導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇新媒體運(yùn)營(yíng)對(duì)公司的好處，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

看上去，陳蒲不像是典型的老板，他不夠精明，幾乎沒(méi)有理財(cái)觀念，并且不時(shí)還犯點(diǎn)懶。但這并不妨礙他擁有自己的公司，并且以一種“輕松愉快”賺了比那些累死累活的“金領(lǐng)”們更多的經(jīng)濟(jì)效益。陳蒲的創(chuàng)業(yè)之路也許不會(huì)最終帶領(lǐng)他成為商業(yè)大鱷，但卻完全可以使他擁有讓都市白領(lǐng)們羨慕的愜意生活。

做自己最擅長(zhǎng)和最熟悉的事

2003年，我從大學(xué)畢業(yè)。因?yàn)閷I(yè)是中文，順理成章地，畢業(yè)之后三四年，我都在媒體圈里。我這幾年做記者一直跑的是電影條線，幾年下來(lái)手里攢了一批相關(guān)資源：熟悉電影行業(yè)操作規(guī)則，和全國(guó)各大媒體跑電影線的記者們都有接觸……做記者有個(gè)好處，就是工作方式自由，并且交了稿子之后的時(shí)間都是自己的。我的工作能力強(qiáng)，做記者的時(shí)候大約每月有七八千到萬(wàn)元的收入。

真正想到自己做公司是2007年。一方面做記者時(shí)間長(zhǎng)了，電影線跑得熟了，逐漸發(fā)掘不出新意，另一方面我是個(gè)花錢很隨意的人，收入雖然不低，但幾年下來(lái)竟然沒(méi)攢下什么錢。我想著，男人三十而立啊，我快三十了，這么下去顯然“立”不起來(lái)。

2007年年中，我下定決心辭掉記者工作。想來(lái)想去，自己在電影方面有資源，開(kāi)公司最好和電影相關(guān)。我并沒(méi)有一上來(lái)就自己下海，而是先和一個(gè)朋友合作。朋友開(kāi)的公司實(shí)際上和我現(xiàn)在的公司性質(zhì)是一樣的，可以算是一種公關(guān)公司，更準(zhǔn)確地說(shuō)，是媒體中介公司。一部電影從開(kāi)拍制作到發(fā)行再到營(yíng)銷和具體推廣有很多環(huán)節(jié)，比如營(yíng)銷環(huán)節(jié)，前期可能需要商務(wù)開(kāi)發(fā)，做品牌植入等工作，后期需要推出廣告以及授權(quán)合作等，還需要做一些推介工作，比如媒體推介、活動(dòng)推介、直到終端推介（即院線推廣）。我和朋友合作時(shí)，負(fù)責(zé)一些具體的工作，比如寫文案、做策劃等，那時(shí)候做了一些項(xiàng)目，比如“中國(guó)杯帆船賽”、“功夫盛典”、電影《梅蘭芳》的推廣等等。那是我的學(xué)習(xí)期，但時(shí)間很短，因?yàn)槲乙恢睂?duì)電影行業(yè)比較熟悉，很快我就對(duì)公司業(yè)務(wù)心里有數(shù)了，知道這活我自己可以干。

輕松起步，輕松繼續(xù)

2007年9月，我開(kāi)始獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。剛開(kāi)始，注冊(cè)公司并不順利。注冊(cè)時(shí)我前后選了大約二三十個(gè)公司名字，都沒(méi)有通過(guò)，后來(lái)才知道，比如“帝”字或“乙”字都不能用在名字里。選公司的名字，最好的辦法是找?guī)讉€(gè)有點(diǎn)俗、然而組合在一起又讓人覺(jué)得新鮮的字。

一直拖到2008年2月，公司才正式注冊(cè)成功?？紤]到剛開(kāi)始公司的業(yè)務(wù)面不會(huì)太寬，我選擇注冊(cè)“文化發(fā)展有限公司”，這一類公司要求注冊(cè)資金較少。相對(duì)來(lái)說(shuō)，注冊(cè)“文化傳播公司”或者“影視公司”需要的資金更多（30萬(wàn)元到50萬(wàn)元）。我的啟動(dòng)資金大約15萬(wàn)元，其中注冊(cè)資金10萬(wàn)元。這筆錢不是我的積蓄，也不是借款。因?yàn)楫?dāng)我決定單干的時(shí)候，手里已經(jīng)拉來(lái)了三個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都付給我先期投入資金，加起來(lái)大約有20萬(wàn)元，我就用這筆錢成立了我的公司。在北京朝陽(yáng)區(qū)和平新城，我租了一套100平方米左右的公寓（月租6000元）作為辦公地點(diǎn)。目前公司加上我一共5個(gè)人，分管財(cái)務(wù)、藝人助理、媒體聯(lián)絡(luò)和宣傳，我和另外一個(gè)人負(fù)責(zé)談項(xiàng)目。寫稿的工作不固定人選，一般是大家輪流兼職。

我是一個(gè)比較喜歡自由的人，不太像傳統(tǒng)意義上的老板。在電影快要公映的時(shí)候我們可能要連續(xù)忙上一個(gè)多月，除此之外，在我的公司上班是很輕松的，不需要坐班，有項(xiàng)目的時(shí)候大家就聚在一起，項(xiàng)目做完了可以各干各的事?；旧希荒昀镯敹嗝ι纤奈鍌€(gè)月就可以，員工的月收入有五六千元左右。

媒體牽線人，簡(jiǎn)稱“媒人”

到2008年2月底，公司正在做和已經(jīng)做完的項(xiàng)目中，知名度比較高的電影有《命運(yùn)呼叫轉(zhuǎn)移》、《雙食記》和《人魚帝國(guó)》等?，F(xiàn)階段公司的業(yè)務(wù)基本上都與創(chuàng)意策劃有關(guān)，針對(duì)電影的賣點(diǎn)，我們做出一整套方案幫忙宣傳。當(dāng)然，每個(gè)項(xiàng)目的要求不一樣，有的在最后一個(gè)環(huán)節(jié)才會(huì)要求我們的服務(wù)，比如幫忙做廣告等等，有些則從開(kāi)拍就讓我們跟進(jìn)，發(fā)行營(yíng)銷推廣相關(guān)的事務(wù)都要我們處理。有時(shí)候也承擔(dān)一些相對(duì)更零散的工作，比如每個(gè)明星都有自己的重點(diǎn)宣傳期，在宣傳期期間，明星可能會(huì)需要我們提供一些媒體宣傳方面的服務(wù)。相對(duì)于我們會(huì)一直跟進(jìn)到公映的電影推廣來(lái)說(shuō)，明星推廣是種“一次性”的活兒，當(dāng)然這也是積累人脈必要的途徑之一。

做這類媒體中介公司，資源是最重要的。老實(shí)說(shuō)我不是個(gè)擅長(zhǎng)理財(cái)?shù)娜?，談判技巧也不好（普通話很差），但是我人比較好接觸，出手也大方，這為我?guī)?lái)了很多朋友。當(dāng)我獨(dú)自創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他們都能助我一臂之力。公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，主要以媒體服務(wù)為主，這是我資源的基礎(chǔ)。在工作過(guò)程中，我也逐漸認(rèn)識(shí)了一些導(dǎo)演和投資人，導(dǎo)演以第六代和年輕新導(dǎo)演為主，他們有些人很有才華，但找不到投資人，我有時(shí)候也會(huì)在他們之間牽線搭橋?？傊?，人脈和資源就像滾雪球一下，會(huì)越來(lái)越多?，F(xiàn)在我?guī)缀跻呀?jīng)不主動(dòng)出去拉項(xiàng)目了，一般都是別人找上門來(lái)。

今天蛋糕夠吃，明天我想吃螃蟹

到現(xiàn)在公司運(yùn)營(yíng)正好一年，這一年里我們做的項(xiàng)目其實(shí)不多，加起來(lái)也就六七個(gè)。公司的總營(yíng)業(yè)額大約是130萬(wàn)，純利潤(rùn)的具體數(shù)字不便公布，當(dāng)然比我做記者的時(shí)候要好。坦率地講，我不是那種勤奮工作型的人，喜歡輕松自在地賺錢?，F(xiàn)在自己開(kāi)公司，時(shí)間支配方面比做記者的時(shí)候更自由，而且能得到更多的機(jī)會(huì)。目前我對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)狀況很滿意，我也不是有項(xiàng)目上門都接，很多時(shí)候是擇優(yōu)而取。

說(shuō)實(shí)話，近一段時(shí)間我甚至拒絕了好幾個(gè)原先會(huì)接的不錯(cuò)的項(xiàng)目。因?yàn)槲以诳紤]公司轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，如果電影產(chǎn)業(yè)也有自身的生物鏈的話，那么我的公司現(xiàn)在所處的位置是生物鏈的末端。我們大部分的工作仍然有點(diǎn)像規(guī)模稍大的“計(jì)件活兒”，無(wú)論是做媒體推廣還是明星宣傳，寫一個(gè)策劃或者組織一個(gè)活動(dòng)，做完了就做完了，不能產(chǎn)生后續(xù)效應(yīng)。這有點(diǎn)像我后來(lái)厭倦做記者的理由，始終是寫稿，寫到一定時(shí)候就會(huì)覺(jué)得難以突破。

篇2

收購(gòu)成就霸業(yè)

從三年前的一片空白開(kāi)始，江南春所開(kāi)創(chuàng)的顯示屏聯(lián)播網(wǎng)的商業(yè)模式，迅速地席卷了中國(guó)的戶外廣告行業(yè)，而分眾傳媒也在公司成立僅兩年之后就以中國(guó)廣告第一股的身份登陸納斯達(dá)克市場(chǎng)，其股價(jià)從上市時(shí)的17美元一路攀升至近日的53美元，短短半年時(shí)間，市值增長(zhǎng)2倍。然而自1月7日合并消息公布，到記者發(fā)稿時(shí)為止短短的1個(gè)月，股價(jià)便從37美元迅猛飆升至53美元。

在分眾傳媒如火箭一般的竄升速度背后，是江南春通過(guò)收購(gòu)來(lái)整合媒體資源的策略，使得分眾在跑馬圈地的競(jìng)賽中遙遙領(lǐng)先。

在分眾兩年多的發(fā)展歷史中，總共進(jìn)行了19次收購(gòu)。其中前16次的收購(gòu)對(duì)象都是分眾各地的加盟商，及由收購(gòu)后成為分眾合伙人的創(chuàng)業(yè)者所運(yùn)營(yíng)的“模仿秀”。這些收購(gòu)所付出的價(jià)格從幾十萬(wàn)到幾百萬(wàn)元人民幣不等，其中有全資收購(gòu)，也有部分收購(gòu)。通過(guò)這16次收購(gòu)，分眾直接運(yùn)營(yíng)的商務(wù)樓宇電視網(wǎng)絡(luò)的覆蓋區(qū)域，從2003年5月公司創(chuàng)業(yè)初期只有北京、上海、廣州及深圳四個(gè)城市，迅速擴(kuò)大到截至2005年9月底的23個(gè)城市（據(jù)Q3財(cái)報(bào)：商務(wù)樓宇聯(lián)播網(wǎng)共覆蓋54個(gè)城市，其中23個(gè)直營(yíng)城市，另31個(gè)城市由區(qū)域分銷商運(yùn)營(yíng)）。

第17次收購(gòu)發(fā)生在2005年第三季度，收購(gòu)了深圳邊界商場(chǎng)廣告公司的全部股份，將后者在深圳的54個(gè)商業(yè)場(chǎng)所運(yùn)營(yíng)的視頻廣告網(wǎng)絡(luò)全部收入囊中。

第18次收購(gòu)是在2005年10月，以現(xiàn)金3960萬(wàn)美元，總支付金額可能達(dá)到1.83億美元的代價(jià)收購(gòu)了框架媒介的全部股份，一舉囊括了國(guó)內(nèi)樓宇電梯平面廣告90%以上的市場(chǎng)份額。

第19次收購(gòu)就是于2006年1月7日公布的以現(xiàn)金9400萬(wàn)美元，總價(jià)格3.25億美元收購(gòu)聚眾傳媒的全部股份，將后者分布于全國(guó)43個(gè)城市的36000塊顯示屏全部納入新分眾的版圖。合并后，新分眾將控制全國(guó)十大城市100座頂級(jí)商務(wù)樓宇的94%。據(jù)花旗銀行分析師Jason Brueschke估計(jì)，新分眾的樓宇聯(lián)播網(wǎng)將覆蓋全國(guó)75個(gè)城市的近40000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，液晶屏數(shù)量將超過(guò)85000塊，而在合并之前這些數(shù)字分別是54個(gè)城市、23000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，及57000塊顯示屏；在分眾的媒介網(wǎng)絡(luò)內(nèi)每天所覆蓋的消費(fèi)者數(shù)量，將從過(guò)去的3000萬(wàn)增長(zhǎng)到4000萬(wàn)至4500萬(wàn)之間。

通過(guò)這一系列的收購(gòu)，分眾傳媒不僅僅是在主要覆蓋商務(wù)人群的樓宇聯(lián)播網(wǎng)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中圈下了90%以上的媒體資源，并且將產(chǎn)品線延伸至零售終端、銀行及醫(yī)院等專業(yè)場(chǎng)所、消費(fèi)娛樂(lè)場(chǎng)所、交通工具及電梯海報(bào)等各種可能懸掛液晶顯示屏的戶外空間。一個(gè)幾乎覆蓋了人們?cè)诩彝ブ饪赡軙?huì)到達(dá)的所有場(chǎng)所的“生活圈媒體群”已初步形成。

除了圈下有形的媒體平臺(tái)資源以外，分眾傳媒通過(guò)收購(gòu)還圈到了各種無(wú)形的資源，比如在這個(gè)仍處于萌芽階段而擴(kuò)張迅猛的新興行業(yè)中，具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的緊俏人才，以及大量的樓主和廣告主資源。

在資源整合的基礎(chǔ)上，分眾的品牌輻射力從最初的幾個(gè)城市迅速蔓延至全國(guó)。中國(guó)傳媒大學(xué)廣告主研究所所長(zhǎng)杜國(guó)清教授研究指出，廣告主在選擇廣告投放媒介時(shí)，媒介自身的品牌是一個(gè)重要的考慮因素。這也許從側(cè)面解釋了分眾傳媒在二類城市的網(wǎng)絡(luò)利用率平均值在三季度時(shí)還只有將近42.4%（據(jù)Q3財(cái)報(bào)），而在四季度末能夠迅速攀升至約80%的原因。

得聚眾得“天下”

聚眾帶給分眾的利益，除了網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的迅速擴(kuò)大以外，其中最為公開(kāi)市場(chǎng)投資者所看重的可能是，對(duì)公司未來(lái)盈利能力的影響和投資者信心增強(qiáng)兩個(gè)方面。分眾管理層預(yù)計(jì)，由于無(wú)形資產(chǎn)攤銷的原因，此次合并對(duì)2006年公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)不會(huì)很明顯，而在2007年將有揮顯著影響。

分眾與聚眾的客戶群只有50%的重合，這意味著聚眾將給分眾帶來(lái)顯著的客戶及廣告收入的增長(zhǎng)。而對(duì)于收購(gòu)后的整合，計(jì)劃是保留聚眾品牌，并將過(guò)去由兩個(gè)公司各自分散運(yùn)營(yíng)的4個(gè)產(chǎn)品線，重新分配給“分眾”和“聚眾”兩個(gè)品牌。Jason Brueschke 認(rèn)為，這一整合策略不會(huì)引起客戶的顯著流失。

合并還在降低成本方面帶來(lái)巨大效益。因?yàn)楹喜⒍糁屏诉^(guò)去由于兩家公司爭(zhēng)奪樓宇資源而使得樓宇進(jìn)場(chǎng)租金飆升的勢(shì)頭，并將使已經(jīng)有些虛高的租金回復(fù)到一個(gè)合理的水平。Jason Brueschke估計(jì)由此而節(jié)省的成本可達(dá)2000萬(wàn)美元。聚眾傳媒公關(guān)總監(jiān)孔偉英女士舉例說(shuō)，在初期，一棟品質(zhì)很不錯(cuò)的商務(wù)樓宇內(nèi)，安裝一臺(tái)液晶顯示屏需支付的租金可能只有1000元，而在兩個(gè)公司的競(jìng)相抬價(jià)中，這一價(jià)格可能會(huì)很離譜地上漲10倍。

Jason Brueschke 估計(jì)，此次合并將使公司的銷售收入在2006年和2007年分別增長(zhǎng)3400萬(wàn)美元和7800萬(wàn)美元，達(dá)到1.75億美元和2.71億美元；而對(duì)每股收益(EPADS)的影響在2006年和2007年分別為-0.02美元和0.47美元，達(dá)到1.21美元和1.88美元。

Piper Jaffray的分析員Safa Rashtchy 認(rèn)為，經(jīng)過(guò)有效的整合，聚眾的銷售成長(zhǎng)率和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率將達(dá)到與分眾相同的水平（2006年預(yù)計(jì)分別為40%和35%），而由于整合后成本的顯著降低，聚眾的凈利潤(rùn)率將從Q3時(shí)的18.5%提高至與分眾的36.3%相近。Safa Rashtchy預(yù)計(jì)，合并將使得公司的2006年每股收益（EPADS）增長(zhǎng)約7%。

在合并前，市場(chǎng)對(duì)分眾股票的價(jià)格存在一些看空的氣氛，主要是因?yàn)椋直娕c樓主簽訂的一般為3-5年的租金合同，當(dāng)合同到期時(shí)，聚眾可能會(huì)采取價(jià)格手段來(lái)與分眾競(jìng)爭(zhēng)樓宇資源，這一風(fēng)險(xiǎn)會(huì)繞亂市場(chǎng)秩序；其次，海外的大型媒體集團(tuán)如JCDeceaux, News Corp., Viacom等可能取得聚眾的控制權(quán)，從而打破原來(lái)形成的雙寡頭平衡?，F(xiàn)在聚眾被并入分眾，這些擔(dān)憂都煙消云散了。Jason Brueschke預(yù)計(jì)，此后在續(xù)簽合同時(shí)租金的上漲幅度，將會(huì)顯著地降低，對(duì)于2007年下半年以后的公司盈利將有積極的影響。

誰(shuí)在驅(qū)動(dòng)圈地競(jìng)賽

在短短兩年內(nèi)分眾進(jìn)行了19次收購(gòu)，并連續(xù)創(chuàng)造中國(guó)廣告行業(yè)并購(gòu)額的新記錄，分眾傳媒攻城略地的速度是前所未有的。但這似乎并非分眾的獨(dú)家嗜好，而是由顯示屏聯(lián)播網(wǎng)這一新興媒介行業(yè)的內(nèi)在邏輯所驅(qū)動(dòng)。

覆蓋人群的規(guī)模是廣告媒介運(yùn)營(yíng)的核心。據(jù)中國(guó)傳媒大學(xué)廣告主研究所的研究報(bào)告。廣告主在選擇廣告投放媒介時(shí)的首要考慮因素就是媒介的覆蓋范圍。反應(yīng)在顯示屏聯(lián)播網(wǎng)這個(gè)模式中，就是網(wǎng)絡(luò)覆蓋了多少棟樓宇。

回顧網(wǎng)絡(luò)布設(shè)和銷售的歷史，分眾傳媒副總裁嵇海榮告訴本刊記者，在分眾成立之初的幾個(gè)月，其網(wǎng)絡(luò)只覆蓋了上海最高檔的50棟樓宇時(shí)，廣告銷售幾乎是空白，說(shuō)明在這樣的規(guī)模下，這一新興的媒體形勢(shì)完全沒(méi)有獲得廣告主的認(rèn)可。

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的樓宇數(shù)量上升至300棟時(shí)，開(kāi)始有廣告收入，說(shuō)明在上海這樣的超大型城市，網(wǎng)絡(luò)的覆蓋人群達(dá)到100萬(wàn)（按平均每棟樓宇每天進(jìn)出的人數(shù)約為4000人計(jì)算，約覆蓋120萬(wàn)人。）是一個(gè)能否獲得廣告主認(rèn)可的臨界點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上針對(duì)所有受眾的廣告投放成本CPM(Cost Per Mill，即千人成本，是讓每一千人次看到廣告所需付出的成本)與在電視臺(tái)投放廣告相同，而由于樓宇聯(lián)播網(wǎng)的媒介分布地點(diǎn)的特性，其覆蓋的人群主要是月均收入在3000元以上的都市白領(lǐng)，針對(duì)這一（高收入、高學(xué)歷、高消費(fèi)）“三高”人群的CPM則約為在電視臺(tái)投放廣告時(shí)的1/3，于是這一新興媒體形式首先獲得了經(jīng)營(yíng)中高檔商品的廣告主的認(rèn)可。

