部門的資源配置情況，減少不必要的浪費，避免資源不足或資源過剩。企業(yè)建立科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)信息，管理層就可以了解各個部門、各個項目的資源分配信息，從而將資源優(yōu)先分配到重點項目，既節(jié)約了各項成本費用，又能夠促進企業(yè)高效發(fā)展。3.有利于加強預(yù)算績效考核企業(yè)要想落實全面預(yù)算管理工作，需要加強預(yù)算績效考核。如果企業(yè)只有預(yù)算管理而沒有預(yù)算績效考核，那么企業(yè)的全面預(yù)算管理工作將流于形式，無法發(fā)揮積極作用。因此，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，需要加強預(yù)算績效考核。通過預(yù)算績效考核，發(fā)揮監(jiān)督作用，促進全面預(yù)算管理工作落實到位。同時，可以明確各部門和各崗位的工作職責(zé)和預(yù)算管理責(zé)任，確保權(quán)責(zé)清晰，從而督促工作人員積極參與全面預(yù)算管理，促進企業(yè)健康發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理意識不強房地產(chǎn)企業(yè)由于意識不強、經(jīng)驗欠缺、資金不充足、人員配備不合理等原因，造成企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，工作人員不太重視全面預(yù)算管理。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理工作中，最為核心的環(huán)節(jié)就是資金管理。如果全面預(yù)算管理不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)資金管理不完善，容易造成資金鏈斷裂，影響企業(yè)正常的經(jīng)營活動，最終阻礙企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展。部分企業(yè)雖然建立了全面預(yù)算管理體系，但是由于認(rèn)識不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算監(jiān)督流于形式。2.預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確房地產(chǎn)企業(yè)在準(zhǔn)備投資一個項目之前，需要做一系列準(zhǔn)備工作。比如，項目立項、可行性論證、取得土地使用權(quán)、項目概預(yù)算及五證取得。在準(zhǔn)備階段，項目開發(fā)成本的預(yù)算方案是比較籠統(tǒng)的。在項目建設(shè)過程中，應(yīng)該確定總預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算，需要各個部門全面參與，進行探討和分析，制訂詳細(xì)的預(yù)算方案。由于在項目開發(fā)建設(shè)過程中，變數(shù)比較多，預(yù)算常常需要調(diào)整。如何將預(yù)算調(diào)整幅度控制在一個合理范圍內(nèi)，也需要詳細(xì)分析和決策，最終形成科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算方案要想提升合理性和可操作性，各部門和各崗位應(yīng)該深度參與。如果僅僅靠財務(wù)部門去收集數(shù)據(jù)，其他部門不參與，那么相關(guān)數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)確的，相應(yīng)的預(yù)算方案也很難落實。3.預(yù)算編制方法不合理預(yù)算編制方法有很多種，目前很多企業(yè)采用的還是比較傳統(tǒng)的預(yù)算方式，這種預(yù)算方式是由管理層與財務(wù)部門制定數(shù)據(jù)，各個部門按預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行，因為大部分員工沒有參與，缺乏工作積極性；同時，預(yù)算數(shù)據(jù)與實際情況不符，在實際工作中預(yù)算方案很難有效落實，需要頻繁調(diào)整。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制工作流于形式，常常按照上一年的數(shù)據(jù)或者行業(yè)歷史數(shù)據(jù)，進行簡單修改，和企業(yè)當(dāng)前的情況并不相符，這樣的預(yù)算方案是不合理的。如果按照這樣的預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算方案執(zhí)行，后續(xù)的工作中會遇到很多困難，造成預(yù)算管理工作無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。4.預(yù)算執(zhí)行力度不足房地產(chǎn)企業(yè)的管理層不重視，使得預(yù)算管理工作流于形式，并未有效實施。房地產(chǎn)企業(yè)未建立預(yù)算績效考核機制，無法充分發(fā)揮預(yù)算績效考核的約束作用；未對預(yù)算數(shù)據(jù)與實際結(jié)果進行比較分析；預(yù)算數(shù)據(jù)不合理，與實際情況脫節(jié)，無法順利執(zhí)行；預(yù)算部門或財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督力度不夠。預(yù)算執(zhí)行不到位，導(dǎo)致預(yù)算與實際情況脫節(jié)，無法發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用，企業(yè)管理層不清楚企業(yè)存在的具體問題，往往當(dāng)問題較為嚴(yán)重時才發(fā)現(xiàn)，造成決策錯誤或延遲，阻礙了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。中小型房地產(chǎn)企業(yè)可能不會設(shè)立專門的預(yù)算部門，因此，預(yù)算匯總及監(jiān)督工作就落在了財務(wù)部門。由財務(wù)部門包攬預(yù)算工作，不僅僅加大了財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，而且預(yù)算工作可能存在不夠細(xì)致和完善的情況。除了對預(yù)算進行匯總和監(jiān)督，財務(wù)部門還需要對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算方案的差異進行分析，定期向管理層匯報預(yù)算執(zhí)行情況。由于財務(wù)部門人手不足，或者對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)不夠真實、不夠全面或者報送不及時等情況，財務(wù)部門通常沒有參與管理決策，發(fā)現(xiàn)問題時無法及時解決；同時，管理層也無法在第一時間了解預(yù)算信息和預(yù)算執(zhí)行情況，不能及時采取有效措施。5.預(yù)算績效考核不完善房地產(chǎn)企業(yè)的管理層對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，可能導(dǎo)致預(yù)算績效考核流于形式，起不到相應(yīng)作用，造成預(yù)算績效考核無法促進預(yù)算管理工作落實。首先，沒有設(shè)立有效的績效標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)合理的績效指標(biāo)，造成預(yù)算績效考核缺乏必要的基礎(chǔ)。其次，沒有關(guān)注預(yù)算差異，未設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層無法及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。最后，只對企業(yè)的部門目標(biāo)進行考核，未對整體目標(biāo)進行考核，考核指標(biāo)設(shè)立不全面。一項工作如果要調(diào)動員工的積極性，必須要獎懲分明，全面預(yù)算管理工作也是如此。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要想完善全面預(yù)算管理體系，需要完善企業(yè)的預(yù)算績效考核制度，在預(yù)算績效考核機制的約束下，提升全體員工的工作積極性，促進預(yù)算管理工作順利開展，并且不斷完善工作流程。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

