導語：如何才能寫好一篇穩(wěn)定員工計劃及措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：供電；結(jié)構(gòu)；缺員

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-01

一、供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員產(chǎn)生的主要原因

1.電網(wǎng)建設(shè)力度大。近年來，公司加快電網(wǎng)建設(shè)步伐，推進智能電網(wǎng)建設(shè)，提升電網(wǎng)裝備技術(shù)水平，“十二五”期間電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模翻一番，對人才的數(shù)量和質(zhì)量提出了更高要求，生產(chǎn)運行、檢修等一線技能人才需求迅速增加，出現(xiàn)生產(chǎn)一線人員短缺。

2.專業(yè)分工過細。由于受傳統(tǒng)管理思想的影響，為了保障安全生產(chǎn)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證工作的監(jiān)督到位，通過不斷增加機構(gòu)編制、增設(shè)崗位，來滿足精益化管理的要求，專業(yè)分工過細，本來由一個單位、班組、崗位就可以完成的工作，被分割成多單位、多班組、多崗位、多節(jié)點、多步驟的完成，造成管理層級多，效率低，用工需求量增大，產(chǎn)生缺員。

3.新增用工計劃有限?；鶎庸╇娖髽I(yè)新增用工計劃實行報批制，為控制用工總量，盤活現(xiàn)有人力資源，每年下達到基層供電企業(yè)新增用工計劃較少，由于超高壓電網(wǎng)的建設(shè)及新技術(shù)的推廣應用，基層單位急需的高層次、復合型人才缺乏，特別是技術(shù)要求高的崗位缺員現(xiàn)象嚴重。例如：電力調(diào)度、繼電保護等崗位。

4.員工隊伍技能水平不高。供電企業(yè)對員工教育培訓都很重視，建立實訓基地和內(nèi)訓師隊伍，編制培訓教材，采用集中培訓、網(wǎng)絡(luò)培訓、現(xiàn)場培訓、師帶徒、技能調(diào)考等各種方式，但培訓效果不明顯，針對性不強，生產(chǎn)一線員工整體技能水平仍然較低，員工能力素質(zhì)參差不齊，一些常規(guī)工作本來可以由少量人員去完成，但由于工作人員能力低只能由多人去完成，與供電企業(yè)勞動定員標準要求有一定差距。

5.未有效發(fā)揮薪酬的激勵作用。供電企業(yè)雖然實行全員績效管理，但在實際工作中全員績效管理的深度和廣度還未達到期望的效果，人浮于事、平均主義、干多干少干好干壞都一樣等現(xiàn)象依然存在，考核、激勵作用沒有得到效發(fā)揮，造成能干事、干成事的員工積極性受到挫傷，企業(yè)勞動效率不高。

二、解決供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員的主要措施

要解決供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員，應堅持貫徹國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員標準，優(yōu)化勞動組織方式，加強“定編、定崗、定員、定責”四定管理，促進企業(yè)按定員定額組織生產(chǎn)，不斷提高人力資源配置效率；同時，合理控制用工規(guī)模，調(diào)整優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，控制用工成本，不斷提高用人水平和勞動效率。針對現(xiàn)階段供電企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員主要分布在輸電、變電、調(diào)度、通信、配電等生產(chǎn)一線崗位，建議采取以下措施加以解決：

1.推進組織層級扁平化管理。圍繞“三集五大”體系建設(shè)，創(chuàng)新企業(yè)管理體制和工作機制，優(yōu)化勞動組織方式，優(yōu)化組織架構(gòu)，撤銷地市公司所屬城區(qū)供電機構(gòu)，按專業(yè)化管理要求，重組整合城區(qū)供電業(yè)務(wù)，進一步減少管理層級，優(yōu)化整合人財物資源；加強班組建設(shè)，組建跨專業(yè)、跨區(qū)域的綜合性大班組，改變企業(yè)管理鏈條長、專業(yè)分工細、機構(gòu)“小而全”的局面；進一步梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，縮短管理鏈條，提高信息傳遞速度和工作效率。

2.推進供電業(yè)務(wù)專業(yè)化管理。實施輸變電設(shè)備集約化管理，對檢修、運維資源進行優(yōu)化配置，組建專業(yè)化輸變電公司，實行集中檢修和設(shè)備巡檢、維護、操作一體化管理。

3.加大改革創(chuàng)新和科技投入。加大科技投入和技術(shù)革新，推廣新技術(shù)、新材料、新工藝的應用，不斷提高電網(wǎng)智能化水平，降低電網(wǎng)運行、檢修、營銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對人力的依賴。開展資產(chǎn)全壽命周期管理、實施輸變電設(shè)備狀態(tài)檢修、帶電作業(yè)，推動智能電能表、集中抄表、電網(wǎng)在線安全預警技術(shù)的應用，加大無人值班變電站的綜合自動化改造，加快老舊設(shè)備技術(shù)改造，降低設(shè)備故障率，提高電網(wǎng)運行的可靠性，依靠提升電網(wǎng)裝備技術(shù)水平減少人員需求。

4.加強機構(gòu)編制和定員管理。按照“三集五大”體系建設(shè)組織機構(gòu)和人員配置的要求，編制各級本部職能部門、業(yè)務(wù)實施支撐機構(gòu)及內(nèi)設(shè)機構(gòu)，嚴禁超編設(shè)置機構(gòu)，嚴禁超編配置管理人員，實現(xiàn)機構(gòu)精簡、人員精干。加強定員定崗管理，按照供電企業(yè)勞動定員標準，測算生產(chǎn)崗位勞動定員，合理設(shè)置生產(chǎn)一線崗位，對各專業(yè)、各工種生產(chǎn)崗位人員配備率進行對比分析，掌握各專業(yè)、各工種超缺員情況，有針對性地開展人力資源優(yōu)化配置，確保人員配置符合生產(chǎn)現(xiàn)場實際，滿足實際工作需要。

5.加大員工技能培訓。按照《國家電網(wǎng)公司生產(chǎn)技能人員職業(yè)能力培訓規(guī)范》和“三定、三考”的要求，根據(jù)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員情況，認真分析員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能水平與崗位要求的差距，制定有針對性的培訓措施和計劃，系統(tǒng)設(shè)計培訓方案、培訓內(nèi)容，重點做好轉(zhuǎn)崗培訓，以技能培訓為主，確保培訓取得實效，不斷提高員工能力素質(zhì)，實現(xiàn)人崗匹配。

6.健全員工激勵機制。建立科學的員工激勵制度，充分調(diào)動一線員工的工作積極性，引導員工向一線流動，穩(wěn)定一線員工隊伍。收入分配應向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才和生產(chǎn)一線骨干人才傾斜，有效發(fā)揮薪酬激勵對人員配置的導向作用；健全員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，通過設(shè)立首席專家、首席技師、優(yōu)秀技術(shù)人才、優(yōu)秀技能人才等措施，拓寬技術(shù)、技能人才職業(yè)發(fā)展空間，鼓勵員工愛崗敬業(yè)，促進員工崗位成才。

篇2

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè)；勞動定員管理；問題

引言

對于供電企業(yè)來說，要想實現(xiàn)長期有效的穩(wěn)健發(fā)展，做好企業(yè)人力資源規(guī)劃工作便顯得極為重要[1]。在開展企業(yè)人力資源規(guī)劃工作過程中，規(guī)劃部門需將供電企業(yè)的勞動定員管理與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合在一起，制定有效的管理機制。然而，就目前而言，我國供電企業(yè)勞動定員管理還存在一些較為明顯的問題，比如：思想認識有待提高、激勵制度不夠完善等。鑒于此，本課題對“關(guān)于供電企業(yè)勞動定員管理的問題及完善措施”進行分析與探究具有較為深遠的重要意義。

1.供電企業(yè)勞動定員管理所存在的問題分析

1.1思想認識有待提高

因為供電企業(yè)是國有企業(yè)，在管理過程中，主要應用行政命令的方法進行管理。并且，在定員工作的開展過程中，其管理方法還是老一套的“自上而下”的管理方法[2]。這樣便使勞動定員動力的持續(xù)性無法得到有效保障，從而致使許多工作人員對定額工作在認識上存在較大的偏差。導致這一情況的主要原因體現(xiàn)在兩大方面：一方面，給予供電企業(yè)的大部分員工均已習慣現(xiàn)狀下的用工分布情況，若應用全新的定員規(guī)范，則會造成企業(yè)內(nèi)部的不和諧等影響。另一方面，大多數(shù)員工以為員工定額是經(jīng)計劃經(jīng)濟模式發(fā)展應運而生的，基于市場經(jīng)濟發(fā)展的條件下，“定額與定員”工作并不會創(chuàng)造高效的經(jīng)濟價值。

1.2企業(yè)員工整體素質(zhì)較低

對于供電企業(yè)來說，如果企業(yè)員工整體素質(zhì)不高，將會給企業(yè)的發(fā)展造成極大的影響。特別是在近幾年，在電網(wǎng)技術(shù)逐漸更新發(fā)展的背景下，大多是企業(yè)均呈現(xiàn)相關(guān)人才不足的情況，這樣便進一步導致供電企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，從而導致企業(yè)工作效率得不到提升，同時還在很大程度上減弱了勞動生產(chǎn)的整體水平。

1.3激勵制度不具完善性

以目前我國供電企業(yè)的實際情況為出發(fā)點，存在較為明顯的問題便是定員沒有與員工薪資及企業(yè)成本有機融合在一起，并且沒有有效性高的激勵制度?；鶎訂挝辉诠芾碇羞€依靠老一套“人多力量大”的管理方式，在對基層人力隊伍進行擴充的同時，卻沒有提高用工的效率，從而無法為用工產(chǎn)生經(jīng)濟效益的升高提供依據(jù)。

1.4管理基礎(chǔ)整體性不強

對于供電企業(yè)來說，管理基礎(chǔ)工作是管理當中非常重要的一部分，也是難點部分[3]。在供電企業(yè)的定員定額基礎(chǔ)工作中常常發(fā)生一些問題，比如原始數(shù)據(jù)不準確及工作考核不具有效性等，同時由于信息對稱性不高，管理手段及策略較為落后，這樣便致使供電企業(yè)勞動定員管理的水平普遍較低。顯然，受到管理基礎(chǔ)整體性不強原因的影響，將會對供電企業(yè)的長遠發(fā)展造成極大的阻礙。

2.加強供電企業(yè)勞動定員管理的有效策略探究

2.1提高企業(yè)員工思想認識

要想提高企業(yè)員工思想認識，需要做好多方面的工作。首先，需構(gòu)建完善的勞動定員管理機構(gòu)，明確各個專業(yè)的定員管理職責，并完善供電企業(yè)的定額管理功能。其次，需構(gòu)建具備高效性及專業(yè)性的勞動定額隊伍，并努力提升專業(yè)人員的技術(shù)水平及業(yè)務(wù)水平[4]。最后，需采取有效方法提升員工對工作的積極性，通過對各種制度的完善，如員工培訓制度、人工成本控制制度等，以此使企業(yè)員工對勞動定員管理的認識得到有效提升。

2.2努力提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)

對于供電企業(yè)來說，需逐漸對實際工作情況進行分析，完善企業(yè)的崗位設(shè)置情況，弄清企業(yè)的崗位職責，并構(gòu)建具備完善特性的定員崗位資格體系，以此為崗位定員提供依據(jù)。以企業(yè)今后發(fā)展方向為目標，有針對性地對崗位序列標準進行設(shè)計及分析，并指導企業(yè)員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合有效的培訓模式，讓企業(yè)員工參與培訓，通過培訓提高理論知識能力及實踐知識能力，進一步為企業(yè)員工綜合素質(zhì)的提高奠定良機。

2.3完善企業(yè)定員管理制度

一方面，做好勞動定員管理制度建設(shè)工作，制定合理規(guī)范的工作流程，對職責分工加以明確，并充分落實管理職責，對于工作體系及協(xié)調(diào)機制，需讓人力資源部、辦公室等部門共同參與。另一方面，結(jié)合現(xiàn)狀下各供電企業(yè)的實際狀況，進一步制定不同地區(qū)的勞動測算標準[5]。同時，還需要改善以往的經(jīng)驗管理，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化的勞動定員管理，以此使供電企業(yè)的勞動定員管理更具實效性與科學性。

2.4規(guī)范用工管理制度

現(xiàn)狀下，供電企業(yè)的實際員工數(shù)量與定員預測數(shù)量存在一定的差異，為了使企業(yè)的穩(wěn)定性得到有效保障，便需對企業(yè)員工安置好。一方面，供電企業(yè)需對超出范圍的定員人員合理安排及調(diào)整，以不同的工種類型為依據(jù)，采取不同的方法，例如對于臨時用工，需采取及時清理及辭退措施。需組織員工進行崗位輪訓，以此使員工的業(yè)務(wù)技能得到有效提高。另一方面，需做好相關(guān)評估工作，比如各崗位的工作職責等[6]。需要構(gòu)建有效的員工管理制度，加強企業(yè)員工之間的溝通交流，使企業(yè)員工在他人身上學習到更多的知識，取長補短，從而達到完善自我的作用，進一步為企業(yè)帶來更加可觀的經(jīng)濟效益。

3.結(jié)語

通過本課題的探究，認識到目前我國供電企業(yè)勞動定員管理所存在的一些較為明顯的問題。因此，對供電企業(yè)勞動定員管理進行強化便顯得極為重要。然而，這是一項較為系統(tǒng)的工作，不能一蹴而就，需要從多方面進行完善，除此之外，筆者認為還需要提升電網(wǎng)設(shè)備規(guī)模水平，加快電網(wǎng)建設(shè)步伐，借助科學技術(shù)對勞動組織形式進行改善等。相信做好以上這些，我國供電企業(yè)勞動定員管理將更具實效性與科學性，進一步為供電企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展起到推波助瀾的作用。

參考文獻：

[1]宋君華.淺談縣供電企業(yè)勞動定員管理工作[J].中國電力教育，2011，21：56-57.

[2]王曦影.供電企業(yè)勞動定員問題解決對策研究[J].中國電力教育，2011，24：20-21.

[3]李趙陽.蒲寅.淺談加強電力企業(yè)勞動定員管理[J].科技創(chuàng)新與應用，2013，24：175.

[4]張亞娟.供電企業(yè)勞動定員定額管理現(xiàn)狀及對策[J].企業(yè)改革與管理，2014，16：87.

