導(dǎo)語：如何才能寫好一篇經(jīng)濟(jì)資本管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞]資本管理；經(jīng)濟(jì)資本；體系建設(shè)

[中圖分類號]F83

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1005-6432(2008)48-0022-02

1　經(jīng)濟(jì)資本管理的內(nèi)涵

2007年開始逐步實施的《統(tǒng)一資本計量和資本標(biāo)準(zhǔn)的國際協(xié)議：修訂框架》(即巴塞爾“新資本協(xié)議”)由三大支柱構(gòu)成；最低資本要求；監(jiān)管部門對資本充足率的監(jiān)督檢查；市場約束。三大支柱要達(dá)到兩大目標(biāo)，即提高監(jiān)管資本的風(fēng)險敏感度和激勵商業(yè)銀行不斷提高風(fēng)險管理水準(zhǔn)。實現(xiàn)目標(biāo)的一個重要途徑，就是監(jiān)管當(dāng)局以銀行內(nèi)部測算的“經(jīng)濟(jì)資本”作為監(jiān)管資本的基礎(chǔ)。

經(jīng)濟(jì)資本是基于銀行全部風(fēng)險之上的資本，它是一種虛擬的、與銀行的非預(yù)期損失等額的資本，它不是真正的銀行資本，是“算出來的”的數(shù)字，在數(shù)額上與非預(yù)期損失相等，它是風(fēng)險資本和商譽之和，忽略商譽，經(jīng)濟(jì)資本則等同于風(fēng)險資本，它是信用風(fēng)險非預(yù)期損失、市場風(fēng)險非預(yù)期損失和操作風(fēng)險非預(yù)期損失之和。

對經(jīng)濟(jì)資本的理解應(yīng)注意以下五點：一是經(jīng)濟(jì)資本反映的是風(fēng)險，主要揭示銀行非預(yù)期損失發(fā)生的可能性及大小，通常在既定的置信區(qū)間和一定期限內(nèi)進(jìn)行考慮；二是經(jīng)濟(jì)資本或者說非預(yù)期損失大部分時間小于預(yù)期損失；三是預(yù)期損失通過定價和損失準(zhǔn)備金提留來彌補，非預(yù)期損失一旦發(fā)生則由銀行資本來抵御的，銀行資本是經(jīng)濟(jì)資本的“準(zhǔn)備”；四是經(jīng)濟(jì)資本成本一般不予考慮，但當(dāng)非預(yù)期損失發(fā)生而需用資本去抵償時，考慮經(jīng)濟(jì)資本成本就有意義了，它和用于抵償?shù)你y行資本成本相一致；五是經(jīng)濟(jì)資本是銀行確定風(fēng)險邊界的基礎(chǔ)，以此為基礎(chǔ)確定的風(fēng)險邊界，既能有效控制風(fēng)險，又充分考慮了業(yè)務(wù)發(fā)展和資產(chǎn)擴張。

總之，經(jīng)濟(jì)資本是一個新出現(xiàn)的統(tǒng)計學(xué)概念。它是描述在一定的置信度水平上，一定時間內(nèi)，為了彌補銀行的非預(yù)計損失所需要的資本。它是根據(jù)資產(chǎn)的風(fēng)險程度計算出來的，計算前提是銀行風(fēng)險的模型化和量化。經(jīng)濟(jì)資本的重要特點就是：它是指所“需要的”資本，“應(yīng)該有”多少資本，而不是銀行實實在在已經(jīng)擁有的資本。

2　經(jīng)濟(jì)資本管理體系建設(shè)的思考

法定資本管理是經(jīng)濟(jì)資本管理的基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)資本管理是在法定資本管理充分實施基礎(chǔ)上的發(fā)展。在做好法定資本管理的基礎(chǔ)上，清醒地分析和認(rèn)識現(xiàn)狀，確定合適的資本管理方法，是我國商業(yè)銀行當(dāng)前的合理選擇。舊協(xié)議提供了測量資本的簡易方法，即標(biāo)準(zhǔn)法：資本=∑(資產(chǎn)×風(fēng)險權(quán)重)×最低要求的資本充足率。這一方法對數(shù)據(jù)的要求不高，為銀行業(yè)提供了一個統(tǒng)一衡量風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)，并將測量結(jié)果從法律的角度定義為“監(jiān)管資本”，也叫法定資本。法定資本的計算按照監(jiān)管機構(gòu)設(shè)置的參數(shù)來計算，無法有效反映銀行資產(chǎn)的風(fēng)險特點，雖然新協(xié)議的“標(biāo)準(zhǔn)法”有所改善，但風(fēng)險敏感度仍較低。經(jīng)濟(jì)資本的計算以“內(nèi)部評級法”為基礎(chǔ)，大大提高了風(fēng)險敏感度。如經(jīng)濟(jì)資本可以根據(jù)復(fù)雜程度不同，對風(fēng)險敏感性不同的風(fēng)險資產(chǎn)進(jìn)行不同的計算；允許銀行選擇用內(nèi)部違約經(jīng)驗數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)配對的方法預(yù)測風(fēng)險因素；認(rèn)可風(fēng)險緩釋手段更多樣化，承認(rèn)信用風(fēng)險衍生工具等。