1.增強全面預(yù)算管理意識全面預(yù)算管理是一項全員共同參與的綜合性管理工作。房地產(chǎn)企業(yè)的全體員工需要對全面預(yù)算管理引起足夠的重視，無論是高層、中層，還是普通員工，都需要對全面預(yù)算管理進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。尤其是房地產(chǎn)企業(yè)的管理層，更要深刻地理解全面預(yù)算管理的內(nèi)容，以及全面預(yù)算管理的積極作用，并且結(jié)合企業(yè)需求和行業(yè)特點，選擇適合的全面預(yù)算管理方法。只有增強全面預(yù)算管理意識，才能提升工作效率，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)的管理層必須發(fā)揮帶頭作用，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，確保全面預(yù)算管理工作順利落實。2.加強精細(xì)化管理在全面預(yù)算管理的工作過程中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)非常重要。房地產(chǎn)企業(yè)需要準(zhǔn)備大量翔實的基礎(chǔ)資料，各個部門都需要準(zhǔn)備詳細(xì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，作為預(yù)算編制工作的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠全面或真實性不足，會對后續(xù)的預(yù)算管理工作造成阻礙。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要做好準(zhǔn)備工作，提前布局，積極收集相關(guān)數(shù)據(jù)資料。預(yù)算數(shù)據(jù)作為全面預(yù)算管理的有效依據(jù)，一定要保證數(shù)據(jù)的真實性、有效性，才能為全面預(yù)算管理工作提供有效支持。有了全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，房地產(chǎn)企業(yè)還需要根據(jù)企業(yè)需要，確定預(yù)算編制方法。企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，可以采用多種預(yù)算方法，如固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法、項目預(yù)算法、生命周期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、持續(xù)改進預(yù)算法。房地產(chǎn)企業(yè)選擇的預(yù)算方法，必須契合實際工作需求，有助于提升企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)需要根據(jù)實際情況，選擇合適的預(yù)算方法。確認(rèn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和預(yù)算方法，房地產(chǎn)企業(yè)才能高效推進全面預(yù)算管理工作。同時，企業(yè)在獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時，也需要進行精細(xì)化管理，詳細(xì)的資料分類會使預(yù)算數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，使得預(yù)算分析更加科學(xué)有效。3.完善預(yù)算編制房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算編制過程中，一線人員一定要積極參與，由于在建工程存在工程量增減變化，工程設(shè)計也可能更改，引起一系列的成本變動。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，預(yù)算管理的難度更大，這就需要預(yù)算人員、監(jiān)理人員、工程人員等積極參與全面預(yù)算管理。另外，財務(wù)人員也需要重點了解工程成本的構(gòu)成情況。只有這些部門的工作人員充分了解全面預(yù)算管理的目的和作用，才能做好預(yù)算編制工作。這是整個預(yù)算執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)，重要性不言而喻。同時，在預(yù)算編制的過程中，要注意防范預(yù)算松弛。各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)心不能完成預(yù)算方案，可能人為地調(diào)整收入、成本、利潤等數(shù)據(jù)，從而順利完成預(yù)算指標(biāo)，因此需要進行嚴(yán)格監(jiān)督和管理。除了在建工程這一塊，期間費用、稅金、收入等各個類別的預(yù)算數(shù)據(jù)也很重要。房地產(chǎn)企業(yè)的各個部門都要深度參與，每一個員工都應(yīng)對全面預(yù)算管理進行學(xué)習(xí)，這是完善全面預(yù)算管理體系的前提。同時，全面預(yù)算管理工作也需要保持一定的靈活性，在嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案的同時，也要保持預(yù)算方案的適用性和靈活性。4.建立獎懲制度房地產(chǎn)企業(yè)需要建立完善的獎懲制度。獎懲制度應(yīng)與員工薪資掛鉤，對于完成預(yù)算目標(biāo)的工作人員進行獎勵，未完成預(yù)算目標(biāo)的員工將扣減薪資。這樣可以提高員工的積極性，督促每一個員工積極參與全面預(yù)算管理工作。當(dāng)然，房地產(chǎn)企業(yè)制定的獎懲制度應(yīng)該科學(xué)合理，否則可能適得其反。同時，管理層在重視財務(wù)指標(biāo)的同時，也需要關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，兼顧短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，從而強化預(yù)算執(zhí)行。5.明確預(yù)算職責(zé)中小型房地產(chǎn)企業(yè)可能存在部門設(shè)置不夠完善的情況，因此需要進一步完善部門設(shè)置。人員可以精簡，但是部門職責(zé)必須劃分清晰，部門負(fù)責(zé)人需要對本部門的預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)，將預(yù)算工作任務(wù)分解，落實到每一個工作人員，確保分工明確、責(zé)任到人，并且設(shè)置預(yù)算工作完成的時間節(jié)點。每個部門完成預(yù)算工作后，需要將預(yù)算數(shù)據(jù)等上報給預(yù)算部門或財務(wù)部門，數(shù)據(jù)經(jīng)過整理分析后上報給管理層，為企業(yè)管理層決策提供參考。預(yù)算數(shù)據(jù)真實、全面、準(zhǔn)確，可以幫助企業(yè)管理層進行有效決策，提升企業(yè)的管理水平。6.完善預(yù)算績效考核機制房地產(chǎn)企業(yè)需要完善預(yù)算績效考核機制。通過預(yù)算績效考核，可以評估各個部門及崗位的預(yù)算工作情況。同時，通過完善預(yù)算績效考核機制，管理人員會更加重視全面預(yù)算管理，重點分析預(yù)算差異及其原因。根據(jù)預(yù)算差異的內(nèi)容，可以不斷完善預(yù)算管理方案，提高全面預(yù)算管理水平。在完善預(yù)算績效考核機制的過程中，既要注重財務(wù)數(shù)據(jù)，也要關(guān)注非財務(wù)信息，在進行預(yù)算績效考核時需要兼顧。房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算績效考核的過程中，可以運用平衡計分卡，從而平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡有四個維度，分別是財務(wù)維度、客戶指標(biāo)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。平衡積分卡是一個完善的管理系統(tǒng)，并結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略，避免單一財務(wù)數(shù)據(jù)的不足。通過引入平衡計分卡，房地產(chǎn)企業(yè)能夠完善預(yù)算績效考核機制，并且提升全面預(yù)算管理工作質(zhì)量。