篇3

一、現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)發(fā)展概述

熱電廠作為蒸汽、冷風、發(fā)電、煤氣等重要熱動能源的生產(chǎn)供應單位，是保證萊鋼鋼鐵企業(yè)蓬勃發(fā)展的生命線。隨著萊鋼打造千萬噸級鋼鐵強企序幕的拉開，熱電廠的生產(chǎn)規(guī)模同步擴張，產(chǎn)能迅速提升。熱電生產(chǎn)區(qū)由一個增加到三個，固定資產(chǎn)翻番增加到10.3億元，蒸汽鍋爐由6臺增加到13臺、風機由5臺增加到11臺、發(fā)電機（包括TRT機組）由2臺增加到6臺。年發(fā)電量能力由1.2億千瓦時增至2.34億千瓦時，煤氣轉(zhuǎn)供能力增至4996萬GJ。由于生產(chǎn)區(qū)域分散，管理難度增大，且新設(shè)備、新工藝技術(shù)復雜，特別是引進與應用的TRT發(fā)電技術(shù)、煤氣干式除塵技術(shù)、水處理反滲透技術(shù)都是國際先進水平、國內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)，為熱電廠踐行精益保供、能動萊鋼的共同愿景提出了更高的要求。

（二）員工狀況分析

1、管理技術(shù)人員狀況

截止2004年底，熱電廠新老系統(tǒng)管理、技術(shù)崗定員合計87人，在崗員工68人，其中管理崗定員61人，在崗54人，技術(shù)崗定員26人，在崗14人；大學本科及以上35人，大專16人；高級職稱12人，中級職稱44人；2000年至2004年共接收大中專畢業(yè)生15人，（2002年和2003年公司未分配學生）；燃氣工程專業(yè)現(xiàn)僅有專業(yè)技術(shù)人員1人。

2、操作崗位人員狀況

隨著熱電廠生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴張，員工數(shù)量由兩年前的565人增加到目前的1120人。新進員工占職工總數(shù)的51%；其中女職工387人，占人總數(shù)的35%；操作崗位人員1038人，取得職業(yè)資格證書者447人，其中高級技師5人、技師22人、助理技師123人。高級工239人、中級工139人。

從以上人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)來看，存在著管理、技術(shù)人員嚴重匱乏。特別是工程技術(shù)人員總量嚴重不足、專業(yè)知識結(jié)構(gòu)嚴重不合理、主體專業(yè)當中熱能、熱動、電力系統(tǒng)及其自動化、燃氣工程等專業(yè)人員相對缺乏，人才培養(yǎng)機制不完善，操作崗位員工持證率不高、文化程度偏低，女職工人數(shù)偏多，新進員工及轉(zhuǎn)崗人員多、獨立操作能力不足，崗位適應性差等一系列問題。這些情況嚴重影響到熱電廠精益保供核心使命的完成。

（三）人力資源制度狀況分析

隨著熱電廠產(chǎn)能的擴張，熱電生產(chǎn)區(qū)由一個增至三個，車間由5個增至15個。由于管理技術(shù)人員缺乏，各單位管理技術(shù)崗位人員無法配置到位，各單位基本上都是由一名同志全面負責本單位工程建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營工作，職能科室實行復合設(shè)置，管理幅度增大，加之近兩年來，熱電系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營和新上項目工程建設(shè)任務(wù)異常繁重。新進人員過半且分別來自于十三四個不同的二級單位，這些人員的價值觀念、企業(yè)文化背景、理想信念、工作作風各不相同。我廠現(xiàn)有的人力資源管理制度、管理體制、管理措施和管理人員的管理技能已越來越不能適應熱電廠快速發(fā)展的要求。

二、人力資源戰(zhàn)略分析與規(guī)劃

我們緊緊圍繞萊鋼的總體發(fā)展戰(zhàn)略，針對我廠在快速發(fā)展過程中出現(xiàn)的一系列人力資源現(xiàn)狀，立足于熱電廠長遠發(fā)展規(guī)劃，進行人力資源能力的戰(zhàn)略分析和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（一）人員總量隨熱電規(guī)模而增加，但要注重質(zhì)量，控制數(shù)量，年底人數(shù)控在1200人以內(nèi)。

（二）管理人員的比例控在7%以內(nèi)，以明確分工、強化職責為主。

（三）工程技術(shù)人員適當增加，以充實基層為主。

（四）機構(gòu)設(shè)置相應調(diào)整，突出現(xiàn)場技術(shù)管理、強化生產(chǎn)過程控制。

（五）加大新進員工的管理，強化基礎(chǔ)技能培訓，按項目進展適時配置人員并做好人員的后期培訓管理工作。

（六）注重人力資源的開發(fā)，以人為本，從企業(yè)文化入手，強調(diào)人的全面素質(zhì)的提升。

三、對策與措施的實施

按照年初的人力資源規(guī)劃和要求，積極開展工作，逐步實施并完善人力資源制度管理、員工強化培訓開發(fā)、員工提升素質(zhì)和整合、優(yōu)化人力資源配置等方面的工作。

（一）做好人力資源規(guī)劃、提升人力資源管理水平

今年以來，我們始終堅持科學發(fā)展觀和人才觀，從"以人為本、協(xié)同發(fā)展"的人力資源價值觀出發(fā)，積極做好人力資源規(guī)劃，不斷優(yōu)化勞動組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范定員管理，科學分析現(xiàn)有人力資源狀況，開展人力資源需求預測，制定人力資源目標規(guī)劃，完善人才激勵機制，激活人力資源存量。系統(tǒng)思考、主動工作，先后招收錄用大中專畢業(yè)生80余人、電校生20余人，有效緩解了人才需求壓力。

加強人力資源優(yōu)化配置力度，探索完善精干高效、管理規(guī)范的員工配置方式，先后招聘錄用300余名操作崗位員工并通過雙向選擇等方式優(yōu)化配置到合適的崗位；打破常規(guī)、實施強化速成培訓戰(zhàn)略，培養(yǎng)了一批管理技術(shù)人才、一專多能人才、專家型崗位運行人才。使全體員工在較短的時間內(nèi)迅速提升了管理水平和業(yè)務(wù)技能。

全面梳理完善各類人力資源管理制度，創(chuàng)新管理思路，開展管理創(chuàng)新，推進業(yè)績考核機制創(chuàng)新，加大管理考核力度，狠抓各項制度、措施的檢查落實，有效的促進了員工行為方式在知識、技術(shù)、品行、道德等方面的改進與提高。

（二）強化崗位培訓，提高員工素質(zhì)

針對熱電廠跨越式發(fā)展，新進人員多，操作技能素質(zhì)低的實際，我們本著干什么學什么、缺什么補什么的原則，扎實開展培訓工作，掀起了史無前列的培訓學習浪潮。

按照公司"提升執(zhí)行力、推進標準化"崗位培訓的要求，我們積極開拓工作思路、完善培訓制度，細化培訓措施，夯實培訓工作基礎(chǔ)，制定員工素質(zhì)對照標準，創(chuàng)建員工簡明技術(shù)檔案，把員工的培訓狀況、學習力納入全過程的控制之中，按照分析培訓需求，確立培訓目標，設(shè)計培訓計劃，實施培訓方案評估、培訓效果等步驟，強化全員崗位培訓工作。

拓寬培訓渠道，改善心智模式，實施全員品格提升訓練，創(chuàng)新導師帶徒，開展師徒互考，堅持班后總結(jié)，實施案例教學，開展月度抽考、季度三個區(qū)域同工種對抗賽，獎優(yōu)罰劣、以考促學，以賽促學，注重培訓效果，保證培訓質(zhì)量。對新進轉(zhuǎn)崗員工實施強化培訓，堅持每周不少于4小時業(yè)務(wù)培訓，開展"一、三、六"考試考核，即對新進轉(zhuǎn)崗員工滿一個月進行考試、考核，不合格者將退回原單位；三個月期滿考試考核，不合格者由各單位領(lǐng)導進行個別談話，六個月期滿進行全面考試考核，不合格者將調(diào)離原崗位。

通過一系列培訓方法措施的實施，從而形成了廠指導學、車間班組輔導學、員工個人主動學的濃厚的學習氛圍。從2004年底到現(xiàn)在，已舉辦各類學習班24期，培訓職工1800余人次；車間培訓15期，培訓職工900人次；班組培訓職工900人次；培訓班組長50余人次。今年共有468人通過職業(yè)資格證書，51人取得技師、助理技師資格，有2人聘為萊鋼首席技師。大規(guī)模、超常規(guī)的全員、全過程培訓學習，使全廠員工在較短的時間內(nèi)迅速提高了業(yè)務(wù)技能。滿足了崗位生產(chǎn)要求，為熱電廠全力以赴踐行保供核心使命提供了強有力的智力支持。

（三）完善考核和激勵機制，發(fā)掘人力資源潛能

通過建立員工業(yè)績考核考評制度、完善崗位動態(tài)管理和競爭上崗制度，健全新進轉(zhuǎn)崗人員配置管理辦法，形成了公開、公正、有序的競爭上崗、擇優(yōu)配置制度；加大對員工的考核力度，對專業(yè)技術(shù)人員實行年度考核，對學科帶頭人、優(yōu)秀技術(shù)人才、技師實施每半年期考核，依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)技術(shù)津貼；對新進轉(zhuǎn)崗人員依據(jù)"一、三、六"考試、考核，依據(jù)考核結(jié)果執(zhí)行相應的效益工資標準。建立健全全員簡明技術(shù)檔案，把員工的學習力、執(zhí)行力、工作態(tài)度等狀況納入全過程控制，增強了員工的競爭意識和危機意識，激發(fā)了員工的進取精神。

堅持"效率優(yōu)先、兼顧公平"的原則，確立以業(yè)績?yōu)槿∠虻娜瞬艃r值觀，開展薪酬分配狀況調(diào)研，不斷完善薪酬激勵分配機制，加大管理、技術(shù)、知識等要素參與分配的比重，加大效益工資的分配比例，在薪酬激勵考核方面，創(chuàng)新工作方法，實行"重點"激勵，對工作績效突出的單位和個人下達表揚書，進行獎勵；對工作造成失誤或工作不力的單位下達批評書，嚴格考核，實現(xiàn)了對工作的有效控制。這種公開、公平的激勵措施，極大推動了員工的工作積極性，從而使員工的工作目標更加明確，干勁更加十足。

導入企業(yè)文化理念，實施全員品格提升培訓，打造優(yōu)秀企業(yè)團隊，實現(xiàn)熱電人"精益保供、能動萊鋼"的共同愿景。

通過以上各項措施的實施，在優(yōu)化人力資源配置、激活人力資源潛能等方面取得良好效果。從而使生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定順行，經(jīng)濟技術(shù)指標大幅提升，員工的精神面貌煥然一新，企業(yè)的學習力、創(chuàng)新力、凝聚力、戰(zhàn)斗力明顯增強，出色的完成了精益保供任務(wù)。

四、下一步打算

（一）繼續(xù)做好人力資源能力分析，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置

結(jié)合年度崗效工資動態(tài)考核及公司崗位說明書的制定要求，積極做好崗位分析與崗位評價工作，不斷進行定員優(yōu)化，完善崗位動態(tài)管理辦法，做好人力資源能力分析，著力做好人力資源優(yōu)化配置工作。

（二）深入推進崗位培訓工作，做好人力資源開發(fā)

本著"不學則退，學以致用"的原則，以崗位需求為導向，創(chuàng)新培訓觀念，以創(chuàng)建學習型組織為載體，構(gòu)建全員、全過程的學習體系，搭建"學習、交流、共享"平臺，深入推進崗位培訓工作，做好人力資源開發(fā)，加強對員工品格提升的訓練，使全體員工的整體素質(zhì)不斷增強。

（三）實施人才戰(zhàn)略，激活人才資源

篇4

為此，筆者根據(jù)當前煤炭企業(yè)員工構(gòu)成及其整體現(xiàn)況，就如何在新形勢下嘗試減人提效的模式，為促進企業(yè)健發(fā)展等方面進行了分析論述。

一、優(yōu)化煤炭企業(yè)用工制度，合理編制用人計劃

煤炭企業(yè)人力資源管理部門，應根據(jù)各生產(chǎn)礦的年度機械化程度及生產(chǎn)能力等具體情況，定期核定單位勞動力的人均工效，依此定編用工計劃，進而建立健全企業(yè)的監(jiān)督考核機制。編制月度各生產(chǎn)礦的職工崗位工效，動態(tài)考核職工的工效完成程度。

此外，在實際執(zhí)行中，嚴格處罰那些無組織、無原則、超定編用工的單位，根據(jù)具體情況的嚴重性，實施經(jīng)濟處罰或者追究單位責任。而對于那些地質(zhì)條件差、礦區(qū)部分衰老、井下作業(yè)面分散的生產(chǎn)礦，也可以適當?shù)姆艑拕趧恿Χň幱媱澋囊蟆?/p>

二、立足工作崗位實際，科學定崗定員促生產(chǎn)

煤炭企業(yè)的減人提效策略的能否順利的展開，主要是依靠各生產(chǎn)礦經(jīng)營單位是否能夠科學的定崗定員。具體來說可以分為以下四點：

第一，電機運輸、通風安全等生產(chǎn)輔助單位，應依據(jù)單位管轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作量為標準，以所具有的機電設(shè)施、設(shè)備件數(shù)及通風設(shè)施為編制依據(jù)。定期（一般是分月或季度）核定工作崗位及上崗人數(shù)，根據(jù)上崗人數(shù)定額崗位工效工資，再用定額工資除以礦井產(chǎn)量（一般是月度或者季度計劃），從而核算數(shù)每噸煤的間接工資單價。除此之外還應動態(tài)配置勞動力，以工作內(nèi)容的變動及回采（掘進進尺）工作面的推進度為準繩，遵循“崗增人增資增，崗減人減資減”的原則，實行單位噸煤的間接浮動工資的崗位工效工資分配制度，合理配置人力資源。

第二，采掘單位而言，實行定崗定員、定噸煤工資單價的計件崗位工效工資浮動分配制度，實施崗位工效工資掛鉤勞動力定崗的動態(tài)管理考核原則。應依據(jù)回采（掘進進尺）工作面的技術(shù)參數(shù)，以及機械化程度，在定額工資水平、定額工效的前提下核定上崗人數(shù)。再用上崗人數(shù)乘以人均定額工資下達的年度或月度回采煤（掘進進尺）計劃，最終計算出單位定額噸煤的工資單價。

第三，非煤產(chǎn)業(yè)單位的各經(jīng)營廠點，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，應依據(jù)經(jīng)營規(guī)模和勞動效率進而核定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力核定崗位人數(shù)，將生產(chǎn)礦的富余職工自然減員，或者當非煤產(chǎn)企業(yè)要擴大生產(chǎn)規(guī)模時，將這些富余職工配置到非煤產(chǎn)企業(yè)中。

第四，地面生產(chǎn)經(jīng)營單位、后勤服務(wù)單位及機關(guān)科室，實行在既定生產(chǎn)周期內(nèi)“增人不增工資，減人不減工資”的崗效工資分配制度。其崗位定員應嚴格遵循《勞動定員手冊》的規(guī)定，以定崗人均工資核算單位崗位工效工資。將崗效工資直接與井礦月度生產(chǎn)經(jīng)營的盈虧額，經(jīng)營目標的完成程度及其服務(wù)質(zhì)量掛鉤，浮動變化。

三、規(guī)范企業(yè)管理制度，保障減人提效方針的深入推進

一方面，首先要建立健全企業(yè)內(nèi)部的勞動力信息監(jiān)管系統(tǒng)，加強與社會各界及同行業(yè)的其他企業(yè)之間的聯(lián)系，將富余職工安排至擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)，或者鼓勵扶持富余職工進行自主擇業(yè)等。有序、穩(wěn)定的安排企業(yè)的減人提效工程；另一方面，還要強化勞動力管理部門的工作職責，這是因為，勞動力管理部門是煤炭企業(yè)整個減人提效戰(zhàn)略的具體實施者，決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗與否。因此勞動力管理部門應熟練掌握各工種、各崗位的人員變動情況，搜集詳細的人力資源配置信息，提高辦事效益。

