導語：如何才能寫好一篇人力資源培訓的理論，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    一、培訓在醫(yī)院人力資源管理中的作用

    1.使醫(yī)院人力資源管理變得具有持續(xù)性。在醫(yī)院的日?；顒又?物質資源只能經(jīng)過一次開發(fā),最多經(jīng)過兩次開發(fā)就不能再繼續(xù)進行開發(fā)利用了。而人力資源則不然,其在人力資源的使用中是不斷被開發(fā)的,這就使得醫(yī)院人力資源管理變得更具有持續(xù)性,也使得在醫(yī)院中的員工處在不斷的開發(fā)中。培訓則充分迎合了人力資源的這一特征,更加使得醫(yī)院人力資源具有持續(xù)特性。尤其,對于剛剛從學校畢業(yè)的醫(yī)護人員來說,培訓的意義更為明顯。在學校教育中,學生只是學到了醫(yī)護工作的基礎知識,掌握了一些常規(guī)的醫(yī)護技能。然而,真正走進了醫(yī)院,要學習的東西還有很多很多。培訓可以有效地幫助剛進入工作崗位的員工完成相應的教育培訓。并且隨著新知識、新技術的不斷涌現(xiàn),培訓還能較為及時地將這些新東西傳授給員工,提高了員工適應社會不斷發(fā)展的能力。所以,正是由于這種帶有明顯持續(xù)性的人力資源管理活動,使得員工在不斷的自我提升,為醫(yī)院的長久競爭力的提升奠定了扎實的基礎并起到了積極的推進作用。

    2.使醫(yī)院員工的整體素質得到提升。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展宗旨是要提高醫(yī)院員工的綜合素質,從而有效地提升醫(yī)院的競爭實力。在提高員工綜合素質和提升醫(yī)院競爭實力的進程中,培訓的質量是最重要的一個環(huán)節(jié),其直接影響著醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展是否能取得成功。培訓可以開發(fā)員工的潛能,提高員工的智力與能力,促進員工向更高一級轉化。通過開展有效的培訓可以提高員工的技能和知識,激勵員工的工作熱情,并能協(xié)調好員工的角色行為,這些對于提高醫(yī)院人力資源管理都有著不可小視的作用。

    二、培訓在醫(yī)院人力資源管理中存在的問題

    1.醫(yī)院人力資源管理的重視程度有待加強。由于現(xiàn)在大部分醫(yī)院都是把醫(yī)院的經(jīng)營建設放在頭等位置,大都忽略了人力資源管理的重要性。很多領導干部認為醫(yī)院整體工作的主要任務就是冶療和控制疾病的發(fā)生、發(fā)展,其工作重心主要是醫(yī)院的經(jīng)營,忽視了人力資源管理在醫(yī)院整體工作運作中所發(fā)揮的作用。而這樣一來,更加不會正視培訓在人力資源管理中的重要性,無法對員工進行科學系統(tǒng)的培訓。

    2.培訓工作人員的素質有待提高。目前,很多醫(yī)院培訓工作人員的工作水平存在著問題,大多數(shù)缺乏對人辦理資源管理的相關知識和思想覺悟,甚至有些培訓人員并不是相關專業(yè)畢業(yè)。由于不是科班出身,其大都缺乏培訓和人力資源管理專業(yè)相關知識背景,在培訓過程中,表現(xiàn)出不夠專業(yè)或者不善交流。許多培訓人員甚至本身都沒有經(jīng)過崗前培訓,也沒有上崗從業(yè)資格證。培訓其實是一門科學性的工作,如果理論基礎薄弱、專業(yè)技能不強的話,培訓工作是很難做好的。

    三、提高培訓在人力資源管理工作的作用的建議

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關鍵詞：人力資源 培訓 開發(fā)管理

一、開展人力資源培訓管理的意義

1..企業(yè)人力資源開發(fā)的投資增值重要途徑。進行人力資源培訓開發(fā)管理，可以讓企業(yè)增值。因為培訓可以提升員工的個人素質和技能，提高員工的積極性、創(chuàng)造性，從而使企業(yè)擁有更強的市場競爭力，為企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展培養(yǎng)后備力量，使企業(yè)長期持續(xù)受益。所以，進行人力資源培訓開發(fā)管理，對企業(yè)是百利而無一害的。就連美國的《財富》雜志也曾說過：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”

2..企業(yè)留住人才的重要手段。企業(yè)很需要專業(yè)又有經(jīng)驗的員工，有些企業(yè)也很想大力進行人力資源培訓開發(fā)管理項目，但害怕培訓出了優(yōu)秀的人才后，會反而使得人才流失。因此如何吸引、留住人才，最大限度地激發(fā)他們的活力，使其為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益，也是人力資源開發(fā)的一個重要目標。其實，進行人力資源培訓開發(fā)管理也是留住人才的一種方式。實踐證明，哪里的人才培養(yǎng)環(huán)境好，哪里充滿生機和活力，哪里就會成為人才聚集的地方。反之，人才就會流失。引進和留住人才，要靠優(yōu)厚的物質待遇，更要看事業(yè)是否有發(fā)展前景和吸引力?，F(xiàn)在的年輕人大多都比較重視以后的發(fā)展前景，而且高技能的人才都希望自己能夠從事具有挑戰(zhàn)性的工作，希望自己在本職工作崗位上做出業(yè)績的同時，能使自己的未來有一個更加廣闊的發(fā)展空間，有一個更加好的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

二、當前人力資源培訓存在的問題

1..培訓人員選拔難。培訓人員應進行相關的選拔，而選拔本身就是個難度較大的問題。因為，如果沒有一個合適的標準，就無法實現(xiàn)公平，同時提升選拔人員的信心。實際上，每個人的能力水平都是有差異的，有的可能基礎不夠，還有可能不具備這項工作所需的一些基本素質，如果沒有科學的選拔，培訓的目的就無法有效實現(xiàn)。

2..培訓回報少。培訓的效益是有一定的時滯性的，如果企業(yè)管理同時進行了科學的更新，調整了生產工藝和管理水平，就有可能導致剛培訓的新知識和新技術過時，回報期比預期的長。

3..專業(yè)技術保密難度大。任何一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，總會有自己的管理經(jīng)驗和生產技術，專有技術必須要通過具體的人員去操作和管理才能發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益，而這些技術都必須通過培訓讓工作人員掌握。但是，掌握的人越多，保密難度越大，這也是培訓中存在的風險。

4..人才流失、經(jīng)濟損失的風險。職工經(jīng)過培訓后，其知識技能有所提高，自身價值也得到增長，增強了在本企業(yè)和社會的競爭力。此時，員工的選擇范圍就更大了，機會也更多了，個人和回報要求也必然有所提高，可是，一些企業(yè)的現(xiàn)狀根本無法滿足這些人才的高要求，這也是人才流失的一個原因。

三、加強人力資源培訓開發(fā)管理的舉措

1..提高對培訓的認識。企業(yè)要正確認識人力資源培訓開發(fā)管理的意義，要把它當成企業(yè)發(fā)展過程中的一個重要組成部分來看。當今社會的知識資源更新得越來越快，因此，企業(yè)就更加要端正對人力資源培訓開發(fā)管理的認識，企業(yè)領導更應該把人力資源培訓開發(fā)管理作為頭等大事來抓，這樣才能更好地實現(xiàn)雙贏目的。

2..創(chuàng)新企業(yè)培訓方式。企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的因素是人力、財力、物力。而人力是最具創(chuàng)造力，也是最具不確定性的因素。要想對人力實行有效管理不是一個容易達成的目標。通過進行人力資源培訓開發(fā)管理可以傳達企業(yè)對人的重視程度，也可以不斷地更新員工的價值觀念，更是使員工不斷進步的重要手段，這樣員工管理水平就能達到預期的要求。

3..塑造良好培訓文化。員工的進步，關系到企業(yè)的發(fā)展。而良好的培訓文化，更是使得員工自覺地去發(fā)起，并在培訓工作中不斷進步。員工進步了，企業(yè)的市場競爭力也就提高了。特別是現(xiàn)在，不僅在與國內的企業(yè)競爭，還有國外的企業(yè)，這就使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場的競爭。

4..建立后續(xù)跟蹤制度。這套制度應該是新員工在完成試用期后，符合我們錄用條件并成為公司正式一員的時候再開始使用。設立這樣一套制度的目的應該是對這類員工投入更多的關注，以便于更好地了解他們的工作狀態(tài)。這樣的跟蹤方式主要包括員工培訓情況（也可以是后續(xù)教育）與技能掌握兩方面，他們每次受訓與技能學習的信息我們都要適時地掌握并記錄在案。當這樣的工作發(fā)展到一定階段后，就要給他們建立一個資料庫，將他們在公司里的性格衍生發(fā)展狀態(tài)反映在這個庫中。這樣做法的好處是我們永遠都可以掌握第一手資料，而這樣的信息也能夠為我們今后的員工任用工作提供比較細致的參考。

參考文獻：

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關鍵詞：人力資源培訓 問題 對策

科學合理的員工培訓不僅可以提升勞動生產率還可以提升組織適應外部環(huán)境變化的能力，增強組織的應變能力和核心競爭力。通過培訓，企業(yè)才能更好使員工的行為趨于一致，形成向心力，增強組織的團隊精神和凝聚力，從而保證各部門協(xié)調運轉。

一、我國現(xiàn)代人力資源管理培訓中存在的問題

1.培訓的目標沒有與組織的長遠目標相結合

組織的生存發(fā)展是組織第一重要的事情，組織的任何活動都應該圍繞著如何更好的實現(xiàn)組織的目標。員工的培訓對于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和保持核心競爭力起著至關重要的作用。因此，組織的培訓工作要緊密聯(lián)系組織的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營策略、業(yè)務內容等才能充分發(fā)揮組織培訓的作用。但是許多企業(yè)在實際操作過程中，往往在制定培訓計劃，設計培訓方案以及確定培訓內容和形式上沒有與組織的總體目標相結合。企業(yè)應該根據(jù)組織戰(zhàn)略目標已經(jīng)中短期目標的要求，制定相應的事先培訓，這樣就可以確保組織業(yè)務的順利進行從而有利于企業(yè)的整體發(fā)展。