五、結(jié)語

在新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)必須提高管理水平，加強全面預(yù)算管理，否則會在激烈的市場競爭中被淘汰。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要增強全面預(yù)算管理意識，完善預(yù)算編制，強化預(yù)算執(zhí)行，建立獎懲制度，加大預(yù)算績效考核力度，不斷對全面預(yù)算管理體系進行完善，從而提升綜合競爭力。

參考文獻(xiàn)

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篇7

關(guān)鍵詞：績效評估；直接上級評價；自我小結(jié)

績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度?？冃гu估為企業(yè)最佳決策(如：人事調(diào)整、薪資計劃制定)提供重要依據(jù)，為組織目標(biāo)實現(xiàn)提供支持；同時，為員工提供了一面有益的“鏡子”，有助于提高員工業(yè)績、指引員工努力方向，使其跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。然而，在實際操作過程中，在評估標(biāo)準(zhǔn)、方法等方面很難達(dá)到完全客觀與準(zhǔn)確；再者，企業(yè)自身及員工對績效評估缺乏正確認(rèn)識，而直接上級評價作為企業(yè)最常用的評估方法，集中反映了績效評估的諸多問題，在存在共性問題的同時，突出表現(xiàn)為企業(yè)“自我小結(jié)”式的錯誤評估現(xiàn)狀。

首先我們以案例的形式來接觸“自我小結(jié)”式績效評估：

A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的國有股份有限公司。因今年公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對公司部門經(jīng)理及以上干部實施績效考核。月末，生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表，L先生對績效考核不了解，猜測公司可能因為近期經(jīng)營不善要減薪或者裁員。于是，便在“工作內(nèi)容”一欄里填寫了對本月工作的總結(jié)，且將完成較好的工作列在前面；“自評”一欄有“出色完成、較好完成、一般完成、沒有完成”五個檔次，由于產(chǎn)品質(zhì)量一直得不到提高，L先生擔(dān)心考核結(jié)果會對自己不利，便選了“一般完成”；“原因分析”一欄，L先生填了“物料部進料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊”。L先生將填好的績效考核表交予直屬上司副經(jīng)理B先生。B先生因日常工作繁瑣，所謂績效考核只不過是文字工作，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)考評”一欄里對所有下屬的評價都是“同意自評意見”。然后B先生將表交予人力資源部經(jīng)理G女士。

G女士負(fù)責(zé)績效考核表的匯總工作。在匯總時，她發(fā)現(xiàn)“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的原因是“財務(wù)部資金供應(yīng)不足，使得工作被動”，財務(wù)部是“銷售部應(yīng)收賬款太多，資金周轉(zhuǎn)不靈”，銷售部則是“產(chǎn)品質(zhì)量不好，應(yīng)收款難以收回”。最終，G女士也不知道責(zé)任出在哪里，考慮到自己權(quán)力有限，僅對成績考核表做了簡單匯總便歸檔了，考核就這樣草草落下了帷幕。

診斷：

1.考核雙方缺乏對績效考核的正確認(rèn)識。

本案例中，M先生認(rèn)為績效考核只是人事部門的工作；L先生誤以為是減薪或裁員的手段；B先生覺得只不過是文字工作；G女士則認(rèn)為人力資源部只需要發(fā)放、回收表格，進行匯總即可。

2.考核內(nèi)容沒有規(guī)范，考核指標(biāo)不明確 本案例中，L先生對考核內(nèi)容不清楚，只是根據(jù)自己的工作情況設(shè)定內(nèi)容，進行自我評估。另外，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。本案例中，對于如何算“出色完成”，如何是“較好完成”等以及它們之間的區(qū)別，人力資源部都沒有給予明確說明。

3.考核成績過于簡單，缺乏溝通 從L先生填寫表格到交給B先生，再到G女士匯總績效考核結(jié)果，績效考核程序為：設(shè)定考核內(nèi)容并且自評-+評分-÷歸檔。不難發(fā)現(xiàn)，此期間幾乎沒有溝通，并且只有垂直方向直屬上級對下級的考核，沒有水平方向上關(guān)聯(lián)部門的評價。

4.考核關(guān)系設(shè)置僵化。

本案例中，考核關(guān)系單一，上級直接評價。同時考核受偏見、情感等主觀因素影響而缺失評價的全面性、真實性。

針對在考核中出現(xiàn)的問題，我們應(yīng)立足企業(yè)自身境況，著手尋找有效的解決方案，在評估實踐中不斷修正，真正讓績效評估在人力資源管理績效考核體系中發(fā)揮作用。

1.明確“績效考核”的概念

這是實施績效考核的前提。對于A公司，可以通過諸如舉辦專家講座等形式，使考核雙方正確認(rèn)識、理解績效考核，從而避免被考核者對績效考核有過分敏感、反感甚至反抗情緒。

2.設(shè)定與公司發(fā)展目標(biāo)相一致的績效目標(biāo)

績效考核目標(biāo)要服從公司的總體目標(biāo)。實施考核前，對被考核者進行細(xì)致的工作分析，對其職責(zé)、工作指標(biāo)做出明確闡述，并形成工作說明書。然后將公司的總體目標(biāo)層層分解到每一位被考核者，這個分解目標(biāo)即為績效目標(biāo)。在本案例中，如：M先生應(yīng)把績效目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)相結(jié)合，將總目標(biāo)分解，并將其中的部分分解目標(biāo)作為B先生的績效目標(biāo)。此外，績效目標(biāo)應(yīng)盡可能量化。如：L先生的績效目標(biāo)，可以設(shè)定為“檢驗周期由I，5天設(shè)置為1天”，而不僅僅是“縮短檢驗周期”這樣模糊的指標(biāo)。

3.制定以溝通為基礎(chǔ)的人性化考核程序

篇8

本文以珠江三角州某零售企業(yè)為研究對象，運用文獻(xiàn)資料法、問卷調(diào)查法、層次分析法總結(jié)了該企業(yè)績效評估體系中存在的問題，提出了完善績效評估體系的措施

【關(guān)鍵詞】

零售企業(yè);績效評估;人力資源管理

零售企業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，對于推動國民經(jīng)濟的增長發(fā)揮著積極作用。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的逐步深入，越來越多的零售企業(yè)管理者意識到人才問題對于提升企業(yè)的內(nèi)在競爭力有著重要的作用。為了留住人才、激發(fā)人才的工作激情，零售企業(yè)紛紛對員工實行了績效考核，在一定程度上確實起到了挖掘員工潛力的效果。實施零售企業(yè)人力資源管理績效評估是改進零售企業(yè)人力資源管理工作、提高管理效率、開發(fā)引導(dǎo)和利用人力資源的有效途徑。

