導語：如何才能寫好一篇部門的考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】建設單位；績效考核；薪酬體系

中圖分類號： C29文獻標識碼：A 文章編號：

隨著經濟發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭加劇，粗放的管理模式已經不能為企業(yè)帶來長遠利潤，對建設單位而言，為了確保項目“快、優(yōu)、省”的建設，必須充分發(fā)揮員工工作的積極性?？冃Ч芾硎且远恐笜撕投ㄐ灾笜藖眢w現(xiàn)的，需要建設單位的各個部門去完成。

一、建立部門績效考核方法的必要性

1、部門績效考核在一定程度上反映了該部門員工的績效考核，對新進員工能力測試，最好的辦法就是通過績效考核管理 [1]。在崗位輪換時，通過績效考核來選擇合適的人才；職位的升遷，也是通過績效考核來選擇工作能力強、工作態(tài)度好的員工；制定薪酬時，也要參照員工的績效考核。因此，對員工和部門的績效考核是十分必要的。

2、部門績效的考核需要提前制定工作目標和關鍵績效指標，在績效考核中不斷審核工作目標、反饋工作進程，這是對部門管理人員的管理能力和力度的鍛煉。績效考核能讓各部門及時發(fā)現(xiàn)工作能力的不足和改進工作方法，提升效率，實現(xiàn)公司的整體效益，最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。

3、績效考核制度對員工有一定激勵作用，績效考核建立在公正、公平、公開的基礎之上，并與員工的薪酬相關聯(lián)，促使公司利益分配的科學性，也為公司的人事調動提供了可靠地依據(jù)。部門績效考核的宗旨就是強化企業(yè)內部競爭機制，建立合理的薪酬分配體系，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。

二、部門績效考核的應用

運用全面質量管理PDCA循環(huán)管理理論，PDCA是由Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母縮寫而成[2]。從績效管理的角度進行績效考核，整個過程按照PDCA執(zhí)行，成功的經驗加以固化，失敗的地方加以改進，在下一個PDCA計劃中進行解決，全面質量管理循環(huán)理論使績效考核可以長久執(zhí)行。

（一）部門績效考核的注意事項

1、將每一個部門確定為第一層次的考核主題。確定考核主體是為了方便進行橫向對比和績效考評的范疇，確定每一類別的績效考核的范圍和指標，定期進行各部門之間橫向的評比。縱向的評比是各個部門跟以往的績效考核成績相比較。對部門績效考核完畢，管理者應該針對考核結果中出色的部門予以相應的激勵措施，對與結果不如人意的部門給以相應的懲罰，從而促進員工朝著單位期望的行為靠近，減少、消除不利于工作的行為。

2、為了全面反映建設單位的工作業(yè)績，在考核指標的制定上應該將管理指標和經濟指標結合一起，管理指標是指在項目進行中，各個關鍵程序的節(jié)點[3]。比如項目開發(fā)部門：確定項目定位、取得土地所有權證書、工程預算等環(huán)節(jié)的節(jié)點。經濟指標是銷售過程中完成的指標、資金回籠率等方面。部門績效考核的最終結果，不僅受業(yè)績的影響，即經濟指標，還應該參照部門員工的工作能力，即管理指標。并根據(jù)不同部門，不同職責，合理分配兩項指標的最終權重，計入部門的績效考核信息中。

3、績效考核的最終目標是為了了解各個部門的工作能力和問題，所以績效考核離不開溝通。作為推行部門績效考核來帶動實現(xiàn)建設單位目標的管理者，需要全面認識各部門績效考核的方法、流程以及單位的各項相關管理制度?？冃Э己瞬块T要與部門之間做好有效溝通，使各部門充分理解績效考核部門的工作，并認同最終考核的結果。績效考核部門要做好記錄工作，績效考核的工作指標并非固定，根據(jù)單位的發(fā)展和外部壞境的變化，在績效考核部門和部門之間協(xié)商下，調整和改進工作指標，為了保持考核工作穩(wěn)定性，建議按年度來重新確定指標體系。

（二）部門績效考核的應用

1、建設單位管理部門的績效考核體系，對管理部門的考核采用簡單的定性綜合評價方式，由績效評價小組，小組成員為管理部門打分進行加權平均得分的百分比為績效薪酬系數(shù)。績效評價小組由建設單位的領導和基層各部門管理人員以及部分優(yōu)秀職工組成，評價的內容可以包括崗位工作效率、服務的效率和態(tài)度、管理能力和力度等內容[4]。評價結果滿分一百分制，以加權平均方式計算，一百分的等級劃分為：優(yōu)秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系數(shù)。建設單位管理部門的工資可以按照：固定年薪酬*薪酬系數(shù)*年薪平均增長率的乘積，考評結果為優(yōu)秀時，薪酬系數(shù)可以給1.3左右的系統(tǒng)，考評結果僅為合格的話，薪酬系數(shù)為1，考評結果為差是，則是0.8左右的數(shù)字。

2、建設單位其他非管理的部門，可以采用定量分析與定性分析結合的績效考核辦法。以贏利指標的定量分析為主，然后參照定性分析給予矯正，得出最后績效考核成績。定量分析和定性分析的權重由部門的職責和單位的業(yè)績來調整。確定定量指標時，根據(jù)該部門的利潤率、人均貢獻率等因素，參考建設單位的利潤表確定。定性指標的確定，則是該部門的工作質量、工作態(tài)度、業(yè)務能力等方面給予權重。其中定性指標的成績可以由評分組評定的辦法，如管理部門的績效考核一樣，該評分小組由建設單位的領導和管理部門進行打分，滿分百分制，百分的等級劃分如上所述，加權平均后的百分比為定性系數(shù)。部門的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬為固定崗位工資，效益薪酬由定性系數(shù)和定量系數(shù)兩因素構成，定性系數(shù)與定量系數(shù)的乘積再乘以薪酬月增長額。

3、對績效考核的結果要及時反饋給單位的領導和員工本人，考核部門績效不僅僅花費了大量時間填各種表格，而且要把結果有效整合[5]。對于表現(xiàn)出色的部門要適當給予獎勵，對于部門績效中產生的問題要給予解決，所以公開績效考核的結果，將會有效避免一些問題在下一輪考核中出現(xiàn)，進而影響單位工作。

4、認真做好績效考核的記錄工作，將各部門的績效考核結果整理成文檔保存。績效考核的記錄工作，貴在真實、公平、公開，使每個部門都信任和接受的結果，如果沒有真實反映客觀情況，績效考核就沒有任何作用[6]。績效考核的結果，不管是好的，還是不好的行為，都予以整理歸檔，以作為季度、年度考核的依據(jù)，同時也為部門縱向比較提供了參考。將績效考核中部門運行中的問題記錄歸檔案，作為寶貴的經驗，可以為后來的同樣的問題作為參考，也可以在培訓中作為實例教材。

建設單位中推廣以工作貢獻和能力為主，以工作態(tài)度、服務態(tài)度為輔的績效考核模式，強化了績效考核結果在薪酬分配和人才晉升的權重，使員工以單位業(yè)績?yōu)橹氐墓ぷ骼砟畹靡詷淞ⅰ?/p>

三、總結：

建設單位通過以上步驟的績效考核體系建立，可以實現(xiàn)一套完整的人才等級劃分和薪酬分配機制，規(guī)范企業(yè)內部管理。績效考核結果和每位職工的薪酬水平掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高建設單位的整體效益，實現(xiàn)建設單位的經營目標。

【參考文獻】：

[1].高峰.如何實現(xiàn)績效考核的客觀公正性[J].人力資源.2009(15)

[2].哈九伶.國企績效考核不能“認認真真走形式”[J].上海商業(yè).2009(08)

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【關鍵詞】企業(yè)員工；績效考核；措施

我國有很多國有企業(yè)，有相當一部分企業(yè)是要參與市場競爭的，即使同一行I中的不同國有企業(yè)也不例外。績效考核對于提升企業(yè)核心競爭力有直接影響，下面僅針對這些企業(yè)的績效考核體系進行分析并提出幾點建議。

一、企業(yè)員工績效考核存在的問題

1.考核過于形式主義

目前一些國有企業(yè)的績效考核形式主義過于嚴重，考核僅僅是人力資源部門應付式去做的，考核目標也不明了，對員工獎罰不具指導意義。這是由于人力資源管理部門受傳統(tǒng)模式影響過大，缺乏新意，也有的是因為對自己所處部門的職責意義理解不清而不認真對待績效考核。

2.考核形式過于單一

下一級員工由上一級領導進行考核仍是當前我國企業(yè)員工績效考核制度的主要形式。這種考核的過程帶有個人傾向，考核評定往往會夾雜著上級領導對其下屬的喜惡等情感因素，這樣的考核方式于考核結果來說是不公平也是不公正的，對企業(yè)造成的不利影響顯而易見。企業(yè)某些員工會對領導產生不滿，長此以往，領導與員工之間的關系會失去和諧，對企業(yè)生產力的提升十分不利。