2.培訓流于形式，沒有形成培訓體系

一個系統(tǒng)化，規(guī)范化的員工培訓體系可以保證組織人員的培訓工作順利展開。一個完整的培訓體系不僅包括周密的人員培訓需求計劃，切實落實和執(zhí)行培訓設計方案并且在培訓工作結束時應該做好培訓工作的評估?，F(xiàn)在我國大部分企業(yè)都在不定期的對本組織員工進行各種培訓工作。但是，許多企業(yè)并沒有結合企業(yè)的實際需求來決定培訓內容，形式等，而是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，重視短期利益和忽視組織的長遠規(guī)劃，這無疑是對組織資源的浪費。有的企業(yè)即便制定的長遠規(guī)劃也會由于資金，人員等因素而擱淺。

3.缺乏有效的評估系統(tǒng)

通過作者對于部分企業(yè)的調查研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對于員工培訓項目積極的投入資源，但是卻缺乏科學有效的事后評估機制。由于培訓工作缺乏嚴密得到反饋和定性定量的評估，組織很難客觀的評價組織在員工培訓上的收益，從而也很難調動員工參與到培訓中的積極性和培訓滿意度，最終使得員工的培訓工作在消耗了大量資源情況卻不得不又流于形式。

4.培訓內容不合理，培訓過程不連續(xù)

我國現(xiàn)在許多企業(yè)在進行培訓時，主要是根據(jù)上級的領導的指示來完成培訓任務，并沒有根據(jù)組織員工的實際需求組織培訓。現(xiàn)在我國許多企業(yè)的培訓太過于形式化，消耗了資源卻沒有達到應有的培訓效果。很多企業(yè)的培訓數(shù)十年沒有改變過內容，其中許多培訓內容早已不適應時代的發(fā)展，而且多是些通識性培訓如文明生產，質量教育等等。另外，盲目追隨潮流，不根據(jù)實際需求，如照搬國外先進培訓模式和方法，造成水土不服，浪費資源，結果差強人意。企業(yè)的培訓工作是一個動態(tài)的具有連續(xù)性的過程。許多培訓工作帶來的效益可能要等到很長的時間才會顯示出來。企業(yè)不形成系統(tǒng)的培訓體系，只注重解決眼前的問題，不利于員工能力的真正提升，也很難發(fā)揮出培訓工作的作用。

二、我國人力資源培訓的解決方法

1.組織培訓要實行“以人為本”的原則

在知識經(jīng)濟時代，組織想要成功就必須重視組織人力資源的創(chuàng)新能力和主動性，必須意識到人在組織中的重要性。因此，以人為本的管理理念成為普遍接受的管理思想?！耙匀藶楸尽彼枷氲木杈褪且?、培養(yǎng)、開發(fā)和激勵人才并對人才進行科學使用。隨著社會進步，員工素質不斷提高，企業(yè)對人力資源的管理也應該適應現(xiàn)代人力資源的變化，把人力資源看做是第一資源，貫徹“以人為本”的價值觀，把員工的成才與成長與企業(yè)的發(fā)展緊密結合。

2.重視組織價值觀念的培訓

企業(yè)的培訓首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是一個組織需要首先解決的問題。這其中也包含了企業(yè)文化的內涵。企業(yè)的文化對于員工有著強大的凝聚力，通過企業(yè)文化的培訓，可以使得員工之間產生巨大“向心力”從而形成合力，增強組織的核心競爭力。中國著名企業(yè)家張瑞敏說過：“海爾集團過去的成功是觀念和思維方式的成功?！睂τ谄髽I(yè)價值觀念的培訓，可以通過上下灌輸、上級表率的方式，其中重要的是由員工互動培訓。

3.培訓的目的就是傳知識、培能力

對員工實戰(zhàn)技能培訓效率最高的方法就是通過案例進行培訓，尤其是工作實踐中的真實案例（可以是正面，也可以是反面的）。可以采用集體討論、角色扮演等方式對這些鮮活真實的案例進行剖析，幫助員工掌握分析、理解和解決問題的方法以及組織要求員工應該掌握的技能、組織觀念、企業(yè)文化等。最后再把培訓的內容和結果等通過組織的傳播渠道進行發(fā)表，最終在員工隊伍中達成共識。這種利用組織內部鮮活的案例進行培訓的方法，對于員工實戰(zhàn)技能的提升有重要的作用。

4.員工培訓與員工職業(yè)生涯相匹配

員工職業(yè)生涯的管理可以幫助員工正確識別自身的能力和技能，引導員工的職業(yè)發(fā)展，加強和提高企業(yè)進行人力資源管理和開發(fā)活動的準確性。將員工的培訓工作與員工職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，不僅可以通過員工的努力提高企業(yè)的獲利能力和水平，而且可以調動員工參與培訓的積極性和培訓工作的滿意度。員工培訓應該重視員工的教育背景、興趣、、專業(yè)水平以及員工自身的期望，并將此與組織目標的實現(xiàn)有機地結合起來，注重員工崗位勝任能力的培養(yǎng)，同時根據(jù)各自的工作性質和特點，為員工提供豐富化的工作內容，在此基礎上提高員工的滿意度。

5.建立科學合理的培訓評估系統(tǒng)

科學系統(tǒng)的培訓評估系統(tǒng)不僅可以幫助企業(yè)總結經(jīng)驗教訓，改進培訓工作，而且還可以有效反饋培訓結果，提高組織績效。培訓考核和評估的控制主要是嚴格按照培訓計劃中的考核方式和方法進行考核、認真收集培訓的相關信息、認真進行考核評估并實施適當?shù)莫剳娃k法。為了使組織的員工都積極參與到培訓工作，就必須要有完善的培訓制度，而且可以把培訓工作與組織的激勵措施相結合。如企業(yè)可以定期對各部門員工參與培訓后的效果進行考核，并且實行責任制，即培訓負責人的績效、晉升等與每月的培訓結合，從而促使企業(yè)的負責人員真正重視培訓，而不是讓培訓工作流于形式。企業(yè)應該重視對培訓考核和評估的控制工作，形成對培訓考核和評估重視的氛圍，以便在以后的培訓工作中，受訓員工和相關領導積極、嚴格地按培訓要求參與培訓，增強培訓效果。

參考文獻：

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關鍵詞：國有企業(yè)　人力資源管理　科技創(chuàng)新

引　言

在今年七月份召開的全國科技創(chuàng)新大會上，總書記發(fā)表重要講話強調，大力實施科教興國戰(zhàn)略和人才強國戰(zhàn)略，堅持自主創(chuàng)新、重點跨越、支撐發(fā)展、引領未來的指導方針，全面落實國家中長期科學和技術發(fā)展規(guī)劃綱要，以提高自主創(chuàng)新能力為核心，以促進科技與經(jīng)濟社會發(fā)展緊密結合為重點，進一步深化科技體制改革，著力解決制約科技創(chuàng)新的突出問題，充分發(fā)揮科技在轉變經(jīng)濟發(fā)展方式和調整經(jīng)濟結構中的支撐引領作用，加快建設國家創(chuàng)新體系，為全面建成小康社會進而建設世界科技強國奠定堅實基礎[1]。國有企業(yè)擔負著科技創(chuàng)新的重要責任，必須完善人才發(fā)展機制，激發(fā)科技人員積極性創(chuàng)造性，實施創(chuàng)新型人力資源管理。

1.人力資源管理理論及發(fā)展趨勢

關于人力資源管理理論，可以歸納戰(zhàn)略型、描述型、規(guī)范型三種[2]。

1.1 戰(zhàn)略型人力資源管理理論

戰(zhàn)略型人力資源管理是把人力資源管理視為一項戰(zhàn)略職能，以“整合”與“適應”為特征，探索人力資源管理與企業(yè)生存與發(fā)展的關系。其典型觀念有，戰(zhàn)略型人力資源管理要關注企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間的相互作用、相互依存關系，強調每一種不同的競爭戰(zhàn)略需要不同的人力資源管理政策組合，或認為一些人力資源管理工作具有戰(zhàn)略型，包括：內部職業(yè)機會、正規(guī)培訓系統(tǒng)、結果導向的評估、利潤共享、雇傭保證、員工參與和工作描述。而更多的戰(zhàn)略型人力資源管理研究者則關心各種人力資源管理實踐與企業(yè)績效之間的關系，并認為由于這一關系對企業(yè)的生存與發(fā)展是至關重要的。

1.2 描述型人力資源管理理論

描述性人力資源管理理論特點是通過描述提供人力資源管理的概念性框架，并對人力資源管理內容和可能結果進行廣泛分類。這一理論強調開發(fā)系統(tǒng)，力圖將人力資源管理引入更廣泛的研究領域，并表述一些相互關系。能夠對人力資源管理所包含的變量進行全面的把握，但無法提示人力資源管理的本質。基于描述型人力資源管理理論觀念認為人力資源管理實踐是由企業(yè)的內外部環(huán)境所決定的，并直接影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。有效的人力資源管理目標是與企業(yè)目標一致的，是為企業(yè)目標服務的。在通過人力資源管理實踐達到企業(yè)目標的過程中，人力資源管理部門要扮演特定的角色，高層管理、經(jīng)理和員工都要承擔一定的責任。

1.3 規(guī)范型人力資源管理理論

規(guī)范型人力資源管理理論不僅包含具體的管理實踐，而且包含這些實踐的目標。如我國學者林澤嚴提出的國有企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人為中心的理性化團隊管理。前種模式是將員工視為公司的附屬物，往往采用集權的、控制性的、缺乏激勵的管理方式，其結果將使企業(yè)的人力資源管理步入混亂、無序的軌道，最終將企業(yè)推向衰敗。理想化團隊模式是將員工視為活動主體，采取民主的、參與式的和授權的領導與管理，強調激勵和調動員工的積極性，其結果將使企業(yè)的人力資源管理邁向科學、有序的軌道，企業(yè)的最終發(fā)展前景是美好的[3]。