此外，值得注意的是，煤炭企業(yè)人力資源推進“減人提效”方案的實施的過程中還應遵循以下幾個原則：

其一、嚴禁職員調(diào)動倒流，特殊情況除外，如應通過合法程序清退那些長期曠工或者假借病傷假而從事其他個人有酬勞動的員工；其二、鼓勵地面、機關(guān)人員到井下輔助崗位工作；其三、鼓勵井下輔助崗位職工到采掘一線崗位工作。合理的人力資源配置，提高企業(yè)生產(chǎn)的整體效益。需知的一提的是，當前在這樣的人員配置前提下，擴大地面、井下輔助及采掘一線職工工資的比例，分配政策傾向于高技術(shù)含量和井下一線采掘職工，基本保持在1：2：3的標準。此外在企業(yè)的管理中，引進崗位競爭機制，定期優(yōu)化職員比例，實施制度化、規(guī)范化的減人提效制度。

篇5

實施背景

創(chuàng)建“兩個一流”的需要

面對“十二五”發(fā)展的新形勢，國家電網(wǎng)公司提出加快創(chuàng)建世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，必須順應創(chuàng)建“兩個一流”的需要，不斷創(chuàng)新管理體系，形成分工明確、高效協(xié)同的人力資源管理機制，有效提高資源配置效率，激發(fā)員工工作熱情，實現(xiàn)人力資源管理的“三個轉(zhuǎn)變”，即由總量控制向結(jié)構(gòu)調(diào)控與總量管控相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由事后控制向事前計劃控制、事中流程控制和事后結(jié)果控制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由單項工作的推進向體系建設(shè)和系統(tǒng)集成的方向轉(zhuǎn)變。

建設(shè)“三集五大”體系的需要

按照“總體設(shè)計、效率優(yōu)先、安全穩(wěn)定、與時俱進”的原則，“三集五大”體系建設(shè)將進一步優(yōu)化“五大”業(yè)務(wù)模式、縮短管理鏈條、實現(xiàn)協(xié)同運作。建設(shè)與“兩個一流”相適應的“三集五大”管理體制和運行機制，需要按照新的組織架構(gòu)和管理模式規(guī)范機構(gòu)、崗位和人員配置，需要以創(chuàng)新的手段加強考核、考試和考勤，以有效服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和人力資源配置效率的提升。

人力資源工作自身發(fā)展的需要

當前，國家電網(wǎng)公司面臨的改革發(fā)展任務(wù)繁重，對人力資源管理產(chǎn)生新影響、提出新要求，需要我們在開展人力資源管理的過程中，跟緊環(huán)境變化，適時優(yōu)化調(diào)整，以進一步提升人力資源管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支撐。

具備完善的實施條件

公司集團化運作格局基本形成，集約化發(fā)展成效顯著，精益化管理和標準化建設(shè)持續(xù)推進，信息化建設(shè)水平整體提升，初步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以信息化為支撐的管理基礎(chǔ)全面夯實，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎(chǔ)條件。

內(nèi)涵和做法

深化人力資源集約化管理的內(nèi)涵

（1）以“三定”管理為抓手，優(yōu)化組織體系。“三定”管理工作包括人力資源管理中的“定編、定崗、定員”等內(nèi)容，是依據(jù)業(yè)務(wù)組織模式和生產(chǎn)管理流程，在特定的組織架構(gòu)下，核定與發(fā)展目標相適應的企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配置的過程。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，公司“三定”工作的開展為企業(yè)發(fā)展提供了重要的支撐和保障。

“三定”工作的目標是：適應公司“兩個轉(zhuǎn)變”的深入推進，根據(jù)構(gòu)建“三集五大”體系建設(shè)和推進直屬單位重組整合的工作部署，全面推進“三集五大”體系機構(gòu)設(shè)置和人員配置方案的實施，進一步規(guī)范直屬單位機構(gòu)設(shè)置和人員編制管理，建立和完善機構(gòu)、編制、崗位和定員標準，加強“定編、定崗、定員”規(guī)范管理，形成統(tǒng)一集約、高效協(xié)調(diào)的組織、崗位和人員配置體系。

（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益?！叭肌惫芾砉ぷ靼ㄈ肆Y源管理中的“考核、考試、考勤”等內(nèi)容，“三考”工作是提升企業(yè)管理水平和隊伍素質(zhì)的重要手段，推行全員量化考核，深入開展全員培訓考試和專業(yè)領(lǐng)軍人才考試選拔工作，以考促學、以考提績，持續(xù)提升隊伍素質(zhì)和工作業(yè)績，是全面提升員工業(yè)績、能力和工作作風的重要抓手。

（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進“六統(tǒng)一。一是深化人力資源規(guī)劃和計劃銜接，用規(guī)劃指導計劃。建立人力資源需求預測機制和管理咨詢機制，滾動修訂完善人力資源規(guī)劃；建立完善計劃管理指標體系，實現(xiàn)傳統(tǒng)勞動計劃管理向現(xiàn)代人力資源計劃管理的轉(zhuǎn)變。二是深化機構(gòu)設(shè)置和人員編制統(tǒng)一，著重解決定崗問題。三是深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。全面優(yōu)化各類人力資源的配置，用工計劃和員工入口的規(guī)范管理從長期職工擴展至農(nóng)電用工、勞務(wù)派遣用工和集體企業(yè)用工，重視提高各類用工的整體素質(zhì)。四是深化薪酬福利制度改革，規(guī)范收入分配管理。全面加強人工成本管控，收入分配的規(guī)范管理從工資性收入擴展至福利保障等領(lǐng)域，加快實現(xiàn)薪酬福利制度的統(tǒng)一。五是以量化考核為重點，健全分類分級考核機制。在統(tǒng)一規(guī)范考核體系的基礎(chǔ)上，增強考核的實效性和可操作性，構(gòu)建與業(yè)務(wù)類型、員工結(jié)構(gòu)和地區(qū)條件相適應的差異化考核模式，提高企業(yè)和員工的價值創(chuàng)造能力。六是建立人才分級分類管理制度，提高人才培訓效率。在全員培訓基礎(chǔ)上，注重整合培訓資源，打造品牌培訓項目；在各類人才隊伍建設(shè)基礎(chǔ)上，注重培養(yǎng)高層次人才、創(chuàng)新型科技人才、緊缺專項人才。

實施“三定”管理，搭建適應集團發(fā)展戰(zhàn)略的組織體系

（1）搞好頂層設(shè)計，構(gòu)建集約化、扁平化、專業(yè)化的組織架構(gòu)。圍繞深化“兩個轉(zhuǎn)變”開展頂層設(shè)計，著力構(gòu)建“三集五大兩中心”（人財物集約化管理和“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷、運營監(jiān)測（控）中心、客戶服務(wù)中心”）管理體系，提高集團化運作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業(yè)化要求，統(tǒng)籌設(shè)計“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標準，實現(xiàn)總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級職能管理部門和支撐實施機構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一。全面梳理工作流程和崗位職責，制定613項核心業(yè)務(wù)流程，明晰總部各部門職責、管理界面和協(xié)同關(guān)系。推進組織架構(gòu)變革，建立集約化、扁平化、專業(yè)化的核心業(yè)務(wù)管理模式，有效解決長期以來困擾電網(wǎng)企業(yè)管理層級多、鏈條長、小而全、小而散的問題。

（2）堅持集約高效，統(tǒng)一組織、崗位和人員配置標準。制定定編標準。制定《“三集五大”體系機構(gòu)設(shè)置補充方案》《縣公司機構(gòu)設(shè)置和人員配置補充方案》，本著職責全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級機構(gòu)的主要職責和工作界面。

一是編制《供電企業(yè)組織機構(gòu)規(guī)范標準》和《直屬單位組織機構(gòu)規(guī)范標準》，明確組織機構(gòu)分類、名稱、負責人稱謂、規(guī)模、信息規(guī)范等標準；二是制定定崗標準。制定覆蓋全口徑業(yè)務(wù)的《崗位分類標準》，將崗位性質(zhì)劃分為核心、常規(guī)、一般和通用四種類型，為規(guī)范用工形式、優(yōu)化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業(yè)2012版勞動定員標準，按照各板塊業(yè)務(wù)范圍和特點，運用設(shè)備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業(yè)比較法等多種技術(shù)手段研究編制而成，為指導直屬單位精干勞動用工、提高勞動效率提供了依據(jù)。

（3）注重規(guī)范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機構(gòu)編制管理制度。制定頒布《國家電網(wǎng)公司機構(gòu)編制管理辦法》，明確各層級和部門的管理職責，建立統(tǒng)一規(guī)范、動態(tài)可控、高效有序的機構(gòu)編制管理體系，實現(xiàn)公司各層級機構(gòu)編制的統(tǒng)一規(guī)范管理。編制《供電企業(yè)組織機構(gòu)管理辦法》和《直屬單位組織機構(gòu)管理辦法》。強化組織機構(gòu)歸口管理原則，規(guī)定各層級單位以及省公司本部內(nèi)設(shè)機構(gòu)的設(shè)立、變更和撤銷，均須總部審批。

健全勞動定員管理制度。修訂《勞動定員管理辦法》，建立定員標準動態(tài)完善機制，規(guī)范定員管理工作流程；完善勞動定員工作評價指標，建立與“三集五大”體系建設(shè)有機銜接的定員工作評價體系，持續(xù)推進定員達標工作。各單位結(jié)合“三集五大”體系的推進，將定員評價工作與“三集五大”體系建設(shè)驗收工作有機銜接，推進了“三定”工作的持續(xù)深化。

建立“三定”工作績效考核制度。對各單位“三定”工作情況進行考核量化評分，并將“三定”工作納入企業(yè)負責人和業(yè)務(wù)部門負責人考核得分，納入同業(yè)對標指標體系進行對標分析，為促進“三定”工作的深入開展提供有效的制度保障。

（4）健全崗位責任體系，形成與崗位職責相匹配的激勵約束機制。崗位責任體系是分解、實現(xiàn)部門責任體系、企業(yè)責任體系的基礎(chǔ)。國家電網(wǎng)公司堅持以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，完善三個體系（工作流程體系、工作標準體系和全員績效管理體系）、形成三個成果（規(guī)范各單位組織機構(gòu)、形成公司統(tǒng)一的崗位分類標準、形成各單位標準崗位名錄）、實現(xiàn)三個匹配（崗位與工作流程的匹配、績效指標與工作流程的匹配、崗位與績效指標的匹配）。通過明確崗位職責、崗位目標，科學評價崗位目標完成情況，建立以“明責、盡責、考責、問責”為主線的崗位責任體系，提高了基于科學管理的能動執(zhí)行力。

（5）建立長效機制，運用信息化手段固化“三定”工作標準。國家電網(wǎng)公司編制《組織機構(gòu)信息規(guī)范業(yè)務(wù)操作指南》和《組織機構(gòu)規(guī)范示意圖》，通過ERP信息系統(tǒng)全面反映“三集五大兩中心”體系建設(shè)后，集團所屬各單位組織機構(gòu)、崗位設(shè)置、人員調(diào)整情況。按照《組織機構(gòu)規(guī)范標準》和《崗位分類標準》，調(diào)整ERP系統(tǒng)相關(guān)設(shè)置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機構(gòu)相關(guān)報表，將“三定”各項標準通過ERP系統(tǒng)進行固化。

強化“三考”管理，全面提升員工業(yè)績、能力和工作作風

（1）建立分類分級考核機制和差異化考核模式，提高考核工作實效。

①統(tǒng)一組織體系，加強考核制度建設(shè)。建立“分級管理、分類考核”的全員績效管理組織體系。管理分為兩級，總部考核省級單位、省級單位考核地市縣級單位；考核分為三類，即企業(yè)負責人考核、管理機關(guān)考核和一線員工考核。公司總部設(shè)立企業(yè)負責人年度業(yè)績考核委員會和業(yè)績考核委員會辦公室，負責制定制度和指導工作；省級單位設(shè)立績效管理委員會和績效管理委員會辦公室，負責細化辦法和組織實施；各級管理部門負責制定方案和具體實施。逐級制定考核制度，修訂印發(fā)《企業(yè)負責人年度業(yè)績考核管理辦法》和《全員績效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內(nèi)容和考核流程等；省地縣公司逐級制定實施細則，細化考核方案。

②統(tǒng)一指標體系，規(guī)范考核內(nèi)容和程序。實行分類考核，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業(yè)公司、產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)五類，對省公司的關(guān)鍵業(yè)績指標，重點從提升電網(wǎng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造能力、電網(wǎng)發(fā)展能力、安全供電水平、供電服務(wù)質(zhì)量等方面進行設(shè)計；對科研教培、專業(yè)公司的關(guān)鍵業(yè)績指標，重點從為電網(wǎng)發(fā)展提供科研支撐、技術(shù)服務(wù)和智力支持等方面進行設(shè)計；對產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標，重點從提高市場競爭能力、企業(yè)盈利能力以及風險防范能力等方面進行設(shè)計，突出考核重點。統(tǒng)一過程監(jiān)控，規(guī)范考核流程，開展“雙定（定指標、定任務(wù)）”工作，推行《重點工作任務(wù)計劃書》，將工作任務(wù)落實到每位員工，實現(xiàn)由注重“事后總結(jié)”向“事前計劃、事中監(jiān)控、事后總結(jié)”全過程管控的轉(zhuǎn)變。建立“績效看板”制度，按月將所屬單位關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況進行分析排序并公布，鼓勵先進，鞭策后進。

③統(tǒng)一評價方法，深化考核結(jié)果應用。明確考核主體，實施全員簽訂績效合約。完善評價標準，采取“完成考核目標得標準分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標評價標準扣分”的方式，客觀反映各單位業(yè)績貢獻。統(tǒng)一考核結(jié)果分級，將各類單位年度績效考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個級別，各級管理機關(guān)和一線員工分為A、B、C、D四級，合理拉開了考核差距。建立員工年度績效等級積分制度，按照年度績效等級進行累計積分。明確績效結(jié)果兌現(xiàn)方式，企業(yè)負責人年度考核結(jié)果，既與被考核單位領(lǐng)導班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機關(guān)和一線員工績效考核結(jié)果與其績效薪金掛鉤。績效薪金原則上不低于薪酬收入總額的40%。考核結(jié)果應用拓展至人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、考核培訓等人力資源管理的各個方面。

（2）建立全員常態(tài)培訓考試機制，深化人才分級分類管理。

①開展全員培訓考試活動。建立完善各類培訓考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個層級、各個專業(yè)、各個階段的全員常態(tài)考試機制，激勵員工主動學習，提高履職能力。全面落實教育培訓專項計劃，高度重視全員培訓效果，強化培訓項目過程控制，實現(xiàn)培訓全過程閉環(huán)管理，提高培訓針對性。按照統(tǒng)一考試內(nèi)容和要求，對各級領(lǐng)導班子、管理人員、技術(shù)人員和技能人員開展全員普考。

②建立人才分級分類管理制度。制定并下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范公司系統(tǒng)人才分級分類管理的意見》，建立健全公司系統(tǒng)四級（國家級、公司級、省公司級、地市公司級）、四類（經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能）人才選拔培養(yǎng)體系，拓展完善各類人才成長通道。