3.考核周期設計不合理

一些企業(yè)績效考核的時間以及周期設計不合理，大多是按照年份采取的考核，在年底對員工整整一年的業(yè)績表現(xiàn)進行評定，這個考核的周期很長，不利于員工績效情況的真實反映。

4.績效考核對象缺乏可比性

很多企業(yè)對員工進行的績效考核不區(qū)分部門職能及工作性質，由此進行的評定及選擇體現(xiàn)出企業(yè)對個體工作差異的忽略，很容易造成員工競爭力的下降，也會對企業(yè)的市場競爭力產生不良影響。

5.考核結果沒有有效利用

績效考核應根據(jù)考核結果對員工進行懲罰和獎勵，但很多企業(yè)對考核結果的利用不夠合理和充分?？己诉^后，負責考核的部門僅將考核結果通知被考核員工，而且通知里邊沒有對考核結果的分析，對員工的工作情況也不提改進意見。考核結果僅僅是通知考核不合格的員工進行崗位調整（國有企業(yè)一般不存在解除勞動關系的范例），考核優(yōu)秀的則是優(yōu)先給予培訓機會及相應福利，并未與獎金分配、職位變動、崗位工資及培訓等有量化的關系，這種考核制度缺乏量化措施，對員工形不成激勵作用。

二、企業(yè)員工績效考核的相關措施

1.杜絕形式主義

企業(yè)對績效考核的意義及原則要有明確的認識，要嚴格避免形式主義。這樣做對整個考核過程的實施也極為有利?？冃Э己说囊饬x不在于如何確定薪酬分配及職位調整，而在于對員工考核結果進行反饋，并根據(jù)對不用員工之間的績效差距的分析，來引導被考核員工取得進步，進一步提升企業(yè)業(yè)績及管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。另外，企業(yè)績效考核制度的制定要以尊重員工的勞動成果為基礎，績效考核具有雙向性，需要問題反饋及對結果的利用，對企業(yè)良好文化的形成有極好的促進作用。員工績效考核制度的制定要依據(jù)如下原則。

（1） 績效考核制度的建立要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（2） 績效考核制度的施行要客觀并且公正，溝通要及時并且順暢。

（3）明確績效考核只是手段，而非目的，這個考核制度是為了提高員工的工作積極性及工作效率而建立的。

2.企業(yè)員工績效考核要具有雙向性

企業(yè)員工是一個廣義的概念，部門領導同樣屬于企業(yè)員工，因此企業(yè)員工績效考核制度同樣適用于部門領導，這一制度是對部門領導和普通員工之間的雙方面考核。促進企業(yè)的發(fā)展是員工績效考核的終極目標，從這一點上來說，雙向考核很有意義。這樣做可以使員工和領導之間互提意見和建議，共同進步，使企業(yè)的工作氛圍更加和諧，對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展有極重要的意義。

3.設計合理的考核周期

要根據(jù)企業(yè)的不同甚至部門的不同設置不同的績效考核周期。多數(shù)企業(yè)認為要獲知員工的真實能力，要以針對該員工的評估指標及方法來進行評定，這就要求選擇不同的考核周期，以免造成績效考核結果片面的情況出現(xiàn)。

4.員工績效考核制度不能一刀切

不同的部門甚至同一部門的不同崗位之間要采取不同的績效考核方式，避免一刀切的方式出現(xiàn)。這樣才能有針對性的對不同員工的工作提出合理的評定意見，因材施教。這樣進行的評定及選擇體現(xiàn)出企業(yè)對個體工作差異的了解及重視，可以針對性的提升員工競爭力，對進一步提升企業(yè)的市場競爭力有促進作用。

5.有效利用考核結果

員工的培訓和發(fā)展同樣需要績效考核制度來評定。企業(yè)的長期發(fā)展離不開人才的儲備，這樣才能滿足日益增長的社會需求。提升員工自身的能力，挖掘員工的潛力才是績效考核制度的目的。當績效考核制度與員工的培訓和發(fā)展結合之后，員工就會有更多動力接受企業(yè)安排的培訓教育，并努力學習，不斷提升個人的知識水平、職業(yè)技能和創(chuàng)新水平。這樣的培訓教育才更有意義。

三、結論

人才是企業(yè)必不可少的資源。正因如此，各企業(yè)要明確人才對于企業(yè)發(fā)展的意義，重視人才管理，針對自身企業(yè)發(fā)展合理設計員工績效考核制度，這對于企業(yè)的不斷前進以及企業(yè)核心競爭力的提升有深遠的影響，對國有企業(yè)的員工績效考核方式有一定的幫助和指導意義。

參考文獻：

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論文關鍵詞 考核制度 監(jiān)督 完善建議

一、概述

公務員是各級政府中行使管理國家事務和提供社會公共服務的主體。公務員制度在現(xiàn)代國家的政治制度和法律制度中占有重要的地位，是國家實施社會公共事務管理的必要工具、手段，是政府價值目標的主要載體。一國公務員制度的完善與否體現(xiàn)的是它的行政公權力合理配置程度，更代表著國家的法治化水平。而國家公務員考核是公務員制度中的重要部分，直接為公務員的獎懲、職務升降、工資增減、培訓和辭退等管理活動提供了依據(jù)，也為國家公務員制度引入了競爭機制和激勵機制。

二、我國在公務員考核方面的不足

公務員考核是公務員制度的重要內容，更是政府實現(xiàn)公共管理和依法行政的一項重要工作，但從我國的考核制度和實踐來看，存在不少問題，我國建立和實施公務員制度實踐相對較短，與日本等國相比，無論是在制度構建，還是在實際操作中，與他們都存在差距，暴露出來的問題也日益嚴重。雖然我國在制度設計上和考核工作都下了非常大的功夫，各部門制定了相應的實施方案，也收到了很大的效果，但其中存在的問題，必須客觀的面對，存在許多不和諧的因素。

（一）法律規(guī)范不健全

我國的對公務員考核的相關規(guī)定大多過于概括，難以量化。雖然對考核方式、考核對象的評定結果的使用作了較為細致的要求，但對考核的內容、程序以及監(jiān)督還是亟待完善。中國幾千年重情輕禮的文化，各種錯綜復雜的人際關系直接影響著公務員考核的實施。由于缺乏公務員考核相關的監(jiān)督和救濟機制，某些部門在考核中隨意性大，不遵守程序，隨個人好惡或者為了公務員部門及成員間的關系而走過場。

（二）考核機構的缺陷

我國公務員考核的主體的性質為非非常設機構，《公務員考核規(guī)定（試行）》對公務員考核的結構規(guī)定，公務員考核按照管理權限和規(guī)定的程序進行由機關公務員管理部門組織實施。機關公務員管理部門在年度考核時可以設立考核委員會?？己宋瘑T會由本機關領導成員、公務員管理部門及其他有關部門人員和公務員代表組成。這樣的考核委員會臨時組建，之后便又解散。所以在考核機構的素質和考核程序方面都很難保證考核的有效性。

（三）考核方式和考核依據(jù)的不合理

公務員考核是平時考核和定期考核相結合，工在平時，平時的工作內容和表現(xiàn)是考核前提和基礎。而平時對公務員的考核往往處于不考核或松懈狀態(tài)，這導致定期考核出現(xiàn)無據(jù)可依。我國現(xiàn)行對公務員的考核一般都建立在主管經驗和印象的基礎上，考核的對象的相關信息量小。

在考核組成員中，相當大一部分成員根本對于考核對象不了解，在這種情況下，考核者往往單純的依靠考核的材料或者主觀的感覺作為考核的依據(jù)，缺乏客觀公正的評判。

按照規(guī)定，公務員考核過程中，應該是考核對象自評、領導考核以及群眾測評綜合考核，而在實際的操作中，往往省略了某些環(huán)節(jié)，僅僅采取領導個別談話、自我陳述或直接簡單的民主評議等簡單了事。這樣的考核有有何科學可言？也不能達到考核的目的和效果。

（四）考核缺乏有效監(jiān)督

我國現(xiàn)行的公務員考核制度主要是公務員關機部門和主管部門實施，這樣的考核過程透明度低?，F(xiàn)代的政府服務理念強調政務和政績公開，以接受廣大的社會成員監(jiān)督，這也是現(xiàn)代法治理念依法行政的要求。

而我國公務員考核制度在對考核過程缺乏家督，難以保證考核程序和考核結果的客觀和公平、公正。社會的評價和監(jiān)督體系在國家法治和行政管理中起著標桿和引導作用，某種程度上會直接影響對象的行為。公務員考核缺乏社會評價和監(jiān)督，容易造成考核對象對考核結果不重視，與考核目的和原則不相符。