1.4 人力資源管理發(fā)展趨勢

在全球經(jīng)濟一體化和網(wǎng)絡信息環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理面臨更多挑戰(zhàn)，其主要發(fā)展趨勢有：

第一、 戰(zhàn)略型人力資源管理。人力資源的變化必須與企業(yè)重組的其他領域相匹配、協(xié)同作用，才能保證企業(yè)在新的經(jīng)營環(huán)境下保持競爭力。

第二、 知識型員工管理。當今世界已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，知識型員工成為企業(yè)人力資源的一個重要組成部分，如何獲取企業(yè)發(fā)展所需要的知識型員工并對其進行有效管理，成為人力資源管理的一個重要問題。

第三、 交叉文化管理。經(jīng)濟全球化所帶來的管理上的文化差異和文化管理問題，已經(jīng)成為人力資源管理領域的一個重要問題。如何克服組織內由文化差異引起的文化沖突，其有效途徑是實現(xiàn)跨文化管理和培訓，在交叉文化環(huán)境下，全球觀念、系統(tǒng)觀念、多元主義是培養(yǎng)文化開發(fā)與寬容的思想基礎，是現(xiàn)代人力資源研究的重心。

第四、 人力資源管理外包。是指將企業(yè)的人力資源管理委托給企業(yè)外部的專業(yè)公司承擔，在我國，從事人力資源管理外包的企業(yè)越來越多，從外資企業(yè)延伸到國有企業(yè)、民營企業(yè)。同時，外包的范圍和內容也越來越廣泛，從早期的人事檔案管理、員工招聘與培訓等擴展到中高層主管的甄選、員工激勵、員工開發(fā)等戰(zhàn)略性工作層面。

2. 國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存主要問題

2.1 對人力資源管理的重視程度不夠

國有企業(yè)，尤其是制造型企業(yè)，普遍重視生產而忽視管理，人力資源工作中存在多頭管理、資源分割，造成體系缺陷?，F(xiàn)代人力資源管理提倡將企業(yè)員工視為一個整體，國有企業(yè)職工普遍存在著計劃經(jīng)濟條件下形成的干部和工人兩種身份，界限分明，人為地限制了工人們的發(fā)展空間，消弱了干部的競爭意識。

2.2 人力資源隊伍專業(yè)能力薄弱

現(xiàn)有大多數(shù)人力資源管理部門工作人員是從以前的勞資人員轉化而來，缺乏現(xiàn)代人力資源管理理論和系統(tǒng)專業(yè)化的學習，日常工作仍停留在傳統(tǒng)的政策性、事務性層面，不能為企業(yè)經(jīng)營決策與發(fā)展提供支撐，更談不上管理創(chuàng)新。

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[關鍵詞]人力資源 成本會計 計量方法

一、人力資源成本會計中的成本構成

1.人力資源的取得成本

（1）招募成本由企事業(yè)單位用于招募人力資源的直接勞務費、直接業(yè)務費、間接管理費用、預付費用構成。直接業(yè)務費由在企事業(yè)單位內部和外部兩方面進行人員招聘業(yè)務時發(fā)生的直接費用構成；間接管理費用由行政管理費和臨時場地設施使用費等構成；預付費用由吸引未來可能成為企事業(yè)成員人選的費用構成。（2）選拔成本是企業(yè)為選擇合格的員工而發(fā)生的費用，包括各個選拔環(huán)節(jié)，如初試、面試、測試、調查、評論、體檢等過程中發(fā)生的一切與決定錄取與否有關的費用。企業(yè)的選拔成本與所需人員的類型和所使用的招募方法等有關。選拔成本隨著被選拔人員的職位增高以及對企業(yè)影響的加大而增加。通過媒體需求信息來招募人員，發(fā)生的審查成本比較大；通過機構來招聘人員，審查成本降低，但招聘成本會增加。企業(yè)從內部選拔人員的成本比從外部選拔人員的成本低。（3）安置成本是企業(yè)將被錄取的員工安排在工作崗位上所發(fā)生的各種費用。包括為安置錄用人員發(fā)生的相關的行政管理費用，為新員工提供工作、生活所需的費用，向某些特殊人才支付的一次性補貼等。在企業(yè)大批錄用人員時，這種成本會較高，安置成本一般是間接成本。

2.人力資源的開發(fā)成本

（1）上崗前培訓成本又稱定向成本，是企業(yè)對上崗前的員工在思想政治、企業(yè)歷史、企業(yè)文化、規(guī)章制度、基本知識、基本技能等方面進行教育時所發(fā)生的支出。包括培訓與受訓者的工資、離崗的人工損失、教育管理費、資料費和教育設備的折舊費等。（2）崗位培訓成本是在不脫離工作崗位的情況下，企業(yè)對在職人員進行培訓使其達到崗位要求所發(fā)生的費用。包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本。上崗培訓成本是為使員工上崗后達到崗位熟練技能要求所花費的培訓費用。崗位再培訓成本是崗位技能要求提高后對員工進行的再培訓費用。（3）脫產培訓成本是企業(yè)根據(jù)生產和工作的需要，允許員工脫離工作崗位接受短期（一年內）或長期（一年以上）培訓而發(fā)生的成本，主要是為企業(yè)培訓高層次的管理人員或專門的技術人員。脫產培訓可以根據(jù)實際情況，采取委托外單位培訓、委托有關教育部門培訓和企業(yè)自行組織培訓三種形式。

3.人力資源的使用成本

人力資源的使用成本，即傳統(tǒng)意義上的人工成本。傳統(tǒng)會計對于這部分成本是全部當期費用化處理。人力資源的使用成本主要包括維持成本、獎勵成本和調劑成本。（1）維持成本是保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需要的費用，是員工的勞動報酬，包括工資、津貼、福利費、年終分紅等。（2）獎勵成本是企業(yè)為激勵員工更好地發(fā)揮作用，而對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金，是對人力資源主體所擁有的能力的超常發(fā)揮做出的補償。

4.人力資源的離職成本

人力資源的離職成本指員工離職而發(fā)生的成本。我國現(xiàn)在提倡減員增效，許多企業(yè)都有員工下崗，客觀上要求人力資源成本會計能正確地對這部分成本予以歸集和分配。它包括了離職補償成本、離職前業(yè)績差別成本、空職成本。（1）離職補償成本，是企業(yè)辭退員工或員工自動辭職時，企業(yè)應補償給員工的費用，包括在離職時間為止的應付工資、一次性付給員工的離職金等。（2）離職前業(yè)績差異成本，是員工即將離開企業(yè)而造成的工作或生產低效率損失的費用。

二、實施中可能遇到的問題及相應的對策

1.實施中可能遇到的問題

（1）人力資源成本會計實施的障礙首先來自人的落后觀念。將非人力資源確認為資產，人們認為是理所當然的事情。如果要把人力資源確認為資產，一些人便認為是對人格的侮辱，人的價值似乎永遠只能反映在人的心目中。另外，人力資源具有與物質資源明顯不同的特性。首先，人力資源潛存于勞動者體內，只有通過生產活動才能體現(xiàn)其價值。其次，人力資源的價值是可變的，它不僅受企業(yè)管理水平、組織結構、生產條件等客觀條件的影響，而且受勞動者個人的能力、性格、欲望、對新技術掌握能力等主觀條件的影響。（2）人力資源成本會計尚未通行的另一個原因就是“人力資源計量的困難”。第一，忽視利用“企業(yè)理論”的最新發(fā)展成果來為人力資源成本會計的應用尋求理論支持——經(jīng)濟學理論是會計學的基礎。第二，仍舊過分拘泥于工業(yè)經(jīng)濟時代出現(xiàn)的、以“非人力資本”為核心構建的傳統(tǒng)“權益理論”，忽略了會計理論的繼承與發(fā)展，未對“人力資本應納入權益理論”這一嶄新理念進行應有的關注，從而并未從會計學角度為人力資源信息進入財務報告體系掃清障礙。 轉貼于

2.相應的對策

（1）建立人力資源統(tǒng)計、評估系統(tǒng)。各企業(yè)、各單位均需全面收集人力資源信息，由專門的人力資源管理部門進行整理、分類、歸納、總結、存檔。人力資源價值的評估是人力資源成本會計實施中最關鍵，也是最困難的一個步驟。建立人力資源統(tǒng)計、評估系統(tǒng)，可以幫助各企業(yè)迅速開展傳統(tǒng)會計制度的改革，幫助處理審計中、驗資中涉及到的人力資源的問題，且這樣的職能細化能使總體成本降低、效率增加。（2）鼓勵加大人力資源的投資力度，完善用人機制，保障企業(yè)人力資源投資收益現(xiàn)行會計制度規(guī)定的職工教育經(jīng)費計提比例過低，遠遠不能滿足實際需要。并且培訓費用不能作為人力資源投資成本與以資本化，需直接計入企業(yè)的當期損益，這就勢必會影響企業(yè)的短期經(jīng)濟利益。企業(yè)應注重人力資源的開發(fā)與管理，向員工提供有吸引力的工資福利、醫(yī)療保險、住房養(yǎng)老等待遇；同時還應為員工提供進修、培訓、升職的機會，為員工創(chuàng)造發(fā)揮潛力的條件。（3）開展試點工作，為人力資源成本會計的大面積鋪開做準備。試點可以先在人力資源素質較高且占企業(yè)總資源比重較大的企業(yè)中試行，但在實行過程中，應考慮成本效益原則，根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇最合適的人力資源成本會計制度。也可部分實行人力資源成本會計制度，如僅對人力資源成本中的一項或幾項進行成本核算。試點工作既可為今后的工作積累經(jīng)驗，又能為人力資源成本會計的全面實施做好充分的準備。

參考文獻

[1]杜勇.高科技企業(yè)推行人力資源會計探討[J].高科技產業(yè)，2003，(5).