從以上描述看，可以發(fā)現(xiàn)兩者之間在計算方法和風(fēng)險敏感度方面有較大差距，而這種差距隱含著對銀行的不同管理要求。

首先，經(jīng)濟(jì)資本管理與法定資本管理對銀行管理流程有不同的要求。經(jīng)濟(jì)資本管理要求用量化技術(shù)精確測算現(xiàn)有資產(chǎn)將來一段時間的非預(yù)期損失，據(jù)此衡量業(yè)務(wù)的風(fēng)險成本和股東價值增值能力。貸款決策前，管理層要先確定可接受的客戶違約率上限、授信業(yè)務(wù)經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的資本利潤率(RAROC)的下限等。如整體資產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果不能產(chǎn)生正經(jīng)濟(jì)利潤，股東價值增值難以達(dá)到，就需要通過降低客戶違約率、違約損失率和違約敞口偏離預(yù)期水平的幅度來降低經(jīng)濟(jì)資本成本。如無法降低經(jīng)濟(jì)資本成本，就要能夠增加業(yè)務(wù)的凈收益。法定資本管理沒有前者精細(xì)，風(fēng)險的衡量與控制和貸款分類在同一個維度進(jìn)行。風(fēng)險權(quán)重按監(jiān)管當(dāng)局的標(biāo)準(zhǔn)只分為四檔：0％、10％、50％和100％(或新協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)法按外部資信評級對應(yīng)五檔：0％、20％、50％、100％和150％)，這比由客戶違約率(PD)、授信工具的違約損失率(LGD)和貸款交易的違約敞口(EAD)決定的風(fēng)險權(quán)等進(jìn)行衡量還要簡單，在資本成本核算上也就相應(yīng)簡單了許多。

其次，經(jīng)濟(jì)資本管理與法定資本管理對銀行管理體制有不同的要求。經(jīng)濟(jì)資本的作用是幫助銀行計算經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的績效和做到股東價值增值。為保證風(fēng)險管理過程的有效性和各種模型工具得到合理使用，銀行需建立相應(yīng)的風(fēng)險管理組織和業(yè)務(wù)流程。經(jīng)濟(jì)資本計算所依靠的內(nèi)部評級包括客戶評級和授信條件評級兩方面，據(jù)此可提供客戶違約率(PD)、違約損失率(LGD)、違約敞口(EAD)、預(yù)期損失率(EL)和非預(yù)期損失率(UL)等指標(biāo)，并將其應(yīng)用到授信審批、貸款定價、限額管理和風(fēng)險預(yù)警等基礎(chǔ)信貸管理中以發(fā)揮決策支持作用。所以，經(jīng)濟(jì)資本管理需要有效的企業(yè)管制、內(nèi)部控制和外部監(jiān)督配合。具體而言，需要強大而完善的IT體系、信息管理體系、財務(wù)管理體系、風(fēng)險管理體系、資產(chǎn)管理體系和績效考核體系相配合，才能確保經(jīng)營策略受到股東價值增值的導(dǎo)向約束，且在短期規(guī)模增長和風(fēng)險成本之間主動尋求平衡。而法定資本管理資本計算簡單，風(fēng)險敏感性較弱，對銀行管理體制的要求不是很高，它可在現(xiàn)有IT基礎(chǔ)上，整合管理信息和財務(wù)信息，通過撥備調(diào)整后的法定資本回報進(jìn)行績效考核，并據(jù)此實現(xiàn)法定資本限額的風(fēng)險管理。

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關(guān)鍵詞:試用經(jīng)濟(jì)資本風(fēng)險管理策略

一、經(jīng)濟(jì)資本在銀行經(jīng)營管理中的作用

經(jīng)濟(jì)資本是銀行風(fēng)險管理的重要依據(jù)和手段，經(jīng)濟(jì)資本通過對銀行運行中的非預(yù)期成本的計算和預(yù)測，切實反應(yīng)銀行風(fēng)險狀況，形成了資本與風(fēng)險匹配的管理模式。經(jīng)濟(jì)資本的管理是銀行實施戰(zhàn)略管理的基本手段。企業(yè)的戰(zhàn)略管理指銀行的根據(jù)資本的增長規(guī)劃和規(guī)律、根據(jù)相應(yīng)的資本管理目標(biāo)以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系和匹配，確定銀行風(fēng)險資產(chǎn)的規(guī)模，確定銀行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

經(jīng)濟(jì)資本的引入和發(fā)展還能為銀行內(nèi)部的績效考核提供依據(jù)，建立高效的資本約束機制。經(jīng)濟(jì)資本的計量和管理，為銀行的內(nèi)部績效考核提供了基礎(chǔ)的發(fā)展依據(jù)。以風(fēng)險調(diào)整的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量銀行發(fā)展的績效，從而能改善傳統(tǒng)的銀行的風(fēng)險管理和經(jīng)營的理念。經(jīng)濟(jì)資本的運用和管理能有效配置銀行的信貸資源和財務(wù)資源從而為業(yè)務(wù)的決策提供基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)資本引入利潤以及資本的指標(biāo)等，從而能對內(nèi)部的信貸資源和財務(wù)資源實行優(yōu)化配置，在銀行發(fā)展的空間內(nèi)對整體的經(jīng)營和發(fā)展策略進(jìn)行調(diào)整。通過經(jīng)濟(jì)資本的分配，能了解相關(guān)產(chǎn)品的風(fēng)向狀況，從而能在產(chǎn)品的定價過程中提高價格的調(diào)整機制，從而建立與市場風(fēng)險匹配的價格體系。