而當(dāng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的樓宇數(shù)量上升至600棟時(shí)，廣告銷售開(kāi)始進(jìn)入快速成長(zhǎng)，說(shuō)明這一網(wǎng)絡(luò)規(guī)?？梢詫?duì)廣告主形成有效的牽引力。這時(shí)，針對(duì)所有大眾的CPM已經(jīng)降至電視媒體的1/2，針對(duì)“三高”人群的CPM則約為電視媒體的1/10，于是連快速消費(fèi)品廠商也開(kāi)始積極嘗試這一新興廣告媒介。

分眾傳媒的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)揭示了顯示屏聯(lián)播網(wǎng)作為廣告媒介的規(guī)模性特質(zhì)，而與報(bào)紙、雜志、電視、廣播等等傳統(tǒng)媒體不同的是，顯示屏聯(lián)播網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)是一個(gè)資源競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，媒介平臺(tái)生長(zhǎng)在由“地主”所擁有的空間資源上，而這些空間資源在合同期內(nèi)具有排他性，并在相當(dāng)長(zhǎng)的城市建設(shè)周期中具有不可再生性，當(dāng)市場(chǎng)中某個(gè)運(yùn)營(yíng)商多圈到一些空間，就意味著其它的運(yùn)營(yíng)商失去了相應(yīng)空間的擴(kuò)展可能性，因而圈地運(yùn)動(dòng)在這一市場(chǎng)中表現(xiàn)出明顯的競(jìng)賽性。在這一圈地競(jìng)賽中，領(lǐng)先者不僅在競(jìng)爭(zhēng)客戶時(shí)擁有更大的吸引力，并且以對(duì)稀缺資源的絕對(duì)占有優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)不具有任何技術(shù)含量的市場(chǎng)中，構(gòu)筑了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的壁壘。

資本推手

資本是在圈地競(jìng)賽中一個(gè)不可忽視的驅(qū)動(dòng)力。除了公司運(yùn)營(yíng)成本以外，購(gòu)買液晶電視設(shè)備和支付樓主的進(jìn)場(chǎng)租金都是不菲的開(kāi)支。據(jù)思華科技市場(chǎng)總監(jiān)蔣先生介紹，在江南春起步的同時(shí)，很多廣告人都想到了這個(gè)模式，但經(jīng)過(guò)初步估算，要達(dá)到能夠被廣告主認(rèn)可的規(guī)模，資金投入需要上億元人民幣，因而很多人被嚇退。

而知情人士也告訴本刊記者，分眾在創(chuàng)業(yè)初期資本投入達(dá)到大概6500萬(wàn)元人民幣時(shí)，面臨著后續(xù)資金不繼的危險(xiǎn)處境。資本不足導(dǎo)致圈地少，圈地少導(dǎo)致廣告主不認(rèn)可、銷售困難，銷售困難導(dǎo)致資本不看好，于是更加無(wú)力圈地，這是一個(gè)死循環(huán)。但是如果能夠找到這個(gè)死循環(huán)的“七寸”，并推動(dòng)其向有利的方向發(fā)展，死循環(huán)就能變成良性循環(huán)，這個(gè)“七寸”就是資本。

江南春過(guò)去曾經(jīng)與VC打過(guò)交道，并且很幸運(yùn)地與余蔚，這個(gè)非常勇于嘗試新鮮事物，并且極具眼光的軟銀中國(guó)合伙人做了鄰居，因而在融資方面的操作還算順利。自2003年5月軟銀中國(guó)的首輪投資開(kāi)始，十多家風(fēng)險(xiǎn)投資公司陸續(xù)投入約5000萬(wàn)美元巨資，讓分眾傳媒有足夠的底氣迅速圈下了超過(guò)全國(guó)商業(yè)樓宇總量70%（據(jù)CTR調(diào)查）的媒介資源，而2005年7月于NASDAQ上市所獲得的充沛的現(xiàn)金流，則支持分眾傳媒完成了對(duì)深圳邊界商場(chǎng)廣告公司、框架媒介和聚眾傳媒的具有重要戰(zhàn)略意義的整體收購(gòu)。

分眾的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聚眾傳媒，幾乎與分眾同時(shí)開(kāi)始運(yùn)營(yíng)顯示屏聯(lián)播網(wǎng)，但是因?yàn)椴辉cVC接觸過(guò)，虞鋒直到2003年12月才獲得上海信息投資公司的首輪投資，比分眾恰好晚了半年。之后凱雷集團(tuán)等數(shù)家VC陸續(xù)投資3500萬(wàn)美元，聚眾的圈地速度才得以迅速提升，在短短1年多的圈地競(jìng)賽中將網(wǎng)絡(luò)布設(shè)到全國(guó)45個(gè)城市，顯示屏數(shù)量達(dá)到3.6萬(wàn)塊（截至2005年四季度）。

也許是由于在融資上慢了半拍，聚眾在之后的一系列市場(chǎng)表現(xiàn)上都似乎比分眾慢半拍。根據(jù)合并消息宣布時(shí)所公布的數(shù)據(jù)，截至2005年9月聚眾的網(wǎng)絡(luò)覆蓋了43個(gè)城市，共安裝顯示屏25106塊，銷售收入為2160萬(wàn)美元，凈利潤(rùn)為400萬(wàn)美元。恰好與分眾2005年7月上市之前的相應(yīng)指標(biāo)（分別為52個(gè)城市，22931塊顯示屏（剔除在賣場(chǎng)聯(lián)播網(wǎng)的數(shù)量），1460萬(wàn)美元，及430萬(wàn)美元--據(jù)Q2財(cái)報(bào)）相仿。這一對(duì)比說(shuō)明，單純從自身的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)講，聚眾完全具備了上市的條件。

然而從歷史上看，公開(kāi)資本市場(chǎng)一向具有先入為主的偏見(jiàn)，對(duì)行業(yè)先行者青睞有加，而其追隨者則往往遭受冷遇。一位資深投行人士認(rèn)為，聚眾是一個(gè)me-too的商業(yè)模式，相對(duì)于分眾沒(méi)有任何獨(dú)特之處，在分眾已經(jīng)率先上市，搶占了很多優(yōu)勢(shì)資源的狀況下，聚眾所講述的沒(méi)有太大新意的故事，對(duì)于喜新厭舊的投資者來(lái)說(shuō)能有多少吸引力是一個(gè)需要考慮的問(wèn)題?！翱催^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，投資者更關(guān)注在市場(chǎng)上勝出的公司，所以聚眾上市能夠獲得的市場(chǎng)認(rèn)可程度，可能相對(duì)分眾要打一個(gè)很大的折扣?！?/p>

相比于以聚眾為主的無(wú)數(shù)競(jìng)賽者，江南春率先從資本環(huán)節(jié)切入，將死循環(huán)變成了良性循環(huán)，在整個(gè)圈地競(jìng)賽的第一回合取得了完勝。

直營(yíng)與加盟之辨

雖然分眾與聚眾產(chǎn)品的外在表現(xiàn)形式完全同質(zhì)化，但兩個(gè)公司在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張方面卻采取了截然不同的策略。

“不見(jiàn)兔子不撒鷹”的江南春采取的是聚焦戰(zhàn)略，將有限的資源集中投入到投資回報(bào)比較高的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，把一、二類城市的網(wǎng)絡(luò)做強(qiáng)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)遲滯的三類城市，則以品牌授權(quán)的方式與當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的廣告商合作，以很少的投入圈下當(dāng)?shù)氐拿浇橘Y源，迅速形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模并構(gòu)筑起進(jìn)入壁壘。當(dāng)某個(gè)區(qū)域的加盟商發(fā)展到了一定規(guī)模，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，同時(shí)這個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來(lái)，在整個(gè)中國(guó)的廣告行業(yè)里面地位變得比較重要了，分眾就會(huì)通過(guò)收購(gòu)將其轉(zhuǎn)為直營(yíng)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的控制力。加盟與直營(yíng)并重，并輔之以收購(gòu)，這一綜合運(yùn)作的擴(kuò)張策略既加快了分眾在全國(guó)的擴(kuò)張速度，同時(shí)又避免了直接在三類城市布設(shè)和運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，在市場(chǎng)培育期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種理性而且務(wù)實(shí)的擴(kuò)張戰(zhàn)略獲得了很多投資者的認(rèn)同。

華盈TDF總裁汝林琪決定投資分眾的一個(gè)重要理由，就是看到江南春能夠很理性地分配資源，以最快速度圈下媒介資源，“在這個(gè)過(guò)程中他是分階段操作，有輕重緩急，把握很好”。

但是聚眾的最大投資商、凱雷投資集團(tuán)上海代表處副總裁趙寧認(rèn)為，分眾在加盟模式下，從加盟商處只能分得兩分鐘的廣告時(shí)段，可能會(huì)面臨廣告時(shí)段不足的窘境。同時(shí)，分眾也面臨失去對(duì)加盟城市的控制力的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榧用松桃部赡鼙痪郾娛召?gòu)。另外，分眾在加盟商發(fā)展壯大之后去收購(gòu)，所付出的代價(jià)并不低。

與分眾相反，聚眾一直堅(jiān)持直營(yíng)的模式?！拔覀儺?dāng)時(shí)覺(jué)得這個(gè)新興的媒介模式前景能做得怎樣心里沒(méi)底，想做得穩(wěn)妥一些?！庇蒌h向記者解釋選擇直營(yíng)模式的戰(zhàn)略考慮。與江南春的張揚(yáng)、外露不同，虞鋒顯得儒雅、謙和，面對(duì)媒體有時(shí)會(huì)露出略帶靦腆的笑容。也許是性格使然，虞鋒沒(méi)有把擴(kuò)張速度放在首位，而是首先考慮維護(hù)好與樓主、廣告主等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)各方的關(guān)系。趙寧認(rèn)為，這一模式的好處是能夠控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的全部廣告時(shí)段，而不利之處在于擴(kuò)張速度慢。

采訪中，記者聽(tīng)到一些樓主對(duì)于分眾的一些加盟商頗多微詞：“合作以后就再也找不到人”，“承諾的互惠沒(méi)有兌現(xiàn)”等。而廣告主則抱怨一些加盟商的素質(zhì)堪憂，業(yè)務(wù)流程混亂。就記者接觸到的幾位樓主和廣告主而言，似乎大家對(duì)與聚眾的合作關(guān)系更為滿意一些。

通常而言，直營(yíng)模式犧牲了一些擴(kuò)張速度和資本的利用效率，但是在強(qiáng)化管理力度，維護(hù)品牌形象方面優(yōu)于加盟模式。由于這個(gè)原因，很多連鎖式運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，為了打造強(qiáng)勢(shì)品牌，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)堅(jiān)持做直營(yíng)模式，而對(duì)加盟采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。但在分眾與聚眾的故事中，看上去資本市場(chǎng)似乎更加關(guān)注擴(kuò)張速度，因而加盟的模式更受資本青睞。

“對(duì)這兩個(gè)公司，在質(zhì)量控制方面如果沒(méi)有太大不同，那么怎樣使資本最有效運(yùn)轉(zhuǎn)是最重要的，其次是看哪種模式在圈資源方面更加有效，因?yàn)橥顿Y者所看重的是整體市場(chǎng)有多大，和公司能否迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。對(duì)一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，比如肯德雞，品牌效應(yīng)非常重要，但在這種新興媒體平臺(tái)上這個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)得不很突出。兩家公司安裝的顯示屏給予消費(fèi)者的感受沒(méi)有太大不同，這時(shí)圈地的速度，資金的運(yùn)作效率和成本控制，以及銷售能力更重要。”汝林琪認(rèn)為。

篇3

美國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)三足鼎立的局面持續(xù)多年了，AT&T、Verizon和Sprint 3巨頭一直在明爭(zhēng)暗斗。

2007年8月，各大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商紛紛了各自的第2季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，過(guò)去以來(lái)的膠著狀態(tài)有了明顯的變化，這次財(cái)報(bào)呈現(xiàn)出涇渭分明的趨勢(shì)――AT&T形勢(shì)大好，Verizon表現(xiàn)中規(guī)中矩，而Sprint則令人大跌眼鏡。依照目前的情形，美國(guó)電信市場(chǎng)將會(huì)是大者恒大，逐漸向壟斷靠近，規(guī)模偏小的運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)份額將進(jìn)一步遭到蠶食。

AT&T成功收購(gòu)南方貝爾后，一舉成為美國(guó)最大的運(yùn)營(yíng)商，無(wú)論在固話市場(chǎng)還是移動(dòng)電話市場(chǎng)，它都確立了優(yōu)勢(shì)，為業(yè)務(wù)推廣提供了便利，節(jié)省了數(shù)十億美元的成本。今年，美國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化，AT&T順勢(shì)而變，特別是今年元月推出的免費(fèi)話音服務(wù)，吸引了大批客戶，增加了用戶的忠誠(chéng)度。而其成為美國(guó)市場(chǎng)唯一的蘋果iPhone代銷商，也將對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊。

盡管Verizon早已未雨綢繆，對(duì)店員進(jìn)行培訓(xùn)，要求他們向潛在客戶強(qiáng)調(diào)公司的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，其在用戶規(guī)模上也與AT&T相差不大，但盈利能力已大大落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而Sprint的表現(xiàn)最差，它與前兩名對(duì)手的差距在進(jìn)一步拉大。有分析師表示，無(wú)論從公司股價(jià)還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面看，Sprint都將成為iPhone的最大“受害者”。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的美國(guó)電信市場(chǎng)，Sprint已經(jīng)沒(méi)有退路，不奮起直追，將注定會(huì)沉淪下去。

AT&T一枝獨(dú)秀

AT&T是美國(guó)最大的電信運(yùn)營(yíng)商，收購(gòu)南方貝爾后，在移動(dòng)電話業(yè)務(wù)上也坐上了老大的位置。而這一收購(gòu)，為AT&T今后的業(yè)務(wù)推廣，搶占更多用戶，節(jié)省開(kāi)支，作好了鋪墊。

今年第2季度，AT&T取得了不俗的業(yè)績(jī)。該季度財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)業(yè)收入為295億美元，同比增長(zhǎng)87%。凈利潤(rùn)為29億美元，增幅為61%，創(chuàng)造了近年來(lái)的新高。

AT&T能取得如此好的成績(jī)，主要得益于過(guò)去幾年的一系列收購(gòu)，特別是今年斥資860億美元收購(gòu)了美國(guó)南部最大的電信運(yùn)營(yíng)商南方貝爾，掌控了Cingular無(wú)線的股份，為其推行移動(dòng)網(wǎng)與固網(wǎng)雙網(wǎng)捆綁，提供了條件。

AT&T表示，這一收購(gòu)的最大好處就是直接降低成本。今年上半年，公司大約節(jié)省19億美元成本。而且，這一優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)延續(xù)下去，預(yù)計(jì)到明年年底累計(jì)可節(jié)省50億美元成本。

此外，移動(dòng)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，也對(duì)公司業(yè)績(jī)有較大的拉動(dòng)。AT&T方面透露，第2季度新增移動(dòng)用戶150萬(wàn)戶，總用戶數(shù)達(dá)到了6370萬(wàn)戶，高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Verizon。

另一個(gè)為AT&T業(yè)績(jī)作出貢獻(xiàn)的是企業(yè)對(duì)IP服務(wù)不斷增長(zhǎng)的需求。第2季度來(lái)自企業(yè)客戶的營(yíng)收較上個(gè)季度增長(zhǎng)了2%。AT&T將全球戰(zhàn)略確定為：為各國(guó)政府和大型跨國(guó)公司提供覆蓋全球的整合IP網(wǎng)絡(luò)解決方案。這一目標(biāo)的確立，不僅使AT&T找到了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，也成為AT&T今后的前進(jìn)方向。

當(dāng)然，公司良好的業(yè)績(jī)也與AT&T今年來(lái)的一系列變革有關(guān)。今年1月，AT&T實(shí)施了一項(xiàng)名為“Unity”的新計(jì)劃，用戶可以在AT&T的固網(wǎng)及無(wú)線網(wǎng)絡(luò)內(nèi)免費(fèi)通話。用戶每月支付50美元就能在家庭或企業(yè)之間無(wú)限制地使用當(dāng)?shù)睾烷L(zhǎng)途話音通話，每月支付59.99美元?jiǎng)t可以進(jìn)行無(wú)限制手機(jī)通話。在美國(guó)，這一價(jià)格相對(duì)較低。AT&T通過(guò)這項(xiàng)服務(wù)，既留住了固話用戶，也吸引了更多的移動(dòng)用戶。

而6月底，蘋果推出的iPhone手機(jī)，對(duì)AT&T移動(dòng)用戶數(shù)量的增長(zhǎng)也有一定的貢獻(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，iPhone推出僅2天，就創(chuàng)造了20多萬(wàn)新用戶。預(yù)計(jì)iPhone在接下來(lái)的2年里將為AT&T貢獻(xiàn)超過(guò)1000萬(wàn)移動(dòng)用戶。不過(guò)，有分析指出，AT&T目前通過(guò)低價(jià)促銷高端手機(jī)，這將對(duì)其移動(dòng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)形成壓力。

8月初，AT&T一高層在接受媒體采訪時(shí)表示，公司將在今年的7.5億美元的投資預(yù)算中再增加一億美元，用于擴(kuò)展公司的全球通信網(wǎng)絡(luò)。

亞太地區(qū)是AT&T全球通信市場(chǎng)增長(zhǎng)速度最快的地區(qū)。預(yù)期未來(lái)5年內(nèi)，每年的增長(zhǎng)幅度將超過(guò)30%。AT&T高層表示，根據(jù)亞太地區(qū)的增長(zhǎng)前景，公司的投資將進(jìn)一步增加。

AT&T全球投資將主要集中在亞洲、中東、拉丁美洲以及許多歐洲的發(fā)達(dá)國(guó)家通信市場(chǎng)。在今年第2季度獲得的利潤(rùn)中，亞洲市場(chǎng)為29億美元，占公司總利潤(rùn)比例較少，有較大的增長(zhǎng)空間。

Verizon缺乏后勁

Verizon無(wú)線曾經(jīng)是美國(guó)第一大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，但AT&T并購(gòu)南方貝爾后，在用戶規(guī)模上趕超了Verizon。

8月份，Verizon也了第2季度業(yè)績(jī)報(bào)告，業(yè)績(jī)基本符合預(yù)期。公司第2季度營(yíng)收為233億美元，較去年同期增長(zhǎng)了6.3%；凈利潤(rùn)為16.8億美元，同比增長(zhǎng)了4.5%。

Verizon旗下有多個(gè)業(yè)務(wù)部門，包括移動(dòng)通信部門、數(shù)據(jù)部門、寬帶部門以及有線部門等。其中，移動(dòng)通信部門和數(shù)據(jù)部門成為Verizon利潤(rùn)增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力。

第2季度，Verizon新增移動(dòng)用戶160萬(wàn)戶，截至本季度末，Verizon移動(dòng)用戶總數(shù)達(dá)到6210萬(wàn)戶，但少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AT&T的6370萬(wàn)戶。而AT&T最近成為蘋果iPhone在美國(guó)唯一的銷售商，將進(jìn)一步拉開(kāi)與Verizon的距離。

Verizon感受到了強(qiáng)大的壓力，為增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)對(duì)抗AT&T，Verizon日前表示，將以26.7億美元收購(gòu)小型鄉(xiāng)村移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，借此可為公司增加大約70萬(wàn)用戶。但這僅相當(dāng)于iPhone半個(gè)月時(shí)間為AT&T創(chuàng)造的用戶數(shù)量，并不能從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

而更讓Verizon頭痛的是，它的寬帶用戶量增長(zhǎng)也出現(xiàn)了下滑。今年第2季度，它新增的互聯(lián)網(wǎng)用戶僅為28.8萬(wàn)戶，增速較去年同期下降了35%。這主要是因?yàn)楸灰环N稱為FiOS的高速光纖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)搶去了部分用戶。目前，該網(wǎng)絡(luò)服務(wù)在美國(guó)發(fā)展迅速，對(duì)Verizon構(gòu)成了不小的沖擊。

Verizon表示，公司將于2010年在FiOS網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上投資180億美元，希望該年年底FiOS用戶總數(shù)能達(dá)到1100萬(wàn)戶。不過(guò)，分析師認(rèn)為，即使達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，也不一定就是好事，新增用戶很有可能是對(duì)原有業(yè)務(wù)用戶的替代，如何平衡二者關(guān)系，是Verizon需要思索的問(wèn)題。

雖然Verizon的移動(dòng)業(yè)務(wù)仍然具有一定的增長(zhǎng)潛力，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也變得更加強(qiáng)大。AT&T最近新舉措不斷，搶去了Verizon太多風(fēng)頭和眼球，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模和推出更有吸引力的業(yè)務(wù)，是對(duì)Verizon的最大考驗(yàn)。

iPhone上市后，很多Verizon用戶去AT&T營(yíng)業(yè)廳外排隊(duì)，希望能成為iPhone首批用戶，這也意味著他們將不再使用Verizon的服務(wù)。他們說(shuō)，并不是自己“移情別戀”，完全是沖著iPhone來(lái)的。一用戶表示，蘋果的這一產(chǎn)品對(duì)他太有吸引力了。

最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，約2/3有興趣購(gòu)買iPhone的人并非AT&T的用戶，但他們表示愿為使用iPhone而更換運(yùn)營(yíng)商。

欣慰的是，據(jù)境外媒體報(bào)道，Google目前已經(jīng)征詢了Verizon的建議，并就技術(shù)參數(shù)與手機(jī)制造商進(jìn)行了交流，研發(fā)出一些樣機(jī)。如果Verizon能和Google達(dá)成合作，銷售Google手機(jī)，有可能扳回一局。

Sprint危若累卵

8月初，美國(guó)第3大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Sprint Nextel公布了其第2季度業(yè)績(jī)，由于收購(gòu)和部署WiMAX網(wǎng)絡(luò)花費(fèi)了太多的

資金，第2季度所獲凈利潤(rùn)大幅下跌，季度盈利同比下跌了95％。

在截至2007年6月底的這個(gè)季度里，Sprint實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1900萬(wàn)美元，而去年同期的凈利潤(rùn)為3.7億美元。

過(guò)去，Sprint一直發(fā)力追趕自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AT&T和Verizon。不過(guò)，Sprint與它們的差距已經(jīng)越拉越大。從今年第2季度來(lái)看，Sprint用戶總數(shù)達(dá)到了5400萬(wàn)戶，但該季新增用戶僅40萬(wàn)戶，而對(duì)手AT&T和Verizon無(wú)線分別新增了150萬(wàn)戶和160萬(wàn)戶。

其實(shí)，今年第1季度，Sprint糟糕的業(yè)績(jī)就露出了端倪，不僅新增用戶數(shù)量落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的虧損，虧損額高達(dá)2.11億美元。公司發(fā)言人表示，網(wǎng)絡(luò)覆蓋投資以及手機(jī)補(bǔ)貼在一定程度上影響了公司業(yè)績(jī)。

2005年，Sprint收購(gòu)了Nextel通信公司，同時(shí)整合了雙方在不同技術(shù)平臺(tái)上運(yùn)行的網(wǎng)絡(luò)。這次收購(gòu)雖然壯大了Sprint的實(shí)力，但并未造成預(yù)想的效果。美國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都超乎尋常的強(qiáng)大，Sprint在跟前兩名對(duì)手的較量中并未改變被動(dòng)的局面。相反，由于自身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不突出，差距正在被進(jìn)一步拉大。

目前該公司的CDMA網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)升級(jí)至EVDO技術(shù)。Sprint準(zhǔn)備明年推出WiMAX無(wú)線寬帶網(wǎng)絡(luò)來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這一計(jì)劃存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

不久前，喬布斯表示，他預(yù)計(jì)將在2008年年底完成銷售1000萬(wàn)部iPhone的計(jì)劃。因此，除AT&T外的幾大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商都會(huì)遭遇用戶流失的問(wèn)題，但Sprint有可能成為iPhone最大的犧牲品。一項(xiàng)調(diào)查顯示，8.1%的Sprint用戶對(duì)iPhone表示了很高的興趣。

近年來(lái)，Sprint一直在力推音樂(lè)服務(wù)。它最近公布了數(shù)款音樂(lè)手機(jī)，其中包括三星UPStage、LG的Fusic和Muziq，但這些手機(jī)的售價(jià)不足100美元，對(duì)Sprint的業(yè)績(jī)提升無(wú)多大幫助。相比之下，iPhone的售價(jià)高達(dá)500~600美元。盡管售價(jià)如此之高，但一些Sprint用戶依然認(rèn)為物超所值。

美國(guó)彭博社則認(rèn)為，Sprint將成為蘋果的最大“受害者”。一些用戶甚至決定向Sprint繳納200美元的違約金，以便到AT&T去購(gòu)買最新的iPhone手機(jī)。他們表示，iPhone集中了他們所期盼的一切。

篇4

關(guān)鍵詞：動(dòng)漫活動(dòng)；城市；經(jīng)濟(jì)效益；旅游

一、動(dòng)漫活動(dòng)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)和旅游影響

從2005年6月1日中國(guó)動(dòng)畫第一次在杭州舉行，一些數(shù)字反映了動(dòng)畫 節(jié)日激情與魅力煥發(fā)：120萬(wàn)人從此多過(guò)節(jié)日，杭州國(guó)際行動(dòng) ，從6月1日到6月5日，短短5天，吸引投Y約30億。收到如此良好的反應(yīng)，表明動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)是一個(gè)有巨大市場(chǎng)前景的地方，橫店集團(tuán)、香港軟銀、Zhejiang Chuangda基金民間和國(guó)際資本紛紛加入動(dòng)畫公司。舉辦杭州國(guó)際動(dòng)漫節(jié)給杭州的發(fā)展帶來(lái)了相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)效益， 引領(lǐng)杭州企業(yè)發(fā)展。

動(dòng)漫節(jié)帶來(lái)了許多大型動(dòng)漫企業(yè)。第四屆動(dòng)漫節(jié)期間，67萬(wàn)2000人參加了包括產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)在內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)。其中，產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)單日參人參加各種活動(dòng)，包括產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)。行業(yè)公平觀人數(shù)曾突破14萬(wàn)人次。動(dòng)漫節(jié)給杭州企業(yè)帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，動(dòng)漫產(chǎn)將達(dá)到70萬(wàn)人次。動(dòng)漫節(jié)在杭州業(yè)作為創(chuàng)興產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，給企業(yè)帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，被國(guó)際市場(chǎng)公認(rèn)是全球最赤手可熱的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。根據(jù)文化部有關(guān)部門的預(yù)測(cè)，我國(guó)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的價(jià)值約合1000億人民幣。杭州歷史悠久，文化燦爛，是國(guó)務(wù)院首批命名的國(guó)家歷史文化名杭州具有悠久的歷史和燦爛的文化。這里經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，活力充沛，是全國(guó)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的城市之一。

著名的舟山國(guó)際沙雕藝術(shù)節(jié)就是在南沙舉行的，每年的國(guó)際沙雕藝術(shù)節(jié)都有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的游客涌進(jìn)舟山觀看沙雕。2010年4月浙江海洋學(xué)院普陀科學(xué)技術(shù)學(xué)院09動(dòng)漫班同學(xué)為中國(guó)首次舉辦世博會(huì)貢獻(xiàn)了力量，他們走出校門，用廢棄瓶蓋組成巨幅海寶，向社會(huì)各界人士宣傳世博。世界博覽會(huì)是悠久歷史的國(guó)際性博覽活動(dòng)，是人類的聚會(huì)。人們從世界各地匯聚一處，展示各自的產(chǎn)品與技藝，贊美各自的故鄉(xiāng)和祖國(guó)。世博會(huì)匯集人類文明之大成，具備了無(wú)與倫比的感染力。任何一個(gè)國(guó)家，特別是發(fā)展中國(guó)家，在其經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，世博會(huì)的貢獻(xiàn)是必不可少的。此次活動(dòng)吉祥物為“海寶”，它的主體形象是以漢字 “人”作為核心創(chuàng)意，既反映了中國(guó)文化特色，又呼應(yīng)了上海世博會(huì)會(huì)徽設(shè)計(jì)理念。在國(guó)際大型活動(dòng)吉祥物設(shè)計(jì)中率先使用文字作為吉祥物設(shè)計(jì)的創(chuàng)意，是一次創(chuàng)新?！叭恕弊只ハ嘀蔚慕Y(jié)構(gòu)也揭示了美好生活要靠你我共創(chuàng)的理念。歷屆世博會(huì)標(biāo)志和卡通形象已經(jīng)成為獨(dú)特的無(wú)形資產(chǎn)，成為世界公認(rèn)的遺產(chǎn)之一。吉祥物，不僅是世博會(huì)形象品牌的重要載體，而且體現(xiàn)了世博會(huì)舉辦國(guó)家、承辦城市獨(dú)特的文化魅力，體現(xiàn)了世博會(huì)舉辦國(guó)家的民族文化和精神風(fēng)貌，它已經(jīng)成為世博會(huì)最具價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)之一。 舟山旅游公司為開(kāi)發(fā)海洋特色經(jīng)濟(jì)，意識(shí)到動(dòng)漫的發(fā)展流行趨勢(shì)，即在2010年之際，聯(lián)合浙江海洋學(xué)院動(dòng)漫專業(yè)學(xué)生一起創(chuàng)作新的沙畫形式，作為新型旅游紀(jì)念品。這是一種以動(dòng)漫或漁民畫或現(xiàn)代插畫為題材，鉛筆打稿，用細(xì)致彩砂層層鋪就，特殊膠水粘合的純手工藝品，很受大眾歡迎，起到了很好的宣傳作用。在“讀圖時(shí)代”的今天，漫畫已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用于報(bào)刊、電視、網(wǎng)絡(luò)等新聞媒體。漫畫以圖為主，文字為輔的特性，對(duì)于知識(shí)面還不夠廣泛，對(duì)語(yǔ)言理解還不能達(dá)到深入的小學(xué)生來(lái)說(shuō)具有易懂的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)通過(guò)圖片的輔助，也能更形象化的理解語(yǔ)言所要表達(dá)的深意。

篇5

【關(guān)鍵詞】自媒體；國(guó)有企業(yè)；聲譽(yù)管理

聲譽(yù)是企業(yè)的一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)聲譽(yù)能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)整體價(jià)值。在私人企業(yè)中，聲譽(yù)通常被置于企業(yè)運(yùn)營(yíng)中極為重要的一環(huán)，企業(yè)往往設(shè)置有專門的聲譽(yù)管理部門。在長(zhǎng)久以來(lái)，國(guó)有企業(yè)因?yàn)橛袊?guó)家和政府的聲譽(yù)作為擔(dān)保，自身的聲譽(yù)管理并未被充分重視，尤其在大型國(guó)企的地方分支部門，聲譽(yù)管理甚至僅僅由客戶服務(wù)部門兼營(yíng)。國(guó)有企業(yè)不重視聲譽(yù)管理有其原因。其一，國(guó)有企業(yè)通常在某一領(lǐng)域形成壟斷，聲譽(yù)的好還不能直接體現(xiàn)于其產(chǎn)品的銷售中。例如電信、石油、電力等壟斷性國(guó)企，民眾并沒(méi)有其他的選擇。其二，國(guó)企的聲譽(yù)與政府的聲譽(yù)相聯(lián)結(jié)，國(guó)企認(rèn)為政府才有責(zé)任維護(hù)自身的聲譽(yù)，繼而國(guó)企便能自動(dòng)享有這種聲譽(yù)。其三，傳統(tǒng)媒體時(shí)代，政府控制的媒體并不會(huì)對(duì)國(guó)企進(jìn)行聲譽(yù)的破壞性的報(bào)道，這一方面由于媒體因自身“國(guó)有”屬性的身份認(rèn)同而進(jìn)行的自我審查，另一方面也由于媒體的管理機(jī)構(gòu)會(huì)及時(shí)對(duì)可能造成國(guó)企聲譽(yù)影響的報(bào)道進(jìn)行干預(yù)。但是在社交網(wǎng)絡(luò)組成的自媒體時(shí)代，聲譽(yù)管理對(duì)于國(guó)企而言，將變得更加棘手，那些過(guò)去的優(yōu)勢(shì)也需要重新審視。

一、國(guó)企的聲譽(yù)弱點(diǎn)

1.認(rèn)為國(guó)企“與民爭(zhēng)利”。在傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)上，國(guó)有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織形式，同時(shí)具有營(yíng)利法人和公益法人的特點(diǎn)。其營(yíng)利性體現(xiàn)為追求國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值。其公益性體現(xiàn)為國(guó)有企業(yè)的設(shè)立通常是為了實(shí)現(xiàn)國(guó)家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，起著調(diào)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)方面發(fā)展的作用?？傮w來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)被認(rèn)為帶有鮮明的政府印記的具有公益或者公共服務(wù)職能的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。如今，對(duì)于國(guó)企的認(rèn)識(shí)，不管是在學(xué)界還是在民間均有了變化。在前幾年的金融危機(jī)的陰影下，“國(guó)進(jìn)民退”這個(gè)詞被多次提到。學(xué)界普遍認(rèn)為，國(guó)有經(jīng)濟(jì)過(guò)多的侵入原本應(yīng)該由民營(yíng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)域，這是1998年以來(lái)國(guó)有企業(yè)改革的倒退。

2.質(zhì)疑國(guó)企的利潤(rùn)與壟斷。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越差，政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)就越位明顯，這種干預(yù)的一個(gè)重要形式就增加投入。在金融危機(jī)中，中國(guó)政府出臺(tái)的十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃和4萬(wàn)億經(jīng)濟(jì)刺激方案，更是激化了民眾對(duì)國(guó)企高利潤(rùn)和壟斷的認(rèn)識(shí)。因?yàn)楹翢o(wú)疑問(wèn)，相比民營(yíng)企業(yè)，國(guó)企更加容易獲得這些投資的項(xiàng)目。在對(duì)國(guó)企的利潤(rùn)和壟斷的抨擊上，中石油、電信等企業(yè)是首當(dāng)其沖的靶子。

3.質(zhì)疑國(guó)企“福利過(guò)高”。國(guó)企的福利條件有受到誤解的可能，但是這并不妨礙民眾對(duì)國(guó)企的無(wú)差別的指責(zé)。2011年，湖北恩施電力公司職工集資成立的富源公司被央企國(guó)電集團(tuán)收購(gòu)，按照規(guī)定電力企業(yè)職工持股的必須退股，因此原本入股的大部分職工都獲得了近百萬(wàn)的退股收入。在網(wǎng)絡(luò)上，這一事件被描述為“湖北恩施電力總公司分紅6億元人民幣，400多人一躍為百萬(wàn)富翁，多者達(dá)千萬(wàn)元”。事實(shí)上，與政府一樣，國(guó)企受到的員工福利過(guò)高的質(zhì)疑從未停止。盡管從實(shí)際情況看，這與具體企業(yè)的盈利水平有一定關(guān)系，但不妨礙民眾進(jìn)行集體批評(píng)。因?yàn)閲?guó)企被稱為全民所有制企業(yè)，但普通民眾認(rèn)為并未享受國(guó)企帶來(lái)的利潤(rùn)。

4.質(zhì)疑國(guó)企“內(nèi)部繁殖”。普通民眾認(rèn)為并未享受國(guó)企帶來(lái)的好處之一便是國(guó)企中大量的內(nèi)部子弟職工。一方面，民眾承認(rèn)國(guó)企待遇好，而另一方面，不少國(guó)企早人員招聘時(shí)確實(shí)錄用了部分職工子弟，這為民眾所詬病。從現(xiàn)實(shí)中看，許多內(nèi)部子弟員工并未有良好程度的教育，僅因?yàn)槠涓改甘菄?guó)企員工而享受錄用時(shí)的優(yōu)先權(quán)，甚至有的國(guó)企因此便有了家族化的趨勢(shì)。

二、自媒體時(shí)代的新挑戰(zhàn)

60年來(lái)，除了與民爭(zhēng)利一點(diǎn)，其他國(guó)企在聲譽(yù)維護(hù)中存在的弱點(diǎn)幾乎都存在。但在自媒體的社交網(wǎng)絡(luò)中，個(gè)案被放大和傳播。相比原本傳統(tǒng)媒體，后者即使給予報(bào)道，也相對(duì)客觀和溫和，言語(yǔ)更加中立，也有許多潛在的禁忌。但是社交媒體中，針對(duì)這些問(wèn)題的分析和傳播更加透徹和無(wú)所顧忌。從傳播的特點(diǎn)看，國(guó)企的聲譽(yù)在自媒體有這些新挑戰(zhàn)：

1.個(gè)人化和個(gè)性化傳播。自媒體的者不用對(duì)媒體機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，加上者通常匿名，其尺度和深度遠(yuǎn)非傳統(tǒng)媒體時(shí)代可以相比。在的內(nèi)容上，自媒體帶有更多的個(gè)性色彩，具有更強(qiáng)的號(hào)召力和煽動(dòng)性，情緒化的語(yǔ)言加上圖片和視頻的配合，比起傳統(tǒng)媒體上平實(shí)的報(bào)道具有口碑傳播的先天優(yōu)勢(shì)。

2.去中性化傳播難以控制。自媒體通常利用微博等具有去中心化傳播特點(diǎn)的社交媒體內(nèi)容。所謂去中心化，即內(nèi)容的沒(méi)有一個(gè)中心可言，任何外在的點(diǎn)都可以成為引爆傳播的原點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)的負(fù)面信息在社交網(wǎng)絡(luò)上的傳播將難以干涉。傳統(tǒng)媒體時(shí)代，控制傳播的源頭——媒體，便可控制信息的發(fā)散，但是在社交媒體上，則是另一個(gè)局面。在國(guó)有企業(yè)利用自身的政治資源干涉自媒體內(nèi)容時(shí)，其內(nèi)容已經(jīng)通過(guò)網(wǎng)狀的傳播路徑四散開(kāi)去。

3.社交網(wǎng)絡(luò)是信息的“中央集權(quán)”。在傳統(tǒng)媒體時(shí)代，國(guó)有企業(yè)憑借其在政府機(jī)構(gòu)的關(guān)系能夠較容易地干涉媒體的內(nèi)容。而自媒體時(shí)代，信息的控制權(quán)并不在地方或者某家媒體手上，而在于社交網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商。當(dāng)前微博等社交媒體的運(yùn)營(yíng)商集中在北京，這就形成了一種信息上的中央集權(quán)，地方政府和各地的國(guó)有企業(yè)不得不在信息控制上求助于中央媒體管理機(jī)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)商，這對(duì)于國(guó)企干涉負(fù)面信息將帶來(lái)更大的成本。

三、自媒體時(shí)代如何管理聲譽(yù)

1.企業(yè)樹立社交網(wǎng)絡(luò)的聲譽(yù)意識(shí)。很多國(guó)有企業(yè)的負(fù)責(zé)人是不同社交網(wǎng)絡(luò)的，或者只是略微聽(tīng)說(shuō)微博。要建立社交網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)的聲譽(yù)維護(hù)制度，從企業(yè)負(fù)責(zé)人到具體負(fù)責(zé)宣傳或者媒體公關(guān)的人員必須熟知自媒體時(shí)代信息的傳播規(guī)律，做好自媒體時(shí)代危機(jī)應(yīng)對(duì)的充分準(zhǔn)備。

2.建立社交網(wǎng)絡(luò)預(yù)警系統(tǒng)。建立專門的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)來(lái)監(jiān)測(cè)網(wǎng)絡(luò)信息，包括流言、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中傷、媒體的負(fù)面報(bào)道等，第一時(shí)間商討對(duì)策進(jìn)行應(yīng)對(duì)。在平時(shí)，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)可以在社交網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷策劃和口碑傳播，確保企業(yè)的形象能夠在社交媒體中有所覆蓋。

3.指定符合社交網(wǎng)絡(luò)特性的危機(jī)管理方案。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的公關(guān)危機(jī)管理可以防止危機(jī)的出現(xiàn)或改變危機(jī)發(fā)生的過(guò)程。檢查所有可能造成公司與社會(huì)發(fā)生摩擦的問(wèn)題和趨勢(shì)；確定需要考慮的具體問(wèn)題；估計(jì)這些問(wèn)題對(duì)公司的生存與發(fā)展的潛在威脅；確定公司對(duì)各種問(wèn)題的應(yīng)付態(tài)度；決定對(duì)一些需要解決的問(wèn)題采取的行動(dòng)方針；實(shí)施具體的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃。

四、結(jié)語(yǔ)

在由微博等社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的自媒體時(shí)代中，國(guó)有企業(yè)原先的依靠者政府機(jī)構(gòu)自身的聲譽(yù)正在接受社交網(wǎng)絡(luò)的拷問(wèn)和挑戰(zhàn)。政府機(jī)構(gòu)從寬松的依靠其控制的媒體維持和諧共處的情況一去不復(fù)返了，他們疲于應(yīng)付對(duì)其行政效率、腐敗等積弊的質(zhì)疑。在這種狀態(tài)下，國(guó)有企業(yè)如繼續(xù)奢求政府機(jī)構(gòu)能夠給自己帶來(lái)聲譽(yù)上的哺育則不現(xiàn)實(shí)。去中心化的自媒體和呈現(xiàn)網(wǎng)狀傳播的社交網(wǎng)絡(luò)值得國(guó)有企業(yè)重新重視企業(yè)聲譽(yù)管理，因?yàn)?，不僅國(guó)企需要聲譽(yù)來(lái)維護(hù)企業(yè)形象，而且政府也需要國(guó)企以良好的聲譽(yù)運(yùn)行。事實(shí)上，在社交媒體時(shí)代，國(guó)企的聲譽(yù)和政府的聲譽(yù)成為一個(gè)整體。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]徐金發(fā)，劉靚.企業(yè)聲譽(yù)定義及測(cè)量研究綜述.《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》.

2004（9）

[2]王紅茹.國(guó)進(jìn)民退成體制之爭(zhēng).《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》.2010（3）

篇6

關(guān)鍵詞：上市公司 殼資源 價(jià)值評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào)：F830.91 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）01-067-02

近年來(lái)隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的建設(shè)和發(fā)展，其市場(chǎng)功能得到了恢復(fù)和很大程度的發(fā)揮，使我國(guó)的資本市場(chǎng)開(kāi)始步入了向成熟市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的時(shí)期。在這個(gè)基礎(chǔ)上，越來(lái)越多的公司希望取得上市資格，以使企業(yè)得到良好發(fā)展的資金基礎(chǔ)，提高企業(yè)的形象并進(jìn)一步打開(kāi)知名度，對(duì)于實(shí)力較雄厚的企業(yè)還可以利用此在資本市場(chǎng)上完成企業(yè)并購(gòu)等。但無(wú)論是在國(guó)外還是在國(guó)內(nèi)，公司要想取得上市資格必須要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，可是由于各種政策的限制或者公司本身的不足，很多公司和企業(yè)達(dá)不到直接上市的資格，而為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這些不具備直接上市資格的公司會(huì)尋求間接上市的途徑。于是，那些已取得上市資格但是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)或者管理不善而難以維持上市資格的公司就成了被利用的對(duì)象，由此，也就產(chǎn)生了殼資源。但是在當(dāng)前我國(guó)的資本市場(chǎng)上殼資源有限而期待上市的公司卻有很多，為了獲取上市的資格，有些非上市公司在對(duì)待殼資源這一問(wèn)題上顯得有些盲目和不謹(jǐn)慎。對(duì)此，本文對(duì)非上市公司利用殼資源上市進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，以期為今后的非上市公司和企業(yè)在利用殼資源上市時(shí)提供一些參考。

一、殼資源的相關(guān)概念

從有關(guān)對(duì)殼資源進(jìn)行研究的文獻(xiàn)中可以得知，殼資源的內(nèi)涵分為廣義和狹義，廣義的殼資源是指上市公司資源的集合，不僅包括上市公司所有的有形凈資產(chǎn)，還包括上市公司所獲得的上市資格這一無(wú)形資產(chǎn)；狹義的殼資源是指上市公司因?yàn)閾碛猩鲜匈Y格而獲得的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，包括再融資能力、公司的形象宣傳、政府的優(yōu)惠政策等?？偟膩?lái)說(shuō)，狹義的殼資源主要是相對(duì)非上市公司而言的。目前資本市場(chǎng)上所說(shuō)的殼資源一般都是其狹義的概念，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是將上市公司的上市資格或者上市公司的牌子稱為殼。

殼公司：指的是在證券市場(chǎng)是擁有和保持上市資格的公司。但是這類公司規(guī)模較小，在上市后的業(yè)績(jī)一般甚至無(wú)業(yè)績(jī)，被證券市場(chǎng)停牌或停止交易，在股價(jià)上的變現(xiàn)為股價(jià)低。殼公司又分為三類：實(shí)殼公司（擁有并保持著上市資格、業(yè)績(jī)表現(xiàn)一般、總股本的規(guī)模較小、股價(jià)低）；空殼公司（公司業(yè)務(wù)陷入嚴(yán)重的困境或者瀕臨停業(yè)、股價(jià)持續(xù)下跌）；凈殼公司（空殼公司中無(wú)負(fù)債、無(wú)法律糾紛的上市公司）。

買殼上市：是指非上市公司或企業(yè)對(duì)上市公司進(jìn)行收購(gòu)，獲得上市公司的控股權(quán)，然后利用控股權(quán)的身份對(duì)收購(gòu)的公司進(jìn)行改組，對(duì)殼公司原有的劣質(zhì)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)予以剝離或者舍棄，注入自身的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)自身的間接上市。

借殼上市：是指上市公司的母公司通過(guò)對(duì)已上市的子公司進(jìn)行資產(chǎn)或資金注入，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)母公司的上市。其和買殼上市的不同點(diǎn)在于，買殼上市的非上市公司在實(shí)現(xiàn)間接上市前沒(méi)有殼公司的控制權(quán)，而借殼上市的公司在間接上市前已經(jīng)擁有了殼公司的控制權(quán)。

二、我國(guó)非上市公司利用殼資源進(jìn)行上市的動(dòng)因、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)

買殼方（非上市公司）的主要?jiǎng)右颍菏紫?，利用殼資源非上市公司可以更快的實(shí)現(xiàn)上市目的。和直接上市相比，非上市公司利用殼資源進(jìn)行間接上市無(wú)論是從上市過(guò)程還是從上市要求上來(lái)看都較為寬松。其次是上市可以拓寬企業(yè)的融資渠道，提升企業(yè)的融資能力。非上市公司獲得融資的主要渠道是通過(guò)銀行貸款，但是因?yàn)槔省⑵髽I(yè)規(guī)模與信譽(yù)、企業(yè)預(yù)期收益不確定等多方面因素的影響，使非上市公司在這條融資通道上走的不是很順利，而上市融資的途徑多樣性、低成本等優(yōu)勢(shì)使企業(yè)更愿意通過(guò)取得上市資格來(lái)融資。再次是上市可以獲得更廣泛的廣告宣傳效應(yīng)。和非上市公司相比，上市公司會(huì)因?yàn)槠涔蓛r(jià)波動(dòng)、定期或不定期的信息披露、媒體對(duì)公司行為的評(píng)論等提高公司的知名度，起到對(duì)公司宣傳的作用。此外，上市還可以獲得政府政策的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)特權(quán)；上市公司可以獲得長(zhǎng)期的盈利能力。這些因素都促使不能直接進(jìn)行上市的非上市公司想要利用殼資源獲得上市的資格。

賣方（擁有上市資格的公司）的動(dòng)因：對(duì)于一些業(yè)績(jī)較差瀕臨倒閉的上市公司而言，賣殼可以成為一個(gè)轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑；對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)質(zhì)量急需通過(guò)并購(gòu)交易來(lái)改善的殼公司而言，如果不對(duì)公司的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行全方位的重組就要面臨被摘牌或破產(chǎn)清算的局面，而我國(guó)的退市制度還不健全，所以賣殼就成了這些上市公司最好的選擇；此外，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型也可以通過(guò)賣殼對(duì)新行業(yè)或新項(xiàng)目進(jìn)行投資來(lái)實(shí)現(xiàn)。

在我國(guó)買殼上市可以追溯到我國(guó)國(guó)企并購(gòu)香港的企業(yè)，以取得在香港上市的資格。1984年新瓊企業(yè)有限公司在華潤(rùn)集團(tuán)和中銀集團(tuán)的通力合作下得以建立。該公司建立的背景是當(dāng)時(shí)香港最大的上市公司——康力投資有限公司因?yàn)樨?cái)務(wù)危機(jī)而瀕臨破產(chǎn)，新瓊企業(yè)有限公司抓住這個(gè)機(jī)遇，先后向康力投資有限公司注資4.37億港元將該公司收購(gòu)，這一舉動(dòng)正式拉開(kāi)了我國(guó)國(guó)企在香港買殼上市的序幕。20世紀(jì)90年代以后，我國(guó)國(guó)內(nèi)的買殼上市也開(kāi)始發(fā)展，1994年4月珠海恒通集團(tuán)股份有限公司先是收購(gòu)了上市公司上海凌光35.5%的股份，獲得了該上市公司的控制權(quán)，在隨后的1995年12月凌光股份又反向收購(gòu)了珠海恒通集團(tuán)的一個(gè)子公司（恒通電能儀表公司）的全部股權(quán)，由此完成了買殼上市中的資產(chǎn)置換過(guò)程，這個(gè)事件也標(biāo)志著完整意義上的買殼上市以正式的姿態(tài)登上了我國(guó)證券市場(chǎng)的舞臺(tái)。此后買殼上市和借殼上市的案例逐年增加。

一些具體法規(guī)對(duì)不同性質(zhì)企業(yè)的不同限制；證券市場(chǎng)的發(fā)展給非上市公司買殼上市和借殼上市提供了較好的時(shí)機(jī)；政府的支持等，這些因素都促進(jìn)了我國(guó)非上市企業(yè)借殼和買殼上市的發(fā)展。在發(fā)展過(guò)程中也形成了自己的特點(diǎn)，主要有：殼資源多是國(guó)有控股上市公司；買殼或借殼方多為民營(yíng)企業(yè)，而且民營(yíng)企業(yè)利用殼資源上市的方式呈現(xiàn)多樣化；利用殼資源上市一般有三個(gè)步驟：通過(guò)協(xié)議轉(zhuǎn)讓獲得殼公司控股權(quán)，對(duì)殼公司資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行重組；對(duì)殼公司的內(nèi)部機(jī)構(gòu)和制度進(jìn)行改革與有效治理；政府直接干預(yù)。

非上市公司利用殼資源進(jìn)行間接上市將長(zhǎng)期地存在于我國(guó)的資本市場(chǎng)中。因?yàn)闅べY源的稀缺性，除了市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)生影響，我國(guó)政府也對(duì)此進(jìn)行了干預(yù)，由此政府與市場(chǎng)的博弈為殼資源的價(jià)值存在提供了制度基礎(chǔ)。殼資源不管對(duì)于買殼方還是對(duì)于賣殼方都有著重要意義，所以資本市場(chǎng)永恒的話題之一就是殼資源，使其具有長(zhǎng)期性。我國(guó)能取得上市資格多為國(guó)有企業(yè)或大型企業(yè)，雖然針對(duì)中小企業(yè)建立了創(chuàng)業(yè)板，但是這并不能阻礙非上市公司利用殼資源上市的發(fā)展，相反為了利用殼資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，主板市場(chǎng)和創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)的互動(dòng)促進(jìn)了非上市公司對(duì)殼資源的更有效的利用。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，證券市場(chǎng)的不斷完善和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)為了能在證券市場(chǎng)上更好地獲取生存發(fā)展的資本資源，利用殼資源進(jìn)行上市將長(zhǎng)遠(yuǎn)地影響著我國(guó)證券市場(chǎng)的發(fā)展。

三、殼資源的價(jià)值評(píng)估

對(duì)于殼資源價(jià)值的評(píng)估，通過(guò)從買殼方和賣殼方這兩個(gè)交易主體收益來(lái)源的角度分析，可以將殼資源的價(jià)值分為投資價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值兩種類型。

從買殼方收益的角度出發(fā)，殼資源的價(jià)值體現(xiàn)為投資價(jià)值。對(duì)于同一個(gè)殼資源，買殼方（投資者）不同，則殼資源所體現(xiàn)的投資價(jià)值也就不同，但是買方通過(guò)利用殼資源進(jìn)行上市所獲得的收益主要體現(xiàn)在以下方面：首先是非上市公司借此可以實(shí)現(xiàn)籌資的低成本，且能方便地投資于新項(xiàng)目，在我國(guó)的證券市場(chǎng)上，上市公司可以利用股權(quán)進(jìn)行融資，通過(guò)增發(fā)新股融資，這樣可以降低融資成本，而殼資源正好具有這種優(yōu)勢(shì)，這也是殼資源受買殼方追捧的主要原因。其次是非上市公司在利用殼資源進(jìn)行上市時(shí)會(huì)發(fā)生并購(gòu)重組行為，在重組過(guò)程中，企業(yè)可以獲得重組收益，比如，市場(chǎng)份額效益、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、管理協(xié)同效益、財(cái)務(wù)協(xié)同效益、交易成本節(jié)約效益、多元化擴(kuò)張效益等。除此之外可以獲得諸如稅收、銀行貸款、土地等方面的政府的政策優(yōu)勢(shì)以及因?yàn)樯鲜匈Y格的稀缺性所間接引起的廣告宣傳效應(yīng)。

賣殼方的收益表現(xiàn)就是殼資源的市場(chǎng)價(jià)值，這一市場(chǎng)價(jià)值其實(shí)是對(duì)賣殼方的投入補(bǔ)償。某些上市公司因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致股權(quán)貶值；因?yàn)楣蓹?quán)分散導(dǎo)致股權(quán)紛爭(zhēng)；運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)資金緊張等這些原因使得賣殼方?jīng)]有能力或者不愿意繼續(xù)持有上市資格。此時(shí)對(duì)他們來(lái)說(shuō)賣殼的收益就是上市資格的價(jià)值，亦即殼資源的市場(chǎng)價(jià)值。

四、非上市公司利用殼資源上市的風(fēng)險(xiǎn)及防控

非上市公司利用殼資源進(jìn)行殼資源進(jìn)行上市雖然有很多好處，但是要注意到這個(gè)過(guò)程中也存在著不少風(fēng)險(xiǎn)。

1.在選擇目標(biāo)殼公司階段的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于買殼方來(lái)說(shuō)，最好的選擇就是凈殼公司，因?yàn)檫@類公司沒(méi)有債務(wù)與法律糾紛，買殼方可以避免債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但是殼公司資源本來(lái)就屬于稀缺資源，其中的凈殼公司更是稀缺，就算是能找到，其價(jià)格也會(huì)是昂貴的。一般的空殼公司往往會(huì)伴隨著重大的擔(dān)保、重大的法律訴訟、收購(gòu)經(jīng)營(yíng)能力差、財(cái)務(wù)狀況惡化等負(fù)面情況，如果買殼方選擇了這樣的殼公司，后期調(diào)整過(guò)程中容易承擔(dān)法律糾紛的風(fēng)險(xiǎn)。還有對(duì)殼公司的戰(zhàn)略選擇失誤造成的風(fēng)險(xiǎn)，買賣雙方戰(zhàn)略配合不一致造成的風(fēng)險(xiǎn)等。

2.在殼資源價(jià)值評(píng)估過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)殼資源進(jìn)行價(jià)值評(píng)估是一項(xiàng)復(fù)雜而專業(yè)性很強(qiáng)的工作，其中存在的風(fēng)險(xiǎn)主要有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估人員各自技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)方面的差異，不同評(píng)估方法的選擇等都會(huì)對(duì)殼公司的價(jià)值評(píng)估造成影響，由此會(huì)帶來(lái)殼公司價(jià)值被高估的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；買賣殼雙方的信息不對(duì)稱也會(huì)影響殼價(jià)值定價(jià)的合理性，易對(duì)后期的交易行為產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

3.支付價(jià)款階段中的風(fēng)險(xiǎn)。買殼上市交易過(guò)程中所涉及到的資金主要有三個(gè)方面：買殼價(jià)款（殼公司實(shí)體價(jià)值、溢價(jià)、中介費(fèi)用）、整合資金、維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金，這些資金中溢價(jià)的彈性較大，不易確定。而這些資金非上市公司要靠股權(quán)融資之外的途徑獲得，這受企業(yè)本身和我國(guó)相應(yīng)制度的限制。所以，對(duì)于買殼方來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段存在著融資以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.在企業(yè)重組整合階段的風(fēng)險(xiǎn)。非上市公司在利用殼資源進(jìn)行上市后會(huì)對(duì)殼公司的資產(chǎn)進(jìn)行整合重組，這其中包括對(duì)有形資產(chǎn)的合并或剝離，也包括對(duì)諸如管理能力、企業(yè)文化等無(wú)形資產(chǎn)的處理。在這個(gè)過(guò)程中往往會(huì)因?yàn)檎辖?jīng)驗(yàn)欠缺、整合技能不強(qiáng)等原因?qū)е轮亟M整合的成本上升，企業(yè)的價(jià)值較之前出現(xiàn)不升反降的可能性。而且這種消極影響會(huì)表現(xiàn)出長(zhǎng)期性和破壞性，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)此，非上市公司在利用殼資源進(jìn)行上市時(shí)要采取一定的措施來(lái)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的防控?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面入手：首先要慎重選擇殼公司，對(duì)殼公司的股本結(jié)構(gòu)和規(guī)模、股票的市場(chǎng)價(jià)格、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量等進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目紤]和判斷；其次在對(duì)殼資源的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估時(shí)要聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)予以協(xié)助；再次對(duì)支付資金的預(yù)算做好充分的準(zhǔn)備，對(duì)支付的方式要靈活運(yùn)用；最后要制定有效的重組整合策略，立足企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

在我國(guó)證券市場(chǎng)中，利用殼資源進(jìn)行上市發(fā)展的企業(yè)不乏成功的案例，如：盈科數(shù)碼動(dòng)力、盈科大衍地產(chǎn)、經(jīng)典的強(qiáng)生集團(tuán)借子殼上市等都取得了成功；當(dāng)然這過(guò)程中也有失敗的案例，比如：鵬泰投資借ST寧窖上市的案例、鈞濠集團(tuán)買忠德石油的殼上市案例等都以失敗而告終。所以，非上市公司在利用殼資源進(jìn)行上市的過(guò)程中，不但要考慮到由此帶來(lái)的收益，更重要的是要充分考慮到其中存在的風(fēng)險(xiǎn)，只有在謹(jǐn)慎冷靜的態(tài)度下才能對(duì)殼資源進(jìn)行有效的利用，才能促進(jìn)我國(guó)證券市場(chǎng)的健康發(fā)展。

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篇7

齊國(guó)公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)正是大名鼎鼎的姜子牙。家族企業(yè)傳到齊襄公這一代，由于齊襄公是嚴(yán)苛刻薄的九段高手—和歷史上有名的“刻薄哥”雍正帝在伯仲間，長(zhǎng)期遭受“壓迫”的下屬一生氣，后果十分嚴(yán)重—齊襄公的堂弟公孫無(wú)知和兩個(gè)大臣造了他的反，將齊襄公趕下了人生舞臺(tái)。

董事長(zhǎng)的寶座空懸，而有資格繼任的兩人全都逗留海外：一位是在魯國(guó)走親戚的公子糾，一位是留學(xué)呂國(guó)的公子小白，他們均為齊襄公的弟弟。倆人資格差不多，支持人數(shù)差不多，距離公司總部臨淄的路程差不多，所以接班的關(guān)鍵就成了賽跑：誰(shuí)先跑到總部就算誰(shuí)贏。

結(jié)果小白隊(duì)抄小路日夜奔襲，搶先回到總部。春秋一霸齊桓公閃亮登場(chǎng)！

齊桓公的老師鮑叔牙是管仲的發(fā)小兼天使投資人，在他力挺之下，本屬公子糾團(tuán)隊(duì)的私募基金經(jīng)理管仲順利進(jìn)駐齊國(guó)公司。

一副爛攤子

前言少絮，言歸正傳。如今擺在管仲面前的是一副爛攤子，問(wèn)題多多，歸結(jié)起來(lái)主要是三個(gè)方面：

首先是管理結(jié)構(gòu)松散。齊國(guó)公司是一個(gè)典型的大國(guó)企，典型到就連“國(guó)企病”也特別出眾。表面上看公司權(quán)力歸董事長(zhǎng)，其實(shí)卻由第二股東、第三股東、第四股東……掌控，散落在各股東手里。這些股東是誰(shuí)？王公貴胄。他們和周朝證監(jiān)會(huì)以及齊國(guó)董事長(zhǎng)家族淵源極深，加上頭腦發(fā)達(dá)，因此世代顯赫、地位穩(wěn)固。

齊桓公就是憑借得到國(guó)子、高子兩大家族股東的支持，才得以順利登位。他表面風(fēng)光無(wú)限，實(shí)際如履薄冰。股東之間關(guān)系復(fù)雜，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致齊國(guó)公司大而不強(qiáng)。

國(guó)子、高子兩大股東尚屬盡心，其他股東則仗著周朝集團(tuán)的背景，大肆圈錢、搶錢，他們的目標(biāo)只是上市套現(xiàn)，公司好不好他們才不在乎—不好可以走人啊，去別的公司繼續(xù)騙錢。這樣的“偽風(fēng)投”成了齊國(guó)公司前進(jìn)的絆腳石。

股東霸權(quán)，搶占了公司高管要職，董事長(zhǎng)權(quán)力卻相當(dāng)有限。董事長(zhǎng)想要用人辦事，常常遭遇“在其位卻不謀其政”的股東討價(jià)還價(jià)，于是辦事效果、運(yùn)營(yíng)效率統(tǒng)統(tǒng)打個(gè)折上折。一旦不幸遭到強(qiáng)烈抵制，董事長(zhǎng)就只能哀嘆“奈何奈何”，趁早歇菜。

第二大問(wèn)題是子公司林立，卻各自為戰(zhàn)，資源沒(méi)有共享，機(jī)遇不會(huì)均沾，各子公司富庶的財(cái)力無(wú)法轉(zhuǎn)換成公司實(shí)力，反而變成了“1+1

與此相連的第三大弊病則是內(nèi)部管理和激勵(lì)機(jī)制不完善。齊國(guó)公司在漁鹽、采礦等行業(yè)都有不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但受益者不是集團(tuán)公司和員工，而是把持各子公司的高管和宗族貴胄等一小部分股東。齊國(guó)公司苦哈哈，員工窮得響叮當(dāng)，卻眼睜睜看著高管們賺得腦滿腸肥。齊國(guó)公司由于捉襟見(jiàn)肘，常常不得不裁員降薪，極易引發(fā)罷工和暴亂。

接下來(lái)是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱，缺乏市場(chǎng)擴(kuò)張能力。由于齊國(guó)物產(chǎn)豐富，又不臨邊地，戰(zhàn)事較少，員工承平日久，因此戰(zhàn)斗力遠(yuǎn)不及其他諸國(guó)。別說(shuō)主動(dòng)去搶別人的市場(chǎng)，就是別國(guó)公司跑來(lái)?yè)屪约旱牡乇P，齊國(guó)公司也基本沒(méi)有還手的能力。加上內(nèi)部管理制度落后別國(guó)好幾條街，上市霸業(yè)根本無(wú)從談起。

“燃燒吧小宇宙”

管仲是誰(shuí)？他出身低賤，年輕時(shí)三次求職未遂，迫不得已去做小買賣（那個(gè)時(shí)代的排序是士農(nóng)工商，商屬于最草根的職業(yè)），還當(dāng)過(guò)普通小兵。在等級(jí)森嚴(yán)的春秋時(shí)代，這樣的人竟能一步登天，自然引來(lái)非議。

更讓人不能接受的是，管仲原是公子糾的部下。而最最大逆不道的是在“糾白賽跑”途中，管仲曾經(jīng)布下伏兵，放冷箭企圖射殺齊桓公，結(jié)果未遂，還被齊桓公“裝死”擺了一道。

“什么風(fēng)投，不過(guò)是個(gè)朝秦暮楚（這個(gè)詞兒當(dāng)時(shí)還未出生，借用著先）的反復(fù)小人。大家每人一口鹽汽水噴死他！”當(dāng)時(shí)齊國(guó)公司的高管集體織圍脖聲討他。

一個(gè)“吃得糠，下過(guò)鄉(xiāng)，扛過(guò)槍”的人，自然也經(jīng)得“傷”，難聽(tīng)的話難看的臉統(tǒng)統(tǒng)屏蔽。管仲心里冷笑，隨便你們?cè)趺磾D兌，新官上任，該點(diǎn)火時(shí)就點(diǎn)火——第一把火燒向團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

《荀子·勸學(xué)》曰：登高而招，臂非加長(zhǎng)也，而見(jiàn)者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。

管仲早就總結(jié)出來(lái)，投資第一是投人，第二是投人，第三還是投人。一個(gè)好漢三個(gè)幫，他胃口大，“一個(gè)小白七八個(gè)幫”。常務(wù)副總國(guó)子和高子，是周朝證監(jiān)會(huì)的“老人”，搞得定政府，吃得開(kāi)中央。媒體公關(guān)部總監(jiān)隰朋；采購(gòu)部總監(jiān)寧戚；市場(chǎng)部總監(jiān)城父；財(cái)務(wù)部總監(jiān)賓須無(wú)；人力資源部總監(jiān)東郭牙。

隰朋、賓須無(wú)是齊桓公的嫡系部隊(duì)，五個(gè)人各有所長(zhǎng)、人盡其才，齊桓公暗自點(diǎn)頭。

第二把火很快也熊熊燃燒。管仲將齊國(guó)集團(tuán)下所有分支機(jī)構(gòu)從頭到腳捋了一遍，把沒(méi)有優(yōu)勢(shì)和發(fā)展前景的子公司關(guān)停，最終整合成21家優(yōu)質(zhì)子公司，由齊桓公親自掌管其中的11家公司，常務(wù)副總國(guó)子和高子各分管5家。這樣就將權(quán)力從各自圈錢的股東手中奪回來(lái)，集中到公司專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)手中。同時(shí)，減少匯報(bào)環(huán)節(jié)，盡量實(shí)行扁平化管理，大大提升了公司運(yùn)作效率。

再者，激勵(lì)機(jī)制必須跟上。要想讓人跟著你干，最好還得是嘔心瀝血、披星戴月那種，那就必定要將員工個(gè)人利益與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展牢牢拴在一起，風(fēng)雨同舟。齊國(guó)公司陸續(xù)與所有員工簽訂終身制勞動(dòng)合同，廣發(fā)鐵飯碗，且大幅提高福利待遇。這種管理理念與日企何其相似?。ú荒懿辉俅文ぐ萑A夏老祖宗的智慧。）

不過(guò)，鐵飯碗有前提條件：給每個(gè)人定崗，規(guī)定不準(zhǔn)跳槽、不準(zhǔn)改行，子孫世襲。這樣做在當(dāng)時(shí)有一個(gè)好處，就是讓大家從一出生就知道自己將來(lái)是做什么的，確立一輩子的職業(yè)規(guī)劃。每個(gè)人時(shí)刻沐浴在家族熏陶之下，按照子承父業(yè)的既定路線有序推進(jìn)，節(jié)約了大量時(shí)間成本，這對(duì)公司整體而言意義重大。

管仲還把鐵飯碗和“鐵索”打了包捆綁銷售：他規(guī)定員工們不得隨意搬遷，不能變更戶籍，如無(wú)意外，每個(gè)家庭世世代代只能住在一處，每天在同一個(gè)地方做同樣的事見(jiàn)同樣的人。你道管仲瘋了么，經(jīng)營(yíng)公司還是經(jīng)營(yíng)監(jiān)獄？各位看官，所有劇情都有寓意，他的目的非常明確：培養(yǎng)默契，提高戰(zhàn)斗力——這就好比讓一臺(tái)機(jī)器的所有齒輪每天不斷練習(xí)咬合，關(guān)鍵時(shí)刻才不怕你掉鏈子！

因?yàn)樵谀莻€(gè)特殊的年代，上陣打仗可是家常便飯。戰(zhàn)事一起，大家抄起家伙就成了軍隊(duì)。沒(méi)點(diǎn)默契配合怎能打敗敵人？

這還不夠。齊國(guó)公司農(nóng)業(yè)占比很大，農(nóng)忙和非農(nóng)忙界限分明。為了充分利用行業(yè)淡季，管仲要求全員營(yíng)銷，讓管理層在淡季時(shí)每天組織員工學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷技能，并且捉對(duì)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演習(xí)。工作繁忙的時(shí)候，員工做好本職工作即可；一旦需要人手，馬上就能組織起訓(xùn)練有素的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

除了市場(chǎng)營(yíng)銷培訓(xùn)，拓展訓(xùn)練更是必不可少。不僅讓員工“德智體美勞”全面發(fā)展，還能加強(qiáng)軍事素養(yǎng)。

最后，在集團(tuán)里推行項(xiàng)目制：將部分公司業(yè)務(wù)劃分為一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目，由不同的團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)。項(xiàng)目做成后的收益，除上交公司的部分之外，全部分給項(xiàng)目組成員，多勞者多得，少勞者少得。管仲的管理理念是“倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱，藏富于民，還富于民”，因此公司只收2%的管理費(fèi)，即“弛關(guān)市之征，五十而取一”。

篇8

一、國(guó)際藝人經(jīng)紀(jì)模式比較

（一）日韓模式：產(chǎn)出型――以杰尼斯（JOHNNY’S）事務(wù)所為例

日本杰尼斯事務(wù)社享有“美少年夢(mèng)工廠”的美譽(yù)，木村拓哉，人氣組合“嵐”（ARASHI）等日本大半當(dāng)紅藝人均出自其旗下。

1、“從娃娃抓起”，培育“全能藝人”

杰尼斯“流水”造星，“入學(xué)”門檻不高，每年招200多人，大都在11到12歲。入社后進(jìn)行歌唱、跳舞、演藝、主持、幕后創(chuàng)作甚至是雜技武術(shù)等基本功培訓(xùn)，數(shù)年后成功出道的新人都具備獨(dú)當(dāng)一面的能力，極受歡迎。

2、多以“組合”形式推新人，以舊帶新

以組合形式推新人，好處明顯：

（1）用同樣的宣傳資源推廣更多的藝人。新人團(tuán)體式出現(xiàn)比單槍匹馬更有氣勢(shì)，表演自信心更足，更易引起公眾關(guān)注；

（2）組合里的新人可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人氣好的成員帶起人氣相對(duì)薄弱的成員，對(duì)比與合作也利于各自特色的展現(xiàn)；

（3）當(dāng)組合的整體人氣累積到一定程度后，拆分出來(lái)獨(dú)立發(fā)展，市場(chǎng)價(jià)值之和會(huì)更大；

（4）以舊帶新，讓新人出道前就廣為人知，有助于出道后的推廣。

此法被韓國(guó)同行廣泛仿效。

3、“期長(zhǎng)”、“約嚴(yán)”，巨額違約金

學(xué)員培訓(xùn)期達(dá)7-8年，韓國(guó)同業(yè)僅2-3年。鑒于投入大，對(duì)藝人管理嚴(yán)苛。出道后短則簽5-10年，亦見(jiàn)終身合約。傭金比例常高達(dá)70-90%，藝人走紅后逐步縮減，解約面臨巨額賠償和永遠(yuǎn)離開(kāi)娛樂(lè)圈的危險(xiǎn)。合約還對(duì)藝人日常言行、妝容、發(fā)色、飲食、體重等作出要求。

4、重視“粉絲”互動(dòng)，拓展“粉絲”經(jīng)濟(jì)

杰尼斯組建“杰尼斯家族俱樂(lè)部”，以“優(yōu)先購(gòu)買權(quán)”、“會(huì)員限量發(fā)行版”、“歌迷見(jiàn)面會(huì)”籠絡(luò)忠實(shí)粉絲，既刺激會(huì)費(fèi)收入，又開(kāi)拓周邊產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）歐美模式：合作型――以創(chuàng)新藝人經(jīng)紀(jì)公司（CAA）為例

美國(guó)明星經(jīng)紀(jì)業(yè)已具成熟行業(yè)規(guī)范和操作模式。創(chuàng)新藝人經(jīng)紀(jì)公司（下稱CAA）規(guī)模全美第一，旗下藝人占好萊塢明星的三分之二，從中可探歐美模式。

1、經(jīng)理人、人、制片人分工明確

在CAA，藝人經(jīng)理人和經(jīng)紀(jì)人分離，利于專業(yè)化操作；法規(guī)規(guī)定經(jīng)紀(jì)人不可參與制片，CAA只做藝人經(jīng)紀(jì)，不參與制作，因經(jīng)紀(jì)人要高片酬、制片人要省成本，分離有利于保護(hù)藝人權(quán)益和項(xiàng)目質(zhì)量。

2、團(tuán)隊(duì)式運(yùn)作，無(wú)惡性內(nèi)耗

團(tuán)隊(duì)內(nèi)信息共享，團(tuán)隊(duì)任何一人只負(fù)責(zé)藝人某一環(huán)節(jié)，以經(jīng)紀(jì)人在團(tuán)隊(duì)里的表現(xiàn)衡量業(yè)績(jī)。所有人有身份無(wú)頭銜，管理扁平化，人人均有義務(wù)服務(wù)于每位藝人。藝人可獲得各領(lǐng)域最適合的服務(wù)，經(jīng)紀(jì)人也無(wú)須為爭(zhēng)奪藝人而內(nèi)耗。

3、“兩年松約”，藝人是服務(wù)對(duì)象和合作伙伴

CAA與旗下藝人的關(guān)系可歸結(jié)為“服務(wù)與合作”，強(qiáng)調(diào)公司與藝人關(guān)系平等，吸引了一流、一線的藝人和超級(jí)巨星加盟。簽約期僅兩年。

4、核心是“人”，捆綁式銷售

除主營(yíng)藝人外，CAA也導(dǎo)演、編劇業(yè)務(wù)。通常，采用CAA的演員就須用它的導(dǎo)演、制片、編劇，既能捆綁銷售，又在人才市場(chǎng)上形成壟斷地位。

（三）香港模式：反哺型――以無(wú)線電視（TVB）為例

香港藝人主要源自電視臺(tái)和唱片公司。其中，無(wú)線電視（下稱TVB）有著特色鮮明的藝人培育及管理模式。

l、標(biāo)志物式的“藝訓(xùn)班”

TVB藝人培訓(xùn)班有“香港明星的黃埔軍?！敝Q，每年招40-80人，經(jīng)6個(gè)月培訓(xùn)便參加劇集拍攝，評(píng)分合格才能成為“TVB藝人”，有潛力者3個(gè)月后就會(huì)得到重點(diǎn)打造；新藝人通常五到十年才擔(dān)任重要角色或進(jìn)一步發(fā)展。

2、“自產(chǎn)自銷”的藝人使用機(jī)制

TVB還通過(guò)選美、歌手新秀大賽等節(jié)目引入演藝新人，“選人”、“造人”、“養(yǎng)人”過(guò)程都轉(zhuǎn)化成節(jié)目，帶來(lái)盈利。這一“臺(tái)內(nèi)循環(huán)”機(jī)制搭配強(qiáng)勢(shì)媒體平臺(tái)，TVB不必費(fèi)勁爭(zhēng)取媒體對(duì)自己藝人的曝光，壟斷了本地演員資源。

3、經(jīng)紀(jì)人帶隊(duì)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈

TVB采取經(jīng)紀(jì)人帶隊(duì)制。經(jīng)紀(jì)人帶十?dāng)?shù)名藝人，包括人氣名角、二線演員和新人。隊(duì)伍根據(jù)業(yè)績(jī)每年輪換，業(yè)績(jī)好的經(jīng)紀(jì)人更有可能分配到受歡迎藝人。有人脈與資源的“金牌經(jīng)紀(jì)人”也廣受藝人歡迎，個(gè)人影響力甚大。

（四）我國(guó)內(nèi)地目前藝人行業(yè)模式

1、混雜型，無(wú)以為特例；2、人脈資源作用程度高3、藝人約束力較弱，“雪藏”力有不逮；4、新人多來(lái)源于選秀節(jié)目；5、盈利訴求強(qiáng)烈，“商業(yè)味”濃重。

三、成熟藝人經(jīng)紀(jì)行業(yè)共同特點(diǎn)

（一）產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)竭\(yùn)營(yíng)。集團(tuán)化背景

藝人經(jīng)紀(jì)是影視作品生產(chǎn)的上游資源，單純的投資拍攝電影和電視劇是不會(huì)形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈的。無(wú)論是歐美、日韓、TVB還是國(guó)內(nèi)具有影視背景的涉足藝人業(yè)務(wù)的大型集團(tuán)，都著重占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈：藝人、制作團(tuán)隊(duì)、影視作品、宣傳營(yíng)銷等上下游環(huán)節(jié)連接。藝人產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)相扣，有利于捆綁銷售，資源統(tǒng)一調(diào)度，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，全媒體宣傳推廣藝人，穩(wěn)定并聚合藝人資源及運(yùn)營(yíng)資金。

（二）專業(yè)化程度較高

所謂專業(yè)化是指藝人經(jīng)紀(jì)行業(yè)人員分工明確清晰，具備特有的職業(yè)知識(shí)和技巧，從業(yè)范圍明確，具純熟的執(zhí)業(yè)模式，且行業(yè)內(nèi)自律性強(qiáng)。無(wú)論是日韓的打造藝人、歐美的營(yíng)銷藝人還是TVB的制作藝人產(chǎn)品（電視劇及電視節(jié)目），其共同要素是專業(yè)化操作，具有較強(qiáng)的不可替代性。藝人作為文化產(chǎn)業(yè)的核心資源同時(shí)也存在著“人”這一特殊屬性，因?yàn)槿司哂小皬?fù)雜”性，對(duì)藝人的管理既不能完全以產(chǎn)品生產(chǎn)的管理方式，也不能純粹用企業(yè)人力資源管理的模式，需要融合兩者并順應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)，是極具專業(yè)性的工作。

（三）執(zhí)業(yè)環(huán)境規(guī)范，行業(yè)法規(guī)完善

歐美、日韓及港臺(tái)的藝人經(jīng)紀(jì)行業(yè)的有序運(yùn)營(yíng)和成熟壯大，有賴于其行業(yè)運(yùn)作法制環(huán)境的健全與透明，如美國(guó)的TAA人才法等。在保護(hù)藝人的同時(shí)，也規(guī)定了對(duì)公司的救濟(jì)辦法，完善的法規(guī)使藝人也有相對(duì)良好的職業(yè)道德；嚴(yán)明的版權(quán)法規(guī)，讓藝人作品受侵權(quán)的不公平現(xiàn)象能得到有效抑制，促進(jìn)了該行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

四、我國(guó)藝人經(jīng)紀(jì)行業(yè)及藝人產(chǎn)業(yè)發(fā)展猜想

（一）向成熟、科學(xué)、系統(tǒng)的集團(tuán)式藝人產(chǎn)業(yè)模式轉(zhuǎn)變

文化產(chǎn)業(yè)騰飛的時(shí)代，明星的效應(yīng)將被空前的提升，明星對(duì)社會(huì)各方面釋放影響力的同時(shí)，也為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)起到不可忽視的作用。挖掘和制造明星已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)關(guān)注之熱點(diǎn)，其專業(yè)化發(fā)展、商業(yè)化運(yùn)作、規(guī)范化操作、產(chǎn)業(yè)化規(guī)劃勢(shì)在必行。藝人、藝人作品、媒體平臺(tái)是藝人產(chǎn)業(yè)三大要素，其中藝人是核心要素，后兩者是藝人經(jīng)紀(jì)公司、集團(tuán)不斷拓展穩(wěn)固的板塊。

（二）新藝人來(lái)源從公眾的選秀平臺(tái)向自媒體展示平臺(tái)轉(zhuǎn)移

隨著選秀類節(jié)目開(kāi)始從白熱化轉(zhuǎn)淡，我國(guó)未來(lái)藝人明星的出處――選秀節(jié)目這一渠道占的比例可能會(huì)逐漸減少。而網(wǎng)絡(luò)媒體、流媒體近年來(lái)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，隨之帶來(lái)的是自媒體到處可見(jiàn)。有演藝才能、有表演欲望的人們，擁有足夠的渠道和空間，讓其盡情展示演藝所長(zhǎng)，大大降低了向公眾展示的門檻與成本，因此也促使他們更多地利用自媒體作展示平臺(tái)；相應(yīng)地，有藝人需求的機(jī)構(gòu)及獵頭，也會(huì)充分利用這種開(kāi)放式、多元化、低成本的“淘金”平臺(tái)，于是，更多的“草根藝人”將誕生于自媒體。

篇9

縱觀整個(gè)20世紀(jì)，發(fā)達(dá)國(guó)家雇主和雇員之間的契約關(guān)系始終圍繞著一個(gè)關(guān)鍵詞：穩(wěn)定。在企業(yè)效益過(guò)得去的情況下，大公司里員工只要盡職守責(zé)，職位就會(huì)安穩(wěn)。白領(lǐng)的職業(yè)路徑大致相同，其發(fā)展空間也可以預(yù)見(jiàn)。作為雇主的企業(yè)，則可借此獲得員工的忠誠(chéng)，保障較低的人員流轉(zhuǎn)率。

但全球化浪潮與信息時(shí)代席卷而來(lái)，穩(wěn)定性被無(wú)法預(yù)知的快速變化所取代。適應(yīng)能力、創(chuàng)業(yè)精神成為獲得成功與保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。這些變化也打破了美國(guó)民營(yíng)企業(yè)中傳統(tǒng)的雇主——雇員契約關(guān)系，消蝕了與之相伴的職業(yè)晉升模式；二者在各個(gè)企業(yè)中都出現(xiàn)了不同程度的紊亂。我們并非率先指出該問(wèn)題并提出解決方案的人，但已提出的新解決方案中卻鮮有實(shí)際效果。許多企業(yè)，或者說(shuō)大多數(shù)企業(yè)，為提高適應(yīng)能力，采取的方式是解除現(xiàn)有雇傭契約而非拓展新型契約。需要降低成本?裁員!需要新技術(shù)?招聘新型人才!此類自由市場(chǎng)放任主義的做法，促使員工將自己看作球隊(duì)中可隨時(shí)離開(kāi)的“自由人”。他們時(shí)刻不停地尋找著其他更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn)，就跳槽。由此帶來(lái)的就是“贏者通吃”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這樣的做法偶爾也會(huì)沖擊高管層，不過(guò)，最大影響還是在中下層員工中催生了幻滅感。

即便是成功將雇員數(shù)量降到最少的企業(yè)，也難逃負(fù)面后果。因?yàn)檫@種契約仍舊鼓勵(lì)人員流動(dòng)，這有礙于發(fā)揮員工生產(chǎn)力。更重要的是，雖然缺乏職業(yè)安全感直接促使員工更具適應(yīng)力與創(chuàng)業(yè)精神，但由于缺乏共同利益，其導(dǎo)致了逆向選擇，也就是最具適應(yīng)力與創(chuàng)業(yè)精神的員工反而另謀高就。企業(yè)節(jié)約了成本，但損失的是創(chuàng)新性與適應(yīng)能力。

我們認(rèn)為，創(chuàng)建新型雇主一雇員契約的時(shí)機(jī)已到。終身合同使得企業(yè)無(wú)法做出更敏捷的反應(yīng)；而頂尖人才也不愿意一生只服務(wù)一位雇主；但是，你可以建立起比上述“人人為己”更好的契約模式。事實(shí)上，有些公司已經(jīng)開(kāi)始了這方面的嘗試。

很顯然，并不是每一個(gè)行業(yè)的公司都能像初創(chuàng)企業(yè)一樣運(yùn)作，但是如今的大多數(shù)公司所處的環(huán)境卻是相似的——快速變革與顛覆式創(chuàng)新隨處可見(jiàn)。

盡管初創(chuàng)的小企業(yè)與大企業(yè)相比，在資源和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)上都處于劣勢(shì)，然而它們的執(zhí)行能力則超越大企業(yè)。初創(chuàng)公司的制勝之道主要在于，它們的創(chuàng)始人、高管以及早期員工具有高度適應(yīng)能力和創(chuàng)業(yè)精神。這類人比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有沖勁，更善于建立人脈，更勇于冒險(xiǎn)，所創(chuàng)造的成績(jī)也就更為顯著。

不過(guò)，招聘、培訓(xùn)并仰賴具有創(chuàng)業(yè)精神的員工的結(jié)果可能并不美好。因?yàn)槿绻愎膭?lì)員工具備創(chuàng)業(yè)精神，他們就可能離你而去，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；更有甚者，他們自己就會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是硅谷每天都在上演的故事。聰明的管理者已意識(shí)到：通過(guò)重新思考此類員工在企業(yè)里施展才華的方式，管理者便可以鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)思維，并延長(zhǎng)這類員工在職時(shí)間。不僅如此，有許多公司已經(jīng)開(kāi)始明白，它們還可以從離職員工身上獲益。

在我們看來(lái)，這只是第一步——適應(yīng)今日之需的新型契約的開(kāi)始。這種契約模式在技術(shù)企業(yè)中最為明顯，不過(guò)我們也在其他領(lǐng)域中看到了它的影子，比如咨詢公司。新型契約的首要原則是互惠：雙方都要理解并認(rèn)識(shí)到他們的關(guān)系已經(jīng)進(jìn)入了自愿、互惠的階段。

毫無(wú)疑問(wèn)，在舊的終身雇傭契約中，共同投資的特質(zhì)顯而易見(jiàn)，雇傭雙方都希望這段關(guān)系永久保持，因此都樂(lè)于對(duì)這種關(guān)系進(jìn)行投資。企業(yè)提供培訓(xùn)、預(yù)付財(cái)產(chǎn)，默認(rèn)對(duì)雇傭關(guān)系的保障；同時(shí)，員工則對(duì)公司保持忠誠(chéng)，也節(jié)制自己的工資訴求。新的契約模式則是在預(yù)見(jiàn)到雇傭關(guān)系變幻無(wú)常的基礎(chǔ)上，尋求建立信任、投資關(guān)系的方法，但與此前牢固的忠誠(chéng)紐帶不同的是，此時(shí)雙方都在尋求“聯(lián)盟”中的共同利益。

作為聯(lián)盟，雇主和雇員都試圖為對(duì)方增加價(jià)值。雇主說(shuō)：“如果你為我創(chuàng)造價(jià)值，我也將提升你的價(jià)值?！眴T工說(shuō)：“如果你幫助我成長(zhǎng)，我也將幫助公司成長(zhǎng)。”員工致力于提升企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境的能力，企業(yè)致力于提升員工的就業(yè)能力。貝恩公司的前任CEO湯姆·蒂爾尼(Tom Tierney)曾這樣告訴新雇員與顧問(wèn)：“我們將會(huì)令你在人才市場(chǎng)上更加搶手?！?/p>

這種互惠的契約或許缺乏人情味，但它依然建立在互信的基礎(chǔ)上。由于雙方都在尋求聯(lián)盟而非短暫的金錢交易，所以，即使認(rèn)識(shí)到這種關(guān)系最終會(huì)終結(jié)，但新型契約依然能使雙方建立更牢固的關(guān)系。它允許雙方承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，投入更多時(shí)間與資源在全球范圍內(nèi)尋求效益的最大化，而非簡(jiǎn)單尋求一時(shí)一地的輝煌。

Netflix的雇傭契約就體現(xiàn)了這種新型契約關(guān)系。該公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)曾在一次關(guān)于公司文化的著名演講中說(shuō)道：“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)大家庭?！彼@樣告誡管理者：“設(shè)想一下，如果員工告訴我，他們想要在兩個(gè)月后離職，轉(zhuǎn)到一家與我們類似的企業(yè)做類似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的?如果我不想挽留，那他應(yīng)該得到豐厚的離職補(bǔ)償，然后我們可以空出職位來(lái)招聘天才。”新契約關(guān)系與人情無(wú)關(guān)，它基于這樣一種理念：企業(yè)的本質(zhì)是企業(yè)的人才，表現(xiàn)低劣者將被裁員，而吸引人才的方式就是提供誘人的機(jī)會(huì)。

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了三個(gè)簡(jiǎn)單而又直接的方式，組織可以采用這樣三種方式使新的契約關(guān)系變得切實(shí)可行：(1)在權(quán)責(zé)清晰的“盟約”的理念下招聘員工；(2)鼓勵(lì)甚至資助員工在公司以外建立人脈；(3)創(chuàng)建活躍的人際網(wǎng)絡(luò)，它能在整個(gè)職業(yè)生涯中促進(jìn)雇主與前任員工的關(guān)系。下而我們將對(duì)以上方式逐一詳述。

簽訂“盟約”

倘若你仍認(rèn)為所有的員工都將畢生忠于企業(yè)，那么你需要三思了?；蜻t或早，大多數(shù)員工將會(huì)面對(duì)新的機(jī)遇。認(rèn)識(shí)到這一事實(shí)，企業(yè)便可以著手建立漸進(jìn)式聯(lián)盟。雷德創(chuàng)立LinkdIn時(shí)，他將最早的雇員契約設(shè)置為四年的“盟約”，第二年結(jié)束時(shí)會(huì)進(jìn)行一次討論。如果某員工在四年間做出成效，企業(yè)也會(huì)幫助他的事業(yè)上升。理想狀況下，這種互惠關(guān)系會(huì)激發(fā)出下一段聯(lián)盟，但也可能意味著職位的轉(zhuǎn)換。

盟約發(fā)揮了作用：企業(yè)得到了奮力為公司創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)價(jià)值的勤奮員工，該員工在一段或幾段盟約后離開(kāi)，但他們會(huì)變?yōu)楣局匾男麄髡吆屯獠抠Y源。該員工也許并沒(méi)有獲得終身職位，但卻在就業(yè)能力上邁出了意義重大的一步。當(dāng)今世界已不存在終身席傭與一生不變的忠誠(chéng)，對(duì)二者的強(qiáng)求只會(huì)逼迫雙方撒謊，反而損害信任。盟約為信任在現(xiàn)實(shí)中找到了落腳之地。

為何應(yīng)定為兩到四年?因?yàn)檫@樣的時(shí)間段似乎對(duì)更多人都有吸引力。在軟件公司，這一時(shí)間段契合典型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，足以令員工深入了解一個(gè)大項(xiàng)目；諸如寶潔這樣的消費(fèi)品公司讓它們的品牌經(jīng)理進(jìn)行輪值，每人在特定職位上任職兩到四年；投資銀行與管理咨詢公司的分析項(xiàng)目一般也是兩到四年。此外，這一周期在商業(yè)世界以外也同樣適用——比如美國(guó)總統(tǒng)選舉與奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)。

執(zhí)行得當(dāng)?shù)摹懊思s”可以同時(shí)推動(dòng)人才招聘和人才保留機(jī)制的完善。關(guān)鍵在于，它賦予雇主和雇員一個(gè)共同努力的清晰目標(biāo)。雙方在這段關(guān)系的目標(biāo)、預(yù)期從對(duì)方那里獲得的益處，以及規(guī)劃明確的結(jié)束時(shí)間上預(yù)先達(dá)成了一致。

大多數(shù)人才流失的原因都在于人才保留項(xiàng)目的目標(biāo)模糊，時(shí)間框架也不明確。通常這些項(xiàng)目的目標(biāo)就是留住“好”員工，但時(shí)間框架不限定。二者的模糊毀掉了信任：企業(yè)要求員工許下承諾，但卻不對(duì)員工做出承諾。盟約則與之相反，作為一種為個(gè)人定制的就業(yè)計(jì)劃，賦予有價(jià)值的員工明確且具有強(qiáng)制性的理由來(lái)結(jié)束該任期，并建立起清晰的時(shí)間框架來(lái)探討這段關(guān)系的未來(lái)。

沃頓商學(xué)院曾對(duì)學(xué)生入學(xué)前的工作滿意度進(jìn)行調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)：結(jié)束了“定期工作”(比如兩年的分析項(xiàng)目)之后入校的學(xué)生，對(duì)自身工作經(jīng)歷的評(píng)價(jià)比其他同學(xué)更高。定期工作恰恰類似于聯(lián)盟。個(gè)性化的聯(lián)盟很可能會(huì)帶來(lái)更好的感受。

馬特·科勒(Matt Cohler)是一名管理顧問(wèn)，雖然沒(méi)什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻夢(mèng)想成為風(fēng)險(xiǎn)投資家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。兩人商定了一個(gè)為期兩年的“盟約”。兩年之期將至?xí)r，他和雷德都同意延長(zhǎng)期限，因?yàn)槎硕及l(fā)現(xiàn)了馬特的潛力。六個(gè)月之后，馬特遇到了一個(gè)機(jī)會(huì)：加入Facebook，成為最早的五名員工之一。雖然雷德并不想失去馬特，但他依然建議馬特接受該職位，因?yàn)槟菚?huì)使他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)更加豐富，有助于他向自己的目標(biāo)邁進(jìn)。在Facebook工作三年之后，馬特最終成為了杰出的風(fēng)險(xiǎn)投資公司Benchmark里最年輕的無(wú)限責(zé)任合伙人。

實(shí)施手則：設(shè)計(jì)個(gè)性化的、雙贏的“盟約”。與重要員工一起為他們的盟約建立明確的事項(xiàng)，在目標(biāo)確定和愿景清晰的情況下，商議固定但具有時(shí)間期限的共同承諾。捫心自問(wèn)，在這個(gè)聯(lián)盟中，雙方該如何互惠發(fā)展?

一份盟約應(yīng)當(dāng)盡可能地為員工提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。這可能會(huì)涉及構(gòu)建、新產(chǎn)品、商業(yè)流程再造，或是引入組織創(chuàng)新。

這項(xiàng)工作無(wú)法由集團(tuán)人力資源部門執(zhí)行。原因在于你是在制定一項(xiàng)盟約，而不是起草一份合同。筆者并不建議你們商議出一個(gè)能應(yīng)對(duì)所有細(xì)節(jié)問(wèn)題的萬(wàn)全之策，要知道刻板的方式與創(chuàng)業(yè)思維背道而馳。你在建立一個(gè)基于員工實(shí)際工作之上的信任關(guān)系，因此這樣的談話必須由直屬上級(jí)來(lái)主導(dǎo)。

打破企業(yè)邊界

亨利·福特曾抱怨道：“為什么每次我尋求幫助時(shí)，幫我的人總要給我灌輸思想?”不過(guò)，如今思想的確可以放大幫助的價(jià)值。不僅如此，將公司內(nèi)部與外部的思想融合時(shí)，思想會(huì)變得更加有力。

無(wú)論你聚攏了多少聰明的員工，在公司之外總是會(huì)有一些人比他們更聰明。這適用于所有組織，無(wú)論是孤軍奮戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者，還是谷歌這樣的世界級(jí)大企業(yè)。

通過(guò)員工的人際網(wǎng)絡(luò)，你可以觸及企業(yè)以外的人才。員工的人際網(wǎng)絡(luò)越寬廣，他(她)為公司創(chuàng)新貢獻(xiàn)的能力就越大。杜克大學(xué)的馬丁·呂夫(Martin Ruef)發(fā)現(xiàn)，擁有多樣化的朋友的創(chuàng)業(yè)者，其創(chuàng)新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多樣性從而進(jìn)行創(chuàng)新，你需要在公司內(nèi)與公司外建立社交圈。

因此，雇主需要鼓勵(lì)員工建立并維持專業(yè)的、與外部相通的網(wǎng)絡(luò)。你有必要告訴你的員工：“我們將給予你時(shí)間來(lái)建立人際網(wǎng)絡(luò)，你為擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)而參加活動(dòng)，我們還將付給你報(bào)酬；作為交換，我們要求你利用人際網(wǎng)絡(luò)來(lái)幫助公司?！边@就是共同信任與投資的一個(gè)很好的例子：你通過(guò)給予員工建立網(wǎng)絡(luò)的資源，展現(xiàn)出你對(duì)他們的信任；他們則為了你的公司的利益動(dòng)用一些關(guān)系資源，投資于你的公司。

人際網(wǎng)絡(luò)應(yīng)當(dāng)圍繞著企業(yè)所處的整個(gè)環(huán)境展開(kāi)，包括消費(fèi)者與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。它應(yīng)當(dāng)成為新型技術(shù)與其他行業(yè)動(dòng)態(tài)的信息服務(wù)平臺(tái)。

舉例而言，雷德是風(fēng)險(xiǎn)投資公司格雷羅克(Greylock)的合伙人，在該公司的產(chǎn)品評(píng)審會(huì)議上，投資專家的外部人際關(guān)系不可或缺。參會(huì)者可能會(huì)問(wèn)：“你有沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)什么新技術(shù)?哪些值得我們關(guān)注?”投資專家“聽(tīng)說(shuō)”的技術(shù)經(jīng)過(guò)探討后融入決策過(guò)程，為格雷羅克旗下公司創(chuàng)造出更高的價(jià)值。其他頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)的合伙人，比如安卓森·霍洛維茨基金(AndreessenHorowitz)，擁有獨(dú)到的做法：每次會(huì)議開(kāi)始之初，該基金都會(huì)頒發(fā)“行業(yè)最佳小道消息”獎(jiǎng)金。不過(guò)，諸如此類的方法并非只適用于風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)，你的企業(yè)也可以采用。

硅谷之所以能夠發(fā)展成為如今的“科技硅谷”，外部關(guān)系的力量功不可沒(méi)。安娜莉·薩克森寧(Anna LeeSaxenian)1994年出版了《地區(qū)優(yōu)勢(shì)》(Reaional Advantaae)一書。這本講述技術(shù)集群的書所記錄的編年史顯示：1970年時(shí)，一些全球最大的技術(shù)企業(yè)位于波士頓的128號(hào)公路地區(qū)，而如今，最大的10家技術(shù)企業(yè)無(wú)一在此。波士頓的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被硅谷所取代。背后的原因何在?答案就是外部關(guān)系網(wǎng)。

馬薩諸塞州的企業(yè)通常傾向于“地下”開(kāi)發(fā)而非開(kāi)放，為防止員工跳到對(duì)手公司或是自己創(chuàng)業(yè)，它們嚴(yán)格執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)禁止條款。而硅谷一直以來(lái)有著更加開(kāi)放的文化(同時(shí)很少設(shè)置強(qiáng)制性的競(jìng)爭(zhēng)禁止條款)，這使得關(guān)系緊密和內(nèi)部高度互聯(lián)的人際關(guān)系網(wǎng)得以發(fā)展，從而更易于創(chuàng)新。硅谷地區(qū)還誕生了一個(gè)新詞匯——“競(jìng)合”。競(jìng)合揭示了硅谷中存在的現(xiàn)狀：與競(jìng)爭(zhēng)者合作可以實(shí)現(xiàn)雙贏，比如NTetflix和亞馬遜的關(guān)系。雖然亞馬遜的即時(shí)視頻是Netflix的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但Netflix在亞馬遜的云平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)自己的流媒體。

實(shí)施手則：鼓勵(lì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)?！秳?chuàng)新由你開(kāi)始》一書寫道：“事業(yè)的成功取決于你的個(gè)人能力，以及你的關(guān)系網(wǎng)?！倍咧g的關(guān)系類似于底數(shù)與冪，可以被視作我我們。有了團(tuán)隊(duì)(即關(guān)系網(wǎng))的幫助，個(gè)人的能力將呈幾何式增長(zhǎng)。

個(gè)人的力量可以借助人際關(guān)系網(wǎng)而增加，與之類似，企業(yè)的力量變強(qiáng)依賴于員工的關(guān)系網(wǎng)。企業(yè)不僅應(yīng)重視每個(gè)員工的人際網(wǎng)絡(luò)及其利用該網(wǎng)絡(luò)獲取智慧的能力，還應(yīng)當(dāng)把它定義為公認(rèn)的、明確的資產(chǎn)。那些時(shí)常在LinkdIn上更新資料、或在微博上一呼百應(yīng)的員工，并非對(duì)企業(yè)不忠，從企業(yè)角度來(lái)看，他們做法是對(duì)的。企業(yè)在招聘時(shí)，應(yīng)將應(yīng)聘者的人際網(wǎng)絡(luò)的多樣性和強(qiáng)度作為首要的考量標(biāo)準(zhǔn)。招人擁有強(qiáng)大人脈的員工是件好事，倘若其人脈網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)有員工實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)而非重疊，更是好上加好。

在我們?yōu)閭€(gè)人提供的建議中，技巧之一便是：建立一個(gè)“有趣者”基金，用來(lái)邀請(qǐng)自己關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的人喝咖啡。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，相應(yīng)的基金就是面向員工的“人脈基金”。要想確保企業(yè)利益的最大化，你需要針對(duì)該基金的使用設(shè)定兩條要求：首先，員工必須離開(kāi)其工作區(qū)域，企業(yè)需要他們“走出辦公樓”來(lái)建立更多樣化的外部網(wǎng)絡(luò)；其次，員工必須做出反饋，使收獲可以被分享。大多數(shù)企業(yè)給員工提供工作午餐補(bǔ)貼，但卻極少有公司允許員工將錢花在社交午餐上。如果你是高層管理者，你或許會(huì)有源源不斷的社交飯局，而你的公司能夠從中獲益。相應(yīng)地，你不僅應(yīng)當(dāng)允許員工將錢花在社交飯局上，還應(yīng)該倡導(dǎo)這種行為。

HubSpot是一家位于馬薩諸塞州的軟件營(yíng)銷公司。該公司宣稱，應(yīng)為每個(gè)員工的“個(gè)人優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)價(jià)值”投資。在HubSpot，該理念說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)更簡(jiǎn)單。對(duì)一本書感興趣?在公司內(nèi)網(wǎng)上提出來(lái)，這本書就將出現(xiàn)在你的kindle電子書里。想邀約某位智者共進(jìn)午餐，公司政策是：“實(shí)報(bào)實(shí)銷，無(wú)需審批。”

建立“同事會(huì)”

當(dāng)一位骨干員工向你提出離職時(shí)，你的首要任務(wù)應(yīng)該是嘗試改變他的想法；退而求其次的選擇則應(yīng)當(dāng)是祝賀他找到新工作并邀請(qǐng)他加入你們公司的“同事會(huì)”。

一份工作走到盡頭，并不意味著你與雇員的關(guān)系也要戛然而止。同事會(huì)是企業(yè)與頂尖人才維持長(zhǎng)期聯(lián)系的主要方式之一。辛迪·杰克遜(Cindy Lewiton Jackson)曾擔(dān)任貝恩咨詢公司的全球總監(jiān)，負(fù)責(zé)職業(yè)發(fā)展與同事會(huì)。那時(shí)她曾說(shuō)：“我們的目標(biāo)并非留住員工，而是建立伴隨一生的友好關(guān)系。”

有些行業(yè)與企業(yè)早已深諳此道。麥肯錫咨詢公司從20世紀(jì)60年代起就已開(kāi)始運(yùn)營(yíng)同事會(huì)網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)目前已有超過(guò)2.4萬(wàn)名成員(其中年收入10億美元以上企業(yè)的CEO有230多位)。博思艾倫咨詢公司的網(wǎng)絡(luò)已有3.8萬(wàn)人。

同事會(huì)關(guān)系網(wǎng)顯而易見(jiàn)的好處是，可以帶來(lái)與離職員工再續(xù)前緣的機(jī)會(huì)。公司執(zhí)行委員會(huì)(Corporate Executive Board，簡(jiǎn)稱CEB)的報(bào)告稱，該公司的同事會(huì)網(wǎng)絡(luò)令其在雇傭用率(Rehire rate)在短短兩年間翻了一番。不過(guò)該網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值遠(yuǎn)不止于此。企業(yè)的同事會(huì)是進(jìn)行外部聯(lián)系最為有效的方式之一。它會(huì)告訴你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息、有效的商業(yè)實(shí)踐，以及新興市場(chǎng)的浪潮等。此外，同事會(huì)中的人了解企業(yè)如何運(yùn)營(yíng)，會(huì)盡其所能地幫助你。貝恩公司的湯姆·蒂爾尼(TomTierney)觀察發(fā)現(xiàn)，“高質(zhì)量新業(yè)務(wù)的首要來(lái)源就是我們的同事會(huì)”。

管理咨詢公司或許是同事會(huì)的先驅(qū)。原因在于，管理咨詢公司的組織行為與同事會(huì)的概念非常匹配，比如，項(xiàng)目分析一般為期兩年，項(xiàng)目結(jié)束后要么升職要么走人，公司鼓勵(lì)員工跳槽到客戶。

如今，這一網(wǎng)絡(luò)形式正在四處蔓延。LinkedIn網(wǎng)站上如今有成千上萬(wàn)的企業(yè)同事會(huì)群組，98％的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)都位列其中。這類群組通常是非正式的。它們之所以大量出現(xiàn)，原因在于同事們想要保持聯(lián)絡(luò)、互相扶持。屯特大學(xué)(University of Twente)一項(xiàng)研究顯示，在荷蘭，接受調(diào)查的企業(yè)中僅15％擁有正式的同事網(wǎng)絡(luò)，而高達(dá)67％的企業(yè)擁有獨(dú)立的非正式群組。

你或許會(huì)擔(dān)憂，運(yùn)作同事會(huì)相當(dāng)于承認(rèn)失敗，因?yàn)樗尫懦鲞@樣的信號(hào)：“公司無(wú)法留住最優(yōu)秀的員工”。不過(guò)，無(wú)論如何你的前員工們總會(huì)形成一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)，區(qū)別只在于你的公司是否能在其中發(fā)出聲音而已。同事會(huì)就好比是等待你來(lái)發(fā)掘的沉睡資源。何樂(lè)而不為呢?

傳統(tǒng)的離職談話意味著喪失良機(jī)。不同于令人過(guò)耳即忘的反饋，公司的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)收集一些能幫你維系與離職員工之間關(guān)系的信息(將他們導(dǎo)入你的校友會(huì)網(wǎng)絡(luò)!)，而非收集他們的敷衍反饋。企業(yè)應(yīng)建立并維護(hù)包含所有前員工信息在內(nèi)的數(shù)據(jù)庫(kù)，包括個(gè)人郵箱與電話、LinkedIn資料、社交媒體賬號(hào)、博客鏈接以及專業(yè)信息等。

此外，離職談話還是建立信任的好機(jī)會(huì)。許多員工都曾如坐針氈地經(jīng)歷過(guò)禮貌但冷酷，甚至充滿怨憎的離職談話。而你可以通過(guò)強(qiáng)調(diào)未來(lái)關(guān)系的自然延續(xù)，令你的公司在這一點(diǎn)上卓然不群。當(dāng)然，這還是一個(gè)聽(tīng)取改進(jìn)方法的好機(jī)會(huì)。即將離職的員工比起在職員工來(lái)，通常會(huì)更加坦誠(chéng)，你或許能從他們的想法中找出公司短板與組織行為上的不妥之處。請(qǐng)認(rèn)真聆聽(tīng)他們所言!

倘若即將離職的員工是位明星員工，你應(yīng)當(dāng)提供更高級(jí)別的服務(wù)，當(dāng)然這是在其用合規(guī)的方式離職，并且沒(méi)有帶走其他員工的情況下。這樣的人很可能在未來(lái)做出一番偉業(yè)，并成為他所在的人際網(wǎng)絡(luò)的中心。他可能對(duì)你極有價(jià)值。在聯(lián)盟制度之下，他在兩年的時(shí)間里努力為公司創(chuàng)造價(jià)值，如果你希望留住他，你應(yīng)當(dāng)給他更多權(quán)益。具體給什么好處可能要視你所在的行業(yè)而定。比如，管理咨詢公司通常會(huì)給即將加入客戶所在公司的員工以行業(yè)洞見(jiàn)。如果是消費(fèi)品公司，通常會(huì)在普通員工折扣之上給予同事特別折扣。這樣一來(lái)，所付出的成本最小，卻可以收獲豐厚的信任和善意。有些人或許覺(jué)得“獎(jiǎng)勵(lì)”離職員工的做法太過(guò)奢侈，這種觀點(diǎn)有失偏頗，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工并非因?yàn)椤安恢艺\(chéng)”離職，而是因?yàn)槠渌咎峁┝四闼鶡o(wú)法提供的機(jī)會(huì)。

如果你手上資源匱乏，難以建立正式的同事會(huì)，你可以在LinkeclIn或Facebook上創(chuàng)建一個(gè)非正式的同事會(huì)。通過(guò)這樣的網(wǎng)絡(luò)，你可以全方位地協(xié)助前同事：既可以給那些幫你的公司想出好創(chuàng)意的校友現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，也可以為小型聚會(huì)的比薩買單，甚至還可以分發(fā)些新聞通信，毫無(wú)成本地讓親密關(guān)系延續(xù)下去。

良性循環(huán)

積極拓展社交圈的員工，總是及時(shí)更新他們的LinkedIn資料，隨時(shí)留意外部機(jī)會(huì)并不意味著背叛。事實(shí)上，你的企業(yè)可能需要更多這類關(guān)注外界變化且眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)型員工。

不過(guò)，這些創(chuàng)業(yè)型員工不會(huì)永遠(yuǎn)伴你左右。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，你該如何應(yīng)對(duì)這些人的需求?首先，接受現(xiàn)實(shí)。企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)研究了兩萬(wàn)名被雇主評(píng)價(jià)為“高潛力”的員工，發(fā)現(xiàn)其中有四分之一的人打算在年內(nèi)換工作。一旦接受了這一可怕的現(xiàn)實(shí)，你就能更易獲得坦誠(chéng)、富有成效的領(lǐng)導(dǎo)力，反過(guò)來(lái)，這種領(lǐng)導(dǎo)力能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)其雄心壯志。良性的循環(huán)會(huì)使員工的工作效率更高，還能會(huì)更長(zhǎng)久地留住他們。

篇10

“外面的世界是什么樣子？”離開(kāi)華為前，張赫在微信上意外看到了這條短信。

發(fā)問(wèn)的是同部門一個(gè)“小盆友”，“叫她小盆友，其實(shí)是因?yàn)楸任倚?，”張赫說(shuō)，但實(shí)際上，“小盆友”已經(jīng)二十八九歲，剛成為媽媽，在很多人看來(lái)，在這家公司，已沒(méi)晉升可能，更讓人擔(dān)心的是：再過(guò)幾年，她就34歲了。

34歲成為華為員工間的一個(gè)敏感詞是今年年初開(kāi)始的，盡管內(nèi)部沒(méi)明確下令，沒(méi)頒布相關(guān)法規(guī)，近日亦得到華為輪值CEO徐直軍的否認(rèn)，稱華為從未聽(tīng)過(guò)裁員二字，“任何企業(yè)讓34歲年齡段的優(yōu)秀員工離開(kāi)公司都是很瘋狂的事情”。但從公司一些部門小范圍召開(kāi)不允許討論這一話題的思想會(huì)看來(lái)：一次從華為內(nèi)部論壇“心聲社區(qū)”最先出現(xiàn)，辭退一批34歲以上員工的裁員傳聞，還是引起了強(qiáng)烈震蕩。

很明顯，“34”這個(gè)數(shù)字也刺激到了“小盆友”，“華為是一座很大很大的宮殿，就像他們?cè)谒缮胶ǖ膭e墅，壯大美好，有著自己的系統(tǒng)、價(jià)值觀、供給、空氣，與外部既連接又隔絕?！睆埡照f(shuō)。

但內(nèi)部也有一種聲音：在這個(gè)宮殿待久了，出去不好找工作。

來(lái)華為前，張赫做過(guò)其他行I，是被很多一畢業(yè)就進(jìn)到這座宮殿的同事看做見(jiàn)過(guò)外面世界的人。去之前，他聽(tīng)說(shuō)過(guò)華為的文化，但自覺(jué)自己不過(guò)只是大公司的一個(gè)螺絲釘不會(huì)受到什么影響的心態(tài)還是讓他選擇了入職。然而進(jìn)入之后，不容置疑的流程管理，要搶著做事的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還是深切引發(fā)他的不適，命運(yùn)甚至不能掌握在自己手里，“如果上司不為下屬搶著事情做，那（下屬也）就沒(méi)機(jī)會(huì)了?！?/p>

這些讓張赫深感厭倦，在一年后，選擇離開(kāi)。然而，大部分曾經(jīng)的同事遠(yuǎn)無(wú)法擁有這份灑脫，過(guò)客一年，沒(méi)想到的是，臨走之前，這條突然收到的，留在宮殿里的人發(fā)來(lái)的微信成為了他印象最深的事之一。

-2-

華為前員工李鶴很享受華為的高薪待遇，盡管這需要以犧牲大部分權(quán)益為代價(jià)，但這家企業(yè)仍有一點(diǎn)讓他厭煩―在華為，如果你想做一件事情，那就必須一輪一輪去匯報(bào)，他不明白這么做有什么意義，因?yàn)椤斑@些想法都是我的，然后最終也會(huì)按我的想法來(lái)做?！崩铤Q抱怨。

同樣，面對(duì)這種困擾的還有張赫，這家公司嚴(yán)苛的流程也深深讓他感到痛苦，兩人的共同點(diǎn)都是有比其他采訪對(duì)象更強(qiáng)的自我意識(shí)和優(yōu)越感。

“每個(gè)人進(jìn)入華為后，是要為自己定一個(gè)KPI考核目標(biāo)的，你得去答辯，說(shuō)清楚自己想做什么，能做什么。比如你管理微博，那么你可以達(dá)到多少粉絲數(shù)，活躍度是多少。每半年考核一次。一年考核兩次。別的公司也有考核，但華為的考核更加流程化，每個(gè)人都有這樣的流程?！边@一切都與中文名為“集成利用開(kāi)發(fā)”的IPD系統(tǒng)有關(guān)。

任正非創(chuàng)造了華為，他還希望它能比自己的生命更長(zhǎng)久地存在，這欲望在與他發(fā)生關(guān)系的萬(wàn)事萬(wàn)物上都留下了痕跡。

“他一直有一個(gè)非常強(qiáng)的管理哲學(xué)，就是說(shuō)建立一個(gè)你可以認(rèn)為是（企業(yè)）永動(dòng)機(jī)的機(jī)制?！碑?dāng)評(píng)價(jià)起這樣一位民族企業(yè)的靈魂人物時(shí)，從2003年就開(kāi)始觀察華為的財(cái)經(jīng)作家、《華為的世界》聯(lián)合作者冀勇慶告訴《人物》記者。

任正非尋找永動(dòng)之力的舉動(dòng)在冀勇慶記憶中最早閃現(xiàn)于1996年，那時(shí)華為公司只有8歲，“他當(dāng)時(shí)就找了人民大學(xué)6個(gè)教授，做什么呢？他叫做一個(gè)《基本法》?！奔接聭c說(shuō)，“基本法，就是說(shuō)長(zhǎng)久了嘛，他希望這個(gè)東西能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地對(duì)公司的發(fā)展起一個(gè)指導(dǎo)作用?！?/p>

而另一個(gè)留給這位財(cái)經(jīng)作家足夠深刻印象的細(xì)節(jié)是，在討論公司的基本控制政策的時(shí)候，任正非曾經(jīng)問(wèn)過(guò)人民大學(xué)6位教授之一的黃衛(wèi)偉：“你認(rèn)為控制的最高境界是什么？”黃衛(wèi)偉回答：“管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)?！薄皩?duì)！”當(dāng)時(shí)，任正非一下子就從椅子上站了起來(lái)。冀勇慶回憶，這些都被他寫進(jìn)了《華為的世界》中。

談及這種追求在員工身上的體現(xiàn)，“就是（希望）華為不依靠于任何人都能夠去運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)?！奔接聭c說(shuō)，或長(zhǎng)或短的，他最終讓這欲望影響到如今的18萬(wàn)華為人的生命歷程。

欲望正是1998年在IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）那里找到對(duì)位的，那一年，任正非發(fā)現(xiàn)了這套管理模式，將之引入華為。IPD是一種管理企業(yè)研發(fā)從Idea（想法）到Cash（現(xiàn)金）的理念和方法。它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。冀勇慶認(rèn)為，IPD對(duì)于華為最大的作用，就是將產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過(guò)程流程化。

“華為早期，做研發(fā)可能就靠一些技術(shù)天才?！奔接聭c說(shuō)，IPD讓任正非不必再依仗技術(shù)天才，“因?yàn)镮PD流程建立起來(lái)以后，它只需要把握最大的方向，把整個(gè)研發(fā)按照流程（拆解），然后中間（研發(fā)突破）機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)來(lái)以后，就能篩選并抓住這個(gè)機(jī)會(huì)?！?/p>

此后，華為又引入了ISC（集成供應(yīng)鏈），將公司的采購(gòu)和供應(yīng)鏈流程化。最近幾年，華為又順著產(chǎn)品生命周期的流程往前捋，先后上馬了MTL（市場(chǎng)到線索）打通了從Marketing到銷售的流程，LTC（線索到匯款）打通了從銷售到交付的流程，ITR（問(wèn)題到解決）則打通從交付到售后的流程。

如今，華為已經(jīng)基本打通了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)。在今年1月的市場(chǎng)工作大會(huì)上，任正非表示，華為已經(jīng)做到了“170個(gè)國(guó)家的賬實(shí)相符，170多種貨幣，1萬(wàn)億美金的流通量，差錯(cuò)率比銀行低100倍，社會(huì)上有人評(píng)價(jià)比銀行的水平高?！?/p>

而即便在銷售上，這套系統(tǒng)仍有強(qiáng)大用武之地，它同樣能像找到研發(fā)突破點(diǎn)一樣找到客戶心理突破點(diǎn)，“過(guò)去談客戶可能是銷售導(dǎo)向，靠銷售人員的單打獨(dú)斗。但是后來(lái)公司做大，那可能更多的就是Markting驅(qū)動(dòng)。當(dāng)華為建立起全套的企業(yè)管理機(jī)制以后，公司會(huì)先通過(guò)Marketing去影響客戶，（比如）華為經(jīng)常發(fā)表說(shuō)5G的這個(gè)什么前景展望，或者是類似這樣的東西，然后會(huì)去這樣一些觀點(diǎn)影響客戶，然后再派銷售去談客戶。你會(huì)發(fā)現(xiàn)如今的華為，單個(gè)銷售人員的作用已經(jīng)明顯被弱化了?！奔接聭c說(shuō)，“其實(shí)，其他部門又何嘗不是這樣？”

其結(jié)果都是，“個(gè)人的作用大大地降低了?！?/p>

“到現(xiàn)在華為已經(jīng)建立了一個(gè)非常強(qiáng)的一個(gè)管理機(jī)制和平臺(tái)，”冀勇慶說(shuō)，“華為內(nèi)部經(jīng)常就說(shuō)，說(shuō)誰(shuí)放在這個(gè)平臺(tái)上，就是一個(gè)VP（副總裁）離職，甚至是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人離職，根本就不會(huì)影響華為業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/p>

“這就是華為的人才模型，在我進(jìn)入的時(shí)候一位HR跟我說(shuō)的，華為是消除人的個(gè)性化和特征的，對(duì)人才的要求是希望你放在哪兒都能使用，而不是具備很強(qiáng)的專業(yè)性?！睆埡沼浀?。“對(duì)于剛?cè)肼毜哪贻p人來(lái)說(shuō)，這就意味著華為并不關(guān)心他們的個(gè)人選擇、興趣―個(gè)人選擇永遠(yuǎn)是符合公司需要的?！?/p>

“你待一個(gè)小公司，要做好多事情，比如品牌營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、寫內(nèi)容、拍視頻。但華為這樣的公司，會(huì)告訴你，所有的東西我都能找到很好的供應(yīng)商去做。以至于每個(gè)人的面向非常窄……因?yàn)橥饷婧芏喙径疾皇侨A為這樣大公司的做事方法和玩法―所有細(xì)節(jié)的崗位都有人去做?！绷至眨x職半年的前華為員工評(píng)價(jià)。

這意味著一旦接受嵌入這個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)人最終都只能是這樣一個(gè)流程體系中的元素之一。在張赫看來(lái)，久而久之，在華為待得越久就越不敢離開(kāi)，“好多小孩都跟我提到，他們也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因?yàn)樽约旱男迈r力和感知力已經(jīng)沒(méi)有多少了……他們不敢出去。”“和她一樣的華為年輕人，沒(méi)有處理過(guò)復(fù)雜的事務(wù)。他們一直做著最符合華為的事情?！?/p>

這也成為這次裁員傳聞來(lái)臨時(shí)，他們最恐懼的事。

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到底是什么讓那些恐懼者接受變成流程上的一環(huán)，不得不心甘情愿永遠(yuǎn)留在這里？

在中國(guó)，華為是一個(gè)以薪酬激勵(lì)出名的企業(yè)。3月31日，華為了2016年年報(bào)，在社交媒體上，其中一個(gè)數(shù)字引發(fā)瘋狂討論：華為全球員工17萬(wàn)人，總計(jì)941.79億元的雇員工資，再加上130.76億元的時(shí)間單位計(jì)劃（期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)），有網(wǎng)站由此計(jì)算出：華為員工平均年薪為63.1萬(wàn)人民幣。

華為將員工劃分為33個(gè)等級(jí)，任正非處于最高級(jí)，16級(jí)在華為算是基層管理者，“各種收入算得飽和的話，基本一年能拿到60萬(wàn)左右。這已經(jīng)超過(guò)很多在別的行業(yè)的人在同樣年紀(jì)的Top1了。”林琳在采訪中告訴《人物》記者?！吧钲诘姆?jī)r(jià)還是很高的。如果不是華為的收入，其他人想要買房子，也是很困難的?！睆埡照f(shuō)。

林文是知名高校新聞系畢業(yè)生，曾面試過(guò)華為的客戶經(jīng)理暑期實(shí)習(xí)生，和很多在華為的人一樣，他觀察到，被高薪吸引到這家公司的，有一些是迫切需要通過(guò)工作改變階層的人。

“（有些）公司的人……對(duì)物質(zhì)刺激很向往?！绷治恼f(shuō)。

李鶴在2011年加入華為，此前他在學(xué)校工作，“屬于家里沒(méi)有錢”，上一份工作“幾十人民幣都是很大的錢了”，對(duì)于“錢”尺度的極大拓展是他在華為工作6年來(lái)最滿意的人生收獲之一。

“動(dòng)不動(dòng)談一單就是1000萬(wàn)美金，3000萬(wàn)美金，5000萬(wàn)美金……200萬(wàn)美金的項(xiàng)目我們都不愿意碰，”李鶴強(qiáng)調(diào)，“對(duì)錢的這個(gè)概念變化比較大?！?/p>

其好處是，這讓他開(kāi)始敢想以前很多不敢想的事，“覺(jué)得是天方夜譚的”。以買房舉例，“那些沒(méi)錢的人覺(jué)得幾百萬(wàn)的房子，誰(shuí)買??？哪兒那么多有錢人買?。课椰F(xiàn)在覺(jué)得，如果一年有50萬(wàn)的收入，幾百萬(wàn)的房子很便宜啊，那我甚至覺(jué)得（中國(guó)）房子還是略便宜了一點(diǎn)。”

對(duì)李鶴而言，一件東西是不是自己的被看得很重要，當(dāng)問(wèn)到有什么日常愛(ài)好，他有些不解，“除了工作沒(méi)什么感興趣的，沒(méi)什么覺(jué)得好休閑的?！彼矚g出差，喜歡住酒店，喜歡早餐都準(zhǔn)備好，什么都不用弄，“挺爽的?！钡不虏[校“因?yàn)槲覍?duì)這個(gè)（也）沒(méi)什么興趣?！北热缛惗兀白〉牡胤狡鋵?shí)很不錯(cuò)”，離白金漢宮和離海德公園都很近，“走五六分鐘就可以到”，但就是這樣，他聲稱自己也懶得去走，“這些房子又不是我的，我去看它干嗎？”

“超級(jí)中學(xué)”則是這家公司給林文這個(gè)剛剛告別高考不久的年輕人的另一個(gè)直觀感覺(jué)。

“內(nèi)部非常像衡水中學(xué)，末位淘汰。”林文說(shuō)。

面試時(shí)，兩個(gè)細(xì)節(jié)給林文留下深刻印象，一個(gè)是，玻璃光結(jié)構(gòu)的辦公室屋頂，廁所設(shè)備很好，“戴森的干手機(jī)吧，金屬三角形，兩面出風(fēng)，非常強(qiáng)力”。另一個(gè)則是面試官―“會(huì)覺(jué)得他們?cè)谏虉?chǎng)很野蠻”，“非常冷面，不茍言笑?！绷治恼f(shuō)。

在那些提問(wèn)里，他發(fā)現(xiàn)華為很看重你在學(xué)校社團(tuán)里的社交能力，那些辦過(guò)活動(dòng)，人際交往能力強(qiáng)的人更受重視，另一個(gè)則是會(huì)很注重你的家庭背景，“希望你是貧苦地區(qū)來(lái)的有艱苦奮斗精神的學(xué)生?！?/p>

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“他很早就洞悉了人的弱點(diǎn)”，在對(duì)華為的十幾年觀察中，評(píng)價(jià)起任正非的特點(diǎn)，“人性大師”和“民族主義者”是他留給商業(yè)記者冀勇慶諸多關(guān)鍵詞中印象很深的兩個(gè)。

在華為還很小時(shí)，“他就（敢）說(shuō)電信行業(yè)要三分天下，我們?nèi)A為要在三分里面占一席之地。”冀勇慶回憶。

彼時(shí)，電信業(yè)是西門子、愛(ài)立信等海外高科技企業(yè)的天下，和它們相比，華為沒(méi)有核心技術(shù)。任正非并未因此退縮，通過(guò)研究，他發(fā)現(xiàn)，“同樣做一個(gè)主板開(kāi)發(fā)，我可能水平?jīng)]有外國(guó)公司高，但是我堆人啊，我大量的人員堆上去……它技術(shù)先進(jìn)，它花一年能做出來(lái)，那我比它堆高5倍的人，我拼命去做，可能半年做出來(lái)了。而且我半年做出來(lái)，我的成本比它還低?！奔接聭c說(shuō)。

“追隨者”是從那時(shí)起成為華為代名詞的，“它其實(shí)就是一開(kāi)始我找到一些好的企業(yè)作為標(biāo)桿……然后我用武力去追隨它，去學(xué)它，買它的產(chǎn)品，回來(lái)自己拆了研究，說(shuō)白了就是模仿。然后引領(lǐng)到一定程度，然后賺了錢，在研發(fā)上投入越來(lái)越大，就變化（為）一個(gè)追趕者?！绷至照f(shuō)。

“任正非不喜歡像清華、北大的這種一線（學(xué)校）的畢業(yè)生?！奔接聭c記得，“這些人第一個(gè)畢業(yè)的時(shí)候想出國(guó)……要么就去像微軟啊、IBM這種國(guó)際化大公司。他就招一些二線（大學(xué)）的……而且最好是出身比較貧寒的寒門子弟……給他去激勵(lì)，讓他去拿出十二分的精力去干?！?/p>

激勵(lì)的方式便是金錢，從加班、入職海外甚至被辭退……在華為，一切都被試圖用金錢明碼標(biāo)價(jià)，如果按公司的要求主動(dòng)離職也是有獎(jiǎng)勵(lì)的，“N+1（你的工作年數(shù)+1再乘以月工資數(shù)）”，李鶴說(shuō)，但如果你不接受，懲罰也是和錢有關(guān)，華為有淘汰末尾傳統(tǒng)。華為按ABCD四大類評(píng)級(jí)考核，C意味著兩三年之內(nèi)不能加薪、升職，沒(méi)有年終獎(jiǎng)。如果有人違反命令，“主管就悄悄私下說(shuō)，讓他被C，強(qiáng)硬被C?！绷至崭嬖V《人物》記者，在一個(gè)以獎(jiǎng)勵(lì)為主要驅(qū)動(dòng)的公司，方法是讓固定薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如年終獎(jiǎng)，“你在華為打工，很多人就是沖著年終獎(jiǎng)來(lái)啊，因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)對(duì)于3年以上的這種員工的話，年終獎(jiǎng)是占他收入的大概三分之一以上?！?/p>

“公司不是家。”2011年，當(dāng)李鶴剛?cè)肼毴A為時(shí)，他還記得這是他第一時(shí)間被灌輸?shù)膬r(jià)值觀。那年他只有30歲，一開(kāi)始還不太能接受。當(dāng)大部分企業(yè)至少在表面上還喜歡談理想主義和溫情時(shí)，華為要告訴他的卻是，這就“是一個(gè)完全商業(yè)化的組織，不跟你談夢(mèng)想”。

但很快，和大部分留在這里的人一樣，他發(fā)現(xiàn)了這種實(shí)際有它實(shí)際的好處，“你做的事情公司都會(huì)給你回報(bào)”。“你主動(dòng)離職也有錢，N+1，裸的企業(yè)，反而最講商業(yè)規(guī)則……談理想談集體都是扯淡?！甭?，他開(kāi)始覺(jué)得“還是華為最好”。

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“奮斗者協(xié)議”是像李鶴這樣接受金錢驅(qū)動(dòng)后需付出的交換。其內(nèi)容不乏嚴(yán)酷的人身壟斷，包括：“自動(dòng)放棄年休假，婚假，加班工資，喪假等等一系列權(quán)益?！崩铤Q回憶，雖是自愿，但簽署之后，才會(huì)被考慮在任職間配股。

簽不簽“奮斗者協(xié)議”也被變相看做是否忠誠(chéng)的考驗(yàn)，“所以呢，為了更好地發(fā)展，大家都簽唄。”李鶴說(shuō)。

林琳認(rèn)為華為有很多出色的地方，比如公司內(nèi)部平臺(tái)有非常多頂尖的培訓(xùn)與教育資源，許多管理模式都很先進(jìn)。

但總體來(lái)說(shuō)，“華為的領(lǐng)導(dǎo)多多少少脾氣非常暴躁”，比如一次在國(guó)外，因銷售業(yè)績(jī)不好，采購(gòu)犯了一點(diǎn)錯(cuò)，“領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)很大的脾氣……你們就原地解散吧，也別想著回機(jī)關(guān)或者調(diào)動(dòng)了，沒(méi)你們的地方可待?！绷至照f(shuō)，“就直接這樣發(fā)話了”，“這種情況很正常”。

漸漸，職場(chǎng)在一些人那里變成了不必在乎尊嚴(yán)，就意味著去獲得更多個(gè)人利益，一切都可被個(gè)人利益補(bǔ)償?shù)牡胤健?/p>

看著自己的收入越來(lái)越多，當(dāng)再有人和李鶴談起對(duì)“奮斗者協(xié)議”的負(fù)面看法時(shí)，他就會(huì)覺(jué)得矯情和不屑，“都是扯淡，”李鶴告訴《人物》記者，他的邏輯是，“你每個(gè)月最后一個(gè)周六加班，不也給你錢了嗎？”

這種利己主義下，“累的、苦的、不出成績(jī)的都會(huì)極力推給別人”，“尤其是外包員工做很多事情，正式員工就拿去匯報(bào)邀功”?！坝行┩滤娴淖隽撕枚鄸|西，但是都是做瑣碎的，你就知道他做不出彩……每個(gè)人都會(huì)牢牢地把住自己的這種地盤?！薄肮炯?jí)別有高層參與的活動(dòng)，都是要自己去出頭去做的?！?/p>

“所以大家其實(shí)在華為期間都會(huì)極盡所能提高自己的收入，所以呢，他們才會(huì)這么，就是才這么激烈，也就是說(shuō)才會(huì)盡可能地把這出彩的事情往自己身上拉，因?yàn)榭?jī)效好的話，獎(jiǎng)金就高嘛”。林琳說(shuō)。

而在林琳看來(lái)，追求效益和競(jìng)爭(zhēng)的華為又因?yàn)閺?qiáng)調(diào)流程讓自己的各種制度變得很奇怪，“發(fā)展這么多年，有官僚習(xí)氣，總部都叫‘機(jī)關(guān)’，審批各種流程。做一件事情，到了領(lǐng)導(dǎo)層面，只能各種方式死命去催。非常重視流程。非常細(xì)致的流程管控。”

這讓處在流程匯報(bào)頂端的領(lǐng)導(dǎo)成為了一個(gè)不受歡迎又誰(shuí)都想成為的位置。林琳的前領(lǐng)導(dǎo)最近要離開(kāi)了，“其實(shí)我們私底下幾個(gè)員工，主管不在的時(shí)候有時(shí)候聊天，有一些同事會(huì)說(shuō)，嗯，走得好，快走，快走，快走，快走……然有一些，可能一些好的主管的話，他可能會(huì)有一些感傷等等，這種應(yīng)該也會(huì)有吧，但很個(gè)人了，就不會(huì)普遍這種，就大家很奇怪，就話不投機(jī)半句多?！?/p>

因此，林琳認(rèn)為在華為，“真性情的人并不多的”，“如果你有機(jī)會(huì)在這里待個(gè)一個(gè)星期就能感受到了”。她告訴《人物》記者。

幸運(yùn)的是，華為從長(zhǎng)期看一直處在高發(fā)展期，一切風(fēng)波和問(wèn)題都因?yàn)楦咚侔l(fā)展被忽略了。

在冀勇慶記憶里，華為唯一出現(xiàn)過(guò)的一次重大裁員恐慌是在2001年，“趕上全球的互聯(lián)網(wǎng)泡沫……當(dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)商都很看好這個(gè)3G業(yè)務(wù)，就花了大量的錢去買這個(gè)頻段（歐美試行頻段拍賣制）?！奔接聭c說(shuō)，而在互聯(lián)網(wǎng)泡沫突然破滅后，運(yùn)營(yíng)商又認(rèn)為建立3G，以后也許也不會(huì)有多大需求，影響了后續(xù)采購(gòu)，“所以當(dāng)時(shí)那次華為覺(jué)得好像進(jìn)入危機(jī)了，增長(zhǎng)一下子就停滯了?！钡C(jī)并沒(méi)持續(xù)太長(zhǎng)時(shí)間，市場(chǎng)很快又回到更大的繁榮，“所以你看員工數(shù)量一直在膨脹，一直在膨脹?！?/p>

“華為整個(gè)上班區(qū)很大，從A到J ，每個(gè)都很大。除了A區(qū)，是老板總部，華為大學(xué)，培訓(xùn)基地，其他區(qū)的設(shè)計(jì)非常相似。有時(shí)候你從一個(gè)區(qū)跑到另一個(gè)區(qū)，不管是種的樹還是道路，都是一個(gè)模子出來(lái)的。

這些區(qū)，它們都不在地鐵口附近，要從地鐵走到華為非常遠(yuǎn)。有人說(shuō)，華為這樣設(shè)計(jì)，就是不愿意員工同外界來(lái)往。華為自己的公寓跟市場(chǎng)價(jià)差不多。新建的華為小區(qū)比市場(chǎng)價(jià)低一點(diǎn)點(diǎn)。3000多的月租，兩房。吃飯也在華為。上班也有班車去接?！绷至照f(shuō)，這種龐大常常讓他在下班時(shí)感到跟外界強(qiáng)烈的隔絕感，“有一種被圈養(yǎng)的感覺(jué)?！?/p>

在順勢(shì)中，少有人會(huì)深入地懷疑什么，他們甚至驕傲于這種“圈養(yǎng)”，“華為人總有一種自以為是的感覺(jué)。感覺(jué)自己很牛，盲目地自信。公司是行業(yè)內(nèi)比較出名，最近這兩年如日中天。比如派駐到鄭州參與項(xiàng)目，從來(lái)不跟其他外派過(guò)去的家屬交流。自成一個(gè)世界。”林琳說(shuō)。

作為改變自己命運(yùn)的人，在很多員工心中，任正非也有至高無(wú)上的地位，在林文加入的華為群里，他看到很多員工都是用旅游風(fēng)景作大頭照，“要么就是一個(gè)野花野草的朋友圈，發(fā)一些任正非說(shuō)的話?！薄拔矣X(jué)得他們太把企業(yè)當(dāng)回事兒了，就覺(jué)得企業(yè)的榮耀就是自己的榮耀，很有集體榮譽(yù)感這種意識(shí)?！绷治恼f(shuō)。

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在冀勇慶看來(lái)，正是這種優(yōu)越感是這次裁員傳聞引起這么大恐慌的原因，很多人對(duì)此毫無(wú)準(zhǔn)備。

在3月31日引發(fā)討論的2016年華為財(cái)報(bào)上，除薪水，還有一個(gè)數(shù)字令人印象頗深：在2016年，華為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端三大業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長(zhǎng)32%，但讓人驚訝的是，與這種銷售額的高增長(zhǎng)相比，371億元的凈利潤(rùn)同比只增長(zhǎng)0.4%。

冀勇慶長(zhǎng)期關(guān)注電信和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，放眼全球，他認(rèn)為在任正非千方百計(jì)尋求永動(dòng)機(jī)的同時(shí)，外部環(huán)境卻正在發(fā)生劇烈的變化。

運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)一直是華為最主要的收入來(lái)源，這種業(yè)務(wù)的一大特點(diǎn)是設(shè)備、軟件和服務(wù)都是定制的，“每個(gè)省公司都有特別復(fù)雜，特別的需求。我需要你，比方華為派100個(gè)人常駐在我這兒，我提各種需求，然后你給我定制開(kāi)發(fā)?！奔接聭c說(shuō)，定制的設(shè)備、軟件和服務(wù)，給華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)帶來(lái)了較高的利潤(rùn)率。

但在冀勇慶看來(lái)，一個(gè)新事物的出現(xiàn)，正在給華為的這種“CT模式”以巨大壓力，那就是亞馬遜、Google等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“IT模式”。與華為擅長(zhǎng)的CT模式相比，IT模式最大的特點(diǎn)就是采用開(kāi)放和通用的設(shè)備如X86服務(wù)器，并通過(guò)軟件來(lái)定義網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心，它將極大地降低華為等電信設(shè)備商的議價(jià)能力。因此，華為運(yùn)營(yíng)商BG CEO丁耘曾經(jīng)表示：“我也不喜歡NFV（網(wǎng)絡(luò)功能虛化）或者SDN（軟件定義網(wǎng)絡(luò)），因?yàn)樗鼈儠?huì)顛覆我們整個(gè)通信網(wǎng)絡(luò)的格局和架構(gòu)?！?/p>

據(jù)冀勇慶觀察，這一趨勢(shì)已經(jīng)從2012年年底逐漸擴(kuò)散：13家歐美主流運(yùn)營(yíng)商從那時(shí)開(kāi)始云轉(zhuǎn)型，美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商AT&T從2016年開(kāi)始將原先的各個(gè)通信業(yè)務(wù)軟件云化并遷移到云平臺(tái)。

大部分電信運(yùn)營(yíng)商在過(guò)去被看作重資產(chǎn)模式，要投資建設(shè)無(wú)線基站、傳輸、數(shù)據(jù)中心。而隨著IT模式的大行其道，未來(lái)電信運(yùn)營(yíng)商在這些方面的投資可能會(huì)停止增長(zhǎng)。例如，德國(guó)最大的電信運(yùn)營(yíng)商德國(guó)電信在開(kāi)始企業(yè)服務(wù)的時(shí)候沒(méi)有再做大規(guī)模投資，而是只建了個(gè)機(jī)房，通過(guò)引入亞馬遜AWS等互聯(lián)網(wǎng)云服務(wù)商一起來(lái)運(yùn)營(yíng)。

“準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，華為目前要裁掉的、清退的，是34歲以上、主要在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)維護(hù)人員，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞔蟛糠謺?huì)被自動(dòng)化軟件取代?！边@與華為員工劉頌給出的裁員范圍非常吻合。

據(jù)很多華為員工說(shuō)，雖無(wú)明確裁員令，但很多舉動(dòng)已讓他們感覺(jué)公司正有意清退一批34歲以上員工，比如林琳的一位前同事，40歲左右，不是特別高的職位，沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)，這次就被要求去海外。在很多人看來(lái)，這相當(dāng)于變相裁員，“對(duì)于這個(gè)年齡階段的人來(lái)說(shuō)，他其實(shí)不愿去，在華為做了10年時(shí)間，剛有了二胎，小孩子非常小。”林琳說(shuō)?！坝行┩略诜侵?，遇到搶劫時(shí)常發(fā)生，有的在中東待了六七年，聽(tīng)著炮火聲入睡。”

很多人已清楚自己的命運(yùn)，一個(gè)在華為已經(jīng)工作了9年以上的同事突然告訴林琳明年不打算續(xù)約了，他雖同意在這個(gè)年紀(jì)被調(diào)去海外，但他明白結(jié)局依然不會(huì)再在他@個(gè)年紀(jì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，“因?yàn)樗约罕旧順I(yè)務(wù)能力不是很強(qiáng)的……他就是待的時(shí)間久。他經(jīng)常也自己感慨就是說(shuō)，像他們這種人其實(shí)到外面，就是到了社會(huì)上又沒(méi)有什么一技之長(zhǎng)，又沒(méi)有什么專業(yè)能力，說(shuō)白了就是廢人一個(gè)?！绷至照f(shuō)。

在冀勇慶看來(lái)，這次裁員風(fēng)波讓大部分華為人意外是因?yàn)?，“過(guò)去那么多年，華為的工作強(qiáng)度非常高的，他沒(méi)有時(shí)間想別的，天天就是不斷地各種加班啊、出差啊?！奔接聭c說(shuō)。

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平日，冀勇慶和很多華為高管都有往來(lái)，在他觀察中，對(duì)于公司的裁員風(fēng)波，最痛苦的一批是從大學(xué)畢業(yè)就加入華為的人，“他們真的是把自己跟公司就完全分不清楚，”冀勇慶說(shuō)，“捆綁得越厲害，危機(jī)感和幻滅感就越強(qiáng)?！?/p>

在冀勇慶記憶中，僅四五年前，華為還仍是一家刺激員工要把所有分紅繼續(xù)投入公司，要與個(gè)人深度捆綁的企業(yè)。這種風(fēng)格最早出現(xiàn)在華為剛成立時(shí)，為激勵(lì)員工，任正非內(nèi)部搞出了一個(gè)“虛擬受限權(quán)”機(jī)制。虛擬受限權(quán)類似股票，“拿了這‘股票’以后呢，每年都會(huì)給你分紅……為了這個(gè)強(qiáng)刺激嘛，分紅比例非常高，基本上就是說(shuō)有個(gè)3年，你就能夠回本了。但是回本實(shí)際上你也拿不到錢，因?yàn)樗止膭?lì)你再去買更多的新股……所以前些年呢，實(shí)際上比較老一點(diǎn)的員工呢，就沒(méi)拿到多少錢，真的拿在自己手里面的，一看都是紙面富貴。”“（這）相當(dāng)于一種效忠吧?！奔接聭c說(shuō)。在他看來(lái)，如果不把自己的所得繼續(xù)投入公司，會(huì)喪失晉升機(jī)會(huì)，不被援為自家人。

冀勇慶清醒地看到了這種員工和企業(yè)都對(duì)彼此以超過(guò)親人的關(guān)系進(jìn)行高許諾、高信任、高期待和高回報(bào)的問(wèn)題，“這個(gè)是非常態(tài)的……實(shí)際上是說(shuō)企業(yè)不可能永遠(yuǎn)高速增長(zhǎng)，它可能會(huì)走緩，會(huì)走向低谷。那么實(shí)際上企業(yè)和個(gè)人呢，只能基于整個(gè)社會(huì)平均的水平去進(jìn)行捆綁，而不能夠說(shuō)強(qiáng)制員工更多的東西去?！奔接聭c說(shuō)?！八仨毜米鲆粋€(gè)變化，向更市場(chǎng)化的這種體制去轉(zhuǎn)變?！?/p>

在裁員風(fēng)波中，臨危不亂的也是那些清醒對(duì)待了企業(yè)和個(gè)人關(guān)系而不是幻想把企業(yè)當(dāng)做永久靠山的人，比如林琳，“我來(lái)華為是感受這個(gè)平臺(tái)，學(xué)習(xí)到一些體系上的事情……時(shí)機(jī)到了，有別的機(jī)會(huì)可能就會(huì)出去走走看了。因?yàn)槲矣X(jué)得人生那么多條路，做不下去就不做了。”他告訴《人物》記者，他始終把個(gè)人成長(zhǎng)看做人生更重要的東西。

以及李鶴這類即便簽了“奮斗者協(xié)議”，但仍能牢記企業(yè)僅僅是一個(gè)交換對(duì)象，時(shí)刻不忘尋找下家的利己主義者。他慶幸自己這場(chǎng)交換在裁員之前恰好完成，他存下了錢，改變了階層，并成功找到了更好下家，盡管尋找標(biāo)準(zhǔn)依舊未發(fā)生太大變化，“為什么跳？還是想著有錢呀?！彼硭?dāng)然地回答。

對(duì)那些沒(méi)有料想到這一天的人，他表示出不屑，一、認(rèn)為那是他們能力不行，二、依然是金錢論，你離職公司也給你錢了，你還有什么可抱怨的？

但即便如此，仍有那么一刻，還是不免令他突然意識(shí)到自己似乎失去了什么。

那是來(lái)到了新的單位再打開(kāi)QQ時(shí)―因怕泄露企業(yè)機(jī)密，在華為辦公室里，QQ是被禁止的，他已經(jīng)6年沒(méi)有使用過(guò)了，像個(gè)已被遺落很久的角落。好友名單亮起，但當(dāng)發(fā)現(xiàn)幾乎一個(gè)上面的人他都再想不起是誰(shuí)時(shí)，他才意識(shí)到，過(guò)去6年，華為成了他生活的唯一。

“在華為打工，正常情況下是沒(méi)有個(gè)人英雄主義的，不管你干得多出色，都是流程中的一個(gè)模塊。你被分配到一個(gè)崗位，就做這個(gè)崗位的事情，不能干其他的，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)很安全，但是公司安全了，個(gè)人就不見(jiàn)得安全了?！?/p>