篇6

1.人力資源的取得成本

（1）招募成本由企事業(yè)單位用于招募人力資源的直接勞務費、直接業(yè)務費、間接管理費用、預付費用構成。直接業(yè)務費由在企事業(yè)單位內部和外部兩方面進行人員招聘業(yè)務時發(fā)生的直接費用構成；間接管理費用由行政管理費和臨時場地設施使用費等構成；預付費用由吸引未來可能成為企事業(yè)成員人選的費用構成。（2）選拔成本是企業(yè)為選擇合格的員工而發(fā)生的費用，包括各個選拔環(huán)節(jié)，如初試、面試、測試、調查、評論、體檢等過程中發(fā)生的一切與決定錄取與否有關的費用。企業(yè)的選拔成本與所需人員的類型和所使用的招募方法等有關。選拔成本隨著被選拔人員的職位增高以及對企業(yè)影響的加大而增加。通過媒體需求信息來招募人員，發(fā)生的審查成本比較大；通過機構來招聘人員，審查成本降低，但招聘成本會增加。企業(yè)從內部選拔人員的成本比從外部選拔人員的成本低。（3）安置成本是企業(yè)將被錄取的員工安排在工作崗位上所發(fā)生的各種費用。包括為安置錄用人員發(fā)生的相關的行政管理費用，為新員工提供工作、生活所需的費用，向某些特殊人才支付的一次性補貼等。在企業(yè)大批錄用人員時，這種成本會較高，安置成本一般是間接成本。

2.人力資源的開發(fā)成本

（1）上崗前培訓成本又稱定向成本，是企業(yè)對上崗前的員工在思想政治、企業(yè)歷史、企業(yè)文化、規(guī)章制度、基本知識、基本技能等方面進行教育時所發(fā)生的支出。包括培訓與受訓者的工資、離崗的人工損失、教育管理費、資料費和教育設備的折舊費等。（2）崗位培訓成本是在不脫離工作崗位的情況下，企業(yè)對在職人員進行培訓使其達到崗位要求所發(fā)生的費用。包括上崗培訓成本和崗位再培訓成本。上崗培訓成本是為使員工上崗后達到崗位熟練技能要求所花費的培訓費用。崗位再培訓成本是崗位技能要求提高后對員工進行的再培訓費用。（3）脫產培訓成本是企業(yè)根據(jù)生產和工作的需要，允許員工脫離工作崗位接受短期（一年內）或長期（一年以上）培訓而發(fā)生的成本，主要是為企業(yè)培訓高層次的管理人員或專門的技術人員。脫產培訓可以根據(jù)實際情況，采取委托外單位培訓、委托有關教育部門培訓和企業(yè)自行組織培訓三種形式。

3.人力資源的使用成本

人力資源的使用成本，即傳統(tǒng)意義上的人工成本。傳統(tǒng)會計對于這部分成本是全部當期費用化處理。人力資源的使用成本主要包括維持成本、獎勵成本和調劑成本。（1）維持成本是保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需要的費用，是員工的勞動報酬，包括工資、津貼、福利費、年終分紅等。（2）獎勵成本是企業(yè)為激勵員工更好地發(fā)揮作用，而對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金，是對人力資源主體所擁有的能力的超常發(fā)揮做出的補償。

4.人力資源的離職成本

人力資源的離職成本指員工離職而發(fā)生的成本。我國現(xiàn)在提倡減員增效，許多企業(yè)都有員工下崗，客觀上要求人力資源成本會計能正確地對這部分成本予以歸集和分配。它包括了離職補償成本、離職前業(yè)績差別成本、空職成本。（1）離職補償成本，是企業(yè)辭退員工或員工自動辭職時，企業(yè)應補償給員工的費用，包括在離職時間為止的應付工資、一次性付給員工的離職金等。（2）離職前業(yè)績差異成本，是員工即將離開企業(yè)而造成的工作或生產低效率損失的費用。

二、實施中可能遇到的問題及相應的對策

1.實施中可能遇到的問題

（1）人力資源成本會計實施的障礙首先來自人的落后觀念。將非人力資源確認為資產，人們認為是理所當然的事情。如果要把人力資源確認為資產，一些人便認為是對人格的侮辱，人的價值似乎永遠只能反映在人的心目中。另外，人力資源具有與物質資源明顯不同的特性。首先，人力資源潛存于勞動者體內，只有通過生產活動才能體現(xiàn)其價值。其次，人力資源的價值是可變的，它不僅受企業(yè)管理水平、組織結構、生產條件等客觀條件的影響，而且受勞動者個人的能力、性格、欲望、對新技術掌握能力等主觀條件的影響。（2）人力資源成本會計尚未通行的另一個原因就是“人力資源計量的困難”。第一，忽視利用“企業(yè)理論”的最新發(fā)展成果來為人力資源成本會計的應用尋求理論支持——經(jīng)濟學理論是會計學的基礎。第二，仍舊過分拘泥于工業(yè)經(jīng)濟時代出現(xiàn)的、以“非人力資本”為核心構建的傳統(tǒng)“權益理論”，忽略了會計理論的繼承與發(fā)展，未對“人力資本應納入權益理論”這一嶄新理念進行應有的關注，從而并未從會計學角度為人力資源信息進入財務報告體系掃清障礙。

2.相應的對策

（1）建立人力資源統(tǒng)計、評估系統(tǒng)。各企業(yè)、各單位均需全面收集人力資源信息，由專門的人力資源管理部門進行整理、分類、歸納、總結、存檔。人力資源價值的評估是人力資源成本會計實施中最關鍵，也是最困難的一個步驟。建立人力資源統(tǒng)計、評估系統(tǒng)，可以幫助各企業(yè)迅速開展傳統(tǒng)會計制度的改革，幫助處理審計中、驗資中涉及到的人力資源的問題，且這樣的職能細化能使總體成本降低、效率增加。（2）鼓勵加大人力資源的投資力度，完善用人機制，保障企業(yè)人力資源投資收益現(xiàn)行會計制度規(guī)定的職工教育經(jīng)費計提比例過低，遠遠不能滿足實際需要。并且培訓費用不能作為人力資源投資成本與以資本化，需直接計入企業(yè)的當期損益，這就勢必會影響企業(yè)的短期經(jīng)濟利益。企業(yè)應注重人力資源的開發(fā)與管理，向員工提供有吸引力的工資福利、醫(yī)療保險、住房養(yǎng)老等待遇；同時還應為員工提供進修、培訓、升職的機會，為員工創(chuàng)造發(fā)揮潛力的條件。（3）開展試點工作，為人力資源成本會計的大面積鋪開做準備。試點可以先在人力資源素質較高且占企業(yè)總資源比重較大的企業(yè)中試行，但在實行過程中，應考慮成本效益原則，根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇最合適的人力資源成本會計制度。也可部分實行人力資源成本會計制度，如僅對人力資源成本中的一項或幾項進行成本核算。試點工作既可為今后的工作積累經(jīng)驗，又能為人力資源成本會計的全面實施做好充分的準備。

參考文獻:

[1]杜勇.高科技企業(yè)推行人力資源會計探討[J].高科技產業(yè)，2003,(5).

篇7

關鍵詞:人力資源管理;心理學;應用

作為一個勞動力大國，我國的勞動資源不僅數(shù)量龐大，而且勞動市場相對復雜。開發(fā)和利用人力資源是一項不可小視的問題。不斷發(fā)展中的心理學理論給人力資源的發(fā)展帶來新的契機，分析探討這兩者間的聯(lián)系及應用，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1人力資源管理的發(fā)展

隨著社會的發(fā)展進步，時代不斷變遷，“以人為本”成為各行各業(yè)非常普及的概念，國與國、企業(yè)與企業(yè)間需要人力資源管理來提升競爭優(yōu)勢，人力資源強才能給企業(yè)強勁發(fā)展帶來重要意義，企業(yè)強是國家強的重要前提。特別是在競爭日趨激烈的今天，競爭資源中一項重要的內容便是人力資源。過去傳統(tǒng)的人力資源管理實則是人事管理，人力資源市場的發(fā)展，轉變了過去的管理模式，開始使人力資源沿著更科學、更合理的方向轉變，人力資源管理的定義也有了全新的解釋。無論人力資源管理如何更新概念，其發(fā)展之本依然是“以人為本”，在企業(yè)中實現(xiàn)員工的最佳配置，最終為企業(yè)創(chuàng)造最佳的收益。

2心理學理論與人力資源管理之間的聯(lián)系

在企業(yè)管理工作中，關系到人、事等方面的各類技術和概念，幫助企業(yè)完成發(fā)展目標的管理模式便是人力資源管理。人力資源的競爭不僅表現(xiàn)在企業(yè)間，更表現(xiàn)在國家與國家之間，稀缺人才方面的競爭越來越明顯。無論是國際競爭還是國內競爭，一個突出的特點，就是人才的競爭，這是當前社會競爭的主要內容。如何合理利用人力資源，更加有效利用人力資源，合理開發(fā)人力資源都顯得尤為重要。人力資源針對的是人，心理學理論探究的對象也是人，這兩者有很多相通之處。他們都在有意識地認識如何了解人、使用人。從這一點出發(fā)，在開發(fā)和利用人力資源方面，心理學理論提供了重要的契機，并且發(fā)揮著越來越重要的作用。人是這兩者研究的重要資源，也是第一資源。人是無法取代的，也是無法模仿的。如何管理好人，充分發(fā)揮好人的潛力，將他們的價值顯示出來，也是當前人力資源管理與心理學理論需要共同解決的問題，此時在應用人力資源時，心理學理論顯得無可替代。有效應用心理學理論，在一定程度上可以幫助管理人力資源。在人力資源管理中應用心理學理論，不僅能夠給使工作開展地更加人性化，更重要的是能夠提升企業(yè)生產發(fā)展的效率。與此同時，對人力資源管理中得到的反饋信息，也為心理學理論提供了重要的實踐依據(jù)。由此可見，兩者之間存在的聯(lián)系非常密切。