③加快專業(yè)領(lǐng)軍人才選拔培養(yǎng)。專業(yè)領(lǐng)軍人才每兩年選拔一次，研究完善十大專業(yè)領(lǐng)軍人才培訓培養(yǎng)方案，采取集中培訓、跟蹤培養(yǎng)、國際合作培訓相結(jié)合的方式，進行為期三年的重點培養(yǎng)。每年開展集中培訓，制定并實施個性化的崗位跟蹤培養(yǎng)方案，通過領(lǐng)銜和參與重大課題研究、工程項目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實際問題的能力，加快造就權(quán)威型、復合型專業(yè)領(lǐng)軍人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤規(guī)范化管理水平。印發(fā)《關(guān)于進一步加強考勤管理工作的意見》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強組織領(lǐng)導，加大宣傳力度，狠抓工作落實，確保完成各項重點工作。各單位在建立各級考勤組織的基礎(chǔ)上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執(zhí)行。每半年對考勤工作執(zhí)行情況進行督導檢查，并將督導檢查情況上報公司人力資源部，確?？记诠芾沓Ｗゲ恍?，促進考勤管理工作制度化、常態(tài)化，不斷提升考勤管理規(guī)范化水平。

創(chuàng)新勞動用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平

（1）深化人力資源規(guī)劃和計劃銜接，用規(guī)劃指導計劃。

①建立人力資源需求預測模型。建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式相適應的需求預測指標體系和數(shù)學模型，指導所屬各單位開展2013-2015年人力資源需求預測工作，滾動修訂“十二五”人力資源規(guī)劃。根據(jù)勞動用工管理和人才隊伍建設(shè)的需要，在加強各類用工需求預測的基礎(chǔ)上，著力解決各類人才的配置。

②統(tǒng)一計劃管理總體策略。國家電網(wǎng)公司人力資源計劃管理的總體策略是：控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)、控成本。一是控總量。嚴控公司全資控股、代管和集體企業(yè)的用工總量，采取各種措施，加強勞動用工管理，力爭到“十二五”末用工總量控制在166.24萬人以內(nèi)。二是調(diào)結(jié)構(gòu)。按照公司確定的基本用工策略，推廣業(yè)務(wù)委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務(wù)派遣用工、農(nóng)電用工、非全日制用工等用工總量，將相關(guān)業(yè)務(wù)和用工轉(zhuǎn)至集體企業(yè)和社會性企業(yè)。加強集體企業(yè)規(guī)范管理，控制用工總量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高勞動效率。三是提素質(zhì)。加強員工入口管理和培訓開發(fā)工作，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，不斷提高隊伍素質(zhì)。四是控成本。健全人工成本管控機制，加強薪酬福利管理，提高人工成本投入產(chǎn)出效率，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

③優(yōu)化人力資源計劃指標?？偨Y(jié)提煉勞動計劃管理和同業(yè)對標的經(jīng)驗，優(yōu)化增加計劃指標，統(tǒng)一編制下達各單位人力資源綜合計劃，加強用工總量、專項補員、人工成本、人才開發(fā)、勞動效率等方面的計劃管控。調(diào)整后人力資源計劃指標體系共設(shè)置指標27項，包括：全資控股單位人力資源計劃（18項）、代管單位用工總量計劃（4項）、集體企業(yè)用工總量計劃（5項）。不斷深化全資控股單位人力資源計劃管理，加強代管單位、集體企業(yè)用工總量管控，構(gòu)建“指標科學、流程規(guī)范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計劃管理體系。

（2）深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。

①優(yōu)化勞動用工策略。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，明確國家電網(wǎng)公司勞動用工的基本策略：電網(wǎng)企業(yè)、金融和產(chǎn)業(yè)公司嚴格控制長期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務(wù)派遣用工，不再使用直接建立勞動關(guān)系的短期職工和農(nóng)電用工，推廣業(yè)務(wù)委托用工。嚴格控制集體企業(yè)用工總量，加強與電網(wǎng)企業(yè)的勞動用工協(xié)作。

②嚴格員工入口管理。國家電網(wǎng)公司新增人員原則上均實行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業(yè)生，提高主干專業(yè)和重點院校的招生比例，從2013年招聘畢業(yè)生開始，公司實行統(tǒng)一招聘考試。面向社會招聘智能電網(wǎng)、金融、國際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的高層次專業(yè)人才。

③推進內(nèi)部職工轉(zhuǎn)崗分流。根據(jù)“三集五大兩中心”體系建設(shè)要求，利用3年左右時間，通過電網(wǎng)發(fā)展、拓展新型業(yè)務(wù)、勞務(wù)輸出以及減少勞務(wù)派遣、非全日制等其他用工，拓寬內(nèi)部長期職工的轉(zhuǎn)崗分流渠道。

④推廣業(yè)務(wù)委托用工。統(tǒng)一組織加強業(yè)務(wù)委托用工模式的研究，指導各單位根據(jù)運維檢修、客戶服務(wù)、信息通信、物流管理等業(yè)務(wù)特點，理清核心業(yè)務(wù)和常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)的界面，確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。通過公開招標等方式確定業(yè)務(wù)受托單位，加強規(guī)范管理，防止“假外委、真派遣”問題。培育業(yè)務(wù)受托主體，逐步擴大委托規(guī)模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重點解決收入分配問題。

①優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，增強收入分配的調(diào)控能力。全面實行崗位績效工資制度，主要包括崗位工資、績效工資、輔助工資和其它工資四個單元。崗位工資以崗位評價為基礎(chǔ)，依據(jù)崗級確定工資，按照職工能力發(fā)展和績效考核結(jié)果確定工資晉升，用薪級和薪點數(shù)設(shè)置工資標準和分配關(guān)系，用點值計算工資發(fā)放額度?？冃ЧべY體現(xiàn)職工實際工作業(yè)績和貢獻，與職工的工作績效考核結(jié)果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動積累。其它工資是以津貼、補貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績效工資制度實行動態(tài)管理，職工工資變動主要依據(jù)崗位變動、能力發(fā)展和績效考核結(jié)果確定，工資水平隨效益上下浮動。

②理順收入分配關(guān)系，增強收入分配的激勵作用。落實國資委《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)職工收入分配管理的指導意見》，堅持業(yè)績貢獻優(yōu)先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責、能力素質(zhì)等掛鉤的收入分配機制，促進傳統(tǒng)保障型薪酬制度向創(chuàng)新激勵型薪酬制度的轉(zhuǎn)變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線及艱苦地區(qū)的員工合理傾斜，發(fā)揮激勵調(diào)節(jié)作用。堅持“雙控”等原則，通過各項監(jiān)督檢查工作的開展，進一步規(guī)范收入項目、發(fā)放標準和來源。繼續(xù)抓好企業(yè)負責人薪酬報告制度和典型崗位收入報告制度的實施。加強各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補助、五項補貼等計劃外單列項目的發(fā)放核準制度。

③加強福利制度建設(shè)，全面規(guī)范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發(fā)《關(guān)于加強福利保障管理的意見》，統(tǒng)一了福利保障管理的工作思路、工作內(nèi)容、工作目標，明確人力資源部門福利保障的管理職責。分類規(guī)范福利列支渠道和項目管理，有效遏制福利項目列支渠道不規(guī)范、擠占福利費等問題。加強福利計劃管理，印發(fā)《國家電網(wǎng)公司福利計劃管理暫行辦法》，進一步明確福利有關(guān)內(nèi)容釋義、管理原則、管理職責、工作流程、管理要求、考評內(nèi)容，實現(xiàn)福利管理從分散粗放到統(tǒng)一規(guī)范。開展福利規(guī)范管理評價工作，建立月度工作簡報和福利保障執(zhí)行情況分析、評價、預警制度，督導各單位扎實開展。

實施效果

人力資源集約化程度不斷增強

理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關(guān)系，增強了各層級、各單位、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的管理協(xié)同和工作協(xié)同，實現(xiàn)了對公司核心資源的統(tǒng)籌運作和高效利用。2012年，根據(jù)“三集五大”體系建設(shè)的部署，國家電網(wǎng)公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗收。制定了全業(yè)務(wù)覆蓋的2012版勞動定員標準，全面優(yōu)化定員項目，業(yè)務(wù)定員標準較2008版的7個增加至10個，定員項目由44項增加至97項。根據(jù)直屬單位業(yè)務(wù)范圍廣、業(yè)務(wù)特征差異大、多種發(fā)展階段并存等特點，針對性采用多種定員技術(shù)方法，開創(chuàng)性研究制定了直屬單位勞動定員標準，標準分4大板塊、13個子版塊，共計124項業(yè)務(wù)定員標準，有力推動了直屬單位人力資源管理標準化水平。適應“三集五大兩中心”體系建設(shè)對企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式帶來的調(diào)整與變革，制定了統(tǒng)一、規(guī)范、完整、科學的《國家電網(wǎng)公司崗位分類標準》，將公司崗位體系大類由原來的4個擴展為經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)5個大類，中類由原來的44個擴展為59個、小類由原來的135個擴展為357個，實現(xiàn)了崗位分類標準對電網(wǎng)業(yè)務(wù)和直屬業(yè)務(wù)的全覆蓋。完成中國電力科學研究院等16家重組單位機構(gòu)人員編制審核、批復工作，管理人員用工水平提高31%。

員工隊伍素質(zhì)進一步提高

通過推進人才分級分類管理，國家電網(wǎng)公司完善了人才選拔培養(yǎng)體系和競爭性選拔人才機制，以考試考核等方式定期組織開展人才選拔工作，在廣大職工中產(chǎn)生了強烈的震動和反響，為各級各類人才提供了科研攻關(guān)、決策咨詢、培養(yǎng)人才的廣闊平臺，對實現(xiàn)人才閉環(huán)管理、打破人才聘用終身制、調(diào)動人才積極性、更好地發(fā)揮人才作用產(chǎn)生了積極意義。組織實施了國家電網(wǎng)公司有史以來涉及單位和專業(yè)最廣、考生人數(shù)最多的選拔考試。對12855名報名員工，通過考試、考核和綜合評價等方式，在人力資源、財務(wù)、物資、規(guī)劃、建設(shè)、運行、檢修、營銷、金融和國際商務(wù)十大專業(yè)遴選產(chǎn)生546名專業(yè)領(lǐng)軍人才，承擔了各專業(yè)部門提出的116個課題。2012年全員培訓率達到93.5%，同比增長0.5%，全員培訓考試人員達93.96萬人；人才當量密度達到0.8915，同比增長2.85%；教育培訓經(jīng)費達到34.5億元，與上一年持平。此外，通過引入高端人才、對外交流合作、公司內(nèi)部培養(yǎng)等機制建設(shè)，2012年公司新增664名特高壓、智能電網(wǎng)、金融、國際化等領(lǐng)域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。

企業(yè)經(jīng)濟效益大幅提升

實現(xiàn)了機構(gòu)編制和勞動用工管理的規(guī)范和統(tǒng)一，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，構(gòu)建了公司系統(tǒng)內(nèi)部人力資源市場運營模式，優(yōu)化了勞動用工策略，人員總量得到有效的控制，專業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理，人力資源配置效率和集團運營效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經(jīng)濟效益。2012年底公司用工總量182.54萬人，比2010年減少10.44萬人；在崗職工勞動生產(chǎn)率達到61.11萬元/人年，同比增長13.5%。

業(yè)績考核體系建設(shè)取得重大突破

公司實行分級分類考核體系，充分發(fā)揮了考核的導向作用，公司價值創(chuàng)造能力與經(jīng)營業(yè)績顯著提升，在較為嚴峻的宏觀經(jīng)濟形勢和復雜的外部環(huán)境下，保證公司主要經(jīng)營業(yè)績指標平穩(wěn)較快增長，公司連續(xù)八年、兩個任期獲得中央企業(yè)業(yè)績考核A級，人均利潤同比增長21%。公司統(tǒng)一規(guī)范了各級單位2913項考核辦法和2108項考勤制度，健全了“責任層層傳遞、考核層層落實”的績效管理體系，增強了考核的科學性和實用性，提升了各級單位和干部員工的執(zhí)行力，為全面落實公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點工作提供了強有力的支撐。公司全面拓展和深化績效評價結(jié)果應用，完善企業(yè)負責人薪酬與考核結(jié)果掛鉤機制，創(chuàng)新員工年度績效等級積分制度，建立了績效評價結(jié)果在薪酬分配、人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先等全方位的應用體系，將個人績效與企業(yè)整體績效、自身職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和成才動力，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展。

篇6

關(guān)鍵詞：國有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè) 員工內(nèi)部流動 管理

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-229-03

一、研究背景

近幾年，由于國際油價一直保持較高水平，油氣勘探開發(fā)投資逐年增長，這給石油行業(yè)上游企業(yè)，如物探、鉆井、測井、地質(zhì)錄井及酸化、壓裂等石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)提供了很大的發(fā)展空間與發(fā)展機遇，同時也使這一行業(yè)的市場競爭越來越激烈，特別是國有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)（以下簡稱為國有石油企業(yè)），一方面在高端技術(shù)服務(wù)市場與國際大服務(wù)公司的競爭中，國有石油企業(yè)面臨著關(guān)鍵技術(shù)、國際化經(jīng)營水平存在差距的雙重挑戰(zhàn)；另一方面在中低端市場與中小服務(wù)公司的競爭中，又面臨著低成本的挑戰(zhàn)。

市場競爭其實質(zhì)是人才的競爭。面對機遇與挑戰(zhàn)，國有石油企業(yè)普遍存在二、三線非生產(chǎn)人員較多，一線直接生產(chǎn)創(chuàng)造價值的人員不足的整體性冗員、結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，如何深化內(nèi)部改革，深化業(yè)務(wù)整合與持續(xù)重組，強化人力資源優(yōu)化配置，成為當前國有石油企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)之一。但由于國有石油企業(yè)管理體制以及所承擔保障社會穩(wěn)定的社會責任，導致其用人機制具有員工流動率相對較小，流動方式也主要是員工內(nèi)部流動，優(yōu)勝劣汰的員工流動競爭機制沒能有效建立。因此在這種情況下，國有石油企業(yè)如何加強員工內(nèi)部流動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，科學管理企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換，促進人員由后線向前線、退出業(yè)務(wù)向做大做強業(yè)務(wù)合理有序流動，是目前國有石油企業(yè)實現(xiàn)化解整體性冗員、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾的主要途徑。

二、目前國有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)員工內(nèi)部流動存在的問題

目前國有石油企業(yè)大多數(shù)是依照主營業(yè)務(wù)、配套業(yè)務(wù)等來區(qū)分人員隊伍構(gòu)成，即一、二、三線，而其員工的內(nèi)部流動，也往往是在一、二、三線之間或內(nèi)部進行。

以中國石油天然氣集團公司人事統(tǒng)計口徑為例，一線隊伍主要集中在鉆井、物探、固井、錄井以及壓裂、井下作業(yè)等工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)；二線主要集中在裝備制造與修配、生產(chǎn)服務(wù)（主要是供水、運輸和物資采購等）等生產(chǎn)配套業(yè)務(wù)；三線主要是機關(guān)及附屬、科研與設(shè)計等。

隊伍結(jié)構(gòu)中存在的問題主要是一、二、三線比例不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)整體性冗員和結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，具體就是二、三線管理及輔生產(chǎn)人員較多，一線直接生產(chǎn)創(chuàng)造價值的人員不足。以中石油下屬某鉆探公司為例，其鉆井、固井、錄井以及壓裂、井下作業(yè)等工程技術(shù)服務(wù)隊伍的員工人數(shù)占其員工總數(shù)的59%（如圖1，根據(jù)該鉆探公司2010年4月底數(shù)據(jù)），而該鉆探公司各二級單位根據(jù)各自的主營業(yè)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營實際也劃分了自己的一、二、三線隊伍結(jié)構(gòu)，反映的問題也主要都是機關(guān)及附屬和機關(guān)直屬的規(guī)模相對較大，人員較多，部分單位甚至出現(xiàn)二線過于龐大的問題。