一、研究對象與研究方法

本文以某零售企業(yè)為研究對象，該零售企業(yè)主營業(yè)態(tài)為連鎖超市，目前擁有員工3，000余人，經(jīng)營規(guī)模在不斷擴大，平均每年凈增的門店數(shù)量達(dá)到了10家，公司總資產(chǎn)3．69億，2014年的銷售額達(dá)到了11億。在整理前人關(guān)于績效評估研究成果的基礎(chǔ)上，設(shè)計了調(diào)查問卷并通過網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)場發(fā)放的形式對該零售企業(yè)的員工進行問卷調(diào)查，共發(fā)放問卷500份，收回問卷485份，其中有效問卷470份，問卷有效率為94%，調(diào)查對象包括普通銷售人員、管理人員和行政人員，其中普通銷售人員315人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的63%，管理人員60人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的12%，行政人員125人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的25%;從性別上來看，女性290人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的58%，男性210人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的42%;從工作年限上來看，在企業(yè)工作3個月以下的50人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的10%，在企業(yè)工作3個月至1年的有200人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的40%，在企業(yè)工作1年到3年的有150人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的30%，在企業(yè)工作3年到10年的有80人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的16%，在企業(yè)工作10年以上的有20人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的4%。將收集到的數(shù)據(jù)輸入到SPSS軟件中進行分析。

二、調(diào)查結(jié)果分析

(一)對績效評估體系的認(rèn)識。調(diào)查結(jié)果顯示，該零售企業(yè)的年度考核的財務(wù)和非財務(wù)績效指標(biāo)與權(quán)重由財務(wù)部門擬定，年度考核財務(wù)績效指標(biāo)占比為80%，非財務(wù)績效指標(biāo)占比為20%，80%以上的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)行的績效評估體系根本沒有發(fā)揮應(yīng)用的作用，另外20%的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)行的績效評估體系還可以被接受，由此可見大部分被調(diào)查者對公司現(xiàn)行的內(nèi)部績效考核體系認(rèn)識不足。

(二)對績效評估體系實施的認(rèn)識。績效評估在本質(zhì)上考核的是組織成員對組織的貢獻(xiàn)，組織成員所處的崗位不同，其對公司所作的貢獻(xiàn)就會有不同的表現(xiàn)，那么公司在衡量不同崗位員工的貢獻(xiàn)時就需要采取不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不能用同一套標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有的員工，這就要求企業(yè)根據(jù)公司的業(yè)務(wù)構(gòu)建科學(xué)的績效評估體系。對于該企業(yè)的績效評估體系調(diào)查結(jié)果顯示，82%的被調(diào)查者認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部實施績效評估是非常有必要的，對績效評估體系的實施持支持態(tài)度，18%的被調(diào)查者認(rèn)為績效評估體系是沒有必要的。

(三)對建立有效的績效考核系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的分析。該企業(yè)按照考核對象的不同將績效考核分為員工考核和公司考核兩大類，員工考核又分為月度績效考核和年終績效考核，考核結(jié)果與員工的工資相掛鉤。39%的調(diào)查者認(rèn)為當(dāng)前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不完善，無法客觀評判員工的能力，對于激發(fā)員工工作的積極性功效不大，23%的被調(diào)查者認(rèn)為當(dāng)前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)有一定的合理性，27%的被調(diào)查者表示對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容不清楚，認(rèn)為績效考核體系是沒有必要的。由此可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的績效考核體系不夠完善，需要盡快推出與公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的行之有效的績效考核體系標(biāo)準(zhǔn)。

三、完善績效評估體系的措施

(一)制定績效目標(biāo)，合理設(shè)置工作績效層面的權(quán)重。人力資源管理績效評估也被稱為人力資源管理評估、人力資源管理效益評估等，目前學(xué)術(shù)界對于人力資源管理績效的評估方法大致有13種，蘇俊教授在認(rèn)真研究這些方法之后將其歸納為:成本收益性評估方法、定量評價性評估方法、比較評估型評估方法、調(diào)查評價型評估方法、組織評價性評估方法這五類。對于零售企業(yè)人力資源績效評估指標(biāo)體系來說，存在著各指標(biāo)的相對重要程度的問題，即指標(biāo)權(quán)重。如何建立有效的零售企業(yè)人力資源管理績效評估指標(biāo)的權(quán)重體系是零售企業(yè)人力資源績效評估中較為關(guān)鍵的一步，是正確評估零售企業(yè)人力資源管理績效的保證。在綜合分析了零售企業(yè)的實際情況后，將人力資源管理績效分為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和指標(biāo)層三層，其中目標(biāo)層為零售企業(yè)人力資源管理績效;準(zhǔn)則層包括人力資源管理政策與實踐的協(xié)調(diào)、人力資源管理活動的實施、人力資源管理活動的效果;指標(biāo)層包括員工配置、薪酬福利、員工培訓(xùn)、績效考核、職業(yè)管理、員工穩(wěn)定、人際關(guān)系，人力資源管理活動實施的權(quán)重占0．6056，薪酬福利的權(quán)重為0．2532，績效考核對人力資源管理績效影響的權(quán)重占0．1910，人際關(guān)系的權(quán)重占0．1833，員工穩(wěn)定程度的權(quán)重占0．0857。

(二)健全激勵機制。在進行績效評估管理中，應(yīng)有激勵的環(huán)節(jié)，企業(yè)激勵制度設(shè)計的目的，在于充分長遠(yuǎn)激勵員工的工作熱情、工作積極性，從而促使他們發(fā)揮最大潛力，為企業(yè)發(fā)展作出應(yīng)有努力。為此企業(yè)要建立系統(tǒng)的員工激勵制度，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有狀況與未來發(fā)展的目標(biāo)，找準(zhǔn)激勵的重點，在激勵制度的執(zhí)行過程中，應(yīng)該充分考慮到短期利益和長期利益的相互結(jié)合，兼顧短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，從而符合員工的利益需求。短期利益激勵形式包括:工資、獎金、年薪制度等等;公開表彰、休假等等;長期利益激勵形式包括:持股、股票期權(quán)、晉升職位、利潤分享計劃等等。只有讓長短期激勵形式相互結(jié)合，相互平衡，才能保持激勵制度應(yīng)有的效果。運用激勵制度來增強員工工作積極性，提升他們對企業(yè)規(guī)則的遵守意識，鼓勵青年員工自學(xué)成長，對員工實施動態(tài)考核，不斷健全與完善考核辦法，建立獎罰分明、職責(zé)分明、公開透明的激勵機制，積極營造勇于負(fù)責(zé)、敢于擔(dān)當(dāng)、嚴(yán)抓嚴(yán)管、務(wù)求實效的工作氛圍。