二、經(jīng)濟(jì)資本加強風(fēng)險管理具體措施

經(jīng)濟(jì)資本的應(yīng)用，能對銀行發(fā)展經(jīng)營的風(fēng)險管理體系建立完善的措施選擇，運用經(jīng)濟(jì)成本建立風(fēng)險管理體系，能有效提高相應(yīng)行業(yè)的經(jīng)營管理水平。通過經(jīng)濟(jì)資本理念的引入，相應(yīng)的銀行應(yīng)建立風(fēng)險識別與量化的管理機制，建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心和關(guān)鍵的考核體制，并由此建立合適的經(jīng)濟(jì)資本的利潤率的指標(biāo)，建立各單位科學(xué)的業(yè)績考核體系，建立銀行的全面風(fēng)險管理體系，也為銀行的風(fēng)險管理意識和理性風(fēng)險文化的樹立和營造奠定了良好的基礎(chǔ)。

(一)建立高效的風(fēng)險識別以及量化的管理機制

引入經(jīng)濟(jì)資本建立有效的風(fēng)險管理體制，能為銀行的發(fā)展建立有效的風(fēng)險識別和量化機制，逐步完善經(jīng)濟(jì)資本的計量方法。從而為相應(yīng)風(fēng)險管理體制奠定良好的計量基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)資本的計算應(yīng)對銀行的風(fēng)險在對相應(yīng)的風(fēng)險識別基礎(chǔ)之上進(jìn)行模型化和量化，從而能對各業(yè)務(wù)部門或是相應(yīng)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品所要求的經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行計算，由此可見，風(fēng)險的識別和量化的管理是經(jīng)濟(jì)資本計算的基礎(chǔ)。在對風(fēng)險的計算過程中，可根據(jù)銀行自身的風(fēng)險體系和特點確定具體的算法。建立適合自身發(fā)展的風(fēng)險的計量體系，在完善相應(yīng)的風(fēng)險計量體系的同時也應(yīng)建立信用的評級體系以及信貸管理的系統(tǒng)建設(shè)。在相應(yīng)體系的完善基礎(chǔ)之上，通過數(shù)據(jù)和信息的收集和管理以及系統(tǒng)的開發(fā)和內(nèi)部風(fēng)險的計量模型等方面的建設(shè)，建立逐步完善的經(jīng)濟(jì)資本的計量方式，為相應(yīng)風(fēng)險管理和經(jīng)營策略的選擇奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。

(二)以經(jīng)濟(jì)資本為基礎(chǔ)，建立優(yōu)化的配置體系

相應(yīng)銀行的風(fēng)險體系建設(shè)，應(yīng)以經(jīng)濟(jì)資本為基礎(chǔ)，建立優(yōu)化的資源和資本配置的體系，從而建立優(yōu)化的資源配置風(fēng)險管理。在銀行對風(fēng)險的識別和計量的基礎(chǔ)之上，應(yīng)對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行合理配置，通過資本的配置實現(xiàn)預(yù)算管理，并在發(fā)展過程中不斷調(diào)整，建立完善的資源配置體系。同時，相關(guān)的職能部門也應(yīng)對各支部以及各業(yè)務(wù)部門按照季度或是月份進(jìn)行有效的監(jiān)督檢測，建立定期的考核體系。若出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資本實際占用超過預(yù)算費用，應(yīng)對超過部分加倍收取資本的占用費用，從而能建立有效的經(jīng)濟(jì)資本的配置體系，實現(xiàn)有限資源的優(yōu)化配置。集中行業(yè)和業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢，調(diào)整業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，從而能建立敏銳的風(fēng)險預(yù)警和處理體系。

(三)營造以經(jīng)濟(jì)資本為中心的管理氛圍

經(jīng)濟(jì)資本的風(fēng)險管理體系應(yīng)營造以經(jīng)濟(jì)資本為核心和關(guān)鍵的管理氛圍和管理文化，通過管理環(huán)境和管理文化的深層次影響和逐漸滲透，建立了完善的風(fēng)險管理體制。建立了全面的和全過程的風(fēng)險管理。營造風(fēng)險管理氛圍和文化首先應(yīng)確立銀行風(fēng)險管理體系的具體目標(biāo)和實際任務(wù)，從而能針對不同過程中的經(jīng)營管理環(huán)境以及自身的特點，建立有針對性的風(fēng)險管理體系；其次，還應(yīng)樹立正確的風(fēng)險管理文化和風(fēng)險管理意識，實現(xiàn) “高質(zhì)量、高發(fā)展、高效益”的商業(yè)風(fēng)險管理核心；再次，還應(yīng)兼顧監(jiān)管、股東、客戶三者對風(fēng)險管理的偏好；最后，應(yīng)實現(xiàn)風(fēng)險資產(chǎn)管理向資產(chǎn)的風(fēng)險管理的轉(zhuǎn)變，前移風(fēng)險管理的關(guān)鍵部分，并實現(xiàn)時候監(jiān)控和管理。通過深入風(fēng)險管理理念，有效提高風(fēng)險管理水平。