三、制約員工內(nèi)部合理流動的因素

（一）國有石油企業(yè)的管理特點與現(xiàn)狀，是制約員工內(nèi)部合理流動的直接原因

1.專業(yè)技術(shù)人員隊伍的不穩(wěn)定，在一定程度上加劇了“一線緊”的隊伍結(jié)構(gòu)矛盾。以中石油下屬某鉆探公司的一個事業(yè)部為例，2008年2月該公司重組成立時，該事業(yè)部下有8個二級單位，一個事業(yè)部機關(guān)，其中專業(yè)技術(shù)人員1468名，占其員工總數(shù)6.8%；截止到2010年5月31日，該事業(yè)部共有專業(yè)技術(shù)人員1536名，占員工總數(shù)7.2%，專業(yè)技術(shù)人員的總數(shù)、比例，較2008年重組時有了一定的提高。但扣除2008、2009年，該事業(yè)部用以補充專業(yè)技術(shù)人員，先后接收的主體專業(yè)大學生477名以及正常的退休或者辭職、調(diào)動等，實際上專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量與比例與2008年重組時相比，是下降的。這主要是由于，一方面是專業(yè)技術(shù)人員流失率較高；另一方面是專業(yè)技術(shù)人員內(nèi)部流動率較高。而專業(yè)技術(shù)人員的內(nèi)部流動率在一定程度上反映了一線員工向二、三線流動的實際情況。因為受各單位大多數(shù)二、三線單位工作性質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)的約束，一、二、三線之間員工流動，特別是一線向二、三線流動，其主體實際上主要是管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。在這過程中，就存在專業(yè)技術(shù)人員崗位轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T（在專業(yè)技術(shù)人員同比下降的同時，管理人員的數(shù)量與比例卻在增加）。也正因為專業(yè)技術(shù)人員隊伍的不穩(wěn)定，特別是一線技術(shù)人員的流動或流失，在一定程度上影響了一線技術(shù)、管理水平，并間接加劇了目前的隊伍結(jié)構(gòu)矛盾。

2.二、三線機關(guān)及附屬新崗位的需求，加大了優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)的阻力。目前，各單位主要是“金字塔式”的職能制組織機構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，管理層次多、分工細、管理人員多。而從實際情況來看，企業(yè)科級干部配置總數(shù)偏大，管理人員與專業(yè)技術(shù)人員倒掛現(xiàn)象的日益突出。

還是以上述中石油下屬某鉆探公司的一個事業(yè)部為例，截止2010年5月31日，各單位機關(guān)及附屬共有員工917人，各單位項目部共有915人，二者合計1832人，占員工總數(shù)的8.55%；另各單位還有機關(guān)直屬單位共計305人，三者合計2137人，占員工總數(shù)的9.976%（以上數(shù)據(jù)不含事業(yè)部機關(guān)）。而根據(jù)傳統(tǒng)的管理理論，管理幅度一般為3-8人。但從各單位二、三級機關(guān)的實際設(shè)置情況來看，特別是各單位機關(guān)與附屬，科級管理干部的平均管理幅度只有2.54人。

3.對人力資源運行情況主動管理以及及時約束監(jiān)控能力較弱，降低了企業(yè)及時有效糾正人力資源運行偏差的能力。目前企業(yè)人力資源管理部門常規(guī)基礎(chǔ)工作做得比較到位，但人力資源基礎(chǔ)信息較為分散，信息集成層次不高，部門對管理信息變化的即時反應能力較弱，無法更宏觀地利用人力資源數(shù)據(jù)去有效的糾正人力資源運行中的偏差。雖然近幾年，國有石油企業(yè)很多都實行了企業(yè)資源計劃（ERP）中人力資源管理系統(tǒng)的上線及應用推廣，以推進并提高人力資源管理信息化和標準化管理水平。但到目前為止，絕大多數(shù)單位依然以傳統(tǒng)的方式處理常規(guī)工作，對人力資源運行情況的主動管理以及及時約束監(jiān)控的能力較弱，ERP不但沒有成為各單位人力資源管理部門擺脫繁雜日常行政事務(wù)性工作，科學管理人力資源的工具，反而成為各單位工作的“累贅”。

（二）事物發(fā)展變化的本質(zhì)特點和組織從經(jīng)驗中學習的管理習慣是產(chǎn)生或加深一、二、三線隊伍結(jié)構(gòu)矛盾的根本原因

從表面上來看，企業(yè)因二、三線出現(xiàn)新的職位空缺或新的崗位需求，從一線選拔員工填補空缺所導致的員工流動，屬于單位發(fā)展過程中的正常流動，但去掉“真正”的正常流動，實際上這類流動卻是造成二、三線組織機構(gòu)臃腫，一、二、三線隊伍結(jié)構(gòu)不合理的罪魁禍首。

1.緩慢、漸進的事物發(fā)展變化特點，使管理者不太容易察覺到可能存在的人事決策風險。一個人事決策最終效果的展現(xiàn)，是一個緩慢、漸進的過程，特別是要判斷一個人事決策有沒有不良后果、其良好效果持久性如何等等，往往存在一個時間滯延；再加上現(xiàn)在人力資源管理部門對人力資源真實運行情況及各類人事決策產(chǎn)生的結(jié)果等信息，掌握不全面、不及時，及時有效糾正人力資源運行偏差的能力較弱，所以一般很難發(fā)現(xiàn)或注意到人力資源運行過程中那些細微以及不太尋常的變化。這造成這些人員流動的人事決策在最初時間里，可能沒有什么問題或問題體現(xiàn)的并不是特別的明顯，矛盾也并不是特別的突出，但隨著時間的推移，隊伍結(jié)構(gòu)不合理，冗員增加的矛盾開始逐漸積累，并在積累到一定程度后才開始引起我們的關(guān)注，與此同時，問題解決的難度也在不知不覺中加大了。

2.組織從經(jīng)驗中學習的管理習慣制約了企業(yè)在人員流動和機構(gòu)設(shè)置與管理等方面的人事決策的科學性和有效性。企業(yè)因二、三線出現(xiàn)新的職位空缺或新的崗位需求，做出需要從一線選拔員工填補空缺的人事決策時，一般都是根據(jù)以往的管理經(jīng)驗，首先在頭腦中形成種種“假設(shè)”，如原有的組織機構(gòu)和定員編制不能滿足工作發(fā)展需要、調(diào)整后的組織機構(gòu)和崗位設(shè)置確實合理、所選擇的人員流動方案是最佳的等等。而從流動后的初期來看，所產(chǎn)生的結(jié)果也還是令人滿意的，但隨著時間的推移（可能時間很短，但一般可能要較長的時間，甚至幾年），運行的實際結(jié)果就有可能發(fā)生變化，一些后遺癥、不良后果、各種人事風險等等都開始逐漸暴露出來。雖然各單位根據(jù)公司“扁平化”管理的要求，針對隊伍結(jié)構(gòu)中暴露的問題，也做了大量的重新設(shè)置職能、優(yōu)化組織機構(gòu)、實施崗位歸并和精干崗位定員等優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和用工管理的管理措施，但由于沒有從根本上杜絕產(chǎn)生不合理流動、制約隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化的管理根源，再加上我們在重新定崗、定員時多數(shù)還是基于以往的經(jīng)驗假設(shè)，結(jié)果定來定去，也只是換湯不換藥，實際的管理效率也沒有得到根本性的提高，二、三線組織機構(gòu)臃腫，一、二、三線隊伍結(jié)構(gòu)不合理的矛盾依然突出。

四、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，促進員工內(nèi)部合理流動的措施建議

基于上述分析，建議從擴大業(yè)務(wù)外包范圍以及強化激勵制度保障、加強管理運行機制保障和組織體制保障，持續(xù)優(yōu)化一、二、三線隊伍結(jié)構(gòu)，促進員工內(nèi)部合理流動。

（一）對非核心業(yè)務(wù)有選擇地實施業(yè)務(wù)外包，緩解一線用工緊張

國有石油企業(yè)因歷史等原因長期以來形成單位無論大小，五臟六腑，樣樣俱全的管理模式，這也是國有石油企業(yè)二、三線人員總量偏大的原因之一。因此鑒于這種情況，建議把一些非核心的、輔的功能或業(yè)務(wù)有選擇的實施業(yè)務(wù)外包，以降低經(jīng)營成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力。具體有以下幾個方面可以考慮：一是在原有業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上，適當擴大向外部公司或廠商業(yè)務(wù)外包的范圍。特別是從圖1情況來看，二線人員比例較大，占34%，因此可以考慮將部分業(yè)務(wù)，如場地看護、餐飲服務(wù)、通用運輸、供水等外包出去，外包后產(chǎn)生的富余人員則轉(zhuǎn)入一線工程技術(shù)服務(wù)隊伍。二是探討在企業(yè)內(nèi)部實施業(yè)務(wù)內(nèi)部外包的可行性。具體就是對部分單位一些工作量不飽滿，屬于非核心或輔的業(yè)務(wù)，同時又不適合外包給外部企業(yè)的業(yè)務(wù)，鼓勵其將這些業(yè)務(wù)外包給兄弟單位，以減少本單位人員編制及成本支出，如物資采購與倉儲、后勤服務(wù)甚至部分二、三線機關(guān)的管理職能。只所以基于這考慮，主要是因為：一方面各單位精減壓縮二、三線的阻力與困難較大，但如果本單位保留下來的部門或人員因接手兄弟單位的業(yè)務(wù)外包，增加了工作量，實際上也可以在一定程度上解決自己二、三線冗員的問題；另一方面，目前國有石油企業(yè)內(nèi)部的管理文化、體制等都非常接近，容易溝通與合作；此外，各單位的項目前指，分布區(qū)域也大多是一致的，如能加以引導，集中在一起居住，項目部及周邊地區(qū)的后勤服務(wù)保障起碼可以共享。

（二）分配方式向一線員工和一線關(guān)鍵崗位傾斜，為促進員工內(nèi)部合理流動提供強有力的激勵制度保障

給一線員工好的待遇、好的福利、好的激勵等，這是穩(wěn)定一線員工隊伍以及鼓勵二、三線員工向一線流動的前提條件和必要條件，也是任何一家企業(yè)在人員管理上的重點。對于員工來說，一線如果有較高的收入，員工在一定的條件下，才有流動的意愿；反之，如果一線收入相比二、三線，員工感覺不公平或不劃算，那么員工就算有條件、有機會向一線流動，他的流動意愿也不會太高，從而加大我們工作的難度。例如中石油下面的一個井下作業(yè)公司，多年來向一線傾斜的力度一直較大，一線人員收入高于二線17.72%，高于三線32.84%，因一線人員收入較高，向二線，尤其向三線流動的意向較少，從而達到穩(wěn)定一線隊伍的目的。因此分配方式應重點向一線的員工和關(guān)鍵崗位傾斜，特別是一線專業(yè)技術(shù)人員和基層管理人員的薪酬水平，為穩(wěn)定一線專業(yè)技術(shù)人員，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，促進員工合理流動提供激勵制度保障。

（三）強化ERP對人力資源運行的約束管理監(jiān)控作用，為促進員工內(nèi)部合理流動提供管理運行機制保障

ERP作為一種現(xiàn)代管理的工具和手段，可以幫助管理部門及時發(fā)現(xiàn)人力資源運行過程中的細微變化，告訴管理部門問題出在什么地方，從而提高管理部門及時反應能力，以規(guī)避風險，有效控制運行。一是規(guī)范ERP中的基礎(chǔ)信息輸入與管理，為企業(yè)實施人力資源管理信息化創(chuàng)造條件。二是按步驟、分階段加大力度推進ERP在各單位人力資源管理部門日常管理工作的使用范圍與程度。三是以ERP為平臺，規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務(wù)流程，強化其對人力資源的約束管理監(jiān)控作用。建議企業(yè)在準備條件達到后，人力資源管理的日常業(yè)務(wù)如干部任免、職工退休、調(diào)配、辭職等都可以按照ERP規(guī)范的工作流程來完成。查詢、統(tǒng)計、制作花名冊、統(tǒng)計報表、領(lǐng)導審批等過程也逐漸在ERP上實現(xiàn)。

（四）強化業(yè)務(wù)梳理和周期性人力資源盤點，為促進員工內(nèi)部合理流動提供高效的組織保障

1.強化業(yè)務(wù)梳理，定期重整組織，不斷提高組織機構(gòu)架構(gòu)及勞動用工管理的時效性。目前“一線緊、二線松、三線腫”的隊伍結(jié)構(gòu)矛盾，已導致部分企業(yè)機構(gòu)、崗位設(shè)置不能很好的滿足當前企業(yè)發(fā)展需要，甚至出現(xiàn)部分機構(gòu)、崗位成為富余。因此，企業(yè)應該結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，每年定期對各自的組織機構(gòu)、用工狀況及業(yè)務(wù)流程及時進行梳理、重整，并逐漸變成每年的工作常態(tài)，形成制度，以避免組織僵化，保證組織機構(gòu)和勞動用工管理的時效性，更好地配置人力資源。

2.對組織結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)流程重新劃分，減少職能部門，優(yōu)化管理流程。鑒于目前企業(yè)大多是“金字塔式”的職能制組織機構(gòu)，管理層次多、管理人員多、管理效率低、用工總量大的現(xiàn)狀。建議各單位對二、三線部分機構(gòu)或部門，特別是各生產(chǎn)單位在一線的項目部，可根據(jù)生產(chǎn)流程重新劃分職能部門與組織結(jié)構(gòu)，突出業(yè)務(wù)流程和安全、生產(chǎn)職能的管理，其他能合并則合并、能精簡則精簡，以減少、壓縮非生產(chǎn)性職能部門的數(shù)量及用工總量。

3.建立企業(yè)內(nèi)部人才流動機制和科學合理的用人機制。（1）利用ERP，建立企業(yè)統(tǒng)一的內(nèi)部人才交流平臺。目前企業(yè)在二、三線缺員時，不太注重從兄弟單位二、三線進行平衡調(diào)劑，一般都先是從本單位二、三線內(nèi)部進行調(diào)劑，不行，則從一線直接調(diào)入。因此企業(yè)應利用ERP系統(tǒng)對各單位員工進行動態(tài)跟蹤，員工信息統(tǒng)一管理，在此基礎(chǔ)上人力資源部門對這些信息進行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。（2）適當提高一線專業(yè)技術(shù)人員薪酬水平，完善個人成長通道，確保一線專業(yè)技術(shù)人員隊伍的穩(wěn)定。在保障一線專業(yè)技術(shù)人員現(xiàn)有收入不降，并逐年略有增加的情況下，適當減少二、三線單位專業(yè)技術(shù)人員的獎金分配，拉大收入差距，形成較大的落差，減小二、三線崗位對一線專業(yè)技術(shù)人員的吸引力；同時加強專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯管理，完善其個人成長通道，以達到穩(wěn)定一線專業(yè)技術(shù)人員隊伍的目的。（3）對二、三線需要增加人員的崗位，強調(diào)先借調(diào)，再考慮計劃調(diào)入，規(guī)避用人風險。由于目前我們并沒有建立起能進能出、能上能下的用人機制，所以為了避免因新進人員選擇不當，不能較好地勝任工作，需要重新選人填補崗位空缺，從而變相增加冗員的現(xiàn)象發(fā)生。建議規(guī)范員工流動程序，特別是一線向二、三線流動，各單位對需要增加人員的崗位，強調(diào)先借調(diào)一、二年，然后根據(jù)運行情況，如果確實需要，同時借調(diào)人員又適合該崗位要求，再考慮計劃調(diào)入，如試用、調(diào)動等，以規(guī)避人事決策和用人風險。