(三)制定員工長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。優(yōu)化人才成長環(huán)境是實現(xiàn)留住人才和開發(fā)人才的根本條件，零售企業(yè)要想真正吸引和留住優(yōu)秀的人才就必須給員工個人創(chuàng)造機會，將員工的個人發(fā)展需要同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。為此零售企業(yè)要建立系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系，主動參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中去，將公司愿景與員工成長相結(jié)合，為公司各級各類人才成長搭建平臺，要為員工制定階段性的學(xué)習(xí)計劃，積極組織開展有針對性的培訓(xùn)，將“周培訓(xùn)、月考試、季度競賽”的培訓(xùn)機制落到實處，全面提高員工的操作技能，進一步暢通技能人才快速成長的綠色通道。每周召開一次學(xué)習(xí)會，由優(yōu)秀員工輪流擔(dān)任講師，通過PPT授課形式，分享各自工作中的心得體會，在幫助職工技能資格晉升，創(chuàng)造發(fā)展空間的同時，培養(yǎng)一批企業(yè)發(fā)展所需的高素質(zhì)人才隊伍，真正實現(xiàn)企業(yè)與職工的互利共贏。為了提高企業(yè)勞動者素質(zhì)和技能水平，企業(yè)可開展員工職業(yè)技能大賽，吸取和借鑒其他零售企業(yè)職工技能大賽的成功經(jīng)驗，強化大賽的組織領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)立大賽組織委員會，建立專項工作機制，對競賽報名、培訓(xùn)、考核、競賽等各階段，進行動態(tài)管理，確保競賽活動公開、公平、公正，提高競賽工作質(zhì)量。加大宣傳力度，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)、宣傳欄等媒體作用，拓展員工勞動競賽范圍，營造“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍。

【參考文獻(xiàn)】

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［3］陶宇．人力資源管理團隊績效評價與對策———基于人力資源審核模型［J］．企業(yè)經(jīng)濟，2013，3:101～104

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險 防范 化解 財會內(nèi)控機制 構(gòu)建 提升舉措

近年來，各企業(yè)間的競爭日益激烈，內(nèi)控機制在提升企業(yè)經(jīng)營的效率效果，保證企業(yè)財務(wù)報告真實、可靠和完整，保護資產(chǎn)的安全完整，促進合法合規(guī)以及企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中發(fā)揮著重要作用，而財會內(nèi)控機制的構(gòu)建在企業(yè)管理體系中占據(jù)著重要的部分，且是現(xiàn)代企業(yè)管理中所采取的一種必要的管控手段。所以，為了更好的防范和化解企業(yè)的風(fēng)險，構(gòu)建有效的企業(yè)風(fēng)險防范體系，促進企業(yè)合理健康的生存與發(fā)展，就必須要合理的建立及完善財會內(nèi)控機制。

一、企業(yè)財會內(nèi)控機制構(gòu)建的重要性

財會內(nèi)控機制的構(gòu)建是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，保證業(yè)務(wù)活動的有效進行，維護資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤和舞弊，保證財務(wù)收支和會計資料的真實、合法、完整。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟活動和經(jīng)營管理，就需要加強內(nèi)部控制，健全的內(nèi)控體系能夠保證內(nèi)部控制的有效實施。只有不斷進行內(nèi)部控制體系的變革與創(chuàng)新，通過內(nèi)部相互牽制、相互制約、才能確保企業(yè)健康有序的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)只要是存在經(jīng)營管理活動，就一定要有與之相適應(yīng)的財會內(nèi)控機制，且其貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面。

二、當(dāng)前企業(yè)財會內(nèi)控機制的現(xiàn)狀與不足分析

（一）財會內(nèi)控機制中財務(wù)人員管理模塊

1、運營策略

現(xiàn)狀：大眾聯(lián)合公司現(xiàn)實行的是財務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理制度，委派范圍涵蓋下屬所有戰(zhàn)略管控企業(yè)；下屬企業(yè)非委派財務(wù)人員的管理是以下屬企業(yè)自主管理為主。

短板：未形成大眾聯(lián)合公司整體的財務(wù)人才規(guī)劃與戰(zhàn)略，其中對公司未來財務(wù)人才質(zhì)量與數(shù)量的規(guī)劃也需要包括在內(nèi)。

2、組織和人員

現(xiàn)狀：總部和下屬企業(yè)分別根據(jù)人才的特點為財務(wù)人員制定了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并建立了財務(wù)人才儲備計劃與后備人才管理機制，總部組織了如全體財務(wù)人員培訓(xùn)、執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)、財務(wù)主管級、科經(jīng)理級及廠部級領(lǐng)導(dǎo)級等個性化的集團層面財務(wù)管理培訓(xùn)，并對考勤進行考核?？偛亢拖聦倨髽I(yè)分別制定了財務(wù)人員崗位職責(zé)說明書，對財務(wù)人員的任職資格和能力進行了規(guī)定，并定期對財務(wù)人員的資質(zhì)情況進行梳理和評估?？偛控?fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)委派財務(wù)人員的調(diào)配工作。

短板：下屬企業(yè)財務(wù)人員的選拔與任職資格都是由企業(yè)自行設(shè)置的，總部并未參與審議與備案，從而未能使企業(yè)財務(wù)人員的勝任能力水平基本一致得到有效保證?？偛糠俏韶攧?wù)人員的輪崗機制與企業(yè)間財務(wù)人員的協(xié)調(diào)和調(diào)配機制并未正式形成，偶爾會有財務(wù)資源不足的問題出現(xiàn)。

3、績效管理

現(xiàn)狀：總部建立了聯(lián)合公司整體的財務(wù)人員考核機制，并對總部一般財務(wù)人員和委派財務(wù)人員建立了考核標(biāo)準(zhǔn)，同時要求企業(yè)備案本企業(yè)的考核機制和考核方案，做到了對考核機制和方案的統(tǒng)一管控。