三、對完善我國公務員考核的有關建議

我國在公務員管理制度方面建立的時間相對較短，對公務員的考核等方面都還在探索中摸索，出現(xiàn)問題也是正常現(xiàn)象，需要在探索中借鑒經驗，總結教訓，不斷的改進，完善。

（一）創(chuàng)新公務員考核理念

無論是行政管理還是依法治國，都需要科學深入的研究分析公務員考核制度，廣泛的吸收和借鑒其他領域及國外的相關理論和經驗。在公務員考核中，引入企業(yè)的績效考核相關的經驗，將企業(yè)的競爭和淘汰機制中的有效部分應用于我國的公務員考核制度中，提高公務員考核的時效性，以提高行政效率，達到依法合理管理國家事務的要求。營造良好的公務員制度的文化氛圍，擺脫傳統(tǒng)的官僚主義做派，逐步形成賦予時代先進性和現(xiàn)代法治理念、程序至上的合法行政理念。樹立科學開放的公務員考核意識，完善我國公務員考核的法律規(guī)定。

（二）充實我國公務員考核主體

1.增加上級業(yè)務主管部門作為考核主體。公務員的上級業(yè)務主管部門對機關公務員的工作績效最有發(fā)言權，無論是在崗位認知還是具體的工作中，主管部門對于下級單位中的公務員在工作中的表現(xiàn)及工作成績較為熟悉，將其增加為考核主體由助于為考核提供有效的依據(jù)，讓考核有理有據(jù)，客服評價主體對對象的主管隨意性，保證考核有章可循。

2.增加被服務對象作為考核主體?，F(xiàn)代“服務型政府”的理念和精神對于公務員考核有著借鑒和知道作用，將公務員的服務對象納入考核的主體，不僅可以讓被服務對象對考核過程進行監(jiān)督；而且可以讓政府的行為在陽光下運行，避免公務員考核的形式主義，對政府提高行政效率和服務質量起到促進作用。將被服務對象接受政府服務的頻率作為選入考核主體的依據(jù)，便于對考核對象做出客觀而全面的評價。

3.考核主體的成員，應該定期的接受專業(yè)的考核技能培訓，確保考核隊伍的科學、專業(yè)。近年來，在對公務員的考核中，特別是公務員的政績考核中，日益呈現(xiàn)出通過復雜的量化方式對公務員的業(yè)績作出衡量的趨勢。我國的公務員考核也應該順應這一趨勢，不斷加強考核主體的整體素質。

（三）建立科學、嚴謹?shù)墓珓諉T考核體系

1.公務員考核對象除了接受內部的考核之外，應該鼓勵建立社會第三方成員的考核主體，讓公務員接受第三方成員的考核，這種雙重考核機制，更有利于保證考核的全面性和科學性。

2.逐步實現(xiàn)考核機構形成常設機構，定期的開展工作。在定期考核與平時考核之余，考核機構可以適時的對考核對象和對考核結果的反饋過程進行統(tǒng)計研究，更有利于全面客觀的了解考核對象，為今后的考核提供依據(jù)。雖然會增加考核機構的工作量，也給現(xiàn)有的政府機構設置以挑戰(zhàn)，但是對于提高行政效率和政府依法行政有著非常重要的意義。

3.《公務員法》對公務員“德、能、勤、績、廉”的考核內容和標準的規(guī)定在實際的考核操作中顯得較為籠統(tǒng)。公務員考核制度的改革要著重于考核內容的具體化，將定性考核與定量考核有效結合，制定科學合理的公務員考核辦法，對考核的標準、方式方法制定更為詳細的規(guī)定，明確規(guī)定公務員考核的各個環(huán)節(jié)和細節(jié)，完善法律規(guī)定，增強公務員在考核過程中的可操作性，形成統(tǒng)一有效的公務員考核體系。對機關公務員進行分類分析，對不同部門和層級的公務員建立不同的群體考核指標，通過科學的考核指標體系，更好地為公務員考核制度提供操作性更強考核規(guī)范，使公務員考核得到的結果更加合理和科學。

（四）完善公務員考核的救濟和監(jiān)督機制

現(xiàn)有的公務員考核制度在考核后的責任追究機制和監(jiān)督機制上有很多不足，因此在公務員考核制度的改革過程中，要加強考核監(jiān)督程序建設和責任追究制度的建設。

1.建立社會成員監(jiān)督機制?？己诉^程中，以特定的公務員服務對象和社會評測機構參與監(jiān)督，保證考核的公開和透明。被考核對象如有異議不僅可以申訴，也可訴諸法律。公務員考核機構直接對考核過程和結果負責，建立起機關考核與社會監(jiān)督有效結合的公務員考核監(jiān)督機制，推進公務員管理與考核朝著健康方向發(fā)展。

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陳文苞：我們公司2009年引入績效考核制度。當時家族式的管理模式已經無法適應企業(yè)快速成長的步伐，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務市場的拓展、員工人數(shù)的增加，企業(yè)管理的難度也與日俱增，管理層亟需出臺一個更加科學、標準化的考核管理制度。

楊明：我們2002年由國企改制為民營企業(yè)。剛完成改制時，企業(yè)承襲了原來的運行模式，大概兩三年之后才發(fā)現(xiàn)一些弊端和問題。畢竟組織體系不同了，相應的管理模式就應該進行調整，所以企業(yè)2006年引入績效考核系統(tǒng)，2007年試行，2008年開始正式按照這個新的體系一直執(zhí)行下來。

高巖亮：我們公司最早從1997年就開始實施這個制度，但部門之間有所區(qū)別。比如銷售部和技術部跟公司利潤的相關度比較高，受影響比較大，所以引入這個制度就比較早。當然，現(xiàn)在其他部門也在慢慢推進績效考核制。

Q企業(yè)在制定績效考核制度時是否借助外力？

陳文苞：很多企業(yè)的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個人業(yè)績承諾）就比較成熟，也被很多企業(yè)拿來參考。但我們沒有借鑒IBM系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)的情況制定。我們聘請的職業(yè)經理人原來在一家印刷行業(yè)的標桿型外資企業(yè)工作，已經積累了很多經驗，在這個基礎上又結合我們的實際情況制定出了現(xiàn)行的這套標準。

楊明：作為一家改制企業(yè)，傳統(tǒng)國企管理的印跡還是較深，要適應新的體制，就應有相應的變革。因此2006年，我們邀請了一家人力資源管理咨詢公司為我們提供管理咨詢服務，該公司為我們建立了一套與新的組織架構和運行流程相適應的考核體系。

Q剛開始推行績效考核制度時有什么困難嗎？

陳文苞：那時候，為了擺脫家庭作坊式企業(yè)的固有缺陷，企業(yè)高層決定開始實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，第一步就是高薪聘請職業(yè)經理人，雖然職業(yè)經理人制定的考核方案是科學合理的，但剛開始推行遇到重重阻力?？冃Э己藦哪撤N意義上講其實就是一場革命，既然是革命，就必然會犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關系就是因為資格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實施績效管理時難度比較大。后來企業(yè)高層痛下決心，革職那些設置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。

楊明：實施新的績效考核制應循序漸進，同時也要考慮到讓員工有個心理接受的過程，所以我們績效指標的設定一開始比較平和，沒有把目標定得非常高，也沒有把薪酬和指標完全剛性掛鉤，這樣就不至于在開始推廣的時候，員工因為不好接受而無法繼續(xù)。而且我們在第一年實施績效制的時候，只獎不扣，就是說做得好可以拿到額外獎勵，但扣分的方面只需要提交改進計劃，不與績效工資掛鉤。這一年其實是一個適應的過程，因為要實施這種考核制度的話，必須首先要讓員工了解整個流程和考核辦法，因為這里面涉及的細節(jié)很多，比如數(shù)據(jù)的收集、部門考核數(shù)據(jù)的分配等，現(xiàn)在回頭看，這個過程是必要的。

高巖亮：1997年我們公司規(guī)模很小，業(yè)務量也比較小，所以當時選擇銷售部和技術部來試驗推行績效考核制度，也是為了促進銷售人員更加主動地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對這個制度的認可度還比較高。

Q能不能詳細地談一下貴企業(yè)績效考核的具體操作方法？

陳文苞：職業(yè)經理人到崗以后就成立了PMC（生產計劃部），它相當于一個調度機構，協(xié)調各部門梳理每一個項目，各個部門都制定了具體的細則，然后公司據(jù)此成立績效考核辦，各個人員都被納入相應的考核范疇。比如定時巡查員工的日常行為，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)范的行為（抽煙、不穿工服等），就會要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產方面等的內在考核，就由主管領導和專業(yè)人士負責考評，各個方面的細目很多，每個環(huán)節(jié)都有指標。

楊明：我們是從制定公司戰(zhàn)略開始，圍繞公司的短期、中長期規(guī)劃，進行全公司崗位的再明確，從過去的以部門劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢公司會根據(jù)每個崗位的職責，羅列各崗位職責的全部考核項目，編制成表格之后交給各部門選擇優(yōu)先開始進行考評的項目，這是一個由上向下和由下而上相結合的過程。也就是說，一開始部門考核項目的設定不是自上而下、完全強制性的，比如營銷總監(jiān)，根據(jù)職責有幾十個考核目標，最終與咨詢組討論后，根據(jù)ABC分類選擇了八項指標作為績效考核的重點，將部門的意愿和公司的希望結合起來，有助于績效考核制度的全面推廣。

Q貴公司目前實施的績效考核制有哪些標準？

楊明：級別不同，薪水不同，計算績效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術管理層是20%，普通員工的話只有薪酬的10%跟績效掛鉤。就是說隨著從管理層到員工的級別逐級遞減，薪酬跟績效掛鉤的比例也越來越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責任。

陳文苞：績效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標準既要兼顧科學公正，又要符合企業(yè)實際，比如我們車間工人的工作量計算就分為兩種，一種計件，一種計時。計時比較簡單，質檢部就是按照計時拿固定工資；計件主要針對一線工人，尤其是手工工人。

高巖亮：每個部門都有自己的KPI（關鍵績效指標），比如生產部門的績效與活件生產的效率、出錯率等掛鉤，對于一線員工來講，績效部分大概占總工資的四分之一。我們技術部的KPI指標有三個，一個是出圖紙的準確率，第二個是給客戶送樣的合格率，還有一個是簽圖準確率。這些都是部門自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門的獎金基數(shù)，就得出這個月的績效工資了。

Q您認為貴企業(yè)目前實施的績效考核制度合理嗎？

陳文苞：我們企業(yè)放手讓職業(yè)經理人制定考評制度的好處就是他沒有人情利益的考慮，但也有一個弊端就是制定的標準可能不完全適合企業(yè)的實際情況，需要一邊實行一邊修改。目前總體來說還是合理的。

楊明：我們公司自從實施績效考核制度以來，考核一般都分為兩個部分，一方面是績效計劃與考核，主要是定量指標，占績效總考核的60%；另外一方面是相對定性的能力評核，指標與公司文化和企業(yè)精神掛鉤，有幾十個條目，計算方法是主管在員工自評的基礎上進行審核和復評，上級審核，上上級復評，最終這三個數(shù)據(jù)構成績效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個季度一次，我覺得這種定量加定性的績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)可以起到積極正面的作用。

高巖亮：相對來說，這個制度還是比較合理的，我們把常規(guī)的硬性指標以及跟員工精神和企業(yè)文化相關的條目綜合起來考核，應該說比較人性化。

Q您認為貴企業(yè)的績效考核制度還有哪些方面亟待改進？

楊明：實施績效考核制度是為了一步一步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，所以績效指標也要隨著階段不同而不斷完善，但指標提升的過程確實比較困難，所以有時候績效考核會變得相對中庸。而且績效考核中，量化指標的數(shù)據(jù)收集難度比較大，如對銷售部來說，市場占有率這個指標就要求負責考核的人員考察每個區(qū)域，然后進行數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)庫的建立，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，不僅工作量大，而且資源耗費也很大。其實這種KPI指標的建立不是為了考核，而是為了應用考核的數(shù)據(jù)，但像我們這樣的企業(yè)，員工的整體素質可能還達不到特別高的水準，所以就存在考核體系的建立與應用脫節(jié)的情況。如何更好地去應用考核體系和數(shù)據(jù)是一個亟需改進的地方。

陳文苞：任何一套規(guī)則都不能一成不變，要隨著時間變化和階段的不同隨時調整?？冃Э己说臉藴蕬⒃诜€(wěn)定的基礎之上，但包裝印刷行業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，受市場影響比較大，所以制定績效考核不能墨守陳規(guī)，要隨著市場變化不斷推進。比如淡季業(yè)務量少，員工還要按照旺季的上下班標準做考勤，可能會導致一批工人離職。因為考核標準越多，對人的約束和限制就越多，有些員工不習慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業(yè)務量猛增的時候，可能人手就不夠。所以說怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績效考核制度，這方面需要研究一下。

Q您是否贊成用績效考核制度來反映員工的勞動成果？

陳文苞：我70%贊同，30%持保留意見?？冃Э己丝隙]有錯，但在實施的時候不能完全標準化和數(shù)據(jù)化，必要的時候也要打“感情牌”，中國畢竟是一個人情社會。中國的企業(yè)跟外資企業(yè)還是很不一樣的，因為成長環(huán)境不同，所以中國企業(yè)多講究親情、人情，而外資企業(yè)是從訂立規(guī)則開始的，有一套非常嚴格的考核體系。我們公司就是一邊整頓一邊矯正，比如一些老員工的行為習慣比較固定，如果完全按照新標準來要求他也不現(xiàn)實，不能絕對。

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【關鍵詞】市場低谷；成本管理與控制；對策

2011年以來，受國內煤炭過剩、新能源在能源結構中占比上升和進口煤沖擊等因素的影響，國內煤炭企業(yè)正面臨內憂與外患并存的困境，煤炭行業(yè)利潤大幅下滑，許多企業(yè)出現(xiàn)了虧損。在煤炭企業(yè)管理中，加強生產成本管理，降低生產成本費用，是企業(yè)經濟效益提高的重要途徑。

1 成本管理在煤炭企業(yè)管理中的重要性

企業(yè)成本管理的主題是控制，即根據(jù)企業(yè)經營目標和經濟效益要求，對各項資金耗費進行事前估計，確定控制的標準或目標，然后進行核算，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核，并采取相應措施，目的是保證企業(yè)經濟效益目標的順利實現(xiàn)?？梢?，在企業(yè)管理中，成本管理具有相當重要的戰(zhàn)略地位。

2 煤炭企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 成本管理觀念落后

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節(jié)約和節(jié)省。在實際工作中，存在著重視生產成本，忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產與經營難以統(tǒng)一。維持企業(yè)正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領域，導致資金成本隱性上升，資金周轉速度延緩，資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清，經營分析決策功能薄弱。

2.2 成本管理方法、手段落后

雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析的成本管理方法體系，然而，煤炭企業(yè)基本上仍停留在成本核算和簡單的成本分析上。目前，不少煤炭企業(yè)的會計部門配備了計算機，但主要用于固定資產、工資等財務會計方面的核算工作，且利用率較低，而真正用計算機進行成本預測、決策核算的企業(yè)較少。

2.3 成本控制力度不夠

煤炭企業(yè)長期生產型組織機構的制約和影響，成本意識不強，主要表現(xiàn)在以下方面：進行成本控制的人員、部門單一，沒有形成上掛下聯(lián)的系統(tǒng)機制，沒有形成“人人關注成本，人人節(jié)支降耗”的全員成本意識；成本控制的范圍十分狹窄，局限于生產成本管理，沒有形成“大成本”觀念；成本管理與技術管理脫節(jié)，技術管理不受目標成本的控制。

3 加強和改進煤炭企業(yè)成本管理的對策

3.1 切實轉變觀念，提高全員成本意識和成本管理素質

從高起點、高標準出發(fā)，更新觀念、銳意改革，不斷在實踐中創(chuàng)新、提煉、完善，確立先進的管理理念，指導煤礦的生產經營工作。要提高煤炭產品的價值，就必須在降低產品成本上下功夫。低成本、高質量的煤炭產品才能在市場中有較強的競爭力，走低成本之路是煤炭企業(yè)的必然選擇。因此，成本是參與市場競爭、提高經濟效益的“牛鼻子”，抓住了成本就等于抓住了市場。就目前肥城礦區(qū)而言，由于已有五十多年的開采歷史，資源幾近枯竭，增產幅度受到很大制約。因此，要在激烈的市場經濟大潮中爭得一席之地，很大程度上要取決于成本，靠成本降低來保證效益、提高效益。首先，領導對管理成本的作用必須要有充分地認識，把成本管理落到實處。其次，配備必要的能勝任的成本管理人員，是順利開展成本工作，發(fā)揮成本管理作用的重要條件。這就要求從事成本管理的人員除了應具備會計職業(yè)道德之外，還應樹立強烈的經營意識、競爭意識、技術進步意識和效益意識，不僅要懂得成本會計，還應熟悉生產技術、熟練掌握現(xiàn)代化的成本管理理論和方法。此外，提高其他人員的成本意識和素質，特別是工程技術人員更要增強成本意識和素質，把經濟和技術性很好地結合起來，對于降低企業(yè)成本、提高經濟效益具有重要意義。

3.2 完善成本考核制度，加強成本管理與控制

健全科學合理的成本考核制度，加強成本管理與控制。要成立相關的考核部門，從而實現(xiàn)有效公正地對煤炭企業(yè)生產成本的考核。生產礦井要根據(jù)各單位的生產實際，對采、掘、機、運、通各個專業(yè)的設備材料、電耗等指標進行了層層分解，從礦領導到每一位具體工作的職工，每人的肩上有擔子和指標。

落實責任到人的制度。煤炭企業(yè)要加強成本管理與控制的力度，就要把責任分配到人。要細化分解單位之間的成本責任，清晰地把責任和任務分派到個人，每個人都認真對工作負責。團隊之間也會形成良性競爭，從而有效地完成既定的成本節(jié)約計劃。

進行分層考核，雙向考核。煤炭企業(yè)對成本控制的考核，要加大考核力度，采取生產成本否決制。對沒有完成生產成本指標的單位，取消該單位的相應獎勵。在實施過程中，要體現(xiàn)成本考核的科學性和合理性，同時還要突出生產成本考核的嚴謹性，嚴肅按照相關規(guī)定落實要求。強化成本考核責任到人的力度，確保生產成本計劃和目標的實現(xiàn)。

要靈活運用成本考核制度。靈活運用成本考核制度不是放松對成本考核制度的執(zhí)行力度，而是要根據(jù)企業(yè)需要不斷對考核制度作出調整。同時，考核制度要針對生產中的因素作出相應的調整，做到考核制度的公平公正。

成本考核制度要有綜合性，要由統(tǒng)一部門來實行成本考核制度，從而使成本考核制度完整有效地執(zhí)行。

3.3 突出重點，努力節(jié)支降耗

對煤炭企業(yè)來說，影響成本的因素很多，成本容量很大，進行成本控制，從方方面面抓起是應該的，但是要處理好“抓西瓜”與“撿芝麻”的關系，更應該加強重點管理。一要加強材料采購供應的管理，努力降低材料成本。在采購供應階段，按質優(yōu)價廉實用原則采購材料，把采購成本降到最低點。對不合生產需要、過期和庫存積壓的材料，要及時進行調劑變賣，盤活這部分資金。要嚴把材料消耗關，制定材料領用消耗程序及審批制度，嚴格按照計劃領用，合理用料，降低材料成本。二要加強資金管理，提高資金的運營效益，縮短資金周轉速度，減少資金成本支出。近幾年來，由于煤炭企業(yè)經營環(huán)境不好，資金周轉困難，企業(yè)處于負債經營的狀態(tài)，資金成本越來越大，資金管理已經是企業(yè)必須面對的問題。資金管理首先是要實行資金計劃管理，合理使用資金，根據(jù)資金的收回量，按照量入為出的原則，制定現(xiàn)金預算收支計劃，統(tǒng)籌安排各項獎金；其次要用足用活資金，提高資金使用效果，實行資金統(tǒng)籌使用；再次是認真搞好應收賬款的清理工作，努力搞好貨款回收，減少外部資金占用。

3.4 推行成本責任制度

成本控制的牽涉面很廣，成本責任是指在各部門的協(xié)同下對整個產品生產經營全過程，也就是成本形成的每一環(huán)節(jié)進行成本控制。成本責任的主旨在于把不同層次的子目標分配給各責任中心，而這些不同層次的子目標則是由企業(yè)的整體成本目標分解而成的。成本控制責任中心就是企業(yè)的生產、供應、銷售、工資、財務等業(yè)務部門，它把非生產支出進行最大限度地壓縮，將各項成本指標層層分解，對各個部門、各道生產工序以及各個崗位進行落實，保證能夠把壓力傳遞到位，在企業(yè)里營造一種“沒有不承包成本指標的單位和個人，也沒有不被分解的成本指標”的責任網絡，真正把科學化、目標化、規(guī)范化帶入到成本管理中。

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關鍵詞：電力系統(tǒng)集體企業(yè) 績效考核 改進措施

中圖分類號： F416.61 文獻標識碼： A 文章編號：

隨著電力企業(yè)改革逐步深化及電力企業(yè)三集五大的正式推行，電力集體企業(yè)在面對電建及其它市場激烈競爭中，已反映出提升電力集體企業(yè)員工素質和推出適合電力集體企業(yè)發(fā)展新集體企業(yè)績效考核辦法尤其必要，培養(yǎng)和造就高素質的人才成為企業(yè)成長壯大的堅強基石,而一個適合企業(yè)發(fā)展的好績效考核辦法能激發(fā)企業(yè)內部活力，提升企業(yè)的競爭力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供可靠保障。

一、績效和績效考核的涵義

雖然不同行業(yè)，不同領域對績效概念的理解不盡相同，但隨著企業(yè)對績效考核問題的深入研究，人們對績效的概念基本達成一致?？冃Оㄐ袨楹徒Y果兩個方面，在企業(yè)管理方面主要指主體行為或者結果中的投入產出比，即一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力，時間等物質資源，產出指的是工作任務在數(shù)量。質量及效率方面的完成情況。而績效考核是根據(jù)組織目標和職務要求，考核員工對企業(yè)的實際貢獻，同時結合員工的某些特質，在對員工進行系統(tǒng)，全面、客觀評價的同時，進行的一系列管理活動，以提高個體績效，進而實現(xiàn)組織目標。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)，即績效考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。

二、電力集體企業(yè)績效考核現(xiàn)狀：

首先考核受集體員工素質影響。電力集體企業(yè)部分員工整體文化素質偏低，又多年受計劃經濟體制影響，思想頑固，溝通困難，存在事要做得少，錢要拿得多，往往嚴重影響了企業(yè)績效考核制度的執(zhí)行，,也很難實現(xiàn)根據(jù)工作量、工作質量、工作難度等實際情況考核，在某種程度上出現(xiàn)了不公正的考核結果。

其次考核制度缺乏可操作性?？己酥贫韧雎粤思w企業(yè)員工不同群體的特殊性，有的是電力全民工、有的是大集體，有的是合同工等特點。在考評方面，有的是同事參與考評、有的是無關人員參與考評,有的是部門領導缺乏客觀考察直接考評，這導致被考評者為人做事處處小心謹慎,做事不主動,工作不能放開手腳,缺乏魄力和活力，員工的創(chuàng)新才能不能得到充分的發(fā)揮，從而企業(yè)績效考核制度不能充分發(fā)揮應有效果。

再次績效考核指標定的不合理。公司考核指標往往脫離了公司實際制定目標,沒有充分考慮各部門實際情況或各分公司實際情況，目標制定要么過高，要么過低，要么缺乏可操作性，要么缺乏有效量化?？己藳]能抓住關鍵指標,缺乏全面考慮。有時制定目標缺乏變化，不論合理或不合理，年初一旦制定，在運行過程中就沒有調整，這往往導致不合理指標不能適時調整，不能有效調動員工積極性，從而企業(yè)績效考核往往流于形式。

另外考核執(zhí)行不力。電力集體企業(yè)有的往往是為了考核而考核,考核在某種程度上帶有維穩(wěn)和吃大鍋飯思想，并不是從工作實際出發(fā),有的部門或分公司努力拼搏取得了較好業(yè)績，公司往往很難兌現(xiàn)績效考核成果，擔心部門與部門或公司與公司之間差距拉大，從而，在某種程度上，導致考核執(zhí)行不力，嚴重挫傷了員工的工作熱情和工作活力，對員工創(chuàng)造力遭到打擊，影響了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、電力集體企業(yè)績效考核改進初探

績效考核是企業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié)，運用科學方法對員工進行績效考核，才能有效實現(xiàn)改善員工行為和激發(fā)員工創(chuàng)造力，使企業(yè)充滿生機和活力。而作為電力集體企業(yè)該如何著手呢？我想結合電力集體企業(yè)的特殊性及績效考核現(xiàn)狀，作如下初探：

首先要與員工素質掛鉤，諸如與證書、獎狀、先進等相聯(lián)系，營造一良好愛學習愛工作氛圍，同時考核要結合員工的工作量、工作質量、工作難度等實際情況加以考核，盡量做到公平公正客觀。

其次要建立可操作性的績效體系，考核制度要考慮集體企業(yè)員工不同群體的特殊性，使考核行之有效。在考評方面，要避免無關人員或不知情人員參與考評，也要避免領導只憑感覺進行考評，考評要在相應班組或部門成立考評小組，對員工當月或當年工作綜合情況做一客觀交流，給予公平公正考核，形成良好的績效考核導向，激發(fā)員工工作熱情和工作魄力。

再次要制定合理績效考核指標。要結合各部門各公司的特點,充分考慮各部門或各分公司實際情況，科學制定目標，切記目標制定過高或過低，目標要有有效量化且可操作性要強，切記空洞盲目?？己艘婵紤]抓住關鍵指標考核，在運行過程中遇到不合理的指標，要適時調整，要有效激發(fā)員工活力，避免企業(yè)績效考核往往流于形式。

另外考核執(zhí)行要堅決。電力集體企業(yè)考核要擺脫維穩(wěn)和吃大鍋飯思想，同時也要考慮集體企業(yè)群體特點，在制度執(zhí)行中，對特殊群體在工作方面加以調整，盡量做到不影響公司績效考核制度的執(zhí)行。對于部門或公司確實是通過努力拼搏取得優(yōu)異成績的，我們績效要嚴格兌現(xiàn)，不要擔心部門與部門或公司與公司之間差距拉大，讓他們通過努力和辛勤汗水獲得回報給予保障，在企業(yè)上下形成“一分辛勞一分收獲”績效考核氛圍，充分挖掘員工工作潛力，極大激活員工的工作熱情和活力，以績效考核為導向，提升企業(yè)管理水平。

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1.1考核工作不適應高校具體情況

現(xiàn)階段，高校為了自身加快發(fā)展，提高自身的影響力與知名度，自身不斷地建立長期的發(fā)展規(guī)劃、年度計劃等發(fā)展目標。與此同時，各種長期規(guī)劃的制定過程中，相應的績效考核工作卻沒有變化，與高校的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應。相應的員工考核機制較為籠統(tǒng)，沒有和高校的發(fā)展戰(zhàn)略進行結合。高校的行政管理績效考核工作應該以高校發(fā)展規(guī)劃為基礎，按照高校的工作計劃進行分配，形成科學有效的考核體系和制度?？己酥贫刃枰鶕?jù)高校發(fā)展戰(zhàn)略和變化進行調整，提高考核工作的有效性。

1.2績效評價制度不恰當

目前，我國高校的行政管理部門績效評價制度不恰當，目前仍然沿用以往的考核分級制度，不能針對評價人員的職責、崗位進行分級評價和管理。對于部分崗位評價尺度不能達到客觀和準確的要求，統(tǒng)一的評價標準不能對行政工作的績效進行精準的考核?，F(xiàn)階段的評價考核制度過于主觀，不能以量化的形式體現(xiàn)出工作的績效和水平，考核過于形式化，不能達到預期的目的。

1.3考核評價不夠準確

由于高校內部行政管理人員績效考核管理的量化水平較低，缺乏客觀的評價標準，考核評價工作主要是以主觀的評價為主，考核信用度較低，造成考核結果不準確，存在很大的誤差。在考核中，部分考核上容易出現(xiàn)得過且過、不得罪任何人等現(xiàn)象，對于行政人員的自身績效不能科學客觀地進行評價?？己嗽u價不準確會對實際工作的人員產生影響，不利于管理工作的進行。

二、加強我國高校行政管理部門績效管理的關鍵點

2.1考核觀念的轉變

現(xiàn)階段，我國的高校行政管理考核工作發(fā)展處于剛剛起步的狀態(tài)，人們對于考核制度的認識不足，依然停留在以往的走形式的認識上，人為考核結果對于個人沒有什么特殊的影響?？冃Э己斯ぷ鲬撌且豁椃浅Ｓ幸饬x的工作，是對個人期望和工作能力的體現(xiàn)。相應的考核成果是對工作人員的工作效果的體現(xiàn)，應該是相應獎懲的依據(jù)。對于考核結果不理想的人員，應該根據(jù)考核結果，進行相應的改善，提高自身的工作水平。

2.2建立崗位管理制度

崗位管理制度是對考核進行明確的劃分，建立科學的考核評價標準，對崗位管理的核心工作進行劃分，對工作目的、職責、內容、資格等不同方面進行考核與管理。通過對崗位的說明，讓工作人員認清自己的職責、工作范圍、工作界限。通過崗位管理制度，讓行政人員在工作中嚴格遵守自身崗位的要求，完成相應的目標，客觀合理地做好自身工作。同時，崗位管理也有助于落實考核制度，讓考核制度更客觀準確地發(fā)揮自身的作用，加強高校行政管理人員的工作能力。

2.3建立準確的評價制度

準確科學的績效評價制度才是做好績效考核的關鍵，在目前的高校管理人員采用的評價制度上，大多數(shù)以主觀的評價方式為主。主觀的評價方式過于主觀化，不能正確地、量化地反映實際工作效果，不能有效地、客觀地體現(xiàn)考核效果。對于人員考核上，要根據(jù)考核目標建立考核制度，對于不同級別的管理人員應該建立不同的評價考核制度。對于中高層管理人員應該采用主觀的評價方式，對于基層事務性的管理人員應該采用相應的客觀化的考核評價方式。采用靈活的分級評價考核制度可以更好地對整體行政部門的工作績效進行考核，從而有效地提高工作效率。

三、提高我國高校行政管理部門績效管理的措施

3.1制定相應的考核目標

要想提高我國高校行政管理部門績效管理工作，需要建立和指定相應的考核目標。只有建立新的和實際情況相適應的考核目標，才能保證考核工作的適應性和科學性。在建立目標時，要根據(jù)高校的實際計劃和情況，先建立部門目標，然后建立個人目標。根據(jù)實際情況，建立和制定相應的考核標準和依據(jù)，并且根據(jù)實際情況作出年度性的調整。建立考核目標時，需要個人與部門管理者進行溝通，并且員工在績效管理計劃上進行認同和簽字，然后送往各部門的管理者。部門主管確認后進行提交并留存。

3.2加強績效考核工作

在進行實際的績效考核中，考核執(zhí)行部門要根據(jù)制定的相應的考核目標，對考核成績進行評估工作，同時將評估結果提交各部門。人事部門在進行考核工作時，要做好計劃和通知工作，根據(jù)自身高校的學年安排等實際情況，合理安排考核時間，保證考核工作正常有序地進行。在考核進行時，提前發(fā)放考核安排的相關資料。在進行考核工作時，部門主管要根據(jù)考核結果做好排名，根據(jù)人動規(guī)則，對考核結果進行相應的調整，對人員進行晉升和相關處理，并確認相應的人事決策，真正地發(fā)揮出考核工作的效用。

3.3改善績效考核計劃

很多績效考核計劃是績效考核工作的標準，在高校的行政部門績效考核工作中，要建立一個完善嚴謹?shù)目冃Э己藱C制，并且嚴格地執(zhí)行和遵守。對于績效考核成績不合格的人員，做好相應的處理工作，進行跟蹤和執(zhí)行，對實際工作情況進行評估，根據(jù)績效考核計劃進行相應的處理。對于績效不達標或者違反相關規(guī)定的人員進行相應的降級和一系列的處理工作。人事部門在進行績效管理時，要與員工進行討論，并且要及時通知員工考核的相關內容，做好告知工作。在考核計劃的改善和建立上，要加強良好的反饋機制的建立，將考核結果做好相應的反饋，使上下級及時地了解相應情況，為提高自身工作提供有效的基礎，加強溝通，形成良性循環(huán)。在考核中，還要建立良好的激勵機制，利用良好的激勵機制，鼓勵員工加強工作能力。將考核與實際相結合，利用物質和非物質的獎勵進行激勵，通過相應的培訓、晉升、獎金、津貼等措施，充分地調動工作積極性，提高高校行政部門管理工作的績效。

四、結語

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一、制定新華聯(lián)鹽業(yè)績效考核制度的依據(jù)

新華聯(lián)鹽業(yè)員工來自五湖四海，個人素質和職業(yè)素養(yǎng)高低不同，對集團企業(yè)文化理念的理解和執(zhí)行力各不相同，加之制鹽行業(yè)受制于季節(jié)、溫度、土質條件等自然因素的影響，工程建設和制鹽生產的短期目標要及時調整。為了對員工工作進行客觀評價，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的執(zhí)行力，合理配置人力資源。實現(xiàn)計劃與執(zhí)行、短期與長期、過程與結果、質與量、內與外的全面掌控，以集團下達的任務目標為導向，細化管理目標，提出了精細化考核的觀點和理念，實行了360度的績效考核。以期達到留下企業(yè)真正需要的人才、選拔符合企業(yè)發(fā)展要求的中堅力量，打造一支敢打硬仗的團隊，制定了此項制度。同時鹽業(yè)公司提出了2006年管理目標：推行目標制定與績效考核的精細化管理，做好“兩抓”工作，全力打造開創(chuàng)性執(zhí)行型企業(yè)。

二、鹽業(yè)公司績效考核制度介紹

（一）績效考核目標任務的制定遵循了從上而下，到從下而上的程序，在公司與部門領導、部門領導與員工沖分溝通、做到了雙方認可。既保證了目標制定富有挑戰(zhàn)性，又保證了目標制定與績效考核的具體明確、有時間限制、可衡量，又與工程施工生產相吻合，和公司總的任務息息相關。

（二）鹽業(yè)公司績效考核制度從三向三維度、充分放權、分級考核入手進行精細化考核

三向三維度：三向業(yè)績、日常管理、溝通學習；三維度在業(yè)績中目標任務是否執(zhí)行、是否按周按月完成、目標任務完成的質量三個緯度；日常管理（負責人）緯度為，下達工作任務是否及時明確、下達的工作任務是否及時跟蹤修正、下達任務完成時的反饋三維度；溝通學習是月內與下屬溝通次數(shù)、月內與上級溝通次數(shù)、月內與同級溝通次數(shù)三個緯度。并且所占的比重不同。部門副經理（含）以上按業(yè)績考核（70%）+日常管理（20%）+溝通與學習（10%）；普通員工按工作執(zhí)行力（70%）+制度遵守（20%）+學習（10%）。

充分放權、分級考核：公司所屬各部門任務目標、部門經理及部門副經理任務目標由公司人事行政部組織專人進行考核；部門內員工由部門經理（負責人）嚴格考核，并于每月5日前完成（遇節(jié)假日提前）。

這樣有助于有的放矢，不僅有利于公司對影響企業(yè)整體發(fā)展目標的考核控制，而且有利于部門負責人隨時對本部門工作安排和工作責任人進行調整，使部門目標服從于企業(yè)整體目標。

考核精細化：鹽業(yè)公司績效考核制度在考核時間、人員、工作任務等方面進行了充分的精細化。新華聯(lián)集團其他企業(yè)多數(shù)是每半年一考核，鹽業(yè)公司細化到周。每周一監(jiān)督、每月一總結、季度和半年一調整。公司的每名員工每項工作都在考核之內，真正做到千金重擔人人挑，人人頭上有指標。每名員工都是公司整體工作中的有機分子，無人游離于外。

事實求實地以業(yè)績?yōu)樽罱K標準的考核把員工的工作能力、工作態(tài)度連同本身潛能全面的反映出來。按照這樣一個工作流程，人力資源部每月5日前下發(fā)當月績效考核表并上交當月績效考核表，每月10日前完成上月績效考核匯總和通報（遇節(jié)假日提前)；每周一上交上周工作完成情況和本周工作計劃；人事專員到施工、生產現(xiàn)場調查實際工作情況，與部門負責人交流工作任務完成情況，確定當月績效考核結果并通報去考核。以便于確認以往的工作為什么是有效的和無效的（每周一晚定期召開周考核會議）；應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效（部門經理會議）。

員工考核得分與部門考核得分緊密相連并決定員工個人利益。為增進相互之間的溝通協(xié)調，形成凝聚力，對分管領導的考核基礎得分按照分管部門得分總和×50%+個人考核分數(shù)×50%計算；其他考核人員考核基礎得分按照部門考核分數(shù)×50%+個人考核分數(shù)×50%計算。在一定程度上對加強相互之間的溝通、交流、協(xié)作起到了推進作用。月考核基礎分在95分以上者，當月獎金系數(shù)為2；90—95分者系數(shù)為1.5；85—90分者系數(shù)為1.0；80—85分者系數(shù)為0.5；70—75分者系數(shù)為0；70分以下者扣罰當月基本工資的20%，如下月考核分數(shù)在90分以上，補發(fā)上月扣罰工資，否則不予返還；如連續(xù)兩個月低于70分，除扣罰工資外，將給予一個月的限期整；對連續(xù)三個月考核在70分以下者予以辭退。根據(jù)考核結果進行工作崗位、薪金的調整，這樣建立起了公司人員競爭的良好機制和平臺。

篇9

【關鍵詞】生產線企業(yè)；一線員工績效考核；績效考核設計

一、陷于形式主義 、不合實際是生產線員工績效考核的狀況

雖然不少生產型企業(yè)針對一線員工都設置了相應的績效考核制度，但是績效考核制度的設計均存在著如下的狀況。

許多生產企業(yè)一線生產員工的績效考核目標均不太明確，有走過場之嫌，通常到年底時，人力資源部門向一線生產部門下發(fā)績效考核通知，而后將評價結果交回人力資源部門，這樣一年的生產線員工績效評價就結束了，而沒人去重視具體考核的設計與執(zhí)行的過程。

這樣的考核方式，就帶來如下的問題。其考核主體較為單一，均直接由一線的生產主管針對一線員工進行帶濃厚個人色彩的考評，這種考核方式主觀因素明顯，顯然影響其真實性與客觀性，如何考核結果不能使一線員工滿意，容易造成生產線基層員工與管理者間的緊張關系。這樣的績效考核根本無法引起員工的重視。同時，也沒有人關心如何真正能提高一線員工的工作績效，這樣沒有目的的、走過場式的績效評價毫無意義，且加大了一線生產部門的工作負擔，容易造成部門內部、部門間和上下級的矛盾，當然也阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、生產型企業(yè)一線員工績效考核體系的重建

1.一線員工績效考核設計的指導思想建立

在指標的定性時，生產型企業(yè)一線員工績效考核，應以可量化的定量考核指標為主，這些考核指標應該都有清晰的級別標度，能夠為員工績效考核提供準確的客觀性依據(jù)，而后再輔之以定性的指標，這樣才能使考核的結果更為準確與切合實際。在考核指標數(shù)量與類別的選取時，必須少而精，且具有代表性，符合一線員工工作的特點與要求，反映工作實質，同時簡單明了，易于接受與理解，能夠被廣泛的員工所認可。再者，就是績效考核指標要有可測量性，在可測控的范圍這內，使考核者能夠依據(jù)的績效體系，對測評主體做出正確的評判。最后，各種考核指標之間需要保持相互獨立性，不能因為一條績效指標，而影響其它的績效指標的判定，同時，績效指標需要保持差異性，重復的績效指標，不僅浪費考核者的時間，也浪費員工的精力與時間。

2.績效考核指標體系的確立

建立科學的，具有實踐意義的生產型企業(yè)一線員工的績效考核方案。首先需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標與業(yè)務流程，明確每一項崗位的職責，再根據(jù)崗位職責，初步的劃分績效指標的權重，然后確定重要性的指標權重。次而加強與各級管理者的溝通，確定不同指標的重要程度，最終進行修訂，使指標與企業(yè)的實際情況相符合。

生產一線員工的考核指標體系應確立以下四個維度：一是員工的工作業(yè)績指標，即員工工作任務的完成狀況，工作效益，工作質量；二是員工的能力指標，即員工的專業(yè)技能與學習能力，這些能力都表現(xiàn)在工作與學習的過程中；三是員工的態(tài)度指標，態(tài)度是指員工對工作的態(tài)度，包括員工的工作責任心，團隊觀念、團隊意識因素，這種工作的責任心是完成工作的重要決定性因素；四是員工的素質指標，這是員工一種內在特質，具體體現(xiàn)在企業(yè)文化的認同，對公司的忠誠度等方面。

根據(jù)企業(yè)當前狀況以及企業(yè)所需的具體一線員工的素質類型，對以上的四個維度分配不同的權重，然后從以上不同的指標體系中，還可以進一步的劃分為更細更具體的指標。進而采用平衡計分卡的形式，對員工的以上績效指標狀況進行評分。評分的工具是根據(jù)以上指標體系，設計績效考核表，績效考核表的設計需要上下級進行有效的溝通，達成一致，能夠從企業(yè)生產實際出發(fā)，設計出符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效考核表。

3.生產一線員工績效考核運作要略

使績效考核制度合理、順暢運作的首要前提是，需要對企業(yè)各部門對此項工作進行合理的分工，人力資源部門負責績效考核制度、流程、表格、時間、周期的設計與管理，制定最為具體的考核方案，對考核的結果進行匯總，認真分析考核成果，為員工發(fā)展做出規(guī)劃，實現(xiàn)員工激勵制度。生產線的管理者負責修正、反饋、監(jiān)管與完善績效考核的工作與制度，配合做好本部門的考核工作，引導好下屬對績效考核工作的配合。

合理的考核周期需要具體根據(jù)企業(yè)運營狀況制定，但是建議年度考核與月度考核同時進行，這樣考核與激勵的效果更加的明顯。對于考核的結果，一定要公開公正，對優(yōu)秀的員工予以獎勵，同時，還有關鍵一環(huán)是建立申訴制度，不滿意考核結果的員工可以進行申訴，以這種方式可提升員工對于企業(yè)的認同感，推進企業(yè)整體效益的提升?？冃Ч芾碜顬殛P鍵的步驟就是考核結果的應用，考核結果應當用于企業(yè)培訓計劃的安排、員工績效的改善、薪酬分配、職位晉升等工作中去，這樣才能不斷地提升企業(yè)效益。

三、結語

在生產型企業(yè)之中，產品質量與員工素質是競爭最為關鍵的要素，為了不斷提升員工素質，增強企業(yè)實力，生產型企業(yè)的績效考核需要分析企業(yè)的實際狀況，從企業(yè)生產實際出發(fā)，針對一線員工的素質與能力要求，設計合理的績效考核方式，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。需要從生產型企業(yè)全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展狀況，制定與企業(yè)相符合的一線員工績效考核制度。尊重員工的意愿，從員工出發(fā)，合理的進行績效考核指標體系的建立，實現(xiàn)績效考核制度的良好運作方式，不斷提升內部員工的積極性與創(chuàng)造性。

參考文獻：

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關鍵詞：鐵路運輸；績效考核；問題及應對措施

目前，世界上的很多企業(yè)在管理中，對于人力資源的考核都采用績效制，就是針對職工自身的工作數(shù)量、工作成績、工作效率進行的一種綜合性的評價制度。通過對于考核結果的評價，最終幫助職工提升工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。鐵路運輸企業(yè)的最大責任是安全，所以一切的生產和經營中的各種活動都要以安全作為導向，以安全運行作為核心和重點，通過績效考核制度最大限度的調動鐵路運輸企業(yè)職工的工作熱情，為企業(yè)帶來更多的經濟效益。

1 鐵路運輸企業(yè)績效考核中存在的主要問題

1.1 績效管理思想落后

鐵路部門改制后，實行績效管理是提升業(yè)務能力的重要測定指標，但是目前還有許多的領導存在思想觀念落后的問題，對于市場經濟的認識比較淡薄，沒有認識到績效管理的重要性，認為績效管理的束縛對象僅僅包括職工，企業(yè)實行績效管理最主要的作用就是幫助企業(yè)進行薪資情況的確定。因此出現(xiàn)了對于績效管理制度的強制套用的情況，對于績效管理的宣傳和發(fā)動沒有恰當?shù)倪M行宣傳，導致員工對于績效管理存在認識不清的問題，甚至有一些職工認為實行績效管理就是對職工揮舞大棒壓榨勞動力，所以出現(xiàn)了一些抵觸和誤解，使得制度的執(zhí)行較為困難。

1.2 考核范圍不全面

目前，在鐵路運輸企業(yè)中，很多都制定了績效考核制度，但是出現(xiàn)了考核范圍不全面的問題，一些鐵路運輸企業(yè)只考核下屬站段的生產車間，對于奮斗在一線的職工的工作任務、違章違紀有問題就罰，完成的好沒有獎勵。這種方式不能稱之為真正的考核管理機制。這種制度的建立，使得領導層面的人并沒能真正的注重績效考核，而一線的職工對于績效考核的認識可以說非常的模糊，甚至沒有任何概念，僅僅是一種對職工未按標準作業(yè)的處罰。我們說企業(yè)的安全生產是鐵路運輸企業(yè)的生命線，而安全生產的指標與績效考核不能完全結合起來的制度，導致領導與職工之間無法做到目標一致，共同經營。也有的站段只考核職工，對于領導考核較為寬松甚至沒有，同樣會造成不必要的矛盾和誤會。

1.3 考核指標不完善

鐵路運輸企業(yè)由于轉型時間有限，市場化運作過程中對于績效考核制度的建設還存在許多的不足。對于一些管理崗位的績效考核，沒有一定的詳細的標準，大多數(shù)集中在籠統(tǒng)概述方面，針對具體的崗位信息的考核效果很差。也有的單位將管理人員的全部工作，包括每一個細節(jié)均納入考核的標準之中，對于重點內容缺乏突出性的表述。還存在一些單位把整體的考核和管理人員個人的考核分割的情況，沒有將整體的目標與各部門目標很好的結合。

1.4 考核體系欠完整

鐵路運輸企業(yè)本身具有管理部門多，站段多和人員體系復雜的情況，運輸企業(yè)中還分為車、機、供、電、輛、等多個不同系統(tǒng)，同時其各部門和各站段的生產經營情況也不相同。這就出現(xiàn)了各個部門分別制定不同的考核機制，且沒有統(tǒng)一的管理和規(guī)范，存在相當多的弊端。首先不同的部門制定的考核方式不同，影響了考核制度在同一系統(tǒng)中的有效落實；其次，同一系統(tǒng)中還存在生產任務量的地域性差異，工作量的屬性上的差異；另外，對于某一違規(guī)行為的處罰情況很容易出現(xiàn)重復處罰的問題，導致職工工作的積極性遭到嚴重挫傷。

2 完善鐵路運輸企業(yè)績效考核的有效措施

2.1 樹立科學績效理念

鐵路運輸企業(yè)的職工對于以前的管理方式已經比較能夠接受，一種新的管理理念的引入需要有一個較長適應的過程，因此，鐵路運輸企業(yè)要利用思想政治工作和宣傳資源強大的優(yōu)勢，做好職工觀念的轉變，可以利用鐵路局域網絡、鐵道報、鐵路電視臺等媒體加大宣傳力度，讓廣大職工改變過去對績效考核的抵觸心理?？冃Э己耸菍⒖己私Y果與職工的工資體系和崗位晉升掛鉤，解決以前存在的一些不合理的分配制度和問題。對于業(yè)績好，責任大的職工給與更多的發(fā)展機會和工資福利。從而形成每個人都關注績效、重視績效的良性考核環(huán)境，實現(xiàn)雙贏。對于企業(yè)來說，績效考核可以促進企業(yè)職工積極完成好自己本職工作，在保證安全生產的前提下，努力提高勞動生產率，運輸營銷部門拓展市場業(yè)務，在市場經濟的大環(huán)境下更好的保證業(yè)績的領先。

2.2 考核實現(xiàn)全員覆蓋

績效考核的對象不僅要包括企業(yè)的各級領導班子，同時也要包括一線的廣大的職工。領導班子的收入也同這個企業(yè)的經營業(yè)績同步考核，只有將績效考核全面的實行，各路局、各站段、各車間層層遞進，步步落實才能最大限度的發(fā)揮考核的作用，調動職工工作的積極性。要把職工工作業(yè)績體現(xiàn)在勞動成果上，多勞多得，少勞少得，不勞不得。同是還可以建立按每個月、每個季度、每年安全效益考評獎勵制度，并且全員覆蓋，設立統(tǒng)一的考核表，統(tǒng)一考核，總體評價。

2.3 健全績效考核體系

績效考核機制的建立要有全面的考核標準。首先，建立準確的依據(jù)。對于每一個崗位建立詳細的崗位說明書，根據(jù)工作的具體細節(jié)制定相應的工作說明和崗位責任書，明確表述對于某一崗位需要注意的崗位職責和績效考核的具體的標準。其次，以企業(yè)的價值取向為依據(jù)。在制定績效考核指標時要以企業(yè)自身的機制標準作為考核的依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的總目標制定不同部門、不同車間的目標，各部門在根據(jù)所在不同部門、不同車間的目標承擔相應的責任，逐層的制定目標，最終實現(xiàn)每一個管理人員對于自己所在的部門的責任均有明確的認識，形成良好的績效考核體系。最后，績效考核的具體內容要詳實，要有可執(zhí)行性和可操作性?？冃Э己说膬热菀ú块T或個人的業(yè)績和執(zhí)行工作的能力與執(zhí)行工作的質量、數(shù)量等。業(yè)績考評的項目應包括：生產任務完成度、工作質量、工作效率等。能力考評的項目應包括：知識、技能熟練程度等。態(tài)度考評的項目應包括：積極性、責任感、紀律性、獨立性和協(xié)調性等。

2.4 制定績效考核制度

鐵路運輸企業(yè)在制定績效考核體制時要找到適合自身的評價制度。首先，對于企業(yè)內不同的崗位要進行適當?shù)姆治?，根?jù)企業(yè)對于這一崗位的崗位職責要求和組織對其的發(fā)展規(guī)劃，制定適合的評價制度，在此基礎上建立詳細的、科學的崗位說明書，形成與之相對應的薪資結構，為企業(yè)的績效考核制度的實施奠定良好的基礎；其次，保證正確的工作定位。鐵路運輸企業(yè)中的各個階層的職工，尤其是一些領導干部，對于企業(yè)的未來發(fā)展的目標和規(guī)劃以及策略要有明確的認識，同時自己工作的內容要圍繞這一目標開展，尤其是領導層，更要對企業(yè)做出更多的貢獻，把部門中的績效考核和個人的績效內容結合起來；最后，績效評價指標要具有科學性與合理性?？冃Э己说闹笜耸墙⒃诳茖W的、客觀的對工作職責和工作內容的評價的基礎上的，保證績效考核指標的可參考性要具備如下幾個特點：一是指標和職工的崗位相匹配，不會出現(xiàn)太高或者太低的情況；二是指標的制定要具體且明確，具有相當大的可執(zhí)行性；三是制定的指標是可以通過一定手段測量的，具有可比性和量化性。合理的、規(guī)范的績效考核制度的制定，對于提升績效考核的應用效果具有非常重要的作用。

3 結語

綜上所述，鐵路運輸企業(yè)的績效管理考核制度的實施受到多方面的影響，因此并沒有取得預期的目標。所以，對于鐵路運輸企業(yè)來說，如果想要在企業(yè)內部更好的實施績效管理，必須認識到績效管理的重要性，同時對于企業(yè)績效管理中存在的問題要及時的改正和處理，保證企業(yè)經過績效管理之后可以實現(xiàn)良好的目標，促進企業(yè)平穩(wěn)快速的發(fā)展。

參考文獻