導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項(xiàng)目管理變更流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】信息化管理，工程項(xiàng)目，合同實(shí)施

一、工程項(xiàng)目市場合同信息化的現(xiàn)狀

在現(xiàn)代化工程項(xiàng)目管理中，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項(xiàng)目中界面具有十分廣泛的意義，項(xiàng)目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、材料供應(yīng)、工程安全、外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。

然而，我們可以從不同的角度分析看看：

（一）項(xiàng)目的各類組織系統(tǒng)之間以及項(xiàng)目整個(gè)系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項(xiàng)目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項(xiàng)目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面。

（二）在工程項(xiàng)目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項(xiàng)目自可行性研究至設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)到施工、施工到驗(yàn)收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項(xiàng)目管理實(shí)施過程之間的管理流程界面。

（三）各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項(xiàng)目的管理中，項(xiàng)目管理的各個(gè)職能以及各個(gè)管理部門在項(xiàng)目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項(xiàng)目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本（投資）管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個(gè)子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

二、影響企業(yè)工程項(xiàng)目信息化的因素

（一）合同文件管理模塊：收集、整理合同管理工作中形成的有關(guān)資料以及其他一些與合同管理密切相關(guān)的資料，進(jìn)行合同文件的檢索、查詢、合同數(shù)據(jù)的輸入、修改等。其涉及的數(shù)據(jù)有：建設(shè)工程合同協(xié)議條款，建設(shè)工程合同條件，洽談、變更、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的紀(jì)要、協(xié)議，招標(biāo)工程中標(biāo)通知書，投標(biāo)書，招標(biāo)文件，工程量清單，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和其他有關(guān)資料，技術(shù)要求等。

（二）合同條款檢索模塊：可對(duì)各類合同條款進(jìn)行檢索，以便監(jiān)督合同的履行和合同的實(shí)現(xiàn)。合同條款檢索可分為無條件檢索和有條件檢索，無條件檢索是按合同條款的自然順序進(jìn)行檢索；有條件檢索是按使用者所選擇的條件進(jìn)行檢索查詢。選擇條件可分為：條款檢索、條款項(xiàng)檢索和主題詞檢索。

（三）合同管理模塊：它主要涉及的數(shù)據(jù)是在工程建設(shè)中，關(guān)于工程質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面的信息。它分為合同實(shí)施控制子模塊，合同變更管理子模塊，索賠管理子模塊。合同實(shí)施控制子模塊：主要是對(duì)工程質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面信息進(jìn)行分析和實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，將合同實(shí)施結(jié)果與合同計(jì)劃目標(biāo)對(duì)比，找出兩者之間存在的差異，從而及時(shí)調(diào)整合同實(shí)施計(jì)劃。合同變更管理子模塊：對(duì)工程施工過程中經(jīng)常發(fā)生的合同變更，可自動(dòng)生成變更清單，計(jì)算變更費(fèi)用，生成變更詳情表，計(jì)算變更凈值，以及變更與原合同的對(duì)照表，并及時(shí)反映變更后的總投資變化情況。合同索賠管理子模塊：主要包括索賠證據(jù)管理，索賠鑒別管理，索賠計(jì)算管理，索賠文件管理及有關(guān)數(shù)據(jù)庫的管理等，為管理人員提供有關(guān)收集、查詢、加工、更新有關(guān)索賠的各類工程數(shù)據(jù)的服務(wù)，提供索賠意向通知書，索賠報(bào)告，進(jìn)行索賠計(jì)算等。

三、如何強(qiáng)化信息化管理建設(shè)

（一）合同在建設(shè)項(xiàng)目管理過程中正在發(fā)揮越來越重要的作用，具體來講，合同在建設(shè)項(xiàng)目管理過程中的地位和作用主要體現(xiàn)在如下三個(gè)方面：

1、合同是建設(shè)項(xiàng)目管理的核心。任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實(shí)現(xiàn)的。通過對(duì)承包內(nèi)容、范圍、價(jià)款、工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下調(diào)控建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行狀態(tài)。通過對(duì)合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解，可以規(guī)范項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項(xiàng)目管理工作。

2、施工合同是承發(fā)包雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。為保證建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施，通過明確承發(fā)包雙方的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，可以合理分?jǐn)偝邪l(fā)包雙方的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。

如發(fā)包方必須按時(shí)支付工程進(jìn)度款，及時(shí)參加隱蔽工程驗(yàn)收和中間驗(yàn)收，及時(shí)組織工程竣工驗(yàn)收和辦理竣工結(jié)算等。承包方則必須按施工圖紙和批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計(jì)組織施工，向業(yè)主提供符合約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建筑產(chǎn)品等。

3、合同是處理建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律證據(jù)。建設(shè)項(xiàng)目由于建設(shè)周期長、合同金額大、參建單位眾多和項(xiàng)目之間接口復(fù)雜等特點(diǎn)。在合同履行過程中，業(yè)主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業(yè)主與材料供應(yīng)商之間不可避免地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛。而調(diào)處這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據(jù)應(yīng)是承發(fā)包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價(jià)款調(diào)整變更條款等等。。

（二）大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的構(gòu)建步驟

1、為了保證建設(shè)項(xiàng)目合同管理的成功實(shí)施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個(gè)理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個(gè)條件；（1）流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項(xiàng)目合同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力。（2）流程高效，是用總的流程成本來計(jì)算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項(xiàng)目信息流程、資金流、物資流的運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的控制。大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理相關(guān)學(xué)科知識(shí)和技術(shù)方法，通過對(duì)影響建設(shè)項(xiàng)目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識(shí)別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對(duì)建設(shè)行為狀態(tài)實(shí)行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理職能的履行，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。

篇2

關(guān)鍵詞：業(yè)主方；工程變更；管控

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2013年5月9日

工程變更是指在工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉吭诓牧?、工藝、功能、?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標(biāo)、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調(diào)整與改變。工程變更一方面表現(xiàn)為對(duì)合同約定的修改、補(bǔ)充或?qū)﹄p方權(quán)利、義務(wù)的改變；另一方面則表現(xiàn)為對(duì)項(xiàng)目范圍內(nèi)工作的修改與補(bǔ)充，如任務(wù)的增減變化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改變、時(shí)間的調(diào)整等。由于建筑產(chǎn)品的單一性、復(fù)雜性以及各種主客觀因素的影響，對(duì)任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對(duì)實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)具有重要的意義。

一、加強(qiáng)工程變更管理的重要性

工程變更產(chǎn)生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規(guī)因素、市場因素、環(huán)境因素等。建設(shè)項(xiàng)目主體行為是影響工程變更產(chǎn)生的重要因素，特別是業(yè)主、設(shè)計(jì)單位與施工單位的主體行為對(duì)建設(shè)項(xiàng)目工程變更的生成具有決定性的作用。如業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的部分功能、用途、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；設(shè)計(jì)單位對(duì)圖紙的修改，以及解決設(shè)計(jì)不完善和專業(yè)之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發(fā)，對(duì)設(shè)計(jì)圖紙?zhí)岢龅淖兏?。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對(duì)項(xiàng)目建設(shè)產(chǎn)生較大的影響。主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

首先，工程變更的發(fā)生直接影響項(xiàng)目投資與進(jìn)度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項(xiàng)目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現(xiàn)象，尤其是處于關(guān)鍵路線上的變更項(xiàng)目，其延誤必將導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費(fèi)，降低項(xiàng)目管理效率及勞動(dòng)生產(chǎn)率。頻繁的工程變更往往會(huì)增加業(yè)主和監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時(shí)，工程變更也會(huì)對(duì)現(xiàn)場施工的生產(chǎn)作業(yè)效率產(chǎn)生影響，增大施工單位的生產(chǎn)成本，對(duì)于施工單位現(xiàn)場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產(chǎn)生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會(huì)對(duì)項(xiàng)目投資與進(jìn)度產(chǎn)生直接影響，一旦發(fā)生工程變更，當(dāng)業(yè)主與監(jiān)理確定的變更價(jià)款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協(xié)商的情況下，將會(huì)引起施工單位的施工索賠，甚至發(fā)展為合同糾紛。

業(yè)主方作為工程建設(shè)項(xiàng)目的核心，為實(shí)現(xiàn)對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及其他目標(biāo)，必須對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)過程實(shí)施嚴(yán)密的控制。建設(shè)項(xiàng)目的變更管理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，業(yè)主對(duì)工程變更實(shí)施有效管理，對(duì)控制工程的進(jìn)度、質(zhì)量和投資起著至關(guān)重要的作用。

二、業(yè)主方工程變更管理的影響因素

《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》指出，在項(xiàng)目管理全過程中，項(xiàng)目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經(jīng)發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準(zhǔn)時(shí)對(duì)其管理所需要的過程。業(yè)主方要對(duì)工程變更實(shí)施有效管理，則應(yīng)對(duì)影響工程變更管理的相關(guān)因素進(jìn)行分析，通過有效的手段對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和控制。業(yè)主方對(duì)工程變更的管理主要受以下因素的影響：

1、業(yè)主方的企業(yè)管理模式。業(yè)主方的企業(yè)管理模式主要包括業(yè)主方的組織結(jié)構(gòu)模式以及業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目的管理層次兩個(gè)方面。組織結(jié)構(gòu)的問題是業(yè)主方進(jìn)行全方位、全生命周期項(xiàng)目管理的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內(nèi)部工作流程是否規(guī)范、合理，管理層次之間以及各個(gè)管理層次內(nèi)部工作界面的劃分是否適當(dāng)，都將對(duì)具體項(xiàng)目的管理產(chǎn)生重要的影響。與此同時(shí)，企業(yè)的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業(yè)的內(nèi)部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機(jī)制，以及能否實(shí)現(xiàn)暢通的信息溝通，也對(duì)具體項(xiàng)目的推進(jìn)起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時(shí)提出、得到批準(zhǔn)或及時(shí)反饋，以及得以有效實(shí)施，都有賴于業(yè)主方企業(yè)管理模式的有效運(yùn)行。

2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對(duì)工程變更實(shí)施系統(tǒng)的、綜合的控制，需要形成一個(gè)由總體到細(xì)節(jié)，包括各個(gè)參與方、各個(gè)職能崗位嚴(yán)密的、多維的控制體系，確保項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，業(yè)主方工程變更管理工作中的實(shí)施流程規(guī)定了管理活動(dòng)的階段劃分以及各個(gè)階段的相互關(guān)系、重要環(huán)節(jié)、各參與方、各活動(dòng)行為的相互關(guān)系以及流轉(zhuǎn)的過程。工程變更實(shí)施的整個(gè)過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評(píng)審、工程變更批準(zhǔn)的效率、經(jīng)批準(zhǔn)后的實(shí)施與跟蹤、驗(yàn)證。

3、業(yè)主方工程變更的評(píng)審機(jī)制。業(yè)主方工程變更的評(píng)審機(jī)制使業(yè)主單位內(nèi)部對(duì)工程變更的請(qǐng)求進(jìn)行綜合審查，做出是否批準(zhǔn)變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質(zhì)量、加快工程實(shí)施進(jìn)度以及節(jié)約工程造價(jià)為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業(yè)主方給予認(rèn)真對(duì)待，必須對(duì)工程變更的方案進(jìn)行評(píng)審。工程變更評(píng)審的結(jié)果將作為業(yè)主方準(zhǔn)予變更、拒絕變更以及上報(bào)高層管理決策的重要依據(jù)，對(duì)于業(yè)主方工程變更的管理具有重要意義。

4、對(duì)工程變更的實(shí)施監(jiān)督情況。變更請(qǐng)求得到批準(zhǔn)后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動(dòng)排序、進(jìn)度計(jì)劃、資源需求以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。這些變更可能要求調(diào)整項(xiàng)目管理計(jì)劃或項(xiàng)目的其他管理計(jì)劃文件。因此，業(yè)主方能否對(duì)工程變更活動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)督也將對(duì)項(xiàng)目的整體目標(biāo)產(chǎn)生較大的影響。

三、業(yè)主方工程變更管理控制要點(diǎn)

1、建立適合的企業(yè)及項(xiàng)目管理模式。業(yè)主方項(xiàng)目管理體系的有效運(yùn)行離不開各部門、各管理層次之間的有效協(xié)作與相互配合，建立在明確分工基礎(chǔ)上的高效信息傳遞、及時(shí)溝通、密切配合機(jī)制是項(xiàng)目得以順利運(yùn)行的前提。因此，根據(jù)企業(yè)基本情況與人力資源現(xiàn)狀條件，結(jié)合所管理建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，建立適合的企業(yè)管理模式以及項(xiàng)目管理模式將有助于業(yè)主方對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的變更管理實(shí)施有效控制。業(yè)主方工程項(xiàng)目管理的組織形式?jīng)Q定了工程變更管理的方式，其確定的原則應(yīng)是要服務(wù)于項(xiàng)目的整體運(yùn)作，以高效完成項(xiàng)目整體任務(wù)，滿足業(yè)主方的建設(shè)目標(biāo)的相關(guān)要求。如某業(yè)主企業(yè)針對(duì)一定時(shí)間范圍內(nèi)承接的項(xiàng)目群管理任務(wù)實(shí)施兩級(jí)管理，其組織結(jié)構(gòu)模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機(jī)關(guān)各職能部門對(duì)于具體項(xiàng)目沒有直接的指令關(guān)系，但是對(duì)于具體的技術(shù)及業(yè)務(wù)確存在審查或?qū)徍说年P(guān)系，因此信息能否得到及時(shí)、準(zhǔn)確的傳遞尤為重要。

2、建立規(guī)范的變更控制流程。工程變更的實(shí)施過程應(yīng)當(dāng)有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費(fèi)用，而且各部門在審批中相互補(bǔ)充、制約，也能在一定程度上預(yù)防個(gè)人主觀因素的影響。與此同時(shí)，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉(zhuǎn)時(shí)間，往往會(huì)影響變更的及時(shí)實(shí)施，甚至影響整個(gè)項(xiàng)目的工期。因此，業(yè)主建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關(guān)系，是做好工程變更管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容?；谇笆鰳I(yè)主單位組織結(jié)構(gòu)模式，業(yè)主方內(nèi)部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