總部一般財務(wù)人員和委派財務(wù)人員的考核方案、流程和方法等由總部制定，下屬企業(yè)一般財務(wù)人員的考核方案、流程和方法等由下屬企業(yè)自行制定，由總部對其進行備案。

總部對正式財務(wù)人員和試用財務(wù)人員有各自相應(yīng)的績效考核表，考核內(nèi)容各不相同。

總部對委派財務(wù)主管的績效考核內(nèi)容包括業(yè)績考核和個性化考核，其中業(yè)績考核包括重大事項報告、業(yè)務(wù)管理、考勤管理、財務(wù)風(fēng)控管理；個性化考核包括團隊建設(shè)考核。

總部和下屬企業(yè)在對財務(wù)人員考核后，均能與被考核人員進行溝通，考核結(jié)果能與績效獎金直接掛鉤。

總部在績效管理方面相對而言是比較成熟的，且處于領(lǐng)先階段。

（二）企業(yè)財會內(nèi)控機制中財務(wù)組織管理模塊

1、運營策略

現(xiàn)狀：大眾聯(lián)合的財務(wù)職能是以集團整體的定位與策略來制定的，并以集團的經(jīng)營需求與環(huán)境變化為依據(jù)進行必要的調(diào)整，總部財務(wù)組織各部門之間的職責(zé)分工明確，對會計核算與報表的制定、控制與管理職能基本能全面覆蓋，而且企業(yè)的財務(wù)組織架構(gòu)是由企業(yè)自行設(shè)計的，并由總部進行備案。

短板：尚未形成正式的管理性標(biāo)準(zhǔn)與文件，以明確財務(wù)組織的會計核算與報表制定職能、控制職能與管理職能等，沒有起到對企業(yè)財務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置的指導(dǎo)性作用，到目前為止集團財務(wù)共享服務(wù)中心也尚未進行建設(shè)。

2、制度和流程

現(xiàn)狀：財務(wù)組織相關(guān)制度與流程由下屬企業(yè)自行制定，總部進行備案。下屬企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人能夠就財務(wù)組織相關(guān)問題與總部之間進行廣泛且有效的溝通，且總部和下屬企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)得到合理確認(rèn)。

相對而言，財務(wù)組織管理中的制度和流程現(xiàn)階段是成熟的，暫無短板。

3、組織和人員

現(xiàn)狀：總部和企業(yè)各自進行財務(wù)職能設(shè)置和編制崗位說明書，不實行集中化管理?？偛繉ζ髽I(yè)職能設(shè)置情況進行備案。

短板：在組織與人員中，有的財務(wù)管理職能的條線管理較弱；在財務(wù)組織的績效管理中。

4、績效管理

現(xiàn)狀：總部成立部門績效管理專項工作組，負(fù)責(zé)設(shè)定、跟蹤、評價各部門績效管理的年度指標(biāo)中的財務(wù)類指標(biāo)，建立了財務(wù)組織績效管理體系。財務(wù)組織績效的管理條線清晰明確：總部負(fù)責(zé)總部部門考核中的財務(wù)類指標(biāo)考核，下屬企業(yè)自行組織對企業(yè)財務(wù)部門的考核。下屬企業(yè)財務(wù)部門的考核由企業(yè)管理層進行。

短板：下屬企業(yè)管理層在考核企業(yè)財務(wù)部門時未考慮總部的意見。

（三）企業(yè)財會內(nèi)控機制中財務(wù)制度及流程管理模塊

1、運營策略

現(xiàn)狀：總部制定公司整體制度，由下屬企業(yè)在總部基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)實際情況對制度進行細(xì)化。備案下屬企業(yè)建立的制度，審核下屬企業(yè)制度與總部制度有無沖突。

短板：財務(wù)制度建設(shè)規(guī)劃未形成書面性文件。

2、制度和流程

現(xiàn)狀：總部制定了大眾聯(lián)合公司整體的財務(wù)類制度，且基本覆蓋了全部財務(wù)管理領(lǐng)域。且對財務(wù)管理類制度能夠進行定期梳理、優(yōu)化和更新。

3、技術(shù)和數(shù)據(jù)

現(xiàn)狀：通過郵件和信息化平臺下發(fā)各項制度，并設(shè)置專職對制度進行維護。

（四）企業(yè)財會內(nèi)控機制中財務(wù)治理、風(fēng)險、合規(guī)與財務(wù)監(jiān)管管理模塊

1、運營策略

現(xiàn)狀：聯(lián)合公司主要通過財務(wù)人員委派、財務(wù)管理制度建設(shè)、定期開展財務(wù)檢查，統(tǒng)一化財務(wù)管理系統(tǒng)等方式初步構(gòu)建了財務(wù)管理架構(gòu)?？偛控攧?wù)建立了聯(lián)合公司標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)風(fēng)險控制指標(biāo)體系?？偛控攧?wù)部主導(dǎo)開展內(nèi)部控制建設(shè)與內(nèi)部控制檢查。

短板：大眾聯(lián)合公司尚未基于不同企業(yè)組織特征（規(guī)模、發(fā)展階段）組織架構(gòu)建立起系統(tǒng)化的財務(wù)管控架構(gòu)，對總部與下屬企業(yè)財務(wù)部，以及下屬企業(yè)財務(wù)部與管理層，在各財務(wù)管理模塊中權(quán)責(zé)分配作出系統(tǒng)性機制設(shè)置。且絕大部分下屬企業(yè)尚未建設(shè)自身內(nèi)控體系，并獨立開展內(nèi)控自我評估工作。

2、制度和流程

現(xiàn)狀：總部財務(wù)管理部建立《財務(wù)內(nèi)控手冊》，對各與財務(wù)相關(guān)的流程內(nèi)控要點進行了明確。

短板：下屬企業(yè)尚未根據(jù)自身情況建立內(nèi)控與合規(guī)控制手冊，對內(nèi)控與合規(guī)性要點進行細(xì)化與明確。

3、技術(shù)和數(shù)據(jù)

現(xiàn)狀：總部建立了財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)檢測指標(biāo)庫并設(shè)定了風(fēng)險閥值。

短板：財務(wù)風(fēng)險閥值的更新和維護機制有待進一步完善。

4、績效管理

現(xiàn)狀：總部財務(wù)部已經(jīng)將對企業(yè)內(nèi)部控制檢查結(jié)果納入對企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人KPI考核之中。