(四)構(gòu)建風(fēng)險定價體系，提高科學(xué)決策和產(chǎn)品定價水平

考核銀行的利潤指標(biāo)技術(shù)能通過對具體的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)以及區(qū)域的經(jīng)濟(jì)資本回報率的量化，為銀行制定相關(guān)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和體系提供支撐。例如，根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)判斷某項業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)資本回報率較高，那么總行能通過資源的優(yōu)化配置、相關(guān)系數(shù)的設(shè)定等方式，向全行傳達(dá)了此類業(yè)務(wù)的傾斜支持導(dǎo)向。同時，考核銀行盈利的傳統(tǒng)指標(biāo)基數(shù)通過強調(diào)風(fēng)險因素，在為產(chǎn)品定價時，可以通過相關(guān)的技術(shù)推算出該項產(chǎn)品在什么價格水平才能達(dá)到預(yù)期的回報率，從而促進(jìn)自主風(fēng)險定價水平的提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊禮英.試用經(jīng)濟(jì)資本加強風(fēng)險管理[J].東方企業(yè)文化, 2011,(04)

篇3

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，我國市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)面臨著極大的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)如何順應(yīng)時展的潮流，對自身的經(jīng)濟(jì)管理體系進(jìn)行科學(xué)構(gòu)建，以促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，是當(dāng)前企業(yè)面臨的主要問題。企業(yè)的發(fā)展，我國市場經(jīng)濟(jì)體制的深化，都離不開健康經(jīng)濟(jì)管理體系的構(gòu)建，這是我國企業(yè)發(fā)展的首要目標(biāo)。

2我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系建構(gòu)中面臨的問題

2.1企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系落后

我國企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)管理體系建設(shè)方面取得巨大發(fā)展，但由于企業(yè)間發(fā)展水平存在一定的差異性，因此，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的整體發(fā)展水平仍處于相對落后的階段?，F(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)管理體系無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，其管理制度存在一定的漏洞，可執(zhí)行性不強；管理內(nèi)容不全面，仍處于簡單粗放型的管理模式；管理目標(biāo)不清，隨意性較大，以上問題的存在，都成為制約企業(yè)發(fā)展的因素。

2.2企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理制度需進(jìn)一步完善

我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理制度主要側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部有形資產(chǎn)的管理和利用，沒有對企業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行全面管理；另一方面，企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)運行環(huán)境，無法達(dá)到先進(jìn)管理制度的需求，造成了管理制度資源的浪費，同時也制約了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)管理模式，不能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)管理的流動性和管理人員的流動性，企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)管理制度下發(fā)展速度極其有限。

2.3經(jīng)濟(jì)管理理念需要更新

我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理階層的經(jīng)濟(jì)管理理念落后，沒有對管理者和基層員工的技術(shù)知識培訓(xùn)產(chǎn)生足夠的重視。隨著知識在經(jīng)濟(jì)中的地位越來越重要，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系應(yīng)以知識和實踐為基礎(chǔ)，對整個體系進(jìn)行重新構(gòu)建。我國企業(yè)在構(gòu)建經(jīng)濟(jì)管理體系過程中，沒有對知識和知識型人才進(jìn)行整合，致使以知識為主的無形資產(chǎn)大量流失。

3企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的建構(gòu)

3.1企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系建構(gòu)原則

①依法實施。市場經(jīng)濟(jì)體制的主要特征是自由競爭，但其自由競爭的范圍應(yīng)該以國家頒布的相關(guān)法律法規(guī)為界限。企業(yè)建構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理體系同樣需要依法制定，在法律許可的范圍內(nèi)制定一系列的經(jīng)濟(jì)管理制度和經(jīng)濟(jì)活動。法律是企業(yè)健康發(fā)展的有力保障，是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制下，開展自由競爭的基礎(chǔ)。②實際出發(fā)。企業(yè)在建構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理體系的過程中，應(yīng)對管理體系的運行和實踐進(jìn)行全程的監(jiān)控和測評，以保障管理體系的科學(xué)性和有效性。對企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的評價，應(yīng)從實際出發(fā)，根據(jù)實際的運行效果進(jìn)行客觀評價，若發(fā)現(xiàn)不符合企業(yè)發(fā)展的管理制度，應(yīng)對其進(jìn)行改進(jìn)和升級。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是檢驗企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，從實際出發(fā)的原則，從根本上解決了管理體系與企業(yè)發(fā)展情況不符的矛盾。③與時俱進(jìn)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系是隨著時代的發(fā)展而不斷變化的，同樣也隨著企業(yè)的發(fā)展而完善和改進(jìn)。一成不變的管理體系勢必會阻礙企業(yè)的發(fā)展，只有堅持與時俱進(jìn)的原則，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，適時改進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系，才能形成一套適合企業(yè)發(fā)展，且能推動企業(yè)發(fā)展的管理制度。與時俱進(jìn)的原則有兩層含義，一方面經(jīng)濟(jì)管理體系應(yīng)順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，做出相應(yīng)的改進(jìn)；另一方面應(yīng)該根據(jù)社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，制定具有超前意識，能代表先進(jìn)管理理念的制度，帶動企業(yè)的發(fā)展。總之，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系是一個不斷變化的，動態(tài)的管理過程。