3人力資源管理中心理學理論的應用

3.1在員工招聘、培訓方面的應用

過去的企業(yè)招聘中，大多數(shù)缺乏科學依據(jù)，很多情況下公司的管理層依靠主觀臆斷便招聘員工。但應聘者在應聘的過程中無法將所有的職業(yè)能力及素質表現(xiàn)出來，這就導致公司管理層無法全面、客觀地掌握招聘者的能力。這樣做難免會使這樣的招聘方式，招不到合適的員工，最終導致失敗。在實際招聘過程中，如果加入心理學理論的應用，可以提高公司招聘人才的精確度，幫助公司盡早尋找到需要的人才。很多心理學理論中，可以更客觀地反映出應聘者的真實情況。例如，暗示效應在招聘中的使用，正是最常見且最有效的心理學測試手段。例如，在企業(yè)招聘中有A、B兩名招聘者，對應聘人員詢問同樣的問題，兩人的回答可以體現(xiàn)兩種不同的暗示內容，比如問題圍繞工作強度、福利待遇、薪酬水平、獎勵制度等內容進行提問，A可以針對應聘者進行積極的暗示，而B對應聘者進行消極的暗示。此時觀察應聘者對相同問題給出的不同答案，不僅能夠了解兩位應聘者的心理健康水平，更能了解他的自信心、意志力、抗壓能力、工作動機等各方面的內容。除了招聘工作以外，面對現(xiàn)有員工的培訓方面也應當將心理學理論應用其中。過去單一的企業(yè)員工培訓顯然已經(jīng)不適合當前的發(fā)展形勢，并且這種傳統(tǒng)的培訓無法得到員工的認同。如果將心理學理論應用其中，可以得到更多員工的認可。這主要應用的是心理學理論中的“首因效應”理論，也就是培訓者給員工的第一印象。培訓人員應當以和藹可親的姿態(tài)和形象面對員工，并且用寬容大度的態(tài)度和輕松幽默的授課內容吸引員工，給他們帶來良好的印象，讓更多的員工樂于參加培訓，并主動接受培訓課程的內容。

3.2在員工考核方面的應用

在人力資源管理中，績效考核是其中一項重要內容。一家企業(yè)要想得到高效的發(fā)展，勢必要以績效考核為抓手，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但是值得注意的是，績效考核對員工及企業(yè)發(fā)展來說都有兩面性，對績效考核的運用應當把握尺度，它會直接影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，并且對員工隊伍的穩(wěn)定性也有一定的作用。在心理學理論中，“順序效應”理論可以應用到員工的績效考核中來，可以根據(jù)員工的職能和具體的考核內容，設置考核內容是按照“先寬后嚴”還是“先嚴后寬”。例如，企業(yè)運行一項新的制度，此時應當按照“先寬后嚴”的順序，讓員工在按照新制度工作一段時間后，已經(jīng)有足夠的時間和空間適應新工作任務，之后再按照工作目標嚴格考核內容。而對企業(yè)的領導干部進行考核時，或對某些領導干部進行提拔過程中，應當按照“先嚴后寬”的順序，在考核開始之初要制定較高的門檻，選擇管理能力強的候選人進入考核，這樣有助于企業(yè)今后的發(fā)展，也關系到個人的發(fā)展。

3.3在員工激勵制度方面的應用

要想增加員工的歸屬感，在企業(yè)中找到自我價值，在人力管理方面還可以通過激勵制度的應用，調動員工的積極性。只有員工在工作中充滿動力，才能為企業(yè)的發(fā)展貢獻更多力量，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。因此，調動員工積極性最好的方式便是激勵制度。人力資源管理的相關部門及企業(yè)的管理層應當從員工的需求出發(fā)，了解什么是員工最需要的，然后再制定相應的激勵制度，用以滿足員工的真實需求，這樣才能真正地調動員工的積極性。作為企業(yè)的管理層，不僅要多聽員工的心里話，更要在日常工作中仔細觀察，通過員工的行為了解他們的內心想法，從而在制定激勵制度時能夠滿足員工的需求。例如，為員工營造更加舒適的工作環(huán)境。在管理員工時，制定更加詳盡而科學的管理制度。除此之外，還要根據(jù)員工的能力情況，安排適度的工作，讓員工力所能及地完成相應的工作，激發(fā)他們在企業(yè)中尋找自己的位置，獲取事業(yè)上的成就感。對于在日常工作中遇到挫折的員工，還要多給予鼓勵和培訓，讓他們重塑信心。此外，在激勵制度中，職務晉升也可以充分調動員工的積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度。但是，選用激勵制度還應當適度，要講究科學的方法和技巧，如果給員工的激勵不符合他們的心理預期，可能會引起負面效果，反而起不到激勵的作用。從心理學理論的角度講，層次理論及公平理論適用于對員工激勵方面。首先可以根據(jù)員工的努力情況，改變員工原本不滿意的崗位，還應當根據(jù)公平的原則平衡崗位之間具體工作內容，不讓員工產生心理落差。例如，在企業(yè)中，有空缺的職位可以首先在內部公布，讓員工公平競爭上崗，讓員工根據(jù)自己的工作訴求獲得相應的職位和報酬。對于企業(yè)中級別相同但工作不同的崗位，管理層可以采取定期輪換崗位的方式，讓員工始終保持工作激情和熱情，保持著工作的新鮮感，時刻面對工作中的挑戰(zhàn)和機遇。

3.4在員工個體心理差異方面的應用

每個人都是不同的，身上都具備獨一無二的特點。即便是處于相同的社會環(huán)境或工作環(huán)境中，不同的員工所表現(xiàn)出的特點也是不同的，其中心理特征是最為顯著的個體化差異表現(xiàn)。這些心理特征受到自身活動的影響，進而影響人的活動和能力，并且這些心理特征也會隨著外在環(huán)境的變化而發(fā)生變化。在企業(yè)的人力資源管理中，管理層要充分挖掘員工的優(yōu)點，將這些內容充分發(fā)揮出來，依據(jù)員工的不同特點安排適合他們的工作內容。讓員工都能在工作中發(fā)揮自身的價值，最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。例如，在員工中有的性格外向，可以根據(jù)他們的性格特點安排宣傳或公關工作。對于善于表達的員工來說，可以從事組織協(xié)調或管理方面的工作。對于性格成熟穩(wěn)重的員工，可以安排文員等方面的工作。在今后員工的晉升過程中，也應當充分考慮這些因素，根據(jù)員工特點，滿足他們的不同需求。

3.5在人力資源管理其他方面的應用

此外，還應當關注的是，任何一家企業(yè)都可能出現(xiàn)員工工作狀態(tài)欠佳，或與公司中的其他同事關系不和睦等情況。針對這些情況，管理層應當采用心理學理論中的“近因效應”理論，讓員工暫時離開原有的崗位，調換至其他崗位上，暫時離開周圍關系緊張的員工，以此來緩解員工的工作壓力和心理壓力。一段時間后，待員工的心理狀態(tài)和工作狀態(tài)恢復后，再調回原有崗位，讓員工以全新的狀態(tài)改變過去周圍人的印象，這樣也有助于促進員工間的和諧。綜上所述，心理學在人力資源管理中的各個方面都有應用價值，很多內容還有待進一步開發(fā)，它可以彌補人力資源管理中的不足，幫助管理層解決問題。作為企業(yè)的管理層還應當靈活運用心理學理論，不要拘泥于固定的工作模式中。在今后的應用中，還有待于企業(yè)的管理層及從業(yè)人員不懈的努力，去完善挖掘人力資源管理中心理學理論的應用范圍，使人力資源管理更科學化、合理化。

參考文獻

[1]羅銀實.心理學在企業(yè)人力資源管理中的應用[J].科技與企業(yè),2015(8).

[2]王玉珅,田瑩.管理心理學在人力資源開發(fā)與管理中的應用[J].人力資源管理,2014(8).

[3]鄒火英.淺議管理心理學視角下的人力資源管理和開發(fā)[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2016(1).

[4]商樂.在人力資源管理中看心理學的應用[J].滄桑,2014(3).

篇8

關鍵詞：高職院校；教學方式；教學形式；考核

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0058-02

員工的開發(fā)與培訓是企業(yè)的人力資源管理中一項非常重要的工作，現(xiàn)代企業(yè)員工培訓的時間越來越多，企業(yè)員工培訓的范圍和內容也越來越廣，企業(yè)在這個部分投入的經(jīng)費也是越來越多。開設《人力資源開發(fā)與培訓》這門課程的高職院校如何上好這門課程也顯得越來越緊迫。

一、高職院校《人力資源開發(fā)與培訓》課程的性質和目的

《人力資源開發(fā)與培訓》課程是人力資源管理專業(yè)的核心課程之一，在人才培養(yǎng)方案中，該課程屬于職業(yè)知識必修課。

市場經(jīng)濟最基本的規(guī)則是公平競爭，優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)資源在全社會的最優(yōu)配置。眾所周知，在所有資源中，人力資源是最重要和最特殊的。它是唯一具有創(chuàng)造力的資源，決定著市場經(jīng)濟的一切資源配置。本課程為人力資源管理專業(yè)必修課，主要任務是通過該課程的教學，使學生正確理解人員開發(fā)與培訓的內涵等概念，能夠運用人員開發(fā)與培訓技術與方法進行人員培訓需求分析、培訓計劃的制訂、培訓實施管理、培訓效果評估等工作。系統(tǒng)掌握《人力資源開發(fā)與培訓》課程的有關理論和操作技能。

二、高職院?！度肆Y源開發(fā)與培訓》課程教學的特點

高職院校課程教學理論相對要少，更加注重學生的動手操作能力。所以高職院?！度肆Y源開發(fā)與培訓》課程教學的特點要更加體它的實踐性，課程的內容理論要少，實踐教學的內容要多，老師要根據(jù)企業(yè)實際的培訓工作來設置課程內容，這樣可以很好地帶動學生參與到教學中來。