需要注意的是，以企業(yè)及項(xiàng)目管理模式為基礎(chǔ)的工程變更管理的授權(quán)體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實(shí)行兩級(jí)管理，依據(jù)變更費(fèi)用額度以及變更性質(zhì)等的不同，確定相應(yīng)的管理權(quán)限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權(quán)體系有利于形成良好的工作界面，對(duì)相互的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)。在前述案例組織模式情況下，公司與項(xiàng)目部對(duì)于工程變更的審批權(quán)限將決定公司對(duì)于項(xiàng)目的具體管控程度以及深度。

3、制定良好的工程變更評(píng)審機(jī)制。由于工程變更對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費(fèi)用額度以及變更性質(zhì)處于哪一審批權(quán)限，嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證是工程變更管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。因此，業(yè)主方必須對(duì)工程變更的方案進(jìn)行綜合的全方位評(píng)審，確定該項(xiàng)工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內(nèi)，并降低項(xiàng)目工程變更所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)業(yè)主方來說，由于工程建設(shè)的階段性，一般業(yè)主單位不會(huì)有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。這一現(xiàn)狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業(yè)主方需要根據(jù)相關(guān)的變更管理流程與授權(quán)體系，在內(nèi)部組織相關(guān)部門或者借助外部專家及專業(yè)技術(shù)顧問公司的力量與經(jīng)驗(yàn)，采用各種形式，對(duì)變更的要求進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的分析與判斷，判斷提出的變更請(qǐng)求對(duì)于項(xiàng)目的技術(shù)、費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全及環(huán)保等建設(shè)目標(biāo)的綜合影響，預(yù)見引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，從而做出詳細(xì)的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補(bǔ)業(yè)主方技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足的缺點(diǎn)。在具體評(píng)審中，工程變更評(píng)審要注意以下三個(gè)方面，即分析研究變更設(shè)計(jì)方案和技術(shù)，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預(yù)測變更對(duì)合同價(jià)以及工程項(xiàng)目總造價(jià)的影響控制，論證變更的可行性。

4、注意加強(qiáng)對(duì)工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項(xiàng)目建設(shè)的全過程。業(yè)主以及監(jiān)理單位一般都把對(duì)工程變更管控的重點(diǎn)放在項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項(xiàng)目的前期研究策劃階段。特別是這個(gè)階段用戶需求面積的確定、使用功能調(diào)查、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、目標(biāo)市場預(yù)測等工作的不足，將導(dǎo)致設(shè)計(jì)缺陷或設(shè)計(jì)偏差，造成較大的變更，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展將產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預(yù)防為主，加強(qiáng)事前控制，減少重大設(shè)計(jì)變更。同時(shí)，要做好設(shè)計(jì)審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術(shù)手段，在設(shè)計(jì)階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)綜合設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少因?qū)I(yè)設(shè)計(jì)缺陷造成的設(shè)計(jì)變更。

業(yè)主方對(duì)工程變更進(jìn)行評(píng)審、批準(zhǔn)與確認(rèn)后，還必須在變更實(shí)施的過程中進(jìn)行跟蹤和驗(yàn)證，確保變更被正確地執(zhí)行。同時(shí)，還要注意加強(qiáng)對(duì)工程變更的事后控制，對(duì)工程變更進(jìn)行分析對(duì)比，尤其是針對(duì)中標(biāo)價(jià)與結(jié)算價(jià)出具分析報(bào)告，提高業(yè)主的管控能力。

最后，我們還應(yīng)注意到，在項(xiàng)目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實(shí)施可以提升項(xiàng)目的工程質(zhì)量、加快工程實(shí)施進(jìn)度以及節(jié)約工程造價(jià)，提升整體的功能價(jià)值或減少業(yè)主損失，對(duì)工程建設(shè)或項(xiàng)目全生命周期費(fèi)用控制有利。因此，還應(yīng)辯證地看待工程變更，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]侯亞林.業(yè)主的工程變更控制管理與案例分析.國際經(jīng)濟(jì)合作，2007.7.

篇3

關(guān)鍵詞：零變更、技術(shù)性變更、功能性變更、工藝性變更。

項(xiàng)目是全過程生命周期，很多程度上伴隨著“變更”而存在；特別是在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段、施工階段，其“變更”直接影響項(xiàng)目的成?。还P者重點(diǎn)對(duì)設(shè)計(jì)及施工期的變更，結(jié)合實(shí)際運(yùn)行中的管理進(jìn)行初步探討；在項(xiàng)目的動(dòng)用前準(zhǔn)備階段及使用期，變更只是局限于調(diào)整、修改，完善，對(duì)項(xiàng)目的總體使用不會(huì)發(fā)生重大改變；故不納入本文的變更探討范圍。

追求“零變更”，是項(xiàng)目管理追求的最高境界；但現(xiàn)實(shí)各方面的風(fēng)險(xiǎn)因素及變化的追求欲望，使得“變更”成為不可避免的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)已使得“變更”成為“三超”的根源之一；于是，作為過程控制的項(xiàng)目管理，便將“零變更”的目標(biāo)，衍生為追求“最小變更控制”的思路，在實(shí)施中加以控制；同時(shí)以此為目標(biāo)，制定相應(yīng)的“變更”管理制度，“變更”管理措施等，其目的，都是期望“變更”處于受控之中，處于最小狀態(tài)之下。建設(shè)單位根據(jù)項(xiàng)目本身實(shí)際情況制定相應(yīng)項(xiàng)目變更管理制度。

一、對(duì)變更的認(rèn)識(shí)

首先，應(yīng)該確認(rèn)變更是否屬于可控和合同界定變更調(diào)整范圍；有學(xué)者認(rèn)為，變更一定是由施工單位提出，且一定是以增加投資為前提，筆者認(rèn)為該提法不妥；通過對(duì)變更的產(chǎn)生原因及分類概述，我們可以認(rèn)識(shí)到提出“變更”需求的，可以是項(xiàng)目參建各方主體，包括監(jiān)理單位；對(duì)設(shè)計(jì)施工圖進(jìn)行優(yōu)化同樣屬于變更范疇，但往往優(yōu)化設(shè)計(jì)施工圖是以節(jié)約投資為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)；所以，變更是相對(duì)計(jì)劃而言的，無論是誰提出，是屬增加投資還是減少投資，都應(yīng)納入“變更”管理范疇。

通常人們將變更描述為“設(shè)計(jì)變更”，但不等于只有設(shè)計(jì)方才能提出變更，之所以冠以“設(shè)計(jì)”，是因?yàn)闊o論哪方提出變更需求，在技術(shù)上都須由設(shè)計(jì)進(jìn)行確認(rèn)。

實(shí)際管理“變更”中，還應(yīng)該充分研究個(gè)體變更的內(nèi)涵，往往是提出變更需求主體的不同，其對(duì)變更目的及目標(biāo)的期望值是不同的，設(shè)計(jì)單位作為技術(shù)把關(guān)，是以相關(guān)規(guī)范及條文為變更底線進(jìn)行基礎(chǔ)性把關(guān)，但不排除設(shè)計(jì)人員在滿足技術(shù)條件下的隨意性，通常人們所說的“多用鋼筋，少用腦筋”；施工單位在提出變更及相關(guān)申請(qǐng)時(shí)，往往伴隨著“高估冒算、無中生有”；所以，作為項(xiàng)目管理的業(yè)主及監(jiān)理，應(yīng)充分考慮到變更的必要性、可行性及價(jià)值性。

二、變更產(chǎn)生的原因及分類：

1)設(shè)計(jì)方面產(chǎn)生變更：目前，設(shè)計(jì)方面產(chǎn)生變更的原因主要是設(shè)計(jì)深度不夠，包括設(shè)計(jì)選用標(biāo)準(zhǔn)圖集與施工圖之間的匹配，設(shè)計(jì)計(jì)算精度，管網(wǎng)綜合布置優(yōu)化，各專業(yè)相互集成，材料設(shè)備選型等多方面因素造成設(shè)計(jì)深度不夠，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，通過逐一發(fā)現(xiàn)并變更改進(jìn)完成；該類變更我們統(tǒng)一歸類為“技術(shù)性變更”。

2）施工工藝改進(jìn)產(chǎn)生變更：由于施工技術(shù)的發(fā)展，投標(biāo)時(shí)采用的施工工藝、技術(shù)、材料等可采用新型節(jié)約對(duì)應(yīng)工藝代替，由此而產(chǎn)生變更，該類變更我們統(tǒng)一歸類為“工藝性變更”。

3） 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因業(yè)主對(duì)部分使用功能做出調(diào)整，致使設(shè)計(jì)中對(duì)建筑、結(jié)構(gòu)、水暖電等做出調(diào)整，產(chǎn)生變更并影響造價(jià)、工期等，該類變更我們統(tǒng)一歸類為“功能性變更”。

4） 在實(shí)際控制管理過程中，往往因某一方面原因引起變更，同時(shí)附帶其他類型的變更產(chǎn)生；在區(qū)分變更類型時(shí)，需確認(rèn)引起變更的主要原因，界定各種類型的權(quán)重，確定變更類型；其中無明顯區(qū)分的，則應(yīng)歸納為“綜合性變更”，

三、變更控制管理流程及工作流程：

1）變更的管理流程：

筆者認(rèn)為，變更控制的管理，應(yīng)該遵循“必要性、可行性、經(jīng)濟(jì)性”的原則，同時(shí)，應(yīng)對(duì)變更的范圍進(jìn)行界定，變更的目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，變更的技術(shù)性進(jìn)行論證，變更的方式進(jìn)行優(yōu)化，變更的費(fèi)用變化進(jìn)行權(quán)衡，變更的工期影響進(jìn)行評(píng)估，變更所帶來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測；所以，變更的管理流程，筆者作如下歸納：

四、變更與索賠的區(qū)別：

變更與索賠，在理論上是分屬不同的管理范疇，但在實(shí)際項(xiàng)目管理過程中，常常將兩個(gè)概念混淆；并將工程的索賠運(yùn)用于變更之中，傳統(tǒng)的管理理念不接受索賠的思想，于是，應(yīng)屬于索賠的范疇往往就通過變更的方式在索賠與反索賠雙方之間達(dá)成共識(shí)；其實(shí)，“索賠”的對(duì)象是工程的費(fèi)用和工期，而“變更”的對(duì)象，則是項(xiàng)目實(shí)體改變對(duì)工程的造價(jià)波動(dòng)，并由此產(chǎn)生對(duì)工期的影響。

索賠，是當(dāng)事人在合同實(shí)施過程中，根據(jù)法律合同規(guī)定及慣例，對(duì)并非由于自己的過錯(cuò)而是由于應(yīng)由合同對(duì)方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的且實(shí)際發(fā)生了損失，向?qū)Ψ教岢鲅a(bǔ)償?shù)臋?quán)利要求。索賠的范圍，一般歸納如下：

索賠的程序，在相關(guān)合同示范文本（GF-1999-0201）中，已作詳細(xì)描述；同樣在FID條款中已有描述，筆者在此不作贅言。

結(jié)束語：

篇4

目前，項(xiàng)目管理已經(jīng)是企業(yè)現(xiàn)代化管理過程中的關(guān)鍵內(nèi)容，由于項(xiàng)目管理具有復(fù)雜性，要求管理過程科學(xué)合理，因此越來越多的項(xiàng)目管理公司利用項(xiàng)目管理軟件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的管理。企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目管理軟件的需求促進(jìn)了項(xiàng)目管理軟件的設(shè)計(jì)與開發(fā)，項(xiàng)目管理也逐漸變成信息化的管理。通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)開發(fā)在以框架設(shè)計(jì)為主的基礎(chǔ)之上，依照通信工程項(xiàng)目管理的實(shí)際業(yè)務(wù)，對(duì)核心業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)合理的梳理，其中物資采購管理、項(xiàng)目立項(xiàng)管理、施工管理、合同資金管理等都是通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)所具有的功能模塊。當(dāng)前，通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)在我國已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，也有了較好的發(fā)展，但是仍然存在一些問題，主要包括：通信工程項(xiàng)目的信息保存方式不夠先進(jìn)、管理邊界不夠清晰、信息的收集匯總不夠及時(shí)、項(xiàng)目信息的加工使用相對(duì)滯后、管理體制相對(duì)落后、各個(gè)建設(shè)環(huán)節(jié)人員之間沒有通暢的信息交流、信息管理軟件的推廣普及滯后、各個(gè)信息管理系統(tǒng)之間的對(duì)接缺乏有效性等。針對(duì)這些問題，我們必須依據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求，開展對(duì)通信工程管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

2通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)主要包括8個(gè)子功能，分別是物資采購管理、項(xiàng)目立項(xiàng)管理、施工管理、審計(jì)管理、合同資金管理、用戶管理、工程管理、系統(tǒng)設(shè)置管理，本文主要介紹以下5個(gè)子功能的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