3.2建構(gòu)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的對策

①完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系。傳統(tǒng)的管理模式，無法實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。在經(jīng)濟(jì)、知識全球化發(fā)展的今天，創(chuàng)新發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部有形資產(chǎn)的管理和加強與外界溝通的力度。企業(yè)應(yīng)在原有的管理理念和管理模式的基礎(chǔ)上，對經(jīng)濟(jì)管理體系進(jìn)行改進(jìn)和完善，利用創(chuàng)新手段和實踐方法提高我國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理水平。為提高我國在國際經(jīng)濟(jì)市場中的優(yōu)勢，應(yīng)改變傳統(tǒng)粗放型管理模式，利用精細(xì)化管理方式，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系進(jìn)行精簡分類，避免管理階層的重復(fù)設(shè)置和遺漏，提高管理資源的利用率；企業(yè)應(yīng)加大管理人員的培訓(xùn)力度，提高管理人員的理財意識和經(jīng)濟(jì)意識，進(jìn)而規(guī)范整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理體系。②建立企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系的監(jiān)督機制。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式的轉(zhuǎn)變，我國企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問題是如何利用風(fēng)險資金，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理制度，制定有效的用人制度，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理體系進(jìn)行科學(xué)控制和有效監(jiān)督。企業(yè)應(yīng)建立合理的監(jiān)督機制，對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)運行情況、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理制度的執(zhí)行、對考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲制度進(jìn)行監(jiān)督和管理，以此建立企業(yè)部門、階層之間的相互獨立和互相關(guān)聯(lián)的關(guān)系，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)向健康的方向發(fā)展。③建立信息化管理體系。隨著科技的不斷發(fā)展，信息化技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理范疇。傳統(tǒng)的企業(yè)管理存在較大的盲目性和混亂性，沒有對無形資產(chǎn)進(jìn)行有效管理，造成了知識資本的巨大浪費?，F(xiàn)代化的信息技術(shù)，提高了企業(yè)的管理效率，知識資本的重要性越發(fā)突出，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要資源配置；同時，企業(yè)投資活動和籌資手段也在發(fā)生改變，企業(yè)由單一的股東形式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣瘶?gòu)成的模式。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)成為企業(yè)發(fā)展中的重要經(jīng)濟(jì)活動之一，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動，不僅提高了企業(yè)的運營效率，還加快了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和調(diào)配，資源利用率得到進(jìn)一步提升。

4總結(jié)

篇4

專業(yè)風(fēng)險管理趨勢

作為資本約束下的銀行業(yè)績管理體系的上一階段，盈利約束下的業(yè)績管理模式相對于早期不計成本只注重市場拓展的規(guī)模約束下的業(yè)績管理模式來說，無疑是前進(jìn)了一大步。但是，對于金融企業(yè)來說，僅有盈利約束的業(yè)績管理是不夠的，其最大問題是只顧將損益表上最后一行的賬面會計利潤盡量做大，而實際上公司的價值并不直接取決于會計利潤的大小，這是因為后者沒有將所有內(nèi)在且必然的風(fēng)險考慮進(jìn)去。

眾所周知，金融資產(chǎn)在銀行的資產(chǎn)分布上一般都占到了97%左右，而金融資產(chǎn)的收益帶有很大的不確定性，存在著很多可抗力或不可抗力的風(fēng)險，包括運營風(fēng)險、國家風(fēng)險、市場風(fēng)險和信用風(fēng)險等。正因為此，“銀行就是經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)”這一說法并不為過。在全球金融發(fā)展史上，無數(shù)觸目驚心的大案已經(jīng)證明，銀行不關(guān)注風(fēng)險就等于自殺。

盡管風(fēng)險幾乎是伴隨銀行業(yè)務(wù)與生俱來的經(jīng)營資源，然而在很長一段歷史時期內(nèi)，銀行和監(jiān)管方都一直努力搞清楚如何去量化風(fēng)險；如何在不同專業(yè)領(lǐng)域和不同業(yè)務(wù)部門之間比較風(fēng)險高低；如何合理地在全行配置風(fēng)險資源；如何準(zhǔn)確地在風(fēng)險調(diào)整后體現(xiàn)金融企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)績。直到上個世紀(jì)90年代前后，國外領(lǐng)先銀行在業(yè)績管理體系中引入了經(jīng)濟(jì)資本這個概念，才使銀行對風(fēng)險的管理有了實質(zhì)性的突破。因為經(jīng)濟(jì)資本提供了一套可將風(fēng)險量化管理的體系，從而創(chuàng)立了資本約束下的銀行管理體系。

美洲銀行是創(chuàng)建這套體系的先鋒。該銀行從1993年開始設(shè)計、實施了一套以經(jīng)濟(jì)資本為核心的銀行業(yè)績評價體系，迄今為止已經(jīng)運行了十多年，并仍在繼續(xù)完善之中。將經(jīng)濟(jì)資本概念引入銀行業(yè)績管理的導(dǎo)火索，是銀行日趨復(fù)雜的對各專業(yè)化部門進(jìn)行集團(tuán)式統(tǒng)一管理的需要。那時，銀行在經(jīng)營上開始出現(xiàn)一個顯著特點，即內(nèi)部分工越來越專業(yè)。上個世紀(jì)80年代末，這些專業(yè)化的縱向管理線日趨成為一個個具有相對自主經(jīng)營權(quán)的部門，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

首先，商業(yè)銀行以客戶為中心的經(jīng)營理念要求金融產(chǎn)品設(shè)計和金融服務(wù)都要追求個性最大化，即盡可能滿足不同客戶的不同需求，提供深度貼身服務(wù)。于是，按不同產(chǎn)品線或按不同客戶群而建立的事業(yè)部、專業(yè)化下屬機構(gòu)開始在國外銀行出現(xiàn)。如按產(chǎn)品線逐漸形成的財富管理中心或信用卡中心，按客戶群劃分形成的零售銀行或批發(fā)銀行。

其次，銀行在提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)的同時還須綜合考慮另外三個方面：一是配套相應(yīng)的激勵機制，保證品牌性的服務(wù)質(zhì)量；二是對不同產(chǎn)品、不同部門的成本分別做出計算，而且成本要在保證目標(biāo)服務(wù)質(zhì)量的前提下盡可能低；三是要圍繞總行經(jīng)營目標(biāo)在全行范圍內(nèi)科學(xué)地配置各種資源，如資金、人力、品牌和風(fēng)險等資源。

邁向新型業(yè)績管理

事實證明，如果沒有新型的銀行組織結(jié)構(gòu)，僅靠ROA、ROE來進(jìn)行業(yè)績評價的上一代銀行管理體系將很難兼顧以上幾方面目標(biāo)。換句話說，在各部門相對獨立自主經(jīng)營的情況下，集約化的賬面會計考核都不容易，集約化風(fēng)險管理就更難了。這是因為，不同的產(chǎn)品、不同的部門所面對的風(fēng)險是不一樣的：有的部門更多面對的是信貸風(fēng)險；有的部門主要面臨市場風(fēng)險，比如利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險；還有的部門可能并不需要公司的資本來支撐運行，但它卻存在著經(jīng)營風(fēng)險。而且，各部門之間還會爭資源。銀行高層怎么調(diào)配有限的人財物資源，在很大程度上也要基于對各個部門、各個產(chǎn)品線風(fēng)險的評估和定價。

正是在這樣的歷史背景下，資本約束下的業(yè)績管理體系在美洲銀行應(yīng)運而生。在這個體系中，起核心作用的是經(jīng)濟(jì)資本。銀行的經(jīng)濟(jì)資本并非等同于銀行的監(jiān)管資本，當(dāng)前者小于后者時，才標(biāo)志著銀行有較強的抵御風(fēng)險能力。因此，有效控制銀行總體風(fēng)險增長的前提，首先就是要以資本來約束風(fēng)險資產(chǎn)的增長，從而控制經(jīng)濟(jì)資本的增長。

在理解經(jīng)濟(jì)資本時可以從兩方面考慮：它既是銀行為彌補風(fēng)險應(yīng)該保有的資本，也是銀行業(yè)務(wù)因存在風(fēng)險而自發(fā)產(chǎn)生的對資本的需求。但這些靜態(tài)的存在都不是經(jīng)濟(jì)資本的核心，其核心是一個動態(tài)的平衡，即它可將量化了的風(fēng)險和收益結(jié)合起來，建立一個全新的業(yè)績管理平臺。

當(dāng)美洲銀行建立起這個平臺后，他們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)資本能真正反映出每一個部門具體占用公司資源的數(shù)量，使得美洲銀行得以在風(fēng)險不同、風(fēng)險定價也不同的業(yè)務(wù)部門或經(jīng)營部門之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，也使得在各部門、各分支機構(gòu)之間調(diào)配有限資源具有了現(xiàn)實可操作性。

事實證明，在金融產(chǎn)品大爆炸時代來臨后，在美洲銀行和許多大銀行都出現(xiàn)了兩個新現(xiàn)象：一是更加個性化的產(chǎn)品組合與資產(chǎn)組合模式多到幾乎讓人眼花繚亂，隨之而來的風(fēng)險量化難度之大也達(dá)到了極致；二是銀行總部在下放獨立經(jīng)營權(quán)的同時卻加強了對風(fēng)險的集約化監(jiān)管，這種監(jiān)管不僅深入到縱向的每個專業(yè)領(lǐng)域、每個下轄法人機構(gòu)，甚至要統(tǒng)覽橫向的每個產(chǎn)品和每個客戶。

篇5

【關(guān)鍵詞】價值管理體系 核心績效指標(biāo)EVA 企業(yè)經(jīng)營 應(yīng)用

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度越來越快，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)一體化的需要，投資者希望在投資活動中獲得更多的經(jīng)濟(jì)利潤，所以客觀上對經(jīng)營者提出了更高的要求，這就需要企業(yè)在經(jīng)營的過程中不斷提升業(yè)績評價水平，從整體上增強企業(yè)的運營水平與管理價值，在對企業(yè)價值如何進(jìn)行科學(xué)計量的探索過程中，價值管理體系的核心績效指標(biāo)恰好可以為此提供可靠的評價依據(jù)，這樣就可以隨時隨地掌握企業(yè)經(jīng)營管理的狀況，為企業(yè)的決策提供堅實的基礎(chǔ)。

一、價值管理體系的核心績效指標(biāo)EVA的應(yīng)用理論

價值管理體系的核心績效指標(biāo)EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，它在企業(yè)經(jīng)營中有著重要的應(yīng)用價值，該理論最早是上世紀(jì)五十年代美國學(xué)者提出來，上世紀(jì)末期美國的財務(wù)師根據(jù)實際的研究經(jīng)驗又提出經(jīng)濟(jì)增加值，具體來說，EVA本質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)利潤和剩余收益的一種變形方式，它是企業(yè)在將稅后利潤科學(xué)調(diào)整之后，再減去企業(yè)全部資本成本后的余額企業(yè)生產(chǎn)運營帶來的經(jīng)濟(jì)價值最后剩余的部分，它是把對企業(yè)的所有投資者全部投入的機會成本進(jìn)行的總計算，具有很強的實效性和規(guī)劃性。

通常情況下，企業(yè)應(yīng)用EVA主要是以企業(yè)的經(jīng)營利潤和經(jīng)營價值為標(biāo)準(zhǔn)與基礎(chǔ)的，最終衡量的是企業(yè)對所有投入的資本的使用情況，和其他一些會計指標(biāo)相比較，價值管理體系的核心績效指標(biāo)EVA不僅可以提高和拓展企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的市場空間，還可以對企業(yè)所經(jīng)營的各個項目的收益情況進(jìn)行評估，判斷其長期投資之后的收益的情況，當(dāng)企業(yè)需要并購的時候還可以分析其中的利與弊，為企業(yè)的長線發(fā)展打好理論基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的評價值可以得出，如若EVA值是正值，則意味著企業(yè)在經(jīng)營過程中投入的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于最后的收益，這樣企業(yè)就獲得了最大限度的效益，同時也表示企業(yè)的股東們將會分得很多的利潤，反之如果企業(yè)的EVA值是負(fù)值，則表示企業(yè)整體創(chuàng)造的收入狀況不理想，在這樣的情勢下，也許企業(yè)的損益表上顯示的仍然是正值，但是實際上，企業(yè)沒有創(chuàng)造出財富，甚至是在破壞企業(yè)已經(jīng)擁有的財富，這樣不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)的現(xiàn)狀也會帶來不良的影響。在世界范圍內(nèi)，企業(yè)對EVA理論的具體應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾個方面，首先是對EVA在業(yè)績評價和企業(yè)價值評估有效性的實證和規(guī)范理論分析；其次是對EVA計算中如何進(jìn)行資本、成本調(diào)整的研究；再次是對EVA在企業(yè)單體應(yīng)用實踐展開的研究?，F(xiàn)階段核心績效指標(biāo)EVA在西門子等國際知名企業(yè)中同樣得到了廣泛的使用，使用傳統(tǒng)的會計利潤進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營狀況評估的方式已經(jīng)被EVA逐漸取代，同時也在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了相應(yīng)的員工激勵機制，以提高企業(yè)的競爭力，為企業(yè)拓展新的市場奠定堅實的基礎(chǔ)。

二、EVA的應(yīng)用領(lǐng)域

EVA經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為企業(yè)的價值等于企業(yè)在最初資本投入外加上具體創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值的增量，只有在企業(yè)的利潤比其加權(quán)平均資本成本多的時候，企業(yè)才創(chuàng)造了價值，如若相反就是在毀滅價值。EVA評估體系可以立體又真實地反映企業(yè)的實際經(jīng)營情況和經(jīng)營能力，同時可以作為企業(yè)經(jīng)營價值評估的核心指標(biāo)，只有EVA才可以真正揭示企業(yè)的經(jīng)營價值。作為業(yè)績評價指標(biāo)，EVA還可以引入到激勵合同中，企業(yè)各個股東可以依據(jù)EVA來決定經(jīng)理人的薪酬，一定程度上對委托人和人之間的博弈關(guān)系有著一定的促進(jìn)作用，同時可以降低成本。因而現(xiàn)階段EVA應(yīng)用的現(xiàn)實領(lǐng)域主要包括投資決策、激勵機制、財務(wù)預(yù)警、企業(yè)價值評估、績效評價等方面，其中EVA應(yīng)用范圍最廣、次數(shù)最多的領(lǐng)域是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的科學(xué)評估，同時將EVA當(dāng)作對管理者激勵的動力和目標(biāo)，促使企業(yè)的管理者要加強對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的監(jiān)督和管理，確保企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

三、EVA在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價中的優(yōu)越性

核心績效指標(biāo)EVA在對企業(yè)的運營績效進(jìn)行評價的過程中有著使用的優(yōu)越性。在對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行評價的時候，EVA也將企業(yè)所有的資本來源考慮了進(jìn)來，這樣有利于提高企業(yè)經(jīng)營成本的核算效率。企業(yè)的資本成本中主要包括很多的債務(wù)成本，經(jīng)營租賃資產(chǎn)等，這些對企業(yè)的效益評估有著很重要的參考作用，傳統(tǒng)的價值評估只對企業(yè)的計量債務(wù)資本進(jìn)行成本的計量，缺乏全面性，而使用EVA可以讓企業(yè)的管理人樹立一種資本管理的意識，促使企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的資本加以科學(xué)的利用，使各項資金和企業(yè)的資源都可以發(fā)揮出其應(yīng)有的功效，這樣才能不斷提升企業(yè)的利益，不至于在日常的經(jīng)營過程中出現(xiàn)看似營利實則虧損的局面。

采用價值管理體系的核心績效指標(biāo)EVA 對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行評估可以在一定程度上減少委托的成本，防止在企業(yè)的經(jīng)營過程中出現(xiàn)比較嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險問題，同時也有利于對企業(yè)的經(jīng)營決策進(jìn)行逆向的分析與選擇，還可以逐漸完善企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，同時保障了企業(yè)委托人和人的利益，也防止了期權(quán)會造成經(jīng)理人將股價提升的不利于企業(yè)發(fā)展的問題。

使用該種指標(biāo)還可以在會計信息的統(tǒng)計中防止由于人為原因造成的信息虛假等問題，有助于企業(yè)明確掌握一段時間內(nèi)的經(jīng)營狀況，也為企業(yè)的利潤增值提供了一種可行的管理辦法。價值理論體系主要應(yīng)用效果還是體現(xiàn)在實際的應(yīng)用中的，只要在實際的運行中可以將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升到很高的水平和層次的方法就值得采用，并總結(jié)出自己獨特的使用價值。當(dāng)然在看到企業(yè)使用EVA的時候還要注意到它的不足之處，并加以改進(jìn)。

四、結(jié)束語

價值管理體系的核心績效指標(biāo)EVA在企業(yè)的經(jīng)營過程中有著重要的監(jiān)督評價的作用，從具體的業(yè)務(wù)項目上來說，價值管理體系的核心績效指標(biāo)可以在某一個時期內(nèi)將企業(yè)的經(jīng)營狀況清晰地反映出來，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供可靠的市場依據(jù)，在肯定其優(yōu)勢的同時，也應(yīng)該看到EVA使用的局限性，要在實踐過程中不斷去改進(jìn)，提高對企業(yè)價值的評估水平。

參考文獻(xiàn)

[1]呂苗苗，楊文杰.上市企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價EVA方法的實證研究——以我國煤炭上市企業(yè)為例[J].廣西財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2010（3）.

篇6

1建立鋼鐵公司設(shè)備管理體系的重要性

從當(dāng)今的社會形勢來看，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越快，工業(yè)建設(shè)的方案越來越大，因而，社會關(guān)于鋼鐵的需求量也是與日俱增，鋼鐵公司一定要加強自身各項作業(yè)的處理能力，不斷提升自身的價值。鋼鐵公司要想不斷保持自身的市場經(jīng)營競爭力，提升公司的盈余，就必需引人領(lǐng)先的生產(chǎn)設(shè)備和先進(jìn)的適合鋼鐵公司發(fā)展的管理體系，并且盡全力發(fā)揮其最大成效。除此之外，人們也需要加強與有關(guān)設(shè)備管理體系的協(xié)同作業(yè)，在信息化的環(huán)境下讓鋼鐵公司更好地開展工作。也就是說，鋼鐵公司要想實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，就必需進(jìn)行詳實的展望與方案規(guī)劃，僅僅依托工廠現(xiàn)有的設(shè)備是不能確保優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量和領(lǐng)先的經(jīng)營競爭力的。只有歸納運用多種要素，調(diào)集全部可以調(diào)集的資源，才能讓公司良好和持久地發(fā)展。因此，鋼鐵公司的設(shè)備管理體系是一個重要環(huán)節(jié)，同時要求對這些設(shè)備進(jìn)行有效的管理，形成可持續(xù)發(fā)展的管理體系，并使其充分發(fā)揮作用，把設(shè)備和資本進(jìn)行有機聯(lián)系，以降低鋼鐵公司的內(nèi)部運營成本，讓公司運營得科學(xué)合理。

2鋼鐵公司的設(shè)備管理體系

2．1體系工程

在信息化的大環(huán)境之下，鋼鐵公司設(shè)備管理體系是一項比較復(fù)雜而龐大的作業(yè)體系，涉及到許多事項，是一個系統(tǒng)的工程。人們必須明白各個事情的層次，并把它們進(jìn)行科學(xué)合理區(qū)分，從整體上掌握和整理。在設(shè)備管理體系作業(yè)中，人們需要對設(shè)備管理體系進(jìn)行相應(yīng)的方案、規(guī)劃、研討和制作、運用等，詳細(xì)到技能層面上，作業(yè)人員需要運用多種理論和技能，例如信息論、運籌學(xué)和操控論等。除此之外，人們還需要用到體系規(guī)劃、體系剖析和體系評估等理論，經(jīng)過這一系列的作業(yè)操作，人們可以讓鋼鐵公司設(shè)備管理體系變得愈加領(lǐng)先、愈加經(jīng)濟(jì)合理而且省時省力，最終達(dá)到和諧作業(yè)的效果。

2．2工業(yè)工程

在中國鋼鐵公司的設(shè)備管理體系作業(yè)中，工業(yè)工程是一項首要的環(huán)節(jié)，人們需要對鋼鐵公司中的設(shè)備了如指掌，同時