三、高職院?！度肆Y源開發(fā)與培訓》課程教學過程存在的問題

1.教學方式比較單一。老師還是傾向于講授比較多，教學方式是以講授法為主。雖然現(xiàn)在大學里的教學設備比較好，有電腦、投影儀等設備。老師不再是拿著書本，照本宣科。老師基本上是制作PPT，但是PPT的內容大部分是課本上的內容，只是更加簡練地抄到了PPT上，實際操作內容不多。這樣情況下，學生學習的內容主要還是理論，學生的技能鍛煉不夠，學生的動手能力比較弱。所以高職院校教師在上《人力資源開發(fā)與培訓》課程的時候，告訴了學生什么是培訓需求分析，但是學生不會做培訓需求分析，培訓需求分析的方法懂，但是學生不會運用，原因就在于學生沒有在老師的指導下把培訓需求分析的過程進行實際操作一遍。

2.教學形式落后。對現(xiàn)在的學生進行教育，如果教師還是以前那種輸灌式或填鴨式教學，效果肯定是不好的。所以教育界提出了“以教師為主導，學生為主體”的教育理念，提出了“以任務為主線、教師為主導、學生為主體”的任務驅動教學法，但是如何做到？大部分教師是缺乏經(jīng)驗和主動性。大部分教師還是以比較省事的方式進行，老師在教室里侃侃而談，學生在下面聽得昏昏欲睡。其實老師完全可以通過其他教學形式，來豐富教學。

3.教材不配套。現(xiàn)在《人力資源開發(fā)與培訓》課程的用的教材，主要是缺乏企業(yè)工作經(jīng)驗的高校老師撰寫的教材，這類教材過于太理論化。這類教材用在本科院校，效果要好一些。但是用在強調動手操作能力的高職院校的學生身上，效果會很差，因為這類的教材企業(yè)實際運作脫節(jié)比較嚴重。不僅學生不好學，看的很枯燥；上課的老師也不好備課。

4.教師實戰(zhàn)經(jīng)驗不夠。雖然現(xiàn)在很多學校通過訪問工程師和掛職鍛煉來彌補教師的企業(yè)經(jīng)驗的不足，加強雙師型的建設，但是收效甚微，原因是多方面的。而《人力資源開發(fā)與培訓》課程的實戰(zhàn)性比較強，只有真正懂得企業(yè)的人力資源開發(fā)和培訓的工作是如何開展，才能真正教會學生如何進行人力資源開發(fā)和培訓，否則就是空中樓閣，徒有美好的想法而已。

5.考試的方式不切合實際。高職院校的《人力資源開發(fā)與培訓》課程的考試方式還是以教師出試卷為主。這種很傳統(tǒng)的考核檢查學生學習的情況的方式，不一定適合現(xiàn)代這個高速發(fā)展的社會。高職院校的《人力資源開發(fā)與培訓》課程的目的是增強學生的動手操作能力，掌握實際技能。理論跟技能是不一樣的，不能說掌握了理論就掌握了技能，實踐告訴我們，懂知識不一定會做。所以《人力資源開發(fā)與培訓》課程可以采取綜合的考核方式來檢驗學生的學習情況。

四、高職院?！度肆Y源開發(fā)與培訓》課程教學改革的建議

1.豐富教學方式。教師在上《人力資源開發(fā)與培訓》課程時，不僅可以使用講授法，可以把其他方法綜合到教學中去。比如案例教學，以一家企業(yè)為主，可以是校企合作的單位，因為專業(yè)老師應該對企業(yè)合作的企業(yè)的情況比較了解。可以同企業(yè)負責培訓的人員進行交流，了解企業(yè)的做法，譬如企業(yè)是如何做培訓需求分析的，企業(yè)在做培訓需求分析的時候，用到了哪些方法，每種方法是如何使用的，企業(yè)在做培訓需求分析的時候，有哪些困惑，有哪些問題。教師如果能夠把企業(yè)實際中鮮活的資料拿來同學生交流，學生的學習的興趣肯定比較高，效果肯定比較好。在上《人力資源開發(fā)與培訓》課程時還可以使用情景模擬、角色扮演等方法。比方說，講到企業(yè)培訓銷售人員的銷售技巧時，老師可以拿一個自己比較了解的產品，讓學生來扮演銷售員進行學習角色扮演這種方法如何使用。

2.拓展教學形式。教師完全把自己封閉在教室里來傳授《人力資源開發(fā)與培訓》課程中的相關知識和技能，這種形式過于單一，教學效果肯定會不好。在這個高度開放和高速發(fā)展的社會里，教師完全可以采取多種教學形式，加強學生對知識和技能的接受和掌握。譬如《人力資源開發(fā)與培訓》課程一些內容完全可以采取到企業(yè)進行參觀訪問學習的形式?，F(xiàn)在高職院校都有跟企業(yè)進行校企合作，高職院校跟部分企業(yè)建立了緊密的關系，但是很多高職院校沒有充分利用這個條件。比如教師在上《人力資源開發(fā)與培訓》課程中的新員工入職培訓的時候，教師完全可以帶學生去看看企業(yè)是如何進行新員工入職培訓的。企業(yè)的新員工入職培訓的內容有哪些，這些內容是如何確定的；新員工入職培訓的培訓計劃是如何做的，做計劃時要注意哪些事項；新員工入職培訓實施如何管理，實施的流程是怎樣的，為什么要采取這樣的流程；新員工入職培訓工作如何評估，評估有哪些方法等。通過參觀訪問，增加了學生的直觀感受，增強了學生對《人力資源開發(fā)與培訓》課程中知識的理解，會提升學生實際操作動手能力。

除了參觀訪問，還可以組織學生直接去企業(yè)里學習。比如現(xiàn)在比較新的一種培訓形式――拓展訓練，現(xiàn)在拓展訓練公司比較多，學校可以組織學生到拓展培訓公司去，讓企業(yè)給學生進行為期一天的拓展訓練，那么學生對拓展訓練的流程和方法就比較容易掌握了。如果學校資金比較緊張就分批跟著拓展訓練公司的培訓講師，以培訓講師助理的身份，既幫助培訓講師做一些事務性的工作，又可以在旁邊進行學習。

3.教師匯編校本教材?，F(xiàn)在高職院校有訪問工程師和掛職鍛煉等項目，來鍛煉教師的實際操作能力。而且部分教師還來自企業(yè)，他們有企業(yè)工作經(jīng)歷。同時學校同企業(yè)有比較多的合作，那么學?？梢越M織教師和企業(yè)相關人員一起來編寫符合現(xiàn)代企業(yè)培訓的教材?！度肆Y源開發(fā)與培訓》課程可以分成兩大部分，第一部分簡單介紹培訓有關理論概述，比如培訓的發(fā)展歷史、培訓的目的、培訓的作用等。第二部分根據(jù)培訓的流程來組織，首先介紹培訓需求分析的流程，培訓需求分析的方法，培訓需求分析的報告撰寫等；接著可以介紹培訓計劃的制訂，培訓計劃制訂的流程，培訓計劃包含的一般內容，培訓計劃制訂的注意事項；然后介紹培訓計劃如何實施，培訓實施的一般流程，培訓實施常出現(xiàn)哪些問題等；培訓效果如何評估，評估有哪些方式，如何運用評估的方法等。這樣條目清楚，學生學習起來不亂，教師教學容易操作。

4.加強師資建設。對于《人力資源開發(fā)與培訓》課程的教師建設，要走三條路，三條路一起走。一方面對已有的教師進行抓實的培訓，采取各種措施提高教師的實戰(zhàn)經(jīng)驗；另一方面要在招聘中把好關，在找人力資源管理專業(yè)老師的時候，要注意教師的社會企業(yè)經(jīng)驗的背景，有企業(yè)工作經(jīng)驗的人融入到學校里來，就減少了學校很多雙師建設的培訓工作。再者是從企業(yè)里找有理論功底的實戰(zhàn)型教師兼職傳授《人力資源開發(fā)與培訓》課程的技能操作部分的內容。

5.靈活設計考核方式?！度肆Y源開發(fā)與培訓》課程的考核，不能完全使用傳統(tǒng)的考試方式，要多種方式并用?？己藢W生對知識的掌握情況可以使用考試方式；考核學生對技能掌握的情況，可以以小組作業(yè)的形式來進行，譬如說要考核學生對培訓需求分析的技能掌握情況，可以就一家比較熟悉的企業(yè)進行培訓需求分析作業(yè)，讓學生寫培訓需求分析計劃，讓學生寫培訓需求分析報告等，然后讓學生上臺講解，他們的小組培訓需求分析是如何做的，這樣可以很清楚地了解學生對培訓需求分析的流程和方法以及培訓需求分析方法實施技能的掌握情況。《人力資源開發(fā)與培訓》課程可以通過課堂提問、方案設計、報告撰寫等考核方式來對學生進行考核。這比單純以考試方式來考核學生要有效得多。

要實現(xiàn)高職院校的《人力資源開發(fā)與培訓》課程的培訓目的，提升學生對《人力資源開發(fā)與培訓》課程中知識的運用，加強學生的動手操作能力，就必須改變教學方式單一、教學形式落后、教材不配套等問題。不破不立，只有與時俱進，《人力資源開發(fā)與培訓》課程才能真正為學生所用，為教師所用，為企業(yè)所用，為社會所用。

參考文獻：

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[2] 趙勝勇.加強校企合作，促進職教課程改革[J].考試周刊，2011，（67）.