2.1項(xiàng)目立項(xiàng)管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

項(xiàng)目立項(xiàng)管理是通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)中最為基礎(chǔ)的一個(gè)模塊，具有特別重要的作用。其內(nèi)容主要是該部門主管依照上一個(gè)流程部門所提供的工程立項(xiàng)申請(qǐng)書開展嚴(yán)密的審核工作，第一步就是項(xiàng)目資金的分類整理，其中資金高于二十萬元的項(xiàng)目要走嚴(yán)密的高級(jí)審核方式，資金小于等于二十萬元的項(xiàng)目可以由經(jīng)理或部門主管審核完畢之后進(jìn)行立項(xiàng)。項(xiàng)目立項(xiàng)管理模塊功能的設(shè)計(jì)，需要依據(jù)流程化的方式與思路來開展，同時(shí)要利用網(wǎng)絡(luò)審核的手段對(duì)其進(jìn)行審核。第一，初次審核，即審核已收到的工程項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)書，依照項(xiàng)目資金額度是否超過二十萬元實(shí)施分類處理；第二，依照資金分類開展對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)審核，此工作由相關(guān)部門的經(jīng)理或主任來完成。需要對(duì)立項(xiàng)申請(qǐng)書進(jìn)行審核的內(nèi)容包括：審閱相關(guān)設(shè)計(jì)文件及工程圖紙，發(fā)表審核意見，主管簽字批復(fù)，其中審核未通過、通過是對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)書批復(fù)的兩種主要狀態(tài)。項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)通過審核之后，審核部門要給施工建設(shè)部門發(fā)送其編寫的項(xiàng)目立項(xiàng)任務(wù)書，給采購管理部門發(fā)送其編寫的材料采購表。

2.2物資采購管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

物資采購管理在通信工程項(xiàng)目中具有非常重要的作用，其主要工作任務(wù)是保障物資采購能夠以較高的效率、較好的秩序來完成。物資采購管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)，主要包括以下三方面的內(nèi)容：一是采購任務(wù)管理模塊的設(shè)計(jì)，需要具備編制采購計(jì)劃、接收采購需求、審核采購需求的功能；二是工程用料招投標(biāo)管理模塊的設(shè)計(jì)，需要具備編寫材料采購清單、招標(biāo)、應(yīng)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等功能，滿足施工單位的用料需求；三是工程用料變更通知管理模塊的設(shè)計(jì)，需要具備的功能是當(dāng)庫存量較少，不能滿足施工需求，不能在規(guī)定期限采購的時(shí)候，采購管理部門可以利用這個(gè)模塊向工程管理部門及施工單位通報(bào)相關(guān)情況，提出改變用料的建議及備用料的清單計(jì)劃。物資采購管理模塊的優(yōu)化設(shè)計(jì)通過對(duì)物資采購流程的優(yōu)化梳理，可以大大地提高物資采購的效率，擴(kuò)大物資采購過程中所傳遞的信息量，縮短物資采購過程中信息傳遞的時(shí)間。

2.3合同資金管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

合同資金管理作為通信工程項(xiàng)目管理中的一個(gè)重要模塊，其主要內(nèi)容是依照工程管理部門呈交的工程通知對(duì)工程合同中規(guī)定的資金進(jìn)行相應(yīng)的管理。首先，對(duì)所有工程的財(cái)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的編碼工作，這樣才能在需要的時(shí)候便捷的查詢每個(gè)工程的資金管理情況，在資金出現(xiàn)變動(dòng)的時(shí)候也可以便捷的進(jìn)行操作，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)所有工程資金的良好管理；其次，工程款支付憑證的生成，要依照工程合同的條款如實(shí)填寫，其中支付憑證能夠依照填寫的內(nèi)容自動(dòng)生成具有效力的票據(jù)圖片，用于資金審核的使用，“另存為”、“打印”是支付憑證頁面會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)的兩個(gè)選項(xiàng)，其中“另存為”用于電子憑證的生成，能夠自動(dòng)保存在硬盤之中，“打印”用于紙質(zhì)憑證的生成，由打印機(jī)輸出相應(yīng)紙質(zhì)票據(jù)，紙質(zhì)憑證和電子憑證都需要進(jìn)行良好的保管，用于今后財(cái)務(wù)資金的審核與驗(yàn)證；最后，撥付合同資金，也就是依照憑證把資金撥付給施工單位。

2.4施工管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

施工管理模塊作為通信工程項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵模塊，需要具備工期調(diào)整通知、停工申請(qǐng)、工程變更等功能。首先是工期調(diào)整通知的功能，也就是當(dāng)施工方在施工過程中由于天氣原因、材料短缺、人為因素等阻礙不能順利開展施工，并且在短期內(nèi)這些問題不能被解決時(shí)，就需要利用工期調(diào)整這個(gè)模塊來提出合理的停工申請(qǐng)。其次是停工申請(qǐng)的功能，也就是在出現(xiàn)某些影響施工順利開展的狀況且不能得到有效解決時(shí)，就需要提出停工申請(qǐng)的要求，工程管理部門需要對(duì)提交的停工申請(qǐng)進(jìn)行合理的受理，部門主管對(duì)停工狀況進(jìn)行審核，若是符合停工的要求，就審批同意停工，若是不符合停工的要求，就審批不同意停工。停工申請(qǐng)的主要工作流程是：施工單位根據(jù)表單的要求正確填寫相應(yīng)內(nèi)容，提出停工申請(qǐng)；工程管理部門對(duì)施工單位提出的停工申請(qǐng)表進(jìn)行仔細(xì)的審核，依照實(shí)際情況給予不同意停工或同意停工的批示；施工單位依據(jù)工程管理部門給予的批復(fù)意見進(jìn)行施工管理。最后是工程變更的功能，由于施工過程需要面對(duì)復(fù)雜的自然環(huán)境，需要應(yīng)對(duì)復(fù)雜的人為因素，因此，施工單位在施工過程中會(huì)經(jīng)常面臨著工期調(diào)整或工程變更，需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的模塊來滿足施工單位的這個(gè)需求。工程項(xiàng)目變更功能的設(shè)計(jì)，能夠把施工單位遇到的各種自然因素、人為因素所帶來的項(xiàng)目變更及時(shí)呈送給工程管理部門，以設(shè)計(jì)方案變更的情況為例來說明此功能模塊的工作流程，當(dāng)設(shè)計(jì)方案出現(xiàn)變動(dòng)的時(shí)候，施工單位的有關(guān)工作人員需要進(jìn)入通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的后臺(tái)，尋找工程變更模塊，填寫相應(yīng)的工程變更申請(qǐng)，然后這個(gè)變更申請(qǐng)會(huì)被呈送至工程項(xiàng)目管理部門進(jìn)行審批，若是審批意見是同意，經(jīng)過審批的變更申請(qǐng)會(huì)被呈送至設(shè)計(jì)管理部門進(jìn)行審核，若是審核意見是同意，最后會(huì)被送至工程建設(shè)部門主管進(jìn)行可否執(zhí)行的審批。

2.5工程管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

工程管理模塊的主要內(nèi)容包括受理項(xiàng)目任務(wù)，編制工程要求，下達(dá)施工任務(wù)。在工程建設(shè)的過程中，若是有不好的突況發(fā)生，就需要對(duì)工程進(jìn)行延期或停工的處理，這些處理需要專門的管理人員在通信工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)后臺(tái)進(jìn)行操作。其中所有有關(guān)項(xiàng)目的工程款的結(jié)算是工程管理部門的重要任務(wù)，傳統(tǒng)的結(jié)算方式是工程管理部門人工填報(bào)相應(yīng)紙質(zhì)材料，然后以任務(wù)書的形式向施工部門傳送施工命令，若是工程出現(xiàn)延期與停工，就需要利用紙質(zhì)的方式進(jìn)行人工匯報(bào)、審核、簽發(fā)，這種傳統(tǒng)的工作方式既浪費(fèi)時(shí)間，也浪費(fèi)人力。因此需要設(shè)計(jì)工程管理模塊對(duì)工程實(shí)現(xiàn)科學(xué)的管理，其中，高效率、信息化、無紙化是工程管理模塊必須達(dá)到的需求，因此就必須包括受理項(xiàng)目任務(wù)、下發(fā)施工任務(wù)、結(jié)算工程款、工程延期、工程停工等子功能模塊，實(shí)現(xiàn)工程管理的電子化操作，優(yōu)化工程管理的信息傳遞流程，提高工程管理的科學(xué)性及效率。

3結(jié)語

篇5

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì) 審計(jì)風(fēng)險(xiǎn) 石化上市公司

隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)和法律制度的完善,會(huì)計(jì)師事務(wù)所為了降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn),減輕經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任,提高審計(jì)效率,在外國人事務(wù)所的沖擊下能夠生存和發(fā)展,有必要學(xué)習(xí)和使用國際先進(jìn)的現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)方法。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)最顯著的特點(diǎn)是它將被審計(jì)單位置于一個(gè)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,運(yùn)用立體觀察的理論來判斷影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的因素。從企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境、條件到經(jīng)營方式和管理機(jī)制等構(gòu)成控制要素的內(nèi)外部各個(gè)方面來分析評(píng)估審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)水平,把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)植入到本身的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)中去,并將這種意識(shí)貫穿到審計(jì)的全過程。本文將具體探討風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)在石化上市公司中的應(yīng)用。

一、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)涵

1、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)本質(zhì)

內(nèi)部審計(jì)的本質(zhì)是確保受托責(zé)任履行的管理控制機(jī)制。在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向階段,受托責(zé)任關(guān)系以及管理控制發(fā)生了一些變化,與風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合起來,使風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)成為確保受托責(zé)任有效履行的能動(dòng)的管理控制機(jī)制。受托責(zé)任關(guān)系的變化首先在于委托人的廣泛性所帶來的外部受托責(zé)任多樣化,與強(qiáng)調(diào)股東利益的狹義委托受托關(guān)系相比,現(xiàn)階段更加強(qiáng)調(diào)各種利益相關(guān)者的利益,包括顧客、員工甚至社會(huì)等。因此,企業(yè)必須將更廣泛的外部受托責(zé)任關(guān)系分解到多層次的經(jīng)營管理之中,促進(jìn)內(nèi)外受托責(zé)任的統(tǒng)一,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的目標(biāo)。由于受托責(zé)任內(nèi)容和層次的豐富,內(nèi)部審計(jì)必須緊密結(jié)合企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo),全面看待和分析風(fēng)險(xiǎn),以確定所要重點(diǎn)控制的受托責(zé)任內(nèi)容。另外,由于持有的是廣義的風(fēng)險(xiǎn)觀,風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)更看重的是受托責(zé)任履行的效果,而非其履行的遵循性。管理控制是確保多級(jí)化受托責(zé)任目標(biāo)一致的控制系統(tǒng)。維納認(rèn)為反饋是控制系統(tǒng)的靈魂,而內(nèi)部審計(jì)在管理控制系統(tǒng)中發(fā)揮的就是反饋?zhàn)饔?。自?dòng)控制系統(tǒng)需要根據(jù)周圍環(huán)境的變化,自動(dòng)調(diào)整自己的運(yùn)動(dòng),也可以說它必須具備有一定的靈活性和適應(yīng)性回。反饋的功能也在不斷調(diào)整變化之中,從事后的反饋?zhàn)呦驅(qū)崟r(shí)的反饋甚至是事前的前饋,只有這樣才能適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境。

2、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的特點(diǎn)

(1)審計(jì)計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)為適應(yīng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的審計(jì)環(huán)境,特別強(qiáng)調(diào)審計(jì)戰(zhàn)略,要求制定適合于每個(gè)被審計(jì)單位具體情況的審計(jì)計(jì)劃。制定計(jì)劃時(shí),要考慮與會(huì)計(jì)系統(tǒng)有關(guān)的各方面因素,以及單位內(nèi)外各種環(huán)境因素,要對(duì)與會(huì)計(jì)事項(xiàng)有關(guān)的個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)因素及其他各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行綜合或全方位分析,將內(nèi)部控制制度的范疇擴(kuò)展為包括內(nèi)部會(huì)計(jì)控制、內(nèi)部管理制度、控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度和眾多內(nèi)部控制措施在內(nèi)的更為廣泛的范圍。因此,風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)適合于任何被審計(jì)單位,而無論其是否建立了有效的內(nèi)部控制制度。

(2)審計(jì)方法

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)廣泛運(yùn)用數(shù)學(xué)分析、統(tǒng)計(jì)分析、計(jì)算機(jī)等先進(jìn)技術(shù)方法。這些技術(shù)和模型的運(yùn)用使審計(jì)計(jì)劃和成本預(yù)算更加合理、有效;使審計(jì)工作底稿更加系統(tǒng)化,標(biāo)準(zhǔn)化;使各種財(cái)務(wù)比率的分析更加科學(xué)。而計(jì)算機(jī)技術(shù)在審計(jì)中的運(yùn)用,則使原來無法進(jìn)行的很多分析技術(shù)和方法得以采用,而且更加簡單、快捷。

(3)審計(jì)程序

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行全方位分析,有利于提高審計(jì)效率。一是在審計(jì)計(jì)劃階段強(qiáng)調(diào)對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的全方位綜合分析,依此制定的審計(jì)計(jì)劃更適合于每個(gè)具體審計(jì)業(yè)務(wù),也就能更能有效地指導(dǎo)具體審計(jì)業(yè)務(wù)的實(shí)施;二是在審計(jì)測試階段,強(qiáng)調(diào)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)模型的運(yùn)用,使審計(jì)測試范圍的確定建立在更加科學(xué)和客觀的基礎(chǔ)上。這不僅為審計(jì)工作效率的迸一步提高創(chuàng)造了條件,也減少了審計(jì)人員主觀判斷的成分,使審計(jì)工作質(zhì)量得到強(qiáng)有力的保證;三是從審計(jì)計(jì)劃到審計(jì)報(bào)告的各個(gè)階段都加大了分析性測試技術(shù)的運(yùn)用,極大地提高了審計(jì)工作效率,節(jié)約了審計(jì)資源。

二、石化上市公司投資項(xiàng)目管理應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的建議

本文重點(diǎn)從石化上市公司內(nèi)部審計(jì)實(shí)踐出發(fā),系統(tǒng)分析風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)在石化上市公司投資項(xiàng)目管理審計(jì)中應(yīng)用實(shí)例。

1、管理模式

石化上市公司項(xiàng)目管理的原則是在項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的基礎(chǔ)上實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目的全過程、全方位的管理。全過程是指自編制項(xiàng)目建議書立項(xiàng)開始至工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。全方位管理是指對(duì)工程項(xiàng)目的投資、質(zhì)量、工期、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)指標(biāo)實(shí)行全面的目標(biāo)控制。而石化上市公司投資項(xiàng)目管理由于權(quán)力分散已經(jīng)失去了項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的基礎(chǔ)。沒有以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理是誰都管但是誰都不全管。為此建議以基建工程部為基礎(chǔ)成立項(xiàng)目建設(shè)管理中心,直接管理各項(xiàng)目組,賦予其適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)限,該機(jī)構(gòu)在油氣田業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的控制下,在項(xiàng)目經(jīng)理任命和人事安排權(quán)限不變的前提下,就石化開發(fā)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、費(fèi)用控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)向石化分公司負(fù)責(zé),統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理石化建設(shè)的所有項(xiàng)目自設(shè)計(jì)階段至驗(yàn)交階段的全過程、全方位管理。其優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了各部門之間的橫向聯(lián)系,組織方式靈活,具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性,有利于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

2、管理制度

當(dāng)前由于油田地質(zhì)情況的變化在一定程度上導(dǎo)致了建設(shè)規(guī)模的大規(guī)模的調(diào)整,但從內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)上講,我國很多石化上市公司都沒有制定出一個(gè)關(guān)于地質(zhì)方案變化和建設(shè)規(guī)劃調(diào)整的審查審批制度和流程,致使在項(xiàng)目控制鏈條中斷開了重要的一環(huán),使得項(xiàng)目控制體系不能夠閉合,直接影響到項(xiàng)目管理目標(biāo)控制的效果。如對(duì)于在項(xiàng)目建設(shè)過程中需要新增的生產(chǎn)急需項(xiàng)目,規(guī)劃計(jì)劃部門限定50萬元以上的有規(guī)劃計(jì)劃部門審批,50萬元以上的項(xiàng)目由規(guī)劃計(jì)劃本部初審后報(bào)分部總經(jīng)理辦公會(huì)審定,僅此一條籠統(tǒng)的規(guī)定難以涵蓋項(xiàng)目建設(shè)過程中設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證、外協(xié)費(fèi)用等紛雜的增加費(fèi)用的內(nèi)容,更何況此條規(guī)定在實(shí)際操作過程中根本就沒有發(fā)揮其應(yīng)有的對(duì)投資控制的約束作用。因此建石化上市公司應(yīng)盡快制定出項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模和方案調(diào)整的相關(guān)制度,使這一對(duì)項(xiàng)目控制起決定作用的環(huán)節(jié)在操作上有章可循。

3、計(jì)劃管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督

當(dāng)前石化上市公司現(xiàn)行的項(xiàng)目計(jì)劃管理體制是一種無奈的跟著地質(zhì)變化而變化的被動(dòng)式的計(jì)劃控制,甚至是一種行政控制,而現(xiàn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制是一種事后白勺費(fèi)用清理和歸納入賬的做賬行為,對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程沒有進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督,會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人沒有參與項(xiàng)目管理工作,以至于出現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督空檔的局面,兩者都沒有發(fā)揮其應(yīng)有的在項(xiàng)目建設(shè)過程中對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的職能。要有效地控制項(xiàng)目投資,將經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合是控制項(xiàng)目費(fèi)用最有效的手段。在石化上市公司投資項(xiàng)目建設(shè)過程中二者的結(jié)合尤為重要,應(yīng)當(dāng)通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評(píng)價(jià)來正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理兩者之間的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系,力求在技術(shù)先進(jìn)條件下經(jīng)濟(jì)合理,在經(jīng)濟(jì)合理基礎(chǔ)上技術(shù)先進(jìn),從而把控制工程項(xiàng)目費(fèi)用的觀念和手段滲透到工程建設(shè)各階段之中。

4、管理業(yè)務(wù)流程

在經(jīng)濟(jì)控制體系中,為保證控制的效果所必須采取的控制措施是制定相關(guān)業(yè)務(wù)的管理流程,以通過程序化的制度和操作方式來保證控制體系的功能,從而達(dá)到宏觀控制、微觀調(diào)整的投資控制作用。主要的業(yè)務(wù)流程包括概預(yù)算審查流程、項(xiàng)目變更審查流程、工程結(jié)算審查流程等。一是概預(yù)算審查流程。根據(jù)石化上市公司投資項(xiàng)目管理相關(guān)規(guī)定,明確工程造價(jià)管理要貫穿于項(xiàng)目可行性研究、投資估算、初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算和竣工決算的全過程。通過實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,在保證項(xiàng)目功能的前提下,合理確定和有效控制工程造價(jià),提高項(xiàng)目建設(shè)效益。在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)上,石化上市公司在概預(yù)算管理上應(yīng)做的是按照基本建設(shè)程序的要求,程序化、制度化的運(yùn)作,使項(xiàng)目管理各個(gè)控制環(huán)節(jié)均發(fā)揮其應(yīng)有的作用就能起到控制投資的作用。而造價(jià)部門正在調(diào)整的流程作為一種過渡模式是可用的,但不應(yīng)成為一種長期固定的概預(yù)算管理程序因?yàn)轫?xiàng)目計(jì)劃需要在該流程運(yùn)行結(jié)束后才能確立,這將嚴(yán)重影響項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)效性,從而導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃滯后。二是項(xiàng)目變更審查流程。項(xiàng)目的變更可能是地質(zhì)方案變化引起,也可能是項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)項(xiàng)目使用功能不滿所引起,或者是計(jì)劃設(shè)計(jì)方案不完善引起變更。不論是哪一種原因引起的變更對(duì)項(xiàng)且管理來講都是需要嚴(yán)格管理和控制的。項(xiàng)目的變更越早,損失就會(huì)越小;變更越遲,控制的難度就越大,損失也就越大。因此必須建立一套較為完整的項(xiàng)目變更控制程序。以將因變更而引起的項(xiàng)目目標(biāo)控制風(fēng)險(xiǎn)降到最低。在此流程中關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)是開發(fā)方案和地面方案調(diào)整的程序以及設(shè)備材料超出概算指標(biāo)的審批,該流程已經(jīng)制定出相應(yīng)的規(guī)定和限額劃分,具體的限額標(biāo)準(zhǔn)可以在運(yùn)行的過程中進(jìn)行調(diào)整。這將有力地保證關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的制度健全性和遵循性,從而使項(xiàng)目施工過程得到有效的控制。三是工程結(jié)算審查程序?，F(xiàn)行的工程結(jié)算程序是施工單位編制施工預(yù)算、項(xiàng)目經(jīng)理部初審、基建工程部復(fù)審、審計(jì)部終審。這一程序基本能滿足項(xiàng)目管理的要求,但是在運(yùn)行中存在弊端需要改進(jìn),主要反映在結(jié)算審查過程中各級(jí)審查部門對(duì)工程結(jié)算的審查明細(xì)均相互保密,致使審查信息無法相互溝通。為此,審計(jì)組建議結(jié)合新的項(xiàng)目管理組織形式對(duì)業(yè)務(wù)流程舉行調(diào)整,以規(guī)范工程結(jié)算程序,使審查過程透明。

總之,在建立以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的現(xiàn)代化、科學(xué)化的企業(yè)管理的要求之下,借鑒西方內(nèi)部審計(jì)先進(jìn)理論和技術(shù)是中國內(nèi)部審計(jì)未來的必然選擇。應(yīng)該在內(nèi)部審計(jì)出發(fā)點(diǎn)及關(guān)注核心、職能、內(nèi)部審計(jì)人員勝任能力等方面借鑒其先進(jìn)理念,并且充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在石化上市公司治理及內(nèi)部控制中的作用,從而促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

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篇6

劉 慧 渤海大學(xué)信息科學(xué)與技術(shù)學(xué)院 遼寧錦州 121000

【文章摘要】

針對(duì)軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，基于B/S 結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思想，提出了軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)方案，并對(duì)各子系統(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行了探討和研究，以便能夠使系統(tǒng)管理更為高效。

【關(guān)鍵詞】

軟件開發(fā)項(xiàng)目；管理信息系統(tǒng)；總體設(shè)計(jì)方案

在信息化建設(shè)全面推進(jìn)的大背景下， 軟件開發(fā)項(xiàng)目的需求正在持續(xù)增長，這對(duì)軟件企業(yè)生產(chǎn)效率、軟件產(chǎn)品質(zhì)量以及管理信息系統(tǒng)都提出了更高的要求，新形勢下軟件開發(fā)企業(yè)要想適應(yīng)這一變化，就應(yīng)轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，積極探尋更為科學(xué)的管理工具和更為高效的管理方法，對(duì)軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理，基于項(xiàng)目管理軟件的軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)和流程管理上都取得了一定的突破，在具體應(yīng)用中優(yōu)勢明顯，已經(jīng)成為軟件開發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息化的重要途徑，現(xiàn)階段研究軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 國外軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的研究現(xiàn)狀

在國外，依托計(jì)算機(jī)應(yīng)用的項(xiàng)目管理在上個(gè)世紀(jì)就已經(jīng)出現(xiàn)，隨著網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的不斷發(fā)展以及網(wǎng)絡(luò)分析程序的不斷完善，分析軟件所具備的應(yīng)用功能也在不斷拓展，軟件開發(fā)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息化，越來越關(guān)注和重視開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的研究和設(shè)計(jì)。從功能層次角度來看，項(xiàng)目管理軟件的不斷發(fā)展，逐漸分離出三個(gè)功能層次，第一層次是基本功能，主要是模擬基礎(chǔ)工作流程， 實(shí)現(xiàn)資源共享，便于項(xiàng)目管理人員操作， 基層功能開發(fā)在上個(gè)世紀(jì)80 年代就已經(jīng)完成；第二層次體現(xiàn)為兩大特點(diǎn)，在基本功能基礎(chǔ)上產(chǎn)生分析功能，并通過建立數(shù)學(xué)模型生成預(yù)測功能，再有就是借助網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了在局域網(wǎng)上的多項(xiàng)目管理，打破了地域的限制，即實(shí)現(xiàn)了使用功能和通訊功能；第三層次是項(xiàng)目管理功能，旨在提高管理系統(tǒng)的兼容性，實(shí)現(xiàn)在線管理。隨著各種技術(shù)的不斷發(fā)展，軟件開發(fā)的日益深入，軟件開發(fā)項(xiàng)目管理的重要性逐漸顯現(xiàn)出來，其在資源管理、進(jìn)度控制、質(zhì)量監(jiān)督、項(xiàng)目跟蹤等方面都發(fā)揮著積極的作用。

1.2 國內(nèi)軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀

自上個(gè)世紀(jì)70 年代起，國內(nèi)開始關(guān)注項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)和研究，但一直處于初級(jí)水平，直到90 年代，國內(nèi)研發(fā)主體開始轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖髽I(yè)，項(xiàng)目管理軟件研發(fā)的專業(yè)化進(jìn)程開始加快，由原來的自主研發(fā)、自己使用的小生產(chǎn)方式過渡到社會(huì)化大生產(chǎn)，軟件產(chǎn)品的功能才得以拓展，隨著集成技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及運(yùn)行環(huán)境的改變，也實(shí)現(xiàn)了資源共享。然而近年來國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)過于依賴國外技術(shù)，項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)和研究出現(xiàn)了滯緩現(xiàn)象， 除了技術(shù)因素制約外，市場因素也在一定程度上限制了國內(nèi)項(xiàng)目管理軟件的發(fā)展。就軟件行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來看，國內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)雖然保持著持續(xù)增長的勢頭，但是軟件市場并不樂觀，市場繁榮的背后隱藏著巨大的危機(jī)，真正擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的軟件產(chǎn)品很少，而且主流軟件產(chǎn)品也缺乏市場競爭力。概括而言，現(xiàn)階段國內(nèi)軟件開發(fā)項(xiàng)目管理存在的問題主要體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：其一，不重視項(xiàng)目管理，在實(shí)際工作中，管理人員主要依賴于個(gè)人的知識(shí)技能，缺乏相關(guān)理論的指導(dǎo)，管理工作存在很大的盲目性和隨意性；其二，項(xiàng)目計(jì)劃有待完善，管理人員對(duì)企業(yè)的階段性計(jì)劃和總體計(jì)劃的作用缺乏認(rèn)識(shí)，開發(fā)目標(biāo)并不明確；其三，不重視項(xiàng)目溝通，信息的利用率不高， 缺乏有效的溝通，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)混亂，項(xiàng)目管理阻礙重重；其四，變更管理有待規(guī)范，軟件開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度與需求變更聯(lián)系密切，由于缺乏有效的軟件管理機(jī)制，變更管理不規(guī)范，使得軟件開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度受到了很大程度的影響；其五，不重視風(fēng)險(xiǎn)防范，管理人員不具備分析風(fēng)險(xiǎn)的能力，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡薄，缺少應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略?？偠灾瑖鴥?nèi)軟件開發(fā)企業(yè)主要將精力放到了技術(shù)層面上，并沒有建立起完善的軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，現(xiàn)階段國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是要將軟件開發(fā)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)融合起來，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，提高市場競爭力。

2 軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)方案

2.1 系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

項(xiàng)目管理依托于必要的理論知識(shí)以及技術(shù)和工具，涉及到九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域和五個(gè)實(shí)施階段，九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域主要包括項(xiàng)目綜合管理、范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，將這些領(lǐng)域的工作內(nèi)容應(yīng)用到軟件項(xiàng)目管理中，可以分為五個(gè)實(shí)施階段，通過對(duì)整個(gè)階段流程運(yùn)作的管理來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理預(yù)期，基于項(xiàng)目生命周期理論的五個(gè)實(shí)施階段，主要分為項(xiàng)目啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、控制階段和結(jié)束階段，項(xiàng)目開發(fā)過程也可以劃分為五個(gè)實(shí)施階段，實(shí)現(xiàn)流程化管理。

對(duì)九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域和五個(gè)實(shí)施階段進(jìn)行需求分析，確定軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的總體功能結(jié)構(gòu)，可以將系統(tǒng)細(xì)化為十一個(gè)子系統(tǒng)，即綜合管理系統(tǒng)，根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，確定組織程序，實(shí)施統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；計(jì)劃管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)各種項(xiàng)目計(jì)劃的編制、審批、查詢等；需求管理系統(tǒng)，主要包括變更控制和需求跟蹤兩部分內(nèi)容；費(fèi)用管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目費(fèi)用的規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制；質(zhì)量管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量的規(guī)劃、保證、控制和持續(xù)改進(jìn)；人員管理系統(tǒng)，主要包括項(xiàng)目成員溝通管理和個(gè)人信息管理兩部分內(nèi)容；配置管理系統(tǒng)，主要提品入庫、變更和配置報(bào)告方面管理的功能；進(jìn)度管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行過程的跟蹤、協(xié)調(diào)和控制；風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃制定、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)控制的任務(wù)；售后服務(wù)系統(tǒng)，主要提供技術(shù)支持、管理規(guī)范、在線服務(wù)、客戶溝通等功能；后臺(tái)管理系統(tǒng)，主要提供數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出、數(shù)據(jù)表維護(hù)、用戶數(shù)據(jù)管理、操作日志管理等功能。

2.2 基于B/S 結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思想

隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，基于Web 的網(wǎng)絡(luò)管理模式得到了廣泛的應(yīng)用，任何一種Web 瀏覽器都能夠在網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)快速配置和控制，與傳統(tǒng)工具相比優(yōu)勢明顯，它具備可維護(hù)性、升級(jí)能力強(qiáng)、開發(fā)周期短、遠(yuǎn)程訪問方便等特點(diǎn)，能夠兼容多種開發(fā)語言，可以直接對(duì)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行訪問或直接建構(gòu)客戶端界面。傳統(tǒng)基于C/S 的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建模式雖然在在文件服務(wù)器模式性能上已經(jīng)有了很大的改善，但是還存在著一定的局限性，如開發(fā)成本高、開放性和跨平臺(tái)性差、資源冗余度大、生命周期短、安裝和維護(hù)升級(jí)比較困難等， 為了改進(jìn)基于C/S 結(jié)構(gòu)的軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)存在的缺點(diǎn)，B/S 結(jié)構(gòu)應(yīng)用而生，并得到了廣泛應(yīng)用，現(xiàn)已成為C/S 結(jié)構(gòu)的代換技術(shù)。傳統(tǒng)的C/S 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式是二層結(jié)構(gòu)，新發(fā)展起來的B/S 模式是三層結(jié)構(gòu)，即在表示層和功能層基礎(chǔ)上又增加了數(shù)據(jù)層，不僅簡化了客戶機(jī)的工作，還能夠在服務(wù)器上完成對(duì)數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用程序的直接訪問，克服了傳統(tǒng)C/S 模式的局限性，具備開發(fā)成本低、開放性和跨平臺(tái)性強(qiáng)、生命周期長、安裝和維護(hù)升級(jí)比較容易等優(yōu)點(diǎn)，已經(jīng)成為現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的主流技術(shù)，基于B/S 結(jié)構(gòu)的軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用前景十分廣闊。

2.3 系統(tǒng)總體技術(shù)設(shè)計(jì)

軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)方案包括開發(fā)技術(shù)支持、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)、安全性設(shè)計(jì)和運(yùn)行環(huán)境設(shè)計(jì)四方面內(nèi)容：其一，開發(fā)技術(shù)支持，管理系統(tǒng)的開發(fā)技術(shù)應(yīng)采用目前的主流技術(shù)，即B/S 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式主要由瀏覽器、Web 服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器組成，該系統(tǒng)無需安裝客戶端軟件，只要將服務(wù)器連接到網(wǎng)絡(luò)上，就能夠?qū)崿F(xiàn)操作，克服了傳統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用程序的限制，為軟件開發(fā)項(xiàng)目提供了更具模塊化的設(shè)計(jì)方式；其二，數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)，數(shù)據(jù)庫信息建模以及范式分解直接關(guān)系到數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的運(yùn)行效能，因此在設(shè)計(jì)中應(yīng)力求邏輯關(guān)系簡單，簡化數(shù)據(jù)庫表的連接操作程序，從而增強(qiáng)系統(tǒng)的整體運(yùn)行性能， 數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于保證數(shù)據(jù)庫的完整性，主要包括三類數(shù)據(jù)庫表的設(shè)計(jì)，即基本信息數(shù)據(jù)表、系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)表和工作表，要保證其在實(shí)體、值域、引用以及用戶定義等四個(gè)方面的完整性；其三，安全性設(shè)計(jì)，基于B/S 結(jié)構(gòu)的軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，具有開放性特點(diǎn)，為了保證系統(tǒng)的安全性，有必要對(duì)用戶進(jìn)行分層分級(jí)管理，設(shè)置加密、權(quán)限訪問等功能，增強(qiáng)系統(tǒng)的安全性；其五，運(yùn)行環(huán)境設(shè)計(jì)，選擇先進(jìn)的客戶端和軟硬件，性能良好的應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，如硬件環(huán)境可選用小型機(jī)配置，創(chuàng)建良好的系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境。

3 管理信息系統(tǒng)各子系統(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn)

軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)可以細(xì)化為十一個(gè)子系統(tǒng)，在此以需求管理子系統(tǒng)為例，需求管理的核心是需求分析，這是整個(gè)軟件開發(fā)過程的基礎(chǔ)，根據(jù)需求工程設(shè)計(jì)的領(lǐng)域，可以將需求管理子系統(tǒng)分解為獲取、分析、規(guī)范、驗(yàn)證、變更五個(gè)環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)相應(yīng)的功能模塊。鑒于數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，需求管理子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想就是要將功能模塊轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，然后在通過計(jì)算機(jī)語言將這些功能實(shí)現(xiàn)，需求管理子系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要包括基本信息表、項(xiàng)目需求表、需求狀態(tài)表、分析報(bào)告表、變更表等內(nèi)容。對(duì)于需求單據(jù)的狀態(tài)變化，主要通過枚舉定義來控制，要想獲取需求，首先要填寫需求單據(jù)，需求單據(jù)設(shè)計(jì)包括編碼、名稱、狀態(tài)、內(nèi)容、審核意見等流程，需求單據(jù)設(shè)計(jì)完成后，在此基礎(chǔ)上對(duì)填寫的數(shù)據(jù)單據(jù)進(jìn)行需求分析和需求規(guī)范，然后執(zhí)行，然后進(jìn)入驗(yàn)證階段，得出分析報(bào)告表， 進(jìn)行需求變更管理。

4 結(jié)論

通過對(duì)國外軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)研究現(xiàn)狀以及國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)對(duì)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀的分析，我們發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)普遍遵循基于B/S 結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思想，這也是現(xiàn)階段軟件開發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息化的重要途徑，在此提出了軟件開發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)方案，希望能夠?qū)ο到y(tǒng)總體技術(shù)設(shè)計(jì)和各子系統(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn)起到一定的借鑒作用。

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篇7

關(guān)鍵詞： 工程建設(shè)項(xiàng)目；項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)管理

一、設(shè)計(jì)管理的作業(yè)程序

（一）管理職責(zé)

項(xiàng)目管理單位在接受業(yè)主的工程管理委托后，應(yīng)依據(jù)合約認(rèn)真分析設(shè)計(jì)管理的范圍及業(yè)主對(duì)各項(xiàng)工作的具體要求，結(jié)合設(shè)計(jì)管理工作量及設(shè)計(jì)管理周期，建立設(shè)計(jì)管理組織，明確各個(gè)管理崗位的職責(zé)。對(duì)設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人、建筑師、結(jié)構(gòu)師、機(jī)電工程師進(jìn)行職責(zé)分工及界面定義，制訂與現(xiàn)場專業(yè)工程師的配合及對(duì)外協(xié)調(diào)與溝通的準(zhǔn)則，明確權(quán)力和義務(wù)，使設(shè)計(jì)管理人員更能積極主動(dòng)的開展設(shè)計(jì)管理工作。

（二）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及制度

建立起完善的具有實(shí)際可操作性的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和制度，主要應(yīng)包括：設(shè)計(jì)單位選擇制度和流程、設(shè)計(jì)品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計(jì)費(fèi)用管理制度和流程、工程造價(jià)管理制度和流程（設(shè)計(jì)階段）、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理制度和流程、變更設(shè)計(jì)管理制度和流程等。通過制度和流程的建立，來規(guī)范設(shè)計(jì)管理人員的作業(yè)，提高工作效率。

（三）人員考核制度

在設(shè)計(jì)管理過程中，為了促進(jìn)和提高設(shè)計(jì)管理人員的工作積極性和責(zé)任心，也為了評(píng)定設(shè)計(jì)管理人員的工作業(yè)績，非常有必要建立起設(shè)計(jì)管理人員考核制度?？己酥贫纫话銘?yīng)包括：公司考核制度、項(xiàng)目管理部考核制度、項(xiàng)目利益相關(guān)者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核，既可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)管理問題，不斷改進(jìn)和完善設(shè)計(jì)管理制度和流程。

二、設(shè)計(jì)單位的選擇

（一）設(shè)計(jì)發(fā)包策略

設(shè)計(jì)發(fā)包通常有二種方式：一是設(shè)計(jì)總包加特殊專業(yè)分包。此種方式優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)界面少，可全面進(jìn)行各專業(yè)圖說整合，業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量少，便于統(tǒng)一管理。缺點(diǎn)：設(shè)費(fèi)用較高；幕墻、弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì)及成本不易控制。二是方案設(shè)計(jì)單獨(dú)發(fā)包、初步和施工圖設(shè)計(jì)（含建筑/結(jié)構(gòu)/機(jī)電）單獨(dú)發(fā)包、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計(jì)另行委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)。此種方式優(yōu)點(diǎn)：提高專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì)；有效控制專業(yè)工程造價(jià)，設(shè)計(jì)費(fèi)用相對(duì)較低。缺點(diǎn)：業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量增加；設(shè)計(jì)界面頗多，如整合不到位，將增加變更設(shè)計(jì)工作量。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求，結(jié)合工程實(shí)際情況合理擬定設(shè)計(jì)發(fā)包策略。

（二）設(shè)計(jì)發(fā)包范圍

設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍（設(shè)計(jì)內(nèi)容）一般包括：方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)以及變更設(shè)計(jì)，具體包括建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計(jì)（其中部分專業(yè)設(shè)計(jì)也可以委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)）；地質(zhì)勘察建議書；設(shè)計(jì)概算；限額設(shè)計(jì)范圍；方案優(yōu)選；價(jià)值工程等。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)按照實(shí)際需求界定設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍，并及時(shí)整理議價(jià)資料，如：原始設(shè)計(jì)條件、設(shè)計(jì)功能和技術(shù)要求、合約條款的初擬、各階段設(shè)計(jì)費(fèi)用和設(shè)計(jì)周期的預(yù)估、投標(biāo)文件的內(nèi)容要求等。

（三）選擇設(shè)計(jì)單位

設(shè)計(jì)單位的選擇一般采用直接指定或招標(biāo)選定二種方式。對(duì)于一些特殊行業(yè)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，由于一些和項(xiàng)目有關(guān)的設(shè)計(jì)參數(shù)以及運(yùn)行數(shù)據(jù)掌握在相關(guān)行業(yè)的設(shè)計(jì)院手中，其他設(shè)計(jì)院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式。對(duì)于通用的工程項(xiàng)目，為了優(yōu)化設(shè)計(jì)，保證工程設(shè)計(jì)質(zhì)量，縮短設(shè)計(jì)周期，均通過設(shè)計(jì)招標(biāo)來選定設(shè)計(jì)單位。且設(shè)計(jì)評(píng)標(biāo)通常均采用綜合評(píng)標(biāo)法，尤其是對(duì)于工程技術(shù)較復(fù)雜、規(guī)模較大、專業(yè)或?qū)ｍ?xiàng)設(shè)計(jì)難度較高等情況的項(xiàng)目，更應(yīng)側(cè)重于對(duì)設(shè)計(jì)單位綜合實(shí)力和整體設(shè)計(jì)能力的評(píng)價(jià)。

三、設(shè)計(jì)質(zhì)量的控制

設(shè)計(jì)質(zhì)量的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面：第一，每項(xiàng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)符合業(yè)主要求及建筑工程有關(guān)法律、法規(guī)的要求；第二，在滿足法規(guī)和功能的前提下，造價(jià)務(wù)須合理。因此，設(shè)計(jì)的品質(zhì)管理應(yīng)當(dāng)二者均予以兼顧。

設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)組織相關(guān)專家參與設(shè)計(jì)各階段的方案討論和論證，及時(shí)將業(yè)主的功能需求和基礎(chǔ)資料轉(zhuǎn)達(dá)給設(shè)計(jì)人員。階段設(shè)計(jì)成果完成后，應(yīng)及時(shí)組織審查設(shè)計(jì)成果是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)，是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，審查設(shè)計(jì)項(xiàng)目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價(jià)值。

依據(jù)項(xiàng)目總體投資估算建立項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)，采取技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施相結(jié)合，通過方案優(yōu)選、價(jià)值工程等方法來控制工程造價(jià)。在技術(shù)上，對(duì)特殊專業(yè)設(shè)計(jì)合同，務(wù)必要增加工藝專業(yè)的配合條款，以期滿足工程施工招投標(biāo)的需要；在經(jīng)濟(jì)上，應(yīng)明確關(guān)于設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的條款，適當(dāng)增加設(shè)計(jì)變更及修改的費(fèi)用額度限制條款。在合同上，增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，同獎(jiǎng)同罰等條款。以確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性和合理性處于受控狀態(tài)。