總之，國有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)員工內(nèi)部流動中存在的問題，是導致目前企業(yè)二、三線非生產(chǎn)人員較多，一線直接生產(chǎn)創(chuàng)造價值的人員不足的整體性冗員、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾產(chǎn)生的主要原因，而要從根本上解決這一問題，僅靠以上這些措施還是不夠的。實行“扁平化”管理是我們促進員工內(nèi)部流動管理，優(yōu)化組織機構(gòu)與隊伍結(jié)構(gòu)的必經(jīng)之路。為了避免過去定崗、定員只換湯不換藥，只治標不治本，加快推進“扁平化”管理，國有石油企業(yè)應該利用推進企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)的應用為契機，提高標準化管理水平，加快推進企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷及相應的物流、信息流、資金流、管理流、增值流的集成化，實現(xiàn)資源優(yōu)化和共享，在此基礎(chǔ)上改善二、三線組織機構(gòu)架構(gòu)和用工管理的科學性、時效性，提高二、三線工作效率和管理效率，并在二、三線不斷涌現(xiàn)出新的富余人員的情況下，用現(xiàn)實教育員工，用合理的激勵機制引導員工，用科學的管理體制約束員工，從而有效促進員工合理流動，并最終逐漸形成員工合理流動的長效機制。

參考文獻：

[1] 企業(yè)人力資源管理信息化的應用研究.網(wǎng)絡(luò)（http：//china-min）

[2] 孔晴云.淺析人力資源管理信息化.青海師范大學學報（哲學社會科學版），2010（7）

篇7

發(fā)展優(yōu)勢：

1. 重量輕 ——塑料是較輕的材料，相對密度分布在0.90—2.2之間。很顯然，塑料能不能浮到水面上?特別是發(fā)泡塑料，因內(nèi)有微孔，質(zhì)地更輕，相對密度僅為0.01。這種特性使得塑料可用于要求減輕自重的產(chǎn)品生產(chǎn)中。

2. 優(yōu)良的化學穩(wěn)定性——絕大多數(shù)的塑料對酸、堿等化學物質(zhì)都具有良好的抗腐蝕能力。特別是俗稱為塑料王的聚四氟乙烯(F4)，它的化學穩(wěn)定性甚至勝過黃金，放在“王水”中煮十幾個小時也不會變質(zhì)。由于F4具有優(yōu)異的化學穩(wěn)定性，是理想的耐腐蝕材料。如F4可以作為輸送腐蝕性和粘性液體管道的材料。

3. 優(yōu)異的電絕緣性能——普通塑料都是電的不良導體，其表面電阻、體積電阻很大，用數(shù)字表示可達109一1018歐姆。擊穿電壓大，介質(zhì)損耗角正切值很小。因此，塑料在電子工業(yè)和機械工業(yè)上有著廣泛的應用。如塑料絕緣控制電纜。

發(fā)展趨勢：塑料的發(fā)展方向可概括為兩方面。一是提高性能，即以各種方法對現(xiàn)有品種進行改性，使其綜合性能得到提高;二是發(fā)展功能，即發(fā)展具有光、電、磁等物理功能的高分子材料，使塑料能夠具有光電效應、熱電效應、壓電效應等。

發(fā)展考驗：由于塑料的無法自然降解性，目前已經(jīng)導致許多動物的悲劇。比如動物園的猴子、鵜鶘、海豚等動物，都會誤吞游客隨手丟的1號塑料瓶，最后由于不消化而痛苦地死去;望去美麗純凈的海面上，走近了看，其實飄滿了各種各樣的無法為海洋所容納的塑料垃圾，在多只死去海鳥樣本的腸子里，發(fā)現(xiàn)了各種各樣的無法被消化的塑料。

塑料制品市場可行性研究報告,可以向投資人全面的展示公司和項目目前狀況、未來發(fā)展?jié)摿?，我們的市場可行性研究報告具有更加關(guān)注產(chǎn)品、敢于競爭、充分市場調(diào)研，資料說明、表明行動的方針、展示優(yōu)秀團隊、良好的財務(wù)預計、出色的計劃概要等特點。

報告目錄：

第1章 項目總論

1.1其他塑料制品項目概述

1.2可行性研究報告的工作范圍

1.3其他塑料制品項目備案數(shù)據(jù)的確定

1.4報告結(jié)論

第2章 其他塑料制品項目承辦單位概況

第3章 市場需求預測及擬建規(guī)模

3.1市場需求預測

3.2其他塑料制品項目擬建規(guī)模

第4章 原料及能源需求情況

4.1主要原輔助材料需求

4.2外協(xié)能源需求

項目主要原輔材料及能源需求情況一覽表

第5章 項目建設(shè)選址

5.1廠址選擇要求

5.2其他塑料制品項目選址及用地方案

5.3其他塑料制品項目建設(shè)區(qū)概況

5.4其他塑料制品項目用地合理性分析

項目占地及建筑工程投資一覽表

5.5其他塑料制品項目選址綜合評價

第6章 項目設(shè)計方案

6.1其他塑料制品項目設(shè)計原則

6.2工藝技術(shù)方案

其他塑料制品產(chǎn)品生產(chǎn)主要工藝流程示意簡圖

其他塑料制品主要設(shè)備配置明細表

6.3總圖與運輸

其他塑料制品總圖主要技術(shù)指標一覽表

6.4土建工程

6.5給排水

循環(huán)冷卻水系統(tǒng)工藝流程

6.6采暖通風

6.7電氣

第7章 其他塑料制品環(huán)境保護

7.1環(huán)境保護設(shè)計依據(jù)

7.2其他塑料制品項目建設(shè)區(qū)域環(huán)境質(zhì)量現(xiàn)狀

7.3環(huán)境污染源的識別

7.4其他塑料制品項目施工期環(huán)境影響簡要分析及治理措施

其他塑料制品項目施工期作業(yè)流程和污染源示意圖

主要設(shè)備噪聲源強一覽表

施工機械在不同距離處的貢獻值一覽表

施工機械噪聲最大影響范圍測算一覽表

不同施工階段施工場界噪聲限值一覽表

7.5其他塑料制品項目營運期環(huán)境影響分析及治理措施

其他塑料制品辦公及生活廢水處理流程圖

其他塑料制品生活及辦公廢水治理效果比較一覽表

其他塑料制品生活及辦公廢水治理效果一覽表

廢乳化液清洗液治理流程圖

粉塵治理模式流程圖

燃煤鍋爐各污染物產(chǎn)生及排放情況一覽表

鍋爐煙氣治理前后比較表

固體廢棄物產(chǎn)生及處置方式一覽表

7.6廠區(qū)綠化工程

7.7其他塑料制品清潔生產(chǎn)

7.8環(huán)境保護結(jié)論

7.9環(huán)境保護建議

第8章 消防

8.1設(shè)計依據(jù)

8.2工程概述

8.3消防設(shè)計

8.4消防機構(gòu)及定員

第9章 節(jié)約能源和合理利用能源

9.1其他塑料制品設(shè)計依據(jù)

9.2其他塑料制品設(shè)計原則

9.3節(jié)約能源和合理利用能源措施

9.4其他塑料制品項目能源消耗種類和數(shù)量分析

項目主要能源及含耗能工質(zhì)年需量測算表

9.5其他塑料制品項目能源消耗指標分析

單位能耗估算一覽表

9.6其他塑料制品項目用能品種選擇的可靠性分析

9.7其他塑料制品項目運營期主要節(jié)能措施

9.8預期節(jié)能效果分析及建議

第10章 其他塑料制品項目組織管理與人力資源配置

10.1其他塑料制品項目建設(shè)期管理組織

10.2其他塑料制品項目運營期組織機構(gòu)

10.3勞動定員

其他塑料制品項目勞動定員一覽表

10.4員工培訓規(guī)劃建議

第11章 項目實施進度建議

11.1其他塑料制品項目實施的各階段

11.2其他塑料制品項目實施進度表

第12章 其他塑料制品投資估算與資金籌措

12.1其他塑料制品投資估算依據(jù)和說明

其他塑料制品固定資產(chǎn)投資估算表

其他塑料制品流動資金估算一覽表

其他塑料制品總投資構(gòu)成分析一覽表

12.2其他塑料制品項目籌資方案

其他塑料制品資金籌措與投資計劃一覽表

第13章 其他塑料制品經(jīng)濟評價

13.1其他塑料制品經(jīng)濟評價的依據(jù)和范圍

13.2其他塑料制品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與參數(shù)選取

13.3其他塑料制品費用估算與財務(wù)效益

產(chǎn)品銷售收入及稅金估算一覽表

綜合總成本費用估算一覽表

其他塑料制品項目綜合損益表

13.4其他塑料制品財務(wù)分析能力分析

財務(wù)現(xiàn)金流量表(全部投資)

財務(wù)現(xiàn)金流量表(固定投資)

13.5盈虧平衡分析

盈虧平衡分析一覽表

13.6敏感性分析

單因素敏感性分析表

13.7償債能力分析

13.8經(jīng)濟綜合評價

第14章其他塑料制品項目招標方案

14.1招標方案編制依據(jù)

14.2招標原則

14.3招標范圍

14.4招標組織方式

14.5招投標程序

14.6招投標費用

14.7招標信息

14.8其他塑料制品項目招標方案

第15章 綜合評價及投資建議

篇8

1、確定店鋪

注意事項：未咨詢辦證機構(gòu)則不可支付全部租金

1.1考察店鋪

1.2確定店鋪

1.3支付定金，

2、執(zhí)照審批

注意事項：先咨詢辦證部門，后支付全部租金，餐廳里最終要的職位----廚師長，必須在支付全部租金后，立即招聘，并在以后的工作中須與之充分溝通。后續(xù)工作同辦證一同進行。

2.1先咨詢工商部門

2.2申辦污染物排放許可證

2.3申辦衛(wèi)生許可證

2.4申辦營業(yè)執(zhí)照

2.5咨詢后如果容許在該店鋪開設(shè)餐飲店，則支付全部租金

2.6制定廚師長崗位說明書（上級、下屬、權(quán)利、職責）

2.7制定廚師長招聘說明書（崗位說明、工作時間、待遇問題、書面考題）

2.8介紹所登記，并接待面試廚師長

2.9審議確定廚師長人選

3、確定90%的菜單

注意事項：菜單是，人員配備、流程設(shè)置、裝修風格、設(shè)備安置的總綱。這一步必須完成菜單的90%

3.1確定類別

3.2確定菜品

3.3制定標準菜譜

3.4根據(jù)菜譜初步確定所需的設(shè)備器材，并在以后的工作中多留意器材經(jīng)銷商的產(chǎn)品。

4、確定工作時間、作業(yè)流程

注意事項：流程是大廳廚房布局依據(jù)，一經(jīng)制定就將付諸于裝修，以后很難改變，必須

一次準確確定。

4.1制定工作時間

4.2制定廚房作業(yè)流程和產(chǎn)品銷售流程

5、確定裝潢風格和布局

注意事項：裝修必須考慮再三，一旦完工，就很難改變，所以必須在自己制定計劃和方案，后請裝修公司一同研究制定。裝修時必須認真參考作業(yè)流程、設(shè)備器材的體積面積和工作方式特性。后續(xù)工作同裝修同步進行。廚房必須首先裝修。

5.1制定裝修原則

5.1.1方便顧客原則

5.1.2方便作業(yè)原則

5.1.3方便設(shè)備運行原則

5.1.4凸現(xiàn)經(jīng)營理念、符合企業(yè)視覺識別系統(tǒng)原則

5.2初步制定餐廳布局

5.3選定裝修公司

5.4圖紙審閱，確定布局

5.5確定裝修風格

5.6確定餐廳基本色

5.7開始裝修

6、定員定崗

注意事項：必須多與廚師長溝通，并和其協(xié)同進行后續(xù)各項工作。

6.1確定各崗位

6.2確定各崗位的人員配置

6.3確定班次和作息時間

6.4確定員工宿舍

7、編制各種標準化文件（手冊、說明書、表單、作業(yè)標準）

注意事項：因為是小規(guī)模的店，所以盡量使各種文件簡單化，講究實用、正規(guī)、無漏洞即可。無須過于繁多和復雜，但必須做到最終單據(jù)，有余力可以制定過程單據(jù)。

7.1手冊

7.1.1總員工手冊

7.1.2廚房員工手冊

7.1.3樓面員工手冊

7.2說明書

7.2.1崗位說明書

7.2.2招聘說明書

7.2.3餐單說明書（菜肴標準菜譜、制作標準、質(zhì)量標準）

7.2.4表單

7.2.4.1面試員工資料表

7.2.4.2所有員工資料表

7.2.4.3庫存總表

7.2.4.4日營業(yè)報表（收銀機自動形成）

7.2.4.5月營業(yè)報表（收銀機自動形成）

7.2.4.6物料請購單

7.2.4.7物料驗收單（一張驗收單必須對應一張收據(jù)或發(fā)票）

7.2.4.8盤點統(tǒng)計單

7.2.4.9日支出單

7.2.4.10月支出單

7.2.4.11員工辭職申請單

7.2.4.12員工申訴建議表

7.2.4.13外賣記錄表

7.2.4.14交班換班記錄表

7.2.4.15每日提貨表

7.2.4.16設(shè)備記錄表

7.2.4.器具登記表

8、員工招聘

注意事項：嚴格按照定崗定員的標準、招聘說明書、崗位說明書實施。

8.1制定招聘目標

8.2制定招聘計劃

8.3實施招聘計劃

8.3.1確定招聘途徑

8.3.2面試、考試、試菜，記錄過程

8.3.3確定員工進入試用期

9、員工培訓

9.1企業(yè)文化、職業(yè)道德、規(guī)章制度培訓

9.2儀態(tài)儀表、工作流程、各崗位技能培訓。

10、購買設(shè)備和器材

注意事項：采購設(shè)備前必須制定詳細的采購清單，并且考察市場，確定一個穩(wěn)定服務(wù)好的供貨商。購買時要認真查看產(chǎn)品性能和質(zhì)量，確保物盡其用。

10.1考察廚房用品設(shè)備市場，確定供貨商

10.2實施采購

10.3驗收安裝

11、調(diào)試設(shè)備并

11.1調(diào)試設(shè)備

11.2進一步確定設(shè)備設(shè)備記錄表

11.3安排設(shè)備管理員（安排一個人專門進行簡單的維護、檢查設(shè)備的運行，排除故障，設(shè)備說明書交其保管）

12、最終確定菜品和菜單

注意事項：確定整個菜單，至開業(yè)時不做變化，完善標準菜譜，完善各菜肴的制作標準和質(zhì)量標準。而且必須講究細節(jié)量化。

12.1確定類別

12.2確定菜品

12.3完善標準菜譜

12.4完善制作標準和質(zhì)量標準

13、開始確定各供貨商

注意事項：必須貨比三家，在質(zhì)量、價格、服務(wù)這三個方面綜合考慮并確定供貨商

13.1確定儲存原料供貨商

13.2確定生鮮原料供貨商

13.3確定宣傳品制作商

14、制作各種宣傳品

14.1制作各種pop廣告

14.2制作各種宣傳單（完成后可以叫員工去各住宅區(qū)，店鋪分發(fā)）

15、調(diào)試整套系統(tǒng)，確定作業(yè)細節(jié)