篇9

1.背景

國有企業(yè)改革的二十多年,沒有歷史經(jīng)驗可以借鑒,也不能簡單的把發(fā)達國家企業(yè)的成功規(guī)律在中國特定的體制、文化、社會習俗背景下進行嫁接和復制。因此,這一過程只能在試錯與調整中不斷深入。在提高國有企業(yè)績效和競爭力的總體目標下,每隔一段時間就會出現(xiàn)一種主導的思路和方向?？傮w看來,最近一段時間的改革在經(jīng)濟學、管理學相關理論的指引下,主要側重于兩個方面,產權制度改革和優(yōu)化市場競爭結構。

2.研究的目的和意義

從國際競爭的趨勢來看,資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優(yōu)勢的可能性就越來越小,而人力資本———蘊涵在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產,因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。也就是說,人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎。但是,人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉化為企業(yè)的經(jīng)濟績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業(yè)目標結合起來,為激發(fā)人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。

3.國內、外相關研究現(xiàn)狀

國外關于戰(zhàn)略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優(yōu)勢、人力資源管理與企業(yè)績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優(yōu)勢”研究方向上,研究者需要解決兩個層次的問題。首當其沖的問題就是人力資源是否是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。如果能夠揭示人力資源構成持久競爭優(yōu)勢的內在原因,那么第二層面的問題就是人力資源管理系統(tǒng)能否為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。

4.研究思路和框架結構

采用層層深入地研究與國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理相關的四個方面的問題。第一,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系如何影響企業(yè)績效,中間變量和作用機理是什么?公司戰(zhàn)略、產權、市場競爭等外部因素在此過程中發(fā)揮什么作用?第二,在作用機理的框架下,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系應該具備哪些職能?國有企業(yè)如何從目前的狀態(tài)轉變到這種理想的狀態(tài),轉變的模式有哪些?第三,在上述的戰(zhàn)略人力資源管理建設過程中,國有企業(yè)人力資源管理隊伍需要具備哪些素質才能承擔起應有的職責,這些素質標準在不同層級和不同類型人力資源管理隊伍中存在什么樣的差別?第四,如何科學系統(tǒng)地評價國有企業(yè)建立戰(zhàn)略人力資源管理模式。

5.研究的主要方法

研究內容大部分屬于探索性的研究,所以采取定性定量相結合,理論研究與實證研究相結合的研究方法。本研究通過專家討論、調查問卷、理論推演等手段,構建了國有企業(yè)在轉變人力資源管理功能的情況下,各層級、各類型人力資源管理人員的素質模型。

二、相關理論綜述

1.人力資本理論

人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經(jīng)濟學家的觀點》一文中提出人力資本理論以來,人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優(yōu)勢的來源被越來越多的管理實踐所認同,人力資本這一經(jīng)濟學概念開始被引入企業(yè)管理領域,使管理思想和管理理念發(fā)生了深刻的變化,對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發(fā)展。人力資本管理是以價值為驅動的,力圖能在員工中產生忠誠和動力,他并不定位在達到各項功能上的目的,而是希望能得到系統(tǒng)的價值觀上的反映。當然,人力資源的三項功能也仍然重要,它們也適合于這個目的,一些傳統(tǒng)的工具也會被使用,但人力資本管理追求的是三個功能目標的總和的均衡。因此,人力資本管理是人力資源管理的繼承和發(fā)展,它包括了人力資源管理的必要的性質,并且擴展了一些附加的價值。

2.戰(zhàn)略人力資源管理理論

舒爾茨認為人力資本是人民作為生產者和消費者的能力,人的知識、能力、健康等。在這之后關于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的,缺乏對人力資本理論基礎進行更深層次的分析,一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發(fā)展過程。這種局面一直持續(xù)到貝克爾開始這方面的研究。與傳統(tǒng)人力資源管理觀點比較,戰(zhàn)略人力資源管理有其明顯特征,具體如下(:1)就人力資源的重要性而言,認為人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源。即認為組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源,是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源。所以,組織中人力資源是決定組織成敗的關鍵因素。(2)就其職能而言,認為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策,根據(jù)內外環(huán)境需要倡導并推動變革,進行組織整體的人力資源規(guī)劃,并實踐相應的人力資源管理活動。戰(zhàn)略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規(guī)劃與實踐活動,而非具體執(zhí)行性事務。(3)就其與戰(zhàn)略的關系而言,人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化聯(lián)系,即是一種動態(tài)的多方面的持續(xù)的聯(lián)系,而不是一種按照先后順序發(fā)生的相互作用。(4)就其實踐而言,更加關注員工目標與組織目標的一致性問題,更加強調人力資源管理各項實踐活動間匹配性及捆綁性,即強調系列人力資源管理活動的協(xié)同效用。(5)就其績效關注焦點而言,人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以,其關注焦點集中在組織績效的獲取上,集中在組織持續(xù)優(yōu)勢的獲取上。

3.產權理論

產權歸屬決定論以科斯創(chuàng)立的交易成本為基本分析工具,以企業(yè)是降低交易費用并帶有權威特征的契約結構為分析的邏輯起點,著力探討產權歸屬、激勵機制與企業(yè)績效之間的關系。產權歸屬論認為,產權是排他地使用資產并獲取收益的權利,產權就是剩余索取權,誰獲取剩余,誰就擁有資產?？傮w看來,持該觀點的學者們認為國有企業(yè)產權私有化是解決企業(yè)經(jīng)營者生產性努力不足的有效途徑,是決定企業(yè)績效的內部條件,是國企改革的方向。產權結構決定論以契約關系為基本分析工具,以企業(yè)是一系列“契約關系的連結”為分析的邏輯起點,著力分析企業(yè)產權結構、激勵機制與企業(yè)績效之間的關系。他們側重從行為權力角度定義產權,認為產權是剩余控制權形式的資產使用權力,企業(yè)所有權主要表現(xiàn)為剩余控制權,企業(yè)績效的關鍵在于產權結構的優(yōu)化配置。產權結構決定論主要有三種理論表現(xiàn):一是經(jīng)濟學中的企業(yè)有權理論。這種理論的中心論點是,企業(yè)效率問題的根源在于所有權控制權分離下所有者與經(jīng)營者目標函數(shù)的背離,在于經(jīng)營者努力程度的不可觀察性與不可證實性而引發(fā)的成本。二是交易成本經(jīng)濟學中的契約治理理論。這種理論在定義資產專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質和水平的三個特征性變量的基礎上,認為任何交易都是通過契約關系進行和完成的,而不同性質的交易需要搭配不同類型的契約關系,形成不同的治理結構,并認 為要節(jié)約交易成本,實現(xiàn)最大的效率收益,必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結構或產權結構和不同的交易特征進行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產權配置或搭配理論。人力資源管理理論發(fā)展作出顯著貢獻的人力資本理論,為戰(zhàn)略人力資源管理理論提供理論基礎的戰(zhàn)略人力資源管理理論,以及最初用來解釋企業(yè)績效差異的產權理論。本章認為人力資本理論被系統(tǒng)引入企業(yè)管理領域之后,人力資源才開始與企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起,人力資源管理終于成為企業(yè)經(jīng)營層面的重要問題,而不僅僅是普通的管理職能,這為戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)地研究“人與組織”的問題奠定了基礎。本章認為資源基礎理論已經(jīng)成為戰(zhàn)略人力資源管理研究領域的基礎理論。

三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析

1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀分析

績效管理是人力資源管理的一項重要職能內容,它是指針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務對非國有企業(yè)技術人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產的一個物質要素。在國家為國有性質的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據(jù)白皮書對不同性質企業(yè)的員工薪酬滿意度調查的結果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵問題顯得更加復雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對培訓越來越注重,國有企業(yè)的培訓發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)在培訓上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現(xiàn)實的生產實踐中,總會有一些企業(yè)存在一套引進裝置長期開不起來的問題,或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點,結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴重脫節(jié)。

2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問題分析

目前國有企業(yè)人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制,把人視為一種成本,當做一種工具,圍繞與人相關的日常事務來強調單項任務的控制和管理,而沒有注意人力資源管理的整體、系統(tǒng)建設,也沒有很好地將人力資源與組織目標聯(lián)系起來,更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素來管理。

(1)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。國有企業(yè)的人力資源管理一直以來注重事務性人事管理工作,而忽略了與公司戰(zhàn)略的主動配合。雖然以往每年在編制企業(yè)規(guī)劃的時候會將人力資源規(guī)劃列入其中,但是這里的人力資源規(guī)劃僅僅從現(xiàn)有員工隊伍出發(fā)給出未來員工人數(shù)的粗略估計,只是企業(yè)規(guī)劃的附屬物,根本無法起到調查員工隊伍數(shù)量、質量、結構等全面情況以作為戰(zhàn)略決策依據(jù),并為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標合理規(guī)劃和配置人力資源規(guī)模、能力的作用。而對于用來找到影響戰(zhàn)略實現(xiàn)最重要的人力資源問題,并確定人力資源管理總體方向的人力資源戰(zhàn)略,則幾乎沒有企業(yè)涉足過。中國企業(yè) HRM調查顯示,所調查的國有企業(yè)普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與相關政策。究其原因,國有企業(yè)生產導向的經(jīng)營理念是問題的關鍵所在。

(2)人力資源管理系統(tǒng)不夠健全。國有企業(yè)人力資源管理更多面向日常事務,對現(xiàn)場發(fā)生的問題進行應對性解決,導致人力資源管理系統(tǒng)得不到全面的發(fā)展。不僅欠缺前面提到的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,而且普遍缺乏文化變革管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、內部競聘及晉升、后備干部管理等方面的政策和制度,績效考核制度也是近幾年剛剛開始重視并建立,也未能真正得到落實,功能發(fā)揮不夠全面深入。

(3)制度執(zhí)行力度差。雖然國有企業(yè)在努力制訂績效考核制度和培訓計劃,重視培訓投入,但這些制度中的具體操作性安排,例如考核內容和考核方法、培訓內容與方法設計,不夠科學合理。事實上,導致制度執(zhí)行不力的原因之一正是制度本身不夠科學合理,缺乏必要的管理工具。國有企業(yè)在制定招聘制度時,對于招聘需求的來源以及招聘需求的內容沒有作出細節(jié)規(guī)定,這樣招聘計劃只能是粗線條的計劃,招聘渠道的選擇也難以實現(xiàn)針對性和策略性。最終,國有企業(yè)的績效考核體系實施成本高昂,且執(zhí)行效果與預期差距很大。國有企業(yè)人力資源管理在員工流動及招聘、績效管理、薪資與福利、激勵機制、培訓等方面的現(xiàn)狀,認為長期以來生產導向性的經(jīng)營思想以及計劃經(jīng)濟的傳統(tǒng)管理模式抑制了國有企業(yè)人力資源管理功能的發(fā)育,導致其僅僅處于從以控制人和關注日常事務為主要特征的人事管理階段向追求激勵和培養(yǎng)人并關心員工訴求與發(fā)展的人力資源管理階段過渡的狀態(tài)。