四、設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制

依據(jù)業(yè)主總體進(jìn)度確定設(shè)計(jì)進(jìn)度，以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計(jì)進(jìn)度要求，由設(shè)計(jì)單位提出合理優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)度。設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)進(jìn)度應(yīng)包括，各階段各專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)進(jìn)度、審核進(jìn)度、評(píng)審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。建設(shè)工程中項(xiàng)目管理對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計(jì)如期完成初步（基礎(chǔ)）設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等各階段的設(shè)計(jì)工作，并提交相應(yīng)的設(shè)計(jì)圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計(jì)合同都缺乏對(duì)設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束，常有因設(shè)計(jì)進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題，應(yīng)該在設(shè)計(jì)合同中明確表示出以項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的可交付成果（里程碑）作為支付設(shè)計(jì)費(fèi)用的必要要求。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對(duì)設(shè)計(jì)單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。

五、設(shè)計(jì)變更的控制

設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)部門對(duì)原施工圖紙和設(shè)計(jì)文件中所表達(dá)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計(jì)變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制，所以加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理，對(duì)規(guī)范各參與單位的行為，確保工程質(zhì)量和工期，控制工程造價(jià)等有十分重要的意義。作為設(shè)計(jì)管理部門，它的職責(zé)是對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更。對(duì)非發(fā)生不可的變更，則設(shè)計(jì)變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設(shè)計(jì)階段變更，只須修改圖紙，其他費(fèi)用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設(shè)備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費(fèi)用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，設(shè)計(jì)管理首先要建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段，對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，使工程造價(jià)得到有效控制。其次，必須規(guī)范設(shè)計(jì)變更和工程簽證的工作程序，確保設(shè)計(jì)變更和工程簽證的有效性及可執(zhí)行性，滿足工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度等要求。最后，應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行時(shí)間、變更費(fèi)用、執(zhí)行單位做好簽證和檢查監(jiān)督。

六、結(jié)束語

綜上所述，項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，且始終貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程之中。項(xiàng)目管理單位應(yīng)選派合適的設(shè)計(jì)管理人員，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的作業(yè)程序和相關(guān)制度，采取積極有效的應(yīng)對(duì)措施，按照工程建設(shè)各項(xiàng)法律法規(guī)的要求及業(yè)主合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度及質(zhì)量等各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。

篇8

設(shè)計(jì)管理模塊主要分為設(shè)計(jì)管理策劃、設(shè)計(jì)階段管理、施工階段設(shè)計(jì)管理及設(shè)計(jì)管理指令等四部分，基本涵括了項(xiàng)目實(shí)施過程中需要進(jìn)行設(shè)計(jì)管理的所有部分，力爭對(duì)項(xiàng)目管理過程中的設(shè)計(jì)管理工作起到了全方位的指導(dǎo)規(guī)范作用。2.1設(shè)計(jì)管理策劃

1.1.1設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)計(jì)管理工程師在此模塊中可以上傳項(xiàng)目的設(shè)計(jì)依據(jù)，如設(shè)計(jì)規(guī)范、使用的材料規(guī)范、相關(guān)行業(yè)規(guī)范等，同時(shí)可以收集上傳各分項(xiàng)驗(yàn)收規(guī)范以方便項(xiàng)目施工過程中的驗(yàn)收工作。

1.1.2設(shè)計(jì)進(jìn)度

總進(jìn)度控制目標(biāo)：項(xiàng)目的進(jìn)度管理工程師需要上傳項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃（project文件），由系統(tǒng)根據(jù)上傳的文件自動(dòng)獲取其中的文件節(jié)點(diǎn)以及相關(guān)文字信息，以系統(tǒng)格式體現(xiàn)，并具有編輯、更新及替換功能。此功能作為整個(gè)設(shè)計(jì)管理工作的主線貫穿始終?？偼顿Y控制目標(biāo)：由采購合約工程師上傳項(xiàng)目各階段的投資控制目標(biāo)，如估算、概算、預(yù)算等，系統(tǒng)根據(jù)上傳的文件自動(dòng)獲取其中的文件信息，以系統(tǒng)格式體現(xiàn)，并具有編輯、更新及替換功能。此功能可以與其他系統(tǒng)模塊互相結(jié)合交叉顯示以進(jìn)行投資控制工作。

1.1.3設(shè)計(jì)目標(biāo)

由設(shè)計(jì)管理工程師上傳項(xiàng)目建議書、設(shè)計(jì)任務(wù)書、可行性研究報(bào)告等設(shè)計(jì)目標(biāo)至模塊，用在各階段作為設(shè)計(jì)參考，以審查該階段圖紙是否符合要求。2.2設(shè)計(jì)階段管理

1.2.1設(shè)計(jì)圖紙管理

該功能可以批量上傳、修改、備注整個(gè)項(xiàng)目的圖紙，方便項(xiàng)目所有成員查看及下載各階段的設(shè)計(jì)圖紙。

1.2.2控制內(nèi)容管理

該控制模塊負(fù)責(zé)記錄和匯總在各個(gè)設(shè)計(jì)階段中需要進(jìn)行控制的信息，并在進(jìn)行匯總和記錄時(shí)，需要選擇當(dāng)前記錄的信息是處于何種階段的，包括：

①進(jìn)度控制，負(fù)責(zé)記錄和匯總各階段各類圖紙的到位情況、各圖紙到位時(shí)間等內(nèi)容，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢；

②質(zhì)量控制，負(fù)責(zé)記錄和匯總在各個(gè)設(shè)計(jì)階段對(duì)于質(zhì)量審查的信息，其中包括：專項(xiàng)審查、施工圖審圖等，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢；

③投資控制，負(fù)責(zé)記錄和匯總在各個(gè)設(shè)計(jì)階段對(duì)于投資審查的信息，其中包括：投資預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要、預(yù)算審查意見、設(shè)計(jì)回復(fù)等，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢。

1.2.3流程管理

該模塊提供靜態(tài)頁面和鏈接，對(duì)于不同階段設(shè)計(jì)流程進(jìn)行描述，以方便用戶按圖進(jìn)行操作。主要提供如設(shè)計(jì)管理總流程、設(shè)計(jì)管理工作流程圖、設(shè)計(jì)任務(wù)書編制審核流程圖、方案設(shè)計(jì)管理流程等內(nèi)容鏈接。

1.3施工階段設(shè)計(jì)管理

施工階段的設(shè)計(jì)管理包括：圖紙會(huì)審管理、設(shè)計(jì)交底管理、技術(shù)核定單管理、專題研討會(huì)管理、設(shè)計(jì)變更管理，系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)記錄和匯總在各個(gè)設(shè)計(jì)階段的信息，如會(huì)議紀(jì)要、通知單、核定單、設(shè)計(jì)變更單等內(nèi)容。在進(jìn)行圖紙匯總和記錄時(shí)，需要選擇當(dāng)前記錄的圖紙信息是處于何種階段的，提供圖紙附件上傳和查看功能，并可根據(jù)上傳圖紙?jiān)O(shè)定的相關(guān)條件進(jìn)行查詢。

1.4設(shè)計(jì)管理指令

1.4.1聯(lián)系單

記錄和匯總對(duì)于在設(shè)計(jì)過程中不同階段聯(lián)系單的信息。在記錄聯(lián)系單之前需要選擇聯(lián)系單所處的設(shè)計(jì)階段。模塊提供相關(guān)信息輸入和附件上傳功能，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢。

1.4.2通知單

記錄和匯總對(duì)于在設(shè)計(jì)過程中不同階段通知單的信息。在記錄聯(lián)系單之前需要選擇通知單所處的設(shè)計(jì)階段。模塊提供相關(guān)信息輸入和附件上傳功能，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢。

2設(shè)計(jì)管理模塊的考核管理

為了提高本項(xiàng)目管理信息平臺(tái)的使用率，保證信息系統(tǒng)中項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等關(guān)鍵信息能夠得到及時(shí)、準(zhǔn)確以及完整的考核，針對(duì)不同的項(xiàng)目管理模塊，我們制定了與之相對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)管理考核模塊。在設(shè)計(jì)管理工作中，我們主要從以下的關(guān)鍵考核點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作進(jìn)行考核：

①設(shè)計(jì)任務(wù)書：設(shè)計(jì)任務(wù)書是否上傳；

②設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)管理：設(shè)計(jì)管理進(jìn)度計(jì)劃、方案設(shè)計(jì)階段圖紙審查報(bào)告、擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)圖紙審查報(bào)告、施工圖設(shè)計(jì)階段圖紙審查報(bào)告等內(nèi)容作為附件上傳及審批工作是否完成；

③施工階段設(shè)計(jì)管理：圖紙會(huì)審、設(shè)計(jì)交底、技術(shù)核定單及設(shè)計(jì)變更等內(nèi)容是否錄入；

④設(shè)計(jì)管理指令：聯(lián)系單、指令單等內(nèi)容是否錄入。具體各考核分項(xiàng)指標(biāo)的打分建議。通過對(duì)相應(yīng)管理模塊中必填內(nèi)容的完整性、及時(shí)性以及準(zhǔn)確性的評(píng)分，同時(shí)結(jié)合系統(tǒng)使用率的統(tǒng)計(jì)，對(duì)各項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理模塊部分計(jì)算綜合得分，作為項(xiàng)目及專業(yè)工程師工作的考核的一項(xiàng)指標(biāo)，提高本項(xiàng)目管理系統(tǒng)的使用程度。

3結(jié)語

篇9

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目成本；MS Project；管理

多項(xiàng)目管理與單一項(xiàng)目管理有很大的不同：多項(xiàng)目管理以公司經(jīng)營方針為導(dǎo)向，更注重公司整體的利益，講究整體性、協(xié)調(diào)性、系統(tǒng)性，追求資源利用率的最大化。從成本管理的角度出發(fā)，多項(xiàng)目管理對(duì)人、機(jī)、料、能的成本核算提出了更高的要求。其中人力成本核算由分為一人參與多項(xiàng)目的成本核算與多人參與多項(xiàng)目的成本核算。

1、MS Project項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用

MS Project是由微軟公司推出的目前最為流行的項(xiàng)目管理軟件工具之一。主要功能包括項(xiàng)目的范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、資源管理及信息管理等方面。本文闡述MS Project在杭州某工程項(xiàng)目成本管理中的應(yīng)用。

2、成本管理

成本管理是項(xiàng)目管理三大目標(biāo)（成本、進(jìn)度、質(zhì)量）之一，就是在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的費(fèi)用，進(jìn)行科學(xué)管理，有效監(jiān)督，時(shí)時(shí)調(diào)節(jié)和有效控制，并及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)工程項(xiàng)目費(fèi)用控制在預(yù)算時(shí)的計(jì)劃成本范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

2.1成本管理的內(nèi)容

要運(yùn)用Project2003管理軟件進(jìn)行成本管理，首先要分清成本的兩個(gè)類別，一類是固定成本，另一類是資源成本，兩者相加便得到項(xiàng)目的總成本。

即：項(xiàng)目的總成本=項(xiàng)目的固定成本+項(xiàng)目的資源成本.

（1）項(xiàng)目的固定成本與資源成本

項(xiàng)目的固定成本：

項(xiàng)目的固定成本是無論項(xiàng)目任務(wù)工期或者資源完成的工時(shí)是多少，始終保持為常量的一組任務(wù)成本。比如項(xiàng)目經(jīng)理的管理費(fèi)用，必須付給項(xiàng)目經(jīng)理，它是固定不變的，不受任務(wù)工期和資源多少的影響。

項(xiàng)目的資源成本：

項(xiàng)目的資源成本是使用資源所帶來的項(xiàng)目成本。資源成本是一種可變成本。所以項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)計(jì)算，主要是對(duì)資源成本的計(jì)算。

資源是推動(dòng)項(xiàng)目的原動(dòng)力，包括人力、物力、財(cái)力、機(jī)器和設(shè)備等。資源管理是Project 軟件的一個(gè)非常重要的內(nèi)容，利用它可以管理項(xiàng)目中的每個(gè)資源的詳盡信息，編制資源庫，并按類別組織起來，把資源分配到各個(gè)任務(wù)上，同時(shí)幫助檢查分配的資源是否超出了現(xiàn)有的強(qiáng)度，以及調(diào)配平衡資源。

就Project 而言，資源可以分為兩類：一類是材料類資源，另一類是工時(shí)類資源。

即資源成本=材料類資源成本+工時(shí)類資源成本.

（2）材料類資源成本

a、材料類資源成本的組成與和管理流程

材料類資源成本有固定成本和可變成本組成，其資源的材料費(fèi)用與材料用量被稱為可變成本，例如項(xiàng)目打印用紙、辦公用品等。由于材料類資源的可變成本構(gòu)成復(fù)雜，金額相對(duì)于固定成本來說很小，且精確計(jì)算需要耗費(fèi)大量人力成本，為提高公司管理效率，現(xiàn)將材料類資源成本中的可變成本另作歸類，此處不再贅述。而材料的每次使用成本被稱為固定成本。

其中，材料類資源固定成本的管理流程為：

項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)簽訂的項(xiàng)目合同要求，提交相應(yīng)材料設(shè)備采購清單；主要部分材料設(shè)備經(jīng)公司相關(guān)人員（包括公司總工、經(jīng)營人員、采購人員、項(xiàng)目經(jīng)理等）綜合評(píng)估確定，再提交給公司采購部門統(tǒng)一采購。（材料設(shè)備品牌的選定是根據(jù)公司多年積累形成的供應(yīng)商體系，并結(jié)合各項(xiàng)目產(chǎn)品要求及實(shí)際生產(chǎn)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)來確定的。這樣可以避免很多問題：例如綜合評(píng)選避免了選型不合理，不符合項(xiàng)目適應(yīng)性要求，經(jīng)濟(jì)性要求等問題。）公司預(yù)算部門負(fù)責(zé)編制各個(gè)項(xiàng)目的材料類資源成本作為正式的文本文件下發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.2項(xiàng)目人工成本管理的幾點(diǎn)注意事項(xiàng)

由于項(xiàng)目人工成本與資源約束、項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量要求等因素存在相互依賴與制約關(guān)系，所以，控制人工成本具有一定的難度，在實(shí)踐中，利用Project軟件進(jìn)行項(xiàng)目人工成本管理應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（1）預(yù)算約束原則

人工成本預(yù)算是人工成本使用計(jì)劃和控制標(biāo)準(zhǔn)，編制合理的項(xiàng)目人工成本預(yù)算是進(jìn)行人工成本控制的基礎(chǔ)。

預(yù)算中應(yīng)詳細(xì)規(guī)定每個(gè)活動(dòng)投入的人員種類與數(shù)量，并與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃結(jié)合起來，將成本預(yù)算合理分解到整個(gè)工期內(nèi)。預(yù)算一旦得到批準(zhǔn)，就成為一個(gè)剛性約束，項(xiàng)目組應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，有效控制預(yù)算外支出。公司人工成本預(yù)算首先是以書面形式進(jìn)行相應(yīng)管理，正式確定，待項(xiàng)目經(jīng)理編project項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，則把書面人工預(yù)算成本中相應(yīng)各項(xiàng)列入相應(yīng)成本框內(nèi)。

（2） 項(xiàng)目各要素保持平衡

項(xiàng)目成本與進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目范圍之間存在復(fù)雜的關(guān)系，在編制預(yù)算時(shí)這幾個(gè)要素之間保持平衡。不能片面強(qiáng)調(diào)壓縮人工成本而導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量下降或工期拖延。在預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的直接目標(biāo)。人工成本管理應(yīng)充分考慮多種因素，在保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，合理加以控制。

（3）嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更

項(xiàng)目變更是引起成本上升的重要因素，包括項(xiàng)目范圍變更，設(shè)計(jì)內(nèi)容、進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)變化等，都可能影響到對(duì)人力資源的需求變化，產(chǎn)生額外的人工成本。因此，每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)防止出現(xiàn)不正確的、未核準(zhǔn)的變更。對(duì)必需的項(xiàng)目變更申請(qǐng)，通過變更管理流程進(jìn)行評(píng)審，估算其對(duì)人工成本的影響。

（4） 建立項(xiàng)目間人力資源配置平臺(tái)

由于項(xiàng)目分布范圍廣，每個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)作，其人員配置及工作負(fù)荷信息是相互孤立與封閉的。平行進(jìn)行的項(xiàng)目間沒有隸屬關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)從其他項(xiàng)目中直接調(diào)配人員。在企業(yè)層面建立項(xiàng)目間人力資源配置平臺(tái)，及時(shí)掌握各項(xiàng)目的人力資源負(fù)荷情況，進(jìn)行跨項(xiàng)目的人力配置，能提高項(xiàng)目人員使用率，減少人工浪費(fèi)。

（5）建立企業(yè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

企業(yè)要想對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的監(jiān)控，必須解決三個(gè)問題：一是及時(shí)獲取項(xiàng)目中關(guān)于進(jìn)度、質(zhì)量、成本的信息。二是及時(shí)處理、分析這些信息，發(fā)現(xiàn)問題，提出應(yīng)對(duì)方法、策略。三是指令能夠快速高效地反饋到項(xiàng)目組，并能對(duì)項(xiàng)目組的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤。如果企業(yè)自身項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)完善，那么就能迅速獲取信息，并傳達(dá)信息，就能有效地實(shí)施管理，達(dá)到節(jié)約成本的目的。

（6）資源共享

企業(yè)實(shí)施的多個(gè)項(xiàng)目在業(yè)務(wù)內(nèi)容或技術(shù)上存在共性，則實(shí)施過程中出現(xiàn)的技術(shù)難點(diǎn)、實(shí)施過程也具有共性。因此，可以把相關(guān)項(xiàng)目共性的知識(shí)梳理出來，建立一個(gè)完備的知識(shí)管理系統(tǒng)，提供給項(xiàng)目組借鑒，各項(xiàng)目組通過知識(shí)系統(tǒng)獲取所需的知識(shí)，這樣可以大大節(jié)約共性知識(shí)搜索的時(shí)間及成本。知識(shí)系統(tǒng)中不能解決的某些問題，再匯總并通過公司層面來解決。

篇10

[關(guān)鍵詞]系統(tǒng)化方法；項(xiàng)目管理；固定資產(chǎn)投資

[中圖分類號(hào)]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B

齊齊哈爾軌道交通裝備有限責(zé)任公司簡稱齊軌道裝備公司）是中國鐵路貨車研發(fā)、制造的骨干企業(yè)，“十二五”期間，為適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，鞏固提升既有技術(shù)優(yōu)勢，改變基礎(chǔ)設(shè)施和裝備保障能力落后難以支撐重載快捷技術(shù)發(fā)展、難以提升研發(fā)中試需求的現(xiàn)狀，公司突出戰(zhàn)略引領(lǐng)，抓住中國北車上市機(jī)遇，實(shí)施了新一輪大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目建設(shè)。

一、項(xiàng)目實(shí)施的背景及項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目實(shí)施的背景

項(xiàng)目是公司適應(yīng)鐵路貨運(yùn)技術(shù)發(fā)展和國民經(jīng)濟(jì)社會(huì)對(duì)鐵路運(yùn)輸更高要求的現(xiàn)實(shí)需要。當(dāng)前，世界鐵路貨運(yùn)已經(jīng)進(jìn)入重載、快捷時(shí)代，對(duì)中國鐵路貨運(yùn)而言，比肩美國的重載運(yùn)輸和歐洲的快捷運(yùn)輸，我國在產(chǎn)品研發(fā)制造上還存在較大差距。技術(shù)發(fā)展趨勢要求貨車制造企業(yè)需要進(jìn)一步提升研發(fā)手段及制造保證能力，為中國鐵路貨車的技術(shù)發(fā)展提供支撐和保障。就現(xiàn)狀而言，當(dāng)前公司固定資產(chǎn)設(shè)施廠房陳舊老化，本部90%以上的廠房為50、60年代的建筑，很多廠房的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度、跨度已不適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)需要，有些屬于超期服役，已不能滿足大型工裝設(shè)備安裝，難以支撐企業(yè)生產(chǎn)制造、品質(zhì)提升、流程理順、降低運(yùn)營成本的需要，需要盤活存量，用好增量，系統(tǒng)提升資源保障能力，建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的資源節(jié)約型企業(yè)。

公司按照“瞄準(zhǔn)國際先進(jìn)水平、全面提升制造技術(shù)、提高企業(yè)規(guī)模效應(yīng)、鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑貨車目標(biāo)”的戰(zhàn)略定位，目標(biāo)是建成國際先進(jìn)、國內(nèi)一流的鐵路貨車研發(fā)試驗(yàn)、整車組裝制造及關(guān)鍵部件制造基地，適應(yīng)鐵路體制改革和國民經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對(duì)鐵路運(yùn)輸?shù)母咭螅瑫r(shí)也為企業(yè)核心業(yè)務(wù)拓展創(chuàng)造更為有利條件。

（二）項(xiàng)目基本情況

該項(xiàng)目是中國北車上市融資的重點(diǎn)募投項(xiàng)目。項(xiàng)目獲得中國北車立項(xiàng)批復(fù)，獲得環(huán)保、安全等專項(xiàng)批復(fù)和省、市發(fā)改委備案，是黑龍江省重點(diǎn)推進(jìn)的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、黑龍江省“雙百工程”。項(xiàng)目是齊軌道裝備公司“十二五”固定資產(chǎn)投資的重要組成部分，為整體打包項(xiàng)目，下含起重機(jī)新廠房、倉儲(chǔ)物流中心庫等21個(gè)子工程項(xiàng)目，規(guī)劃投資20億元，其中工程投資5億元，建筑面積16萬平方米。項(xiàng)目起始日期為2010年3月，按照總體規(guī)劃，分步實(shí)施，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際原則，每年完成若干子項(xiàng)目，總體建設(shè)周期5年。

項(xiàng)目的投資額度、建設(shè)規(guī)模、時(shí)間跨度在整個(gè)鐵路貨車制造行業(yè)內(nèi)前所未有，廠房結(jié)構(gòu)形式、大型設(shè)備基礎(chǔ)施工以及大批量設(shè)備安裝調(diào)試的復(fù)雜難度在區(qū)域內(nèi)尚無經(jīng)驗(yàn)可借鑒，項(xiàng)目具有較強(qiáng)的行業(yè)特性和屬性，不同于一般的地產(chǎn)項(xiàng)目管理。項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容復(fù)雜、子項(xiàng)目較多且分散、新建與舊有改造同步進(jìn)行，涉及的專業(yè)技術(shù)面廣，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量及項(xiàng)目管理水平要求較高，實(shí)現(xiàn)每個(gè)子項(xiàng)目的設(shè)計(jì)綱領(lǐng)及建設(shè)目標(biāo)，管理幅度大，管理難度高，需要系統(tǒng)謀劃，穩(wěn)步推進(jìn)。

二、公司項(xiàng)目管理現(xiàn)狀分析

（一）管理過于職能化

公司既有組織架構(gòu)屬于典型的直線職能制，涉及的部門和人員過多，帶來的業(yè)務(wù)流程過長，計(jì)劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制難度較大，各部門各管一段、各管一塊，不能形成制度合力、流程合力，同時(shí)管理職能存在著重疊或缺位的矛盾，經(jīng)營層次低，管理粗放，特別是在激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制以及人、財(cái)、物的調(diào)配上束縛較多，缺乏自主性，這種組織結(jié)構(gòu)不利于形成最佳協(xié)同氛圍和工作機(jī)制，不利于項(xiàng)目實(shí)施。

（二）項(xiàng)目資源要素管理過于分散

公司工藝、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程組織等專業(yè)及人員配置較為齊全，歸屬不同的職能部門，各方相對(duì)獨(dú)立，工作方式各不相同。雖然各參與方都為同一個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，但各方都以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化為目的，存在行政化的管理割裂，使各類生產(chǎn)要素不能充分流動(dòng)起來，同時(shí)也增加了內(nèi)部信息溝成本。以致工程管理中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本目標(biāo)責(zé)任主體完全分離，加之部門分立，價(jià)值工程觀念意識(shí)淡薄，其結(jié)果是標(biāo)準(zhǔn)難以落實(shí)，建設(shè)工期、建設(shè)成本難以控制。

（三）項(xiàng)目管理方式落后

公司工程管理還沒有與先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念接軌，未建立起項(xiàng)目管理的整體化流程，一些項(xiàng)目實(shí)施上雖然也成立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)或推進(jìn)組，但往往分工不明確，任務(wù)不具體，時(shí)間不細(xì)化，監(jiān)督控制過程不連續(xù)，問題處理方式方法不系統(tǒng)，尚未形成體系式或支撐性的管理流程。工程的管理上還未引入第三方監(jiān)管，完全依賴于自身管理。在工期管理上，仍側(cè)重于合同工期約束，未制定嚴(yán)格的工期控制標(biāo)準(zhǔn)。成本管理機(jī)制還不完善，成本估算、核算、結(jié)算還未綜合運(yùn)用彈性或強(qiáng)制糾偏手段進(jìn)行精細(xì)管理。既有條塊式的質(zhì)量管理運(yùn)營體系對(duì)項(xiàng)目的支撐作用十分有限，也很難實(shí)施有效的管控，部分質(zhì)量管理人員缺乏制度約束，不適應(yīng)規(guī)模項(xiàng)目管理。

三、基于系統(tǒng)化方法應(yīng)用的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理主要對(duì)策措施

項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，必須將項(xiàng)目管理理論、項(xiàng)目的行業(yè)特性、項(xiàng)目資源及項(xiàng)目管理目標(biāo)和管理范圍相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的價(jià)值創(chuàng)造。

（一）進(jìn)行管理資源整合，建立項(xiàng)目流程、機(jī)制，形成項(xiàng)目工作合力

1.建立項(xiàng)目法人領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目管理實(shí)施團(tuán)隊(duì)

按照D BB模式進(jìn)行矩陣制組織設(shè)計(jì)，變職能式管理為項(xiàng)目法人領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制。成立跨職能部門的項(xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化各部門矩陣式管理和協(xié)同，減少管理層次，在企業(yè)法人與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間建立項(xiàng)目主導(dǎo)、矩陣管理、目標(biāo)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)配合、過程管控的工作聯(lián)系。用系統(tǒng)思維，在工期、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、對(duì)外報(bào)建等方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理。為實(shí)現(xiàn)既定規(guī)劃目標(biāo)，使各項(xiàng)管理要素環(huán)環(huán)相接、實(shí)時(shí)受控，有效發(fā)揮項(xiàng)目管理職能，項(xiàng)目管理圍繞對(duì)內(nèi)、對(duì)外“兩條工作主線”同步推進(jìn)落實(shí)開展21個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)組織工作。一條主線是對(duì)外做好工程報(bào)批、報(bào)建、招投標(biāo)、政策爭取、檔案歸檔及產(chǎn)權(quán)辦理等工作，為項(xiàng)目早開工、及早投入使用爭取時(shí)間上的主動(dòng)。另一條主線是對(duì)內(nèi)做好項(xiàng)目的組織推進(jìn)，投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全的管控，以及成本造價(jià)管理、項(xiàng)目驗(yàn)收等工作。

2.明確職責(zé)及任務(wù)分工

在統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)的指導(dǎo)下，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與工作分解（WBS）過程，可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠從更宏觀的角度了解整個(gè)項(xiàng)目內(nèi)容，實(shí)施任務(wù)矩陣管理。項(xiàng)目部按照目標(biāo)管理、過程控制原則對(duì)21個(gè)子工程項(xiàng)目的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本管理、資金控制、設(shè)備安裝調(diào)試、政策爭取等進(jìn)行管控，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃、資金計(jì)劃編制以及項(xiàng)目變更審批，制定工程招標(biāo)、施工計(jì)劃和設(shè)備采購、安裝、調(diào)試計(jì)劃等并組織實(shí)施，定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工程信息，嚴(yán)格按照國家相關(guān)法律法規(guī)要求，做好項(xiàng)目報(bào)建、工程量清單編制、裝備采購、工程招標(biāo)、施工圖設(shè)計(jì)組織、施工方案審查、施工預(yù)算、施工質(zhì)量、安全文明施工、圖像資料檔案等管理，保證項(xiàng)目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)保指標(biāo)的先進(jìn)性。