短板：絕大部分下屬企業(yè)管理層未能將財務(wù)部內(nèi)控與合規(guī)性檢查以及自我評估結(jié)果納入財務(wù)部門整體KPI考核之中。

5、組織和人員

現(xiàn)狀：財務(wù)部內(nèi)部控制與風(fēng)險管理職能建立在總部。

短板：絕大部分企業(yè)尚未建立內(nèi)部控制與風(fēng)險管理職能。

（五）企業(yè)財會內(nèi)控機制中戰(zhàn)略與決策管理模塊

1、運營策略

現(xiàn)狀： 財務(wù)部門為集團整體戰(zhàn)略的制定提供數(shù)據(jù)，并參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作。

短板：設(shè)定了年度財務(wù)目標(biāo)，但未設(shè)定中長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、制度和流程

現(xiàn)狀：總部財務(wù)部每年制定年度計劃，并按月度跟蹤執(zhí)行，工作流程已經(jīng)明確和規(guī)范。

短板：尚未制定財務(wù)戰(zhàn)略管理的制度和流程。

3、組織和人員

現(xiàn)狀：總部財務(wù)設(shè)置了財務(wù)規(guī)劃與風(fēng)險控制的專門科室，進行財務(wù)戰(zhàn)略管理相關(guān)管理工作?？偛控攧?wù)部門對下屬企業(yè)進行條線管理，定期收集企業(yè)完成年度計劃的執(zhí)行情況。

4、績效管理

現(xiàn)狀：總部財務(wù)依據(jù)設(shè)定的年度工作計劃的完成情況，考核總部財務(wù)各科室和下屬企業(yè)財務(wù)主管，并與績效掛鉤。

短板：尚未將創(chuàng)新工作的成果與績效考核進行掛鉤。

三、企業(yè)財會內(nèi)控機制構(gòu)建改進的有效提升策略

（一）企業(yè)財會內(nèi)控機制中財務(wù)人員管理的提升

大眾聯(lián)合公司將財務(wù)人員的目標(biāo)管理狀態(tài)分為了短期、中期與長期三個目標(biāo)狀態(tài)，首先短期將制定財務(wù)人員的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，并結(jié)合聯(lián)合公司財務(wù)管理工作規(guī)劃、財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向以及財務(wù)管控職能定位等依據(jù)進行制定，對集團未來發(fā)展所需要的財務(wù)人才質(zhì)量與數(shù)量進行綜合的考慮，制定短、中、長期的財務(wù)人員發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃；在短期目標(biāo)狀態(tài)達(dá)成之后，就正式形成總部非委派財務(wù)人員的輪崗機制，將財務(wù)資源的靈活調(diào)配有效提高，并對其進行充分的利用；在中期目標(biāo)狀態(tài)達(dá)成后，就要根據(jù)集團的實際情況，加強對財務(wù)人員能力的統(tǒng)一管控，保證集團內(nèi)同質(zhì)企業(yè)同質(zhì)崗位的財務(wù)人員任職能力水平保持基本一致。

（二）企業(yè)財會內(nèi)控機制中財務(wù)組織管理的提升

首先大眾聯(lián)合集團公司要明確財務(wù)組織職能定位，將正式的管理性標(biāo)準(zhǔn)與文件制定出來，對財務(wù)組織的會計核算和報表制定職能、控制與管理職能進行明確，并指導(dǎo)下屬企業(yè)設(shè)置財務(wù)組織架構(gòu)；其次加強條線管理，通過健全集中管理機制、健全監(jiān)控保障機制與加強財務(wù)信息歸集等措施，來加強條線管理成熟度較低的管控領(lǐng)域；再其次將下屬企業(yè)財務(wù)組織考核納入總部意見中，總部能參與到下屬企業(yè)對自身財務(wù)部門的考核中，并將考核的意見傳達(dá)給下屬企業(yè)的管理層；最后建設(shè)財務(wù)共享中心，對財務(wù)共享中心共享服務(wù)的詳細(xì)流程與組織架構(gòu)進行確定，并將財務(wù)共享中心的管理制度文檔編寫出來，然后進行試點實施，使整體財務(wù)共享最終得以實現(xiàn)。

（三）企業(yè)財會內(nèi)控機制中財務(wù)制度及流程管理的提升

首先，要提升管理成熟度。對于制度建設(shè)成熟度較低的管理領(lǐng)域，通過補充和更新制度內(nèi)容等方法，完善現(xiàn)有制度體系和內(nèi)容。

其次，細(xì)化對下屬企業(yè)的指導(dǎo)。部分管理領(lǐng)域的制度指導(dǎo)性較弱，通過規(guī)范流程和制定操作手冊，細(xì)化對下屬企業(yè)的管理指導(dǎo)。

再次，促進財務(wù)轉(zhuǎn)型。在明確重點財務(wù)轉(zhuǎn)型方向后，根據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)進行配套制度、流程和手冊的建設(shè)。

（四）企業(yè)財會內(nèi)控機制中財務(wù)治理、風(fēng)險、合規(guī)與財務(wù)監(jiān)管管理的提升

首先大眾聯(lián)合公司要對財務(wù)管控模型進行推廣，根據(jù)不同企業(yè)組織的特征，如發(fā)展階段與規(guī)模等將系統(tǒng)化的財務(wù)管控架構(gòu)進行組織架構(gòu)與建立，并明確總部與下屬企業(yè)財務(wù)部，及管理層與下屬企業(yè)財務(wù)部在各財務(wù)管理模塊中權(quán)責(zé)的分配；其次，對財務(wù)風(fēng)險管理閥值進行維護更新，在聯(lián)合公司層級與企業(yè)層級分別建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控體系，對聯(lián)合公司整體財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)及關(guān)鍵行業(yè)與關(guān)鍵企業(yè)風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)與監(jiān)控指標(biāo)閥值等進行明確；最后，將下屬企業(yè)內(nèi)控與合規(guī)自我評估能力進行建立，在下屬企業(yè)建立內(nèi)控員合規(guī)測試底稿、內(nèi)控手冊、整改工作方案以及跟進報告體系等，使下屬企業(yè)內(nèi)控與合規(guī)自我評估結(jié)果與總部的內(nèi)控檢查相結(jié)合，并與讓與下屬企業(yè)財務(wù)部的績效考評掛鉤。

（五）企業(yè)財會內(nèi)控機制中戰(zhàn)略與決策管理提升

其短期管理目標(biāo)狀態(tài)為：財務(wù)參與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的討論和審批，確保最終的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)從財務(wù)的角度可實現(xiàn)，主導(dǎo)建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃中量化指標(biāo)，并從風(fēng)險的角度進行提示；完善規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容、制度和流程，并確定崗位分工和崗位說明書，編制財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，要確立明確的財務(wù)規(guī)劃的編制方法和工具，并滾動執(zhí)行和持續(xù)更新；總部每年檢查戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)執(zhí)行情況，并在企業(yè)KPI指標(biāo)中予以反映；財務(wù)部聯(lián)合其他部門，組織財務(wù)分析報告的編寫，從財務(wù)的角度持續(xù)監(jiān)控可能影響規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部環(huán)境因素，并定期進行分析，形成正式和規(guī)范的分析和匯報機制；財務(wù)部建立對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整的機制，并及時調(diào)整規(guī)劃。

在短期目標(biāo)狀態(tài)達(dá)成的基礎(chǔ)上，建立財務(wù)創(chuàng)新激勵機制，明確財務(wù)創(chuàng)新提案上交的渠道，根據(jù)財務(wù)人員的創(chuàng)新提案給予激勵。.建立收集、跟蹤合理化建議和創(chuàng)新提案的流程，定期將財務(wù)人員提出的合理化建議和創(chuàng)新提案進行公開，并能協(xié)同職能部門和集團管理層，促進轉(zhuǎn)化。

四、結(jié)束語

經(jīng)過探索與實踐，大眾聯(lián)合公司在建設(shè)及完善財務(wù)內(nèi)控規(guī)范體系上已取得一定成效，但還需不斷推進及完善。致力于大眾聯(lián)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建并完善以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的財務(wù)內(nèi)部控制體系是聯(lián)合公司健康發(fā)展的重要保證。既可為大眾聯(lián)合公司實施內(nèi)部控制規(guī)范體系積累寶貴經(jīng)驗，更可為大眾聯(lián)合公司規(guī)模的擴大和實現(xiàn)集團財務(wù)共享奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

篇10

一、原有醫(yī)院成本管理的不足

從20世紀(jì)90年代初就開始實行了成本核算方案， 這是醫(yī)院第一次對醫(yī)院和科室在開展醫(yī)療活動中發(fā)生的物化勞動和活勞動及其勞動成果進行記錄、計算、分析、對比、獎懲。通過成本核算達(dá)到提高工作效率，控制醫(yī)療成本、增收節(jié)支的目的。以總收入為主要考核標(biāo)準(zhǔn)，臨床科室、醫(yī)技科室和行政后勤科室之間缺乏可比性，各科室的醫(yī)療設(shè)備投入、技術(shù)水平、勞動強度、管理水平、激發(fā)潛力等都無法體現(xiàn)。在一定程度上也助長了大處方，濫檢查、看病貴等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了白衣天使形象和公立醫(yī)院的聲譽。

二、成本控制對于醫(yī)院管理的意義

成本控制（Cost contro1）的概念，廣義上是指醫(yī)院應(yīng)在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，加強財務(wù)管理，按照預(yù)定的成本定額、計劃和費用開支標(biāo)準(zhǔn)，對成本形成過程中的耗費進行分析和控制。狹義上則是指在醫(yī)院經(jīng)濟管理活動中，運用以成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，以實際成本和成本限額比較，衡量醫(yī)院經(jīng)濟管理活動的成績和效果，糾正不利差異，以達(dá)到降低成本、調(diào)高效率的目的[1]。

三、實行成本控制，加強醫(yī)院財務(wù)管理

1.成立責(zé)任中心，實施成本控制制度。從單一化管理走向全員化管理，由院級、職能科室和臨床科室三層次分科室制定控制目標(biāo)，定期對目標(biāo)的執(zhí)行情況進行分析，提出改進措施；從半手工半數(shù)字化管理走向全數(shù)字化管理，醫(yī)生醫(yī)囑、處方等實行無紙化辦公，增加自助掛號機等信息化設(shè)備，實行線下自動掛號、繳費。衛(wèi)生材料、后勤材料通過HIS系統(tǒng)領(lǐng)用，完成高值耗材和供應(yīng)室追溯系統(tǒng)，實時掌控醫(yī)院收支情況。

2.制定合理的績效考核制度，達(dá)到節(jié)約耗材、控制成本。加強衛(wèi)生材料內(nèi)部控制制度，每月盤存制，防止衛(wèi)生材料的過多占用。切實提高各科室節(jié)約情況，減少衛(wèi)生材料浪費的發(fā)生，醫(yī)院應(yīng)設(shè)置合理的使用限額，實施物料使用量與績效掛鉤等鼓勵政策[2]。

3.加強病種成本控制實行單病種管理。以臨床路徑為基礎(chǔ)從單病種成本的角度來控制醫(yī)院醫(yī)療成本的上漲。方法是，從臨床路徑入手，合理測算單病種的成本，確定優(yōu)化臨床路徑，估算各類疾病的優(yōu)化病種平均成本，控制醫(yī)院醫(yī)療成本的上漲。單病種標(biāo)準(zhǔn)成本還需要根據(jù)年度實際核算和成本差異揭示及分析進行合理調(diào)整。

4.加強醫(yī)院正常收入和醫(yī)療欠費管理。嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院規(guī)章制度，杜絕人情方和人情檢查現(xiàn)象發(fā)生，每月由信息中心通過醫(yī)院HIS系統(tǒng)查詢付費和檢查治療報告是否一致，如有人情方和人情檢查發(fā)生，對當(dāng)事人按醫(yī)院職工獎懲辦法予以處罰；做好醫(yī)療預(yù)收款催繳工作，由床位醫(yī)生、護士和財務(wù)人員積極配合，督促病人及時繳費，減少呆賬。

5.合理編制預(yù)算報告，對醫(yī)院經(jīng)濟活動實施全程監(jiān)控。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和近三年財務(wù)收支情況編制年度預(yù)算，預(yù)測工資總額在業(yè)務(wù)支出所占比例，確定績效總量；預(yù)測由于政策性價格調(diào)整對于業(yè)務(wù)收入的影響；定期對醫(yī)院的收支情況進行跟蹤調(diào)查，對于偏離預(yù)算要及時分析，財務(wù)部門和有關(guān)部門及時解決問題。此外，在實際的運行過程中針對預(yù)算編制中不合理的地方及時調(diào)整預(yù)算和財務(wù)收支計劃，保證預(yù)算順利完成。