15.1角色扮演，分別進行實際操作

15.2請親友作為顧客，進行實際演練

15.3完善各種流程和作業(yè)細節(jié)，進一步確定。

16、試營業(yè)7天，不斷調(diào)整流程、修改文檔、訓練員工

注意事項：必須每日總結(jié)，并開展討論，不斷調(diào)整各項工作，員工間不斷磨合，熟練工作技能，修改各種標準化文檔。傾聽顧客意見，顧客提意見可適當給與優(yōu)惠券表示感謝。

17、制定開業(yè)促銷方式

注意事項：根據(jù)試營業(yè)的情況，制定開業(yè)時促銷方案，促銷方案必須有針對性，并緊緊根據(jù)顧客需求制定。

18、正式開業(yè)

如何寫工作計劃書

工作計劃 是行政活動中使用范圍很廣的重要公文。機關(guān)、團體、企事業(yè)單位的各級機構(gòu)，對一定時期的工作預先作出安排和打算時，都要制定計劃，用到這種公文。工作計劃 實際上有許多不同種類，它們不僅有時間長短之分，而且有范圍大小之別。從計劃的具體分類來講，比較長遠、宏大的為“規(guī)劃”，比較切近、具體的為“安排”， 比較繁雜、全面的為“方案”，比較簡明、概括的為“要點”，比較深入、細致的為“計劃”，比較粗略、雛形的為“設(shè)想”，無論如何都是計劃文種的范疇。不管 其如何分類，計劃內(nèi)容的范圍都是“做什么”、“怎么做”和“做到何種程度”三大項。

■ 工作計劃特征和寫作特點

1、規(guī)劃

規(guī)劃是計劃中最宏大的一種：從時間上說，一般都要在三五年以上；從范圍上說， 大都是全局性工作或涉及面較廣的重要工作項目；從內(nèi)容和寫法上說，往往是粗線條的，比較概括，如《××省經(jīng)濟和社會發(fā)展十年規(guī)劃》，《××省工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 規(guī)劃》等。規(guī)劃是為了對全局或長遠工作作出統(tǒng)籌部署，以便明確方向，激發(fā)干勁，鼓舞斗志；相對其它計

劃類公文而言，規(guī)劃帶有方向性、戰(zhàn)略性、指導性，因而 其內(nèi)容往往要更具有嚴肅性、科學性和可行性。這就要求寫作者必須首先進行深入的調(diào)查和周密的測算，在掌握大量可靠資料的基礎(chǔ)上，根據(jù)黨、國家和具體單位的 發(fā)展方針確定發(fā)展遠景和總體目標，然后充分吸收有關(guān)意見，以科學的態(tài)度，反復經(jīng)過多種方案的比較、研究和選擇，確定各項指標和措施。

規(guī)劃的具體寫法：規(guī)劃因具有嚴肅性，所以一般都是通過“指示性通知”來轉(zhuǎn)發(fā) 的，其格式都是由“標題”和“正文”兩部分組成，一般不必再落款，也不用寫成文時間。規(guī)劃的標題是“四要素”寫法：單位名稱＋時間期限＋內(nèi)容范圍＋“規(guī) 劃”二字。如《××省“八五”期間經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃》。規(guī)劃的正文一般都比較長，大致有以下幾方面內(nèi)容：

（1）前言，即有關(guān)的背景材料，也就是制定規(guī)劃的起因 和緣由。這是制定規(guī)劃的依據(jù)，因此不能簡單地羅列事實，而應把諸多有關(guān)情況以過認真地綜合、分析，找出其有得因素和不得因素。這樣才會使人相信下面所提的 規(guī)劃目標言之有據(jù)，有可靠性。

（2）指導方針和目標要求。這是規(guī)劃的綱領(lǐng)和原則，是在前言的基礎(chǔ)上提出的，因此既要寫得鼓舞人心，又要寫得堅定有力，要用 精煉的語言，概要地闡述出來。

（3）主要任務(wù)和政策、措施。這是規(guī)劃的主體和核心，是解決“做什么”和“怎樣做”的問題，因此任務(wù)要提得明確，措施要提得 概括有力。這部分寫作通常有兩種結(jié)構(gòu)：對于全面規(guī)劃或任務(wù)項目較多的規(guī)劃，因其各項任務(wù)比較獨立，沒有多少共同的完成措施，一般采用以任務(wù)為主線的“并列 式結(jié)構(gòu)”（措施都在各自的任務(wù)之后分別提出）；對于專題規(guī)劃或任務(wù)較單一的規(guī)劃，因其任務(wù)項目較少而其項目之間的聯(lián)系又較大，一般采用任務(wù)、措施分說的 “分列式結(jié)構(gòu)”。

（4）結(jié)尾，即遠景展望和號召。這部分要寫得簡短、有力、富有號召力。

2、設(shè)想

設(shè)想是計劃中最粗略的一種：在內(nèi)容上是初步的，多是不太成熟的想法；在寫法上 是概括地、粗線條地勾勒。但時間不一定都是遠的，范圍也不一定都是宏大的。一般說來，時間長遠些的稱“設(shè)想”；范圍較廣泛的稱為“構(gòu)想”；時間不太長、范 圍也不太大的則稱為“思路”或“打算”。設(shè)想是為制定某些規(guī)劃、計劃作出準備的，是一些初步想法。設(shè)想在嚴肅性、科學性和可行性方面的要求相對差一些，因 為它是為正式的規(guī)劃或計劃作準備，不是給各級領(lǐng)導看的，就是交群眾討論的，不必也沒時間考慮得太周密，只要基本成形就可以，且在提出任務(wù)或目標時，往往還 有一些簡短的論述語句。設(shè)想與規(guī)劃一樣，在內(nèi)容的寫法上都是比較原則和概括，不可能也沒有必要寫得太細、太具體。

設(shè)想的具體寫法：設(shè)想因具有超前性，所以其寫作要求并不十分嚴格，其格式也不 大一樣：如果是給領(lǐng)導看的，報給上級，就要嚴肅一些，隨報告報送，不必落款，也不必寫行文時間；如果是交給群眾討論的，或者不以通知或報告的形式轉(zhuǎn)發(fā)或上 報，就要落款并寫明具體行文時間。設(shè)想的標題可以是“四要素”，也可以是“三要素”，或省略單位名稱，或省略時間期限，還可以是“兩要素”省略單位名稱和 時間期限，如《關(guān)于機構(gòu)改革的初步設(shè)想》。設(shè)想的正文一般有兩種寫法。第一種是只講目標、要求的條項并列式寫法，適用于時間較長遠的“設(shè)想”或工作計劃的 最初構(gòu)思或打算。第二種是也按規(guī)劃、計劃、方案或安排的格式結(jié)構(gòu)，只是內(nèi)容粗略一些的想法，適用于預備性計劃，即只是征求意見的“構(gòu)想”、“思路”或“打 算

3、計劃

狹義的計劃是廣義工作計劃中最適中的一種。這個特點表現(xiàn)在，時間一般在一年、半年左右，范圍一般都是一個單位的工作或某一大項重要工作，內(nèi)容和寫法要比規(guī)劃具體、深入，要比設(shè)想正規(guī)、細致，要比方案簡明、集中，要比安排闊展、概要。

計劃的具體寫法：計劃由于大多以一個單位的工作內(nèi)容范圍，只在單位內(nèi)要求執(zhí) 行，所以一般不以文件形式下發(fā)，因而除標題和正文外，往往還要在題下或文后標明“×年×月×日制定”字樣，以示鄭重。計劃的標題也是“四要素”寫法，其中 哪一個要素都不應省略。正文寫法，由于計劃是對一個單位的全面工作或某一項重要工作的具體要求，所以寫作是要比規(guī)劃和設(shè)想都要具體、詳細得多。一般包括以 下幾方面內(nèi)容：

（1）開頭，或闡述依據(jù)，或概述情況，或直述目的，要寫得簡明扼要；

（2）主體，即計劃的核心內(nèi)容，闡述“做什么”（目標、任務(wù)）、“做到 什么程度”（要求）和“怎樣做”（措施 辦法）三項內(nèi)容，既要寫得全面周到，又要寫得有條不紊，具體明白。全面工作計劃一般采取“并列式結(jié)構(gòu)”（任務(wù) 措施 分說）。

（3）結(jié)尾，或突出重點，或強調(diào)有關(guān)事項，或提出簡短號召，當然也可不寫結(jié)尾。

4、要點

所謂要點，實際就是計劃的摘要，即經(jīng)過整理，把主要內(nèi)容摘出來的計劃。一般以文件下發(fā)的計劃都采用“要點”的形式。

要點的具體寫法：要點大多是上級機關(guān)某一項重要或較大工作計劃的摘要，一般都 要以文件形式下發(fā)，因而多用某個通知作“文件頭”，所以只要有標題和正文兩部分內(nèi)容就可以了，不必再落款，再寫成文時間；但也有些要點，由于涉及的工作重 大，為鄭重起見，往往要在標題下標明發(fā)文機關(guān)名稱和制發(fā)具體時間。要點的標題可寫“四要素”，也可寫“三要素”，但“三要素”的寫法一般要在題下標明被省 略的發(fā)文機關(guān)名稱。正文寫法，由于要點的內(nèi)容是摘錄計劃的主要之點，所以其正文都寫得比較概要，既不要兼顧到各個方面，也不必講具體做法，更不用講道理； 沒有過渡段，段落也不長。在結(jié)構(gòu)方式上，大都是并列式，可分若干項目一貫到底，也可分幾大項，大項下分若干小項，其中的小項可在每一大項下單獨排列，也可 全文排列。

5、方案

方案是計劃中內(nèi)容最為復雜的一種。由于一些具有某種職能的具體工比較復雜，不作全面部署不足以說明問題，因而公文內(nèi)容構(gòu)成勢必要繁瑣一些，一般有指導思想、主要目標、工作重點、實施步驟、政策措施、具體要求等項目。

方案的具體寫法：方案的內(nèi)容由于是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用 帶“文件頭”形式下發(fā)，所以不用落款，只有標題、成文時間和正文三部分內(nèi)容。方案的標題有兩種寫法：一個是“三要素”寫法，即由發(fā)文機關(guān)、計劃內(nèi)容和文種 三部分組成，如《東北師范大學五年發(fā)展規(guī)劃總體方案》；一個是“兩要素”寫法，即省略發(fā)文機關(guān)，但這個發(fā)文機關(guān)必須在領(lǐng)頭的“批示性通知”（文件頭）的標 題中體現(xiàn)出來，如《治理采掘工業(yè)危機，實現(xiàn)良性循環(huán)方案》。成文時間，為鄭重起見，方案的成文時間一般不省略，而且要注在標題下。方案的正文一般有兩種寫 法：一是常規(guī)寫法，即按“指導方針”、“主要目標（重點）”、“實施步驟”、“政策措施”及“要求”幾個部分來寫，這個較固定的程序適合于一般常規(guī)性單項 工作；二是變項寫法，即根據(jù)實際需要加項或減項的寫法，適合于特殊性的單項工作。但不管哪種寫法，“主要目標、“實施步驟”、“政策措施”這三項必不可 少的，實際寫作時的稱呼可以不同，如把“主要目標”稱為“目標和任務(wù)”或“目標和對策”等，把“政策措施”稱為“實施辦法”或“組織措施”等。在“主要目 標”一項中，一般還要分總體目標和具體目標；“實施步驟”一般還要分基本步驟或階段和關(guān)鍵步驟，關(guān)鍵步驟里還有重點工作項目；“政策措施”的內(nèi)容里一般還 要分“政策保證”、“組織保證”和“具體措施”等。

6、安排

安排是計劃中最為具體的一種格式：由于其工作比較確切、單一，不作具體安排就不能達到目的，所以其內(nèi)容要寫得詳細一些，這樣容易使人把握。

安排的具體寫法：安排的內(nèi)容由于是涉及范圍較小或單位內(nèi)部的工作，所以一般有 兩種發(fā)文形式：一種是上級對下級安排工作，盡管涉及面較小，也要用“文件頭”形式下發(fā)?！鞍才拧钡母袷绞恰皹祟}”和“正文”兩部分。另一種，如果是單位內(nèi) 部的工作安排，也可直接下發(fā)文件，格式就由“標題“正文”、“落款及時間”三部分組成。但不管哪種形式，作為“安排”本身都不該有受文單位，如果必須 有，則或者以“文件頭”形式下發(fā)，或者以“關(guān)于.....安排的通知”名義下發(fā)。安排的標題可是“三要素”寫法，也可是“兩要素”寫法（省略機關(guān)名稱）。 安排的正文一般由“開頭”、“主體”和“結(jié)尾”三部分組成；也有的省略“結(jié)尾”，“主體”結(jié)束，正文即隨之結(jié)束?！伴_頭”同計劃的開頭差不多，或闡述依 據(jù)，或概述簡明扼要?！爸黧w”是正文的核心，一般包括任務(wù)、要求、步驟、措施四方面內(nèi)容。在結(jié)構(gòu)上可按這四方面內(nèi)容分項來寫；也可把任務(wù)和要求合在一起， 把步驟和措施合在一起來寫；還可以先寫總?cè)蝿?wù)，然后按時間先后順序一項一項地寫具體任務(wù)，每一項有每一項的要求及措施，要依據(jù)工作性質(zhì)及具體內(nèi)容來定。但 不管怎樣結(jié)構(gòu)，其任務(wù)都要具體，其要求都要明確，其措施都要得當。方案和安排有共同之處，即寫作題材都是單項的工作，即只對一項工作作出部署和 安排。這也正是方案、安排與規(guī)劃、設(shè)想、計劃、要點的根本不同。但二者在內(nèi)容范圍上也有個大小之分：方案的內(nèi)容范圍適合于上級對下級或涉及面比較大的工 作，安排的內(nèi)容范圍則適合于單位內(nèi)部或涉及面較小的工作，如《××市關(guān)于計劃生育的工作安排》。方案和安排還有一種較為概要一點的寫法，以便于下級具體實 施時靈活掌握，叫做“意見”：方案大多稱“實施意見”，如《××市“七五”期間社會主義精神文明建設(shè)的實施意見》；安排往往稱“安排意見”，如《×××× 系統(tǒng)關(guān)于開展增收節(jié)支活動的安排意見》。在此需要說明的是，有些機關(guān)把單位內(nèi)部或涉及面很窄的單項工作計劃也稱之為“方案”，這是不合適的，因為這些工作 都比較切近、具體，也并不復雜，只要用“安排”就足夠了，如果較為原則，則可稱為“安排意見”。

■ 寫好工作計劃的方法

寫好計劃可能是公文寫作中比較難的事。因為這不僅僅是個文字表達上的事，還是 個涉及具體工作業(yè)務(wù)的組織和安排問題，需要有長遠眼光和領(lǐng)導魄力，這種寫作是一個人綜合能力的表現(xiàn)。但是在寫作上也有一些章法。首先，寫作者必須分清這個 計劃的內(nèi)容屬于哪一類，適合用哪一個具體的計劃種類來表達，從而確定具體文種，即是規(guī)劃、設(shè)想、計劃、要點、方案、安排中的哪一種。然后，再根據(jù)具體內(nèi)容 和文種寫作要求進行寫作。如果是時間較長、范圍較廣的計劃，就要用“規(guī)劃”。因為規(guī)劃不必也不能寫得太細，只要能起到明確方向，鼓舞人心，激發(fā)熱情的作用 也就差不多了。當然這并不是說規(guī)劃就可以寫得不切實際；但規(guī)劃的切合實際問題的確只是個大致的切合。如果是初步的、不太成熟的計劃，就要用“設(shè)想”。因為 設(shè)想是為計劃作準備的，也不必寫得很細，甚至不用寫得很好，只要能把大致的“思路”或想法寫出來也就夠了。但這也不是說設(shè)想就可以寫得沒條理，而只是說它 更注重“想”，即要有突破和創(chuàng)新。如果計劃內(nèi)容是某一項工作，一般則用“方案”或“安排”，工作項目比較復雜者用“方案”，較簡單者為“安排”。因為方案 和安排都必須寫得很細（或很全面，或很具體），否則工作就沒法開展。當然，若考慮到要給下級執(zhí)行中留有余地，這方案可變成“實施意見”，這安排也可變成 “安排意見”。如果計劃內(nèi)容既不是單項工作，又不是很宏大的，這就該用真正的“計劃”了。因為狹義的計劃是廣義計劃中最適中的一種。當然，若只想把這計劃 摘要加以公布，則可用“要點”來寫。

篇9

（一）KPI的基本概念

KPI是Key Performance Indicators的簡稱，即關(guān)鍵績效指標，常常用來衡量某一個管理工作是否有成效，通過對組織內(nèi)部尤其是企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標進行分解來通過數(shù)據(jù)化的工具對每一個被分解的工作進行考核，進而確定企業(yè)員工在實際工作中的狀態(tài)及其帶來的效益，這項指標是當今企業(yè)人力資源管理中最常見的一種考核指標，與員工的薪酬福利待遇等掛鉤。

（二）企業(yè)KPI的作用與意義

企業(yè)KPI的作用與意義主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一是KPI作為衡量企業(yè)各職位工作績效的關(guān)鍵性指標，對企業(yè)經(jīng)營管理者準確把握企業(yè)運轉(zhuǎn)狀態(tài)提供了相對詳細的第一手參考數(shù)據(jù)；其二是KPI分解了企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)發(fā)展而對不同崗位細化其職責，可以有效地將企業(yè)價值目標追求與員工個人的發(fā)展銜接起來，促進企業(yè)目標與個人價值的同步實現(xiàn)。

（三）企業(yè)KPI存在的優(yōu)缺點分析

首先，企業(yè)KPI的優(yōu)點有以下三個方面：一是KPI有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，KPI將企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過分解后以指標的形式來進行整合控制，這樣可以使得企業(yè)員工的績效行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標高度契合；二是KPI有利于實現(xiàn)客戶價值理念，KPI的存在使得企業(yè)開始轉(zhuǎn)向以市場為導向來經(jīng)營管理，提倡為企業(yè)內(nèi)外部的客戶實現(xiàn)其價值；三是KPI有助于實現(xiàn)員工個人發(fā)展與組織利益共同進步，戰(zhàn)略目標的分解與考核實施可以在激發(fā)員工創(chuàng)造價值提升自己的同時為企業(yè)經(jīng)濟效益或社會效益的取得提供動力。

其次，我們不得不承認KPI的缺點也是客觀存在的：一是KPI的指標難以準確界定，任何企業(yè)的管理者都難以準確通過界定考核指標來對員工進行科學、合理、準確的評價；二是KPI并不能適用于全部的企業(yè)崗位，機械地將KPI引入全部崗位績效考核中會存在一些不客觀公正的評價現(xiàn)象，對企業(yè)員工工作的積極性會產(chǎn)生重大打擊。

二、企業(yè)人力資源管理引入KPI存在的現(xiàn)實問題

（一）對KPI在企業(yè)人力資源管理中的權(quán)重劃分缺乏合理性

由于缺乏對KPI的足夠認識，加之不能對企業(yè)現(xiàn)狀準確把握，部分企業(yè)的人力資源管理部門在KPI指標劃分和管理上過于瑣碎，并不能形成一整套科學合理的評價和控制體系。在進行KPI設(shè)計時的主觀性、隨意性太強，其權(quán)重設(shè)計的不合理對其存在的價值與意義不僅不能起到強化作用，反而會在許多實踐考核中制約企業(yè)績效水平的提升，對企業(yè)人力資源管理工作會造成較大負面影響。

（二）KPI未能準確反應出企業(yè)戰(zhàn)略導致企業(yè)價值觀淪陷

KPI的計劃和運用者不能準確理解企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖常常會在考核指標的細化上出現(xiàn)大方向的偏差，這對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)非常不利。此外，在企業(yè)KPI體系建立后由于過度重視績效分的計算而導致企業(yè)員工的行為會出現(xiàn)較大的“唯效益”論，不利于企業(yè)核心價值思想的實現(xiàn)。企業(yè)的人力資源管理是一項復雜的過程，不能單單以KPI指標考核所確定的績效分來認定員工的工作能力與態(tài)度，要在實現(xiàn)員工價值與企業(yè)目標上采取更加多元化的考核與激勵措施。

（三）過度注重KPI指標導致企業(yè)人際關(guān)系緊張核心人才流失

KPI的存在可以在很大程度上促進企業(yè)人力資源管理的效率，但是由于這類考核的認為操控空間較大，這就會導致企業(yè)的人際關(guān)系發(fā)生一些不良的變化，掌握考核的管理者的地位變的重要起來，企業(yè)員工之間的人際關(guān)系開始微妙起來。許多核心技術(shù)型人才往往由于缺乏較強的人機交往能力而難以在這類考核體系下獲得肯定，而八面玲瓏者則會借機“上位”，這對于企業(yè)的長期發(fā)展極為不利，嚴重的話會導致核心人才大量外流。

三、基于KPI視角下的企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建

（一）穩(wěn)定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的穩(wěn)定是構(gòu)建人力資源績效管理的前提，沒有完整的組織機構(gòu)進行KPI體系的構(gòu)建無異于緣木求魚，也沒有任何現(xiàn)實意義。明確企業(yè)戰(zhàn)略目標是實施KPI指標考核的基礎(chǔ)，只有明確了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標才能在進行KPI的計劃于制定時細化戰(zhàn)略目標，使之在企業(yè)經(jīng)營活動中得到體現(xiàn)，并最終通過企業(yè)員工的工作來匯集實現(xiàn)最終目標。首先，需要在企業(yè)發(fā)展過程中根據(jù)實際需要形成穩(wěn)定的組織管理結(jié)構(gòu)，這樣有利于KPI項目分解到具體部門的每一個個人。其次，制定可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，為企業(yè)全體員工共同努力指明方向，戰(zhàn)略目標要包括長期目標與短期目標，如十年計劃、三年計劃等，這類目標的設(shè)計要根據(jù)具體情況，不能太高也不宜過低。

（二）構(gòu)建完整的企業(yè)人力資源績效管理的KPI體系

企業(yè)組織架構(gòu)穩(wěn)定及其戰(zhàn)略目標明確之后構(gòu)建人力資源績效管理的KPI體系需要合理對各級部門及個人工作的KPI項目進行必要的細化進而形成一個完備的體系來促進企業(yè)的發(fā)展。首先，根據(jù)企業(yè)組織機構(gòu)承擔的功能不同，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化要切合實際工作，不同級別的部門與員工之間的工作考核內(nèi)容和方法要有所差別又歸于整個體系之中。其次，實際工作中由于市場變化導致其工作內(nèi)容和性質(zhì)會發(fā)生變化，及時進行必要的KPI考核內(nèi)容和指標修正也是整個體系中需要著重注意的地方。最后，完整的KPI體系不僅僅只有考核，還要存在著考核公示、員工復議等程序，使整個考核在一個相對公正公開的環(huán)境下進行。

（三）績效管理的計劃、實施、?O督與完善

前文論述的是KPI體系構(gòu)建的大方向，具體而言，其體系應該在績效管理的計劃、實施、監(jiān)督與完善四個方面進行必要的設(shè)計來提高其應用的效果。一是績效管理的計劃，主要是指管理人員與員工的溝通，也是企業(yè)價值目標與員工個人工作目標一致性的過程；二是實施，即在考核內(nèi)容和指標明確之后，在具體工作中相關(guān)工作人員根據(jù)擬定的計劃對員工工作作出評價的過程；三是監(jiān)督，績效考核由于人為操作會存在各種不可預知的不透明情況，必要的考核公示與復議、監(jiān)督等程序一定要存在并要從制度上予以保障；四是完善，即在實際操作過程中對發(fā)現(xiàn)的問題進行必要的修正和改進的過程，不斷完善KPI體系，使之能夠真正在促進企業(yè)管理上起到良好效果。

篇10

【車間年度工作計劃一】20XX年，對于我們又是極具挑戰(zhàn)的一年，我們xxx車間的全體員工有勇氣、有信心迎接挑戰(zhàn)，不負重望?，F(xiàn)將20xx年工作安排如下。

一、安全。

①全面推行風險預控工作，要求全員參與其中，提高員工在日常工作中動作操作標準、危險點源、崗位職責等熟知程度尤其是危險點源的辨識工作。

②加大隱患排查與整改。車間繼續(xù)推行安全隱患班組自查、互查工作，對于查處的隱患落實責任人及時整改。③吸取以往事故教訓扎實開展好20xx年本質(zhì)安全工作，尤其是設(shè)備的安全聯(lián)鎖、安全防護等工作。

④做好全廠安全供電工作。加強值班管理制度，落實交接班程序;高峰負荷時或雪、霧、大風等惡劣天氣要加強對設(shè)備的特殊巡視，發(fā)現(xiàn)異常及時處理。

二、基礎(chǔ)。

車間以三化考核為基礎(chǔ)，著眼長遠扎實做好各項基礎(chǔ)工作，在績效考核、成本控制、班組建設(shè)、修舊利廢、技改技措等方面干出實績，干出特色。

①20xx年車間重新梳理績效考核基礎(chǔ)制度，提高車間對班組、班組對個人考核的公平性，以提高車間基礎(chǔ)管理工作。

②以四型班組建設(shè)為標準，加強車間班組建設(shè)工作，給予班組更大的自主權(quán)，開展班組自主管理工作。

③控制能耗方面：車間計劃結(jié)合濃相輸送廠家技術(shù)人員對濃相輸送工序進行全面改造，降低輸送的瞬時用風量和總風量，平穩(wěn)風壓降低風耗，降低車間能耗。

三、設(shè)備。

①做好20xx年全年設(shè)備檢修計劃，根據(jù)設(shè)備特點、季節(jié)變化等制定出詳細的設(shè)備檢修內(nèi)容和周期，針對瓶頸設(shè)備，摸索合理檢修周期，實現(xiàn)周檢與狀態(tài)檢修的相結(jié)合，保障主體設(shè)備完好率。

②做好大型設(shè)備檢修工作。車間計劃20xx年對1#和4#空壓機進行返廠大保養(yǎng)，確保空壓機的安全穩(wěn)定運行。中心站1、2#主變已運行將近7年時間，需要對主變進行全面檢查和維護。

③儀表設(shè)備尤其dcs控制系統(tǒng)在入夏前進行全面維護，提高設(shè)備運行穩(wěn)定性。由于儀表設(shè)備更新?lián)Q代較快，20xx年車間計劃試用新設(shè)備，引進新技術(shù)，來提高儀表設(shè)備的測量準確性和穩(wěn)定性。為生產(chǎn)保駕護航。

④加強連鎖設(shè)備尤其是安全聯(lián)鎖設(shè)備的維護和檢驗工作。

四、培訓。

電儀車間技術(shù)人員的技術(shù)水平參差不齊，車間將把技術(shù)提高工作視為重點，在做好技術(shù)培訓的同時，將永煤企業(yè)文化、安全知識的宣教、引導工作引入車間培訓，提升群體工作意識，塑造一支站位高、思路明、措施正、責任強的電儀團隊。

【車間年度工作計劃二】一、方針目標：

為貫徹公司“圍繞市場、解放思想、適度調(diào)整、穩(wěn)妥求進、高質(zhì)低耗、創(chuàng)收增效”的精神，使公司內(nèi)部競爭機制與市場競爭機結(jié)合。根據(jù)公司目前實際狀況，必須制定先進合理科學的管理制度，向程度化、正規(guī)化的發(fā)展，實行全員全過程的指標考核與將扣，使公司員工人人有責任，個個有指標，嚴格考核與獎懲及全生產(chǎn)過程的協(xié)接監(jiān)督，達到上道工序為下道工序負責的目的;嚴格執(zhí)行崗位定員，以崗定資，實行高額浮動工資的制度，迫使公司干部員工在危機感和責任感中勇挑重擔，爭完指標，為全面完成XX年各項經(jīng)濟指標而共同奮斗。

二、工資分配原則：

以噸絲工資為基礎(chǔ)，公司員工一律接受指標考核，執(zhí)行以崗定資，以質(zhì)計件，以產(chǎn)計酬，多勞多得的原則。

三、獎金分配與掛鉤：

1、公司全員獎金一律與一、二車間的三大指標掛鉤，(滿負荷生產(chǎn)情況下)取一、二車間定崗人員平均獎金的平均值去計算。產(chǎn)量低于2.8噸(25天)，非繅絲人員一律不與三大指標掛鉤，超產(chǎn)獎僅繅絲工享受(超產(chǎn)獎基本工資不浮動)。

2、整理車間的獎金除按內(nèi)部指標掛鉤外，與一車間定崗人員的平均獎金去計算;廠絲復整組的工資、獎金除按內(nèi)部指標掛鉤外，與二車間的產(chǎn)量、消耗掛鉤，并按二車間定崗人員的平均值去計算。

3、鍋爐車間設(shè)安全獎，人均(除軟化工)20元。

4、各車間主任、副主任的獎金按車間人均獎金200、150%去計算。

5、學徒期改為兩個月，生活費補助標準仍執(zhí)行原規(guī)定。繅絲一、二車間、整理車間新增學徒工，根據(jù)個人繅作技術(shù)，提前上崗者，可套入計件工資計算，徒工工資由公司負擔;鍋爐、綜合、煮繭、打包新增人員，實習期為半月，徒工工資由車間負擔;非生產(chǎn)性新增人員，實習期為半月，工資由公司負擔。

四、協(xié)接與監(jiān)督原則：

實行全員全過程的質(zhì)量監(jiān)督考核，并履行簽字手續(xù)，上道工序為下道工序負責，下道工序有權(quán)對上道工序流入下道工序的半成品進行按標準驗收與反饋，對于不符合標準的半成品有權(quán)拒收，并按程序報請職能部門(生產(chǎn)科、檢驗室)進行仲裁，按標準實施獎懲。

五、爭先發(fā)展的原則：

世紀之初，公司董事會立足現(xiàn)狀，從可持續(xù)發(fā)展的解度，充分醞釀、決定。

1、繼續(xù)發(fā)揮龍頭作用，保持夏秋兩季蠶繭的收購，保證蠶?；氐姆€(wěn)定發(fā)展。