3.確立項(xiàng)目管理工作流程及標(biāo)準(zhǔn)

以目標(biāo)管理和過程控制為核心，制定了《工程管理辦法》、《公司技改項(xiàng)目招標(biāo)管理辦法》，取消了施工單位與建設(shè)單位流轉(zhuǎn)的技術(shù)聯(lián)系單，統(tǒng)一為技術(shù)通知單，并圍繞投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制、工藝變更、施工方案審批、圖紙會(huì)審、現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證等工作內(nèi)容，進(jìn)行了重新明確和流程固化。以流程圖的形式，進(jìn)一步明確了工程管理中的計(jì)劃任務(wù)書流轉(zhuǎn)、合同、變更簽證、付款管理等工作事項(xiàng)。建立項(xiàng)目責(zé)任矩陣，明晰任務(wù)流程。項(xiàng)目管理流程按照“項(xiàng)目一任務(wù)一事件”的方式，自上而下地進(jìn)行工作部署和資源分配。項(xiàng)目實(shí)施中所有涉及的信息按照“事件一任務(wù)一項(xiàng)目”的方式，自下而上地進(jìn)行匯總和數(shù)據(jù)化傳遞。嚴(yán)格履行招標(biāo)程序標(biāo)準(zhǔn)。所有21個(gè)工程項(xiàng)目勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理選用嚴(yán)格執(zhí)行《招投標(biāo)法》、《建筑法》等法律法規(guī)要求。為保證工程既定管理目標(biāo)，嚴(yán)格實(shí)施總包負(fù)責(zé)制。

（二）以目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)守項(xiàng)目管理原則，形成項(xiàng)目目標(biāo)支撐體系

1.建立項(xiàng)目目標(biāo)管理體系

為優(yōu)質(zhì)高效地完成投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制以及合同、安全、信息管理和組織協(xié)調(diào)等“三控三管一協(xié)調(diào)”任務(wù)，形成項(xiàng)目目標(biāo)管理體系。

工期進(jìn)度：強(qiáng)化里程碑計(jì)劃目標(biāo)管理，實(shí)施與計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)偏差15天為優(yōu)秀，偏差25天為良好。

工程質(zhì)量：設(shè)計(jì)交付質(zhì)量合格率100%，設(shè)計(jì)錯(cuò)誤導(dǎo)致的變更低于5%瘓施精品工程戰(zhàn)略，確保項(xiàng)目分項(xiàng)工程合格率100%，單位工程優(yōu)良品率達(dá)95%以上，杜絕重大工程質(zhì)量事故。

工程造價(jià)按照“預(yù)算保概算，結(jié)算保預(yù)算”的原則，項(xiàng)目造價(jià)與設(shè)計(jì)概算偏差率-10%為優(yōu)秀，-5%為良好。

HSE（Health、Safety、Environm ent）管理體系及組織機(jī)構(gòu)健全，杜絕重特大安全責(zé)任事故，杜絕重大火災(zāi)、設(shè)備、環(huán)境污染、交通事故，杜絕重大及以上環(huán)境污染和生態(tài)破壞事件生產(chǎn)安全事件，“三違”行為處理率100%；

2.堅(jiān)持的管理原則

標(biāo)準(zhǔn)體系覆蓋原則：嚴(yán)格執(zhí)行《黑龍江省建筑施工質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》，同時(shí)將公司的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全一體化管理體系覆蓋到工程過程管控之中。

持續(xù)改進(jìn)原則對(duì)于每個(gè)子工程項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)，都要進(jìn)行階段性總結(jié)、評(píng)價(jià)，為后續(xù)項(xiàng)目提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)借鑒。

目標(biāo)管理、過程控制原則：目標(biāo)管理按照目標(biāo)設(shè)定、分解、落實(shí)、執(zhí)行、評(píng)價(jià)和修正的思路進(jìn)行邏輯推演，同時(shí)對(duì)目標(biāo)過程控制執(zhí)行PDCA循環(huán)。

集權(quán)加分權(quán)原則：集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的，在分權(quán)模式中，行動(dòng)、解決問題的速度較快。公司層面對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)、可行性研究、資金籌用、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)組織等進(jìn)行集權(quán)決策，而對(duì)項(xiàng)目的招投標(biāo)、工期管理、質(zhì)量管理、安全管理、合同管理等分權(quán)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

全過程成本管理原則：綜合考慮與分析影響項(xiàng)目成本的各種因索，在項(xiàng)目生命周期內(nèi)發(fā)生的費(fèi)用通過一系列的決策、計(jì)劃、核算、控制等達(dá)到降成本、提高項(xiàng)目管理效益的目的。

（三）強(qiáng)化計(jì)劃牽動(dòng)，突出系統(tǒng)化工具方法應(yīng)用，確保項(xiàng)目工期目標(biāo)

1.總分目標(biāo)結(jié)合的工期控制

實(shí)施工期目標(biāo)導(dǎo)向，分級(jí)目標(biāo)管理的五級(jí)網(wǎng)絡(luò)工期控制計(jì)劃。一級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃為公司級(jí)的里程碑進(jìn)度計(jì)劃，是公司項(xiàng)目的總體安排。二級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)控制性計(jì)劃，是里程碑計(jì)劃的分解和保證性計(jì)劃。三級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃為施工總承包單位編制的工程詳細(xì)施工總進(jìn)度計(jì)劃，須經(jīng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與監(jiān)理單位批準(zhǔn)。四級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃為施工單位的執(zhí)行性月滾動(dòng)作業(yè)計(jì)劃，是對(duì)三級(jí)計(jì)劃的進(jìn)一步分解，并作為施工單位內(nèi)部施工和監(jiān)理工程師評(píng)價(jià)進(jìn)度的依據(jù)。五級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃為土建、鋼構(gòu)、公用工程等專業(yè)分包的專項(xiàng)實(shí)施計(jì)劃，執(zhí)行周滾動(dòng)作業(yè)，由監(jiān)理工程師監(jiān)督落實(shí)。

2.做好計(jì)劃跟蹤控制

實(shí)施周例會(huì)制度，總結(jié)上周進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等計(jì)劃落實(shí)情況，安排下周計(jì)劃，對(duì)其實(shí)施周檢查、月考核、總目標(biāo)控制的辦法，保證合同工期的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目實(shí)施中，如果實(shí)際進(jìn)度與目標(biāo)計(jì)劃有差異時(shí)，由項(xiàng)目部決定是否糾偏，并提出未來項(xiàng)目總體控制要求。同時(shí)，利用經(jīng)濟(jì)手段，順延工程進(jìn)度款的支付，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

3.系統(tǒng)化工具方法在項(xiàng)目工期管理的優(yōu)化應(yīng)用

通過項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑（PDM）等一系列項(xiàng)目管理工具和方法平衡優(yōu)化資源，合理安排各項(xiàng)任務(wù)的先后順序，突出資源利用的最大化，保證工期目標(biāo)。按照關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈計(jì)劃和緩沖區(qū)管理，平衡相關(guān)任務(wù)邏輯關(guān)系和資源約束關(guān)系，最后根據(jù)其實(shí)際工程量對(duì)比施工單位資源調(diào)度計(jì)劃，對(duì)關(guān)鍵工序的起止時(shí)間及持續(xù)時(shí)間進(jìn)行合理壓縮，縮短關(guān)鍵線路，減少總工期安排。在總進(jìn)度計(jì)劃的審核上，還要看工序的平行、搭接、立體交叉作業(yè)安排是否合理，是否存在誤工、怠工現(xiàn)象。此外，部分工序可從新技術(shù)、新工藝應(yīng)用縮短工期安排。

（四）強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)，嚴(yán)格過程控制，確保項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)

1.健全項(xiàng)目質(zhì)量保證體系

為明確工程質(zhì)量責(zé)任，保證21個(gè)子工程的工程質(zhì)量，依據(jù)《質(zhì)量管理體系》、《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)，嘗試建立了符合制造企業(yè)工程要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)文件和控制程序，使參建各方明確質(zhì)量責(zé)任與目標(biāo)，并貫穿于施工的全過程。監(jiān)督參建各方對(duì)質(zhì)量形成的全過程進(jìn)行分析，制定有針對(duì)性的對(duì)策和改進(jìn)措施，同時(shí)要求施工單位、監(jiān)理公司按照體系進(jìn)行工程質(zhì)量管理，明確施工各部門、人員職責(zé)，減少施工過程中由于職責(zé)不明確造成的推諉現(xiàn)象，提高施工質(zhì)量管理工作效率。強(qiáng)化施工質(zhì)量規(guī)劃審批。工程開工前，要求施工總承包企業(yè)要針對(duì)項(xiàng)目的特定條件編寫項(xiàng)目施工質(zhì)量規(guī)劃，提交監(jiān)理工程師及公司項(xiàng)目部審批，確定質(zhì)量管理和監(jiān)控重點(diǎn)。

2.嚴(yán)格貫徹質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)

認(rèn)真貫徹落實(shí)《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《黑龍江省建筑施工質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》DB23系列以及雙方合同、協(xié)議和有關(guān)文件的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。同時(shí)，按照住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于印發(fā)《建筑工程五方責(zé)任主體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人質(zhì)量終身責(zé)任追究暫行辦法》要求，強(qiáng)化勘察、設(shè)計(jì)、建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及施工單位項(xiàng)目經(jīng)理、監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師工程質(zhì)量終身責(zé)任貫徹落實(shí)。建立評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)質(zhì)量內(nèi)審制、專業(yè)之間會(huì)審會(huì)簽制，改變設(shè)計(jì)審核、圖紙會(huì)審走過場，專業(yè)間相互撞車以及設(shè)計(jì)深度不夠等問題。強(qiáng)化設(shè)計(jì)現(xiàn)場服務(wù)制度，實(shí)行設(shè)計(jì)質(zhì)量事故經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任制，并在合同中進(jìn)行明確。開工前各施工單位必須有經(jīng)項(xiàng)目部審查批準(zhǔn)的分段或完整的施工組織設(shè)計(jì)，否則施工方不能開工執(zhí)行下步工序。落實(shí)監(jiān)督檢查標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持樣板引路，采取封樣、樣板墻、樣板構(gòu)件等方式控制施工過程質(zhì)量關(guān)，通過施工自檢、互檢、交接檢、監(jiān)理平行檢、建設(shè)抽檢、省市質(zhì)量監(jiān)督站強(qiáng)檢，確保工程質(zhì)量受控。

3.強(qiáng)化實(shí)施過程管控

分析施工質(zhì)量影響因素，從施工角度出發(fā)，事前強(qiáng)化人、材料、方法、設(shè)備、環(huán)境五大因素的管控，降低或避免施工質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。過程中的基坑施工、砌體、裝飾工程等關(guān)鍵工序管理嚴(yán)格建筑工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范，所有隱蔽工程未經(jīng)監(jiān)理工程師、項(xiàng)目部現(xiàn)場代表檢查簽字不得進(jìn)行下道工序。抓好工序和物料檢查，做好質(zhì)量通病的預(yù)防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。廠房鋼結(jié)構(gòu)的制作過程中，項(xiàng)目部、監(jiān)理單位要赴廠家進(jìn)行監(jiān)造封樣把關(guān)，鋼結(jié)構(gòu)入場時(shí)執(zhí)行入場二次檢驗(yàn)，監(jiān)督施工單位履行工序驗(yàn)收手續(xù)，對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量隱患或事故者將予以停工整改并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核。

（五）對(duì)立項(xiàng)目管理以成本管控為核心的管理理念，強(qiáng)化項(xiàng)目成本費(fèi)用控制

1.強(qiáng)化費(fèi)用計(jì)劃與費(fèi)用支出平衡

工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程中都貫穿著投資控制和管理。公司21個(gè)子工程項(xiàng)目資金來源為中國北車上市融資及公司部分配套資金，公司設(shè)立財(cái)務(wù)專用賬戶，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)資金實(shí)施?？顚Ｓ谩ｍ?xiàng)目部對(duì)整體項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)劃、資金籌措、工程款支付、降本增效等進(jìn)行總體控制。每季度項(xiàng)目部要進(jìn)行項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析，提出資金投入數(shù)量，分析投向、投入時(shí)間的合理性。在項(xiàng)目資金的支付上，每一筆資金的使用都需項(xiàng)目參與方嚴(yán)格按合同相關(guān)條款，提出付款計(jì)劃，并由監(jiān)理單位和項(xiàng)目部結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行審核。

2.嚴(yán)格控制工程量變更

在建設(shè)項(xiàng)目整個(gè)周期內(nèi)，將工程變更控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，是工程項(xiàng)目管理成本控制的關(guān)鍵。盡量避免頻繁的工程變更帶來的投資失控，杜絕低價(jià)中標(biāo)后可能存在的高額工程變更、索賠現(xiàn)象發(fā)生。一是控制設(shè)計(jì)深度不夠引起的工程變更，這就要求設(shè)計(jì)必須達(dá)到一定的深度。二是有效控制項(xiàng)目范圍。通過工藝設(shè)計(jì)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)院、項(xiàng)目部、監(jiān)理單位、施工單位等共同系統(tǒng)評(píng)審、綜合決策把關(guān)進(jìn)行工程變更控制，避免因設(shè)計(jì)更改導(dǎo)致的工程費(fèi)用增加。三是提高施工的符圖性，施工單位不得隨意更改工程施工圖，降低項(xiàng)目部在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險(xiǎn)。

3.強(qiáng)化降本增效方法手段應(yīng)用