四、基于 SHRM的國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

基于工作職責及活動,并結合行為事件訪談的方法來研究在建立 SHRM的特定情況下國有企業(yè)人力資源管理部門的素質模型。本章首先討論人力資源部門在國有企業(yè)建設戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)過程中承擔的職責,然后從這些職責以及相應活動出發(fā)進行理論推演,通過專家訪談、調查問卷等研究方法加以完善修正,得到人力資源部門實現(xiàn)功能轉變、建立新職責需要具備的素質模型。

1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理部門職責研究

力資源戰(zhàn)略管理的基本職能是:保證人力資源管理部門,在通過功能轉變來實施戰(zhàn)略人力資源管理的過程中,將與各層級直線管理人員一起,在其他職能部門的配合下,承擔以下這些活動:制定并推行人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃,確保人力資源管理與公司戰(zhàn)略的協(xié)調一致。在那些設立下屬單位的國有企業(yè)中,通常會伴隨下 屬機構的設置而設立兩級或多級人力資源管理部門。我們以三級人力資源管理部門為例,這三級分別為公司總部的人力資源部,二級單位的人力資源部,基層單位的人事員。

2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質標準

(1)國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的關鍵素質。人力資源管理的四種主要角色是管理戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的結構、管理員工的貢獻程度管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉型與變化,并提出人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能,即:1)掌握業(yè)務;2)掌握人力資源;3)人力資源信譽;4)掌握變革。

(2)國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員素質的分級。我們一方面借鑒行為事件訪談技術,在人力資源管理隊伍中訪談績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)一般和績效表現(xiàn)較差的人員,研究它們的行為、動機以及績效表現(xiàn)的其他原因;另一方面參照成熟的素質詞典,依據(jù)這些素質在人力資源管理隊伍中可能產生的行為模式,從理論上推理。

(3)國有企業(yè)各層級戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質標準。在分層級的素質標準方面,我們以典型的三個層級人力資源管理隊伍設置模式為研究對象,從兩個方面著手進行研究。一方面,借鑒行為事件訪談技術,研究分析績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)一般和績效表現(xiàn)較差人員之間的行為和素質標準差異:另一方面,面向那些在提出關鍵素質過程中接受調查的406 位各層級管理人員,發(fā)放關于不同層級人力資源管理隊伍素質標準的調查問卷,并統(tǒng)計分析平均值和中位數(shù)?？傮w看來,公司總部人力資源部具有戰(zhàn)略思考,系統(tǒng)規(guī)劃,統(tǒng)一協(xié)調等功能。

(4)國有企業(yè)人力資源管理職能。戰(zhàn)略型人力資源管理人才在戰(zhàn)略決策能力、前瞻與預測能力、文化傳播能力上素質要求相對其他類型人員而言比較高,而在領導能力、社交能力、控制能力上素質要求相對較低。在研究并構建國有企業(yè)人力資源管理人員的素質模型,從而更好的幫助國有企業(yè)來塑造能夠勝任功能轉變任務的管理隊伍。在素質模型開發(fā)方法方面,本章研究認為基于現(xiàn)有工作內容及其績效與員工素質和行為之間因果關系的行為事件訪談技術不能適應國有企業(yè)人力資源管理功能轉變的要求,并提出在特定背景下,開發(fā)人力資源管理部門素質模型的邏輯思路是:人力資源管理功能轉變的目標決定了人力資源管理部門未來的主要職責以及相應的素質內容,人力資源管理隊伍的層級差異和工作性質差異決定了各項素質標準的高低。

五、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理績效評價

國有企業(yè)的人力資源是企業(yè)得以發(fā)展的核心資源,是智力資本最豐富的地方,也是企業(yè)提高市場競爭力的不竭源泉。本文構建了國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)績效的評價模式,既主要包括SHRM戰(zhàn)略組織模式、戰(zhàn)略激勵模式、戰(zhàn)略控制模式、戰(zhàn)略開發(fā)模式,它以國有企業(yè)發(fā)展為目標,績效為核心,為現(xiàn)代國有企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理與開發(fā)提供了模板。人力資源管理隊伍提供了依據(jù)和參照。國有企業(yè)需要依據(jù)素質模型的要求幫助不同層級和不同類型的人力資源管理人員需要具備特定的素質和能力。只有這樣才能夠保證戰(zhàn)略人力資源管理各項工作發(fā)揮出正常的功能,從而對企業(yè)的績效改進有所貢獻。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學習新的人力資源管理技術,為組織內部各單位提供優(yōu)質的不斷更新的人力資源產品,能夠制定并實施科學、可行、有針對性的人力資源管理方案。

1.更新人力資源管理觀念

在未來國有企業(yè)改革思路上,由于本論文研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理是影響國有企業(yè)組織績效的重要因素,這是在以往單純的依靠產權改革和完善市場結構改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向,因此,國有企業(yè)的改革有必要將注意力更多地放在內部挖潛上,尤其是要將人力資源管理提高到企業(yè)宏觀經(jīng)營的層面,而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術的層面。

篇10

關鍵詞:企業(yè)管理;人力資源培訓;戰(zhàn)略化;管理方略

一、企業(yè)人力資源培訓管理的現(xiàn)狀

目前由于企業(yè)在人力資源培訓管理上的方法比較落后，企業(yè)的管理者對人力資源培訓管理認識不夠深刻等等，企業(yè)的人力資源培訓工作很難開展起來，這樣員工對企業(yè)的人力資源管理認識也比較膚淺。企業(yè)在制定培訓計劃內容的時候，一定要保證不能與員工的基本需求發(fā)生沖突。在培訓計劃執(zhí)行的過程中，如果執(zhí)行力度比較差，培訓工作很難順利開展。由于員工在學校里所學人力資源管理方面的知識都是一些理論內容，但如果在培訓過程中還只是通過理論的形式對員工進行培訓，這樣容易使員工失去興趣［1］。有時候即使是在培訓過程中掌握了一些相關的信息，但在實際工作中遇到問題，員工都沒有能力去解決這些問題。另外，企業(yè)文化對員工的培訓也具有非常重要的作用，但由于目前大多企業(yè)都是以較高的利益為主，嚴重忽略了對員工進行企業(yè)文化的熏陶，這樣很容易讓員工在企業(yè)中找不到一點歸屬感，使員工自身的個人價值也很難在企業(yè)中實現(xiàn)。

二、企業(yè)人力資源培訓的戰(zhàn)略化管理實施

(一)加強企業(yè)管理者對人力資源的管理工作

如果想要更好提高人力資源管理水平，企業(yè)管理者必須深刻意識到人力資源管理的重要性，明確了解人力資管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用。對企業(yè)人力資源進行管理的時候，不僅可以更快提高員工自身的綜合素質，還可以為企業(yè)儲備更多的優(yōu)秀人才。同時，企業(yè)管理人員還應當根據(jù)當前市場環(huán)境的不斷變化，并對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀不斷完善和改進，這樣才能有效促進企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展［2］。

(二)提高人力資源管理者的綜合素質和工作能力

企業(yè)還應不斷提升人力資源管理者自身綜合素質以及業(yè)務能力，這樣才能更加體現(xiàn)他們的工作水平。在提高管理者的工作水平以后，才能更好地對企業(yè)的人力資源進行有效管理，并提前做好企業(yè)人才儲備工作。同時，企業(yè)管理者根據(jù)當前企業(yè)在發(fā)展過程中的具體情況，結合當前的人力資源管理現(xiàn)狀，制定一套比較適合企業(yè)發(fā)展的培訓計劃，在對人力資源培訓工作中更具有一定的針對性。通過人力資源管理培訓不斷強化管理人員的管理意識，從而提高管理者的管理水平。

(三)進一步完善人力資源管理制度

企業(yè)在對員工進行培訓的時候，應建立健全相關的人力資源管理制度，這樣在培訓的時候可以按照制度進行管理。企業(yè)在不斷深入改革的過程中，需要細化每一位員工的崗位職責，并明確每一位員工在工作中所應該擔負的責任。這樣才能比較公平、客觀地評價。另外，企業(yè)還應該進一步完善工作的考核標準，并制定相關的獎罰制度，這樣可以對員工起到一定的激勵作用。同時，這個獎罰制度，還可以使員工在工作的時候更加積極主動，從而提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。在對員工設立福利制度的時候，應從員工的實際情況進行充分的考慮，這樣才能更好滿足員工各方面的需求。企業(yè)還應為員工提供公平公正的晉升機會以及更多的發(fā)展空間。

(四)尋找多樣化的培訓途徑

如果培訓方式比較單一的話，會影響到培訓效果。因此，企業(yè)在培訓的過程中，應尋找更多的培訓方式。如:在培訓的過程中，可以針對不同的培訓對象，采取不同的培訓方法對員工進行有針對性的培訓。目前，大部分企業(yè)在培訓的時候都是借助多媒體、PPT的形式進行培訓。利用多媒體的形式在培訓的過程中可以使培訓內容更加清晰明了，結構框架一目了然，可以使培訓達到預期的效果。同時，作為企業(yè)的管理人員，還需要根據(jù)企業(yè)在市場環(huán)境不斷變化的情況下提出正確的調整措施［3］。在培訓的時候，需要制定一套全新的培訓計劃?？梢栽谂嘤柕臅r候將培訓內容放在如何提高員工技術能力或員工不斷創(chuàng)造這兩方面，并結合實踐經(jīng)驗對員工進行培訓。在培訓的時候，通過與真實的案例相結合，理論加實踐的方法進行培訓，可以使員工能夠快速進入到工作狀態(tài)中

作者:王晨單位:西安國家民用航天產業(yè)基地管理委員會人事勞動社會保障局

參考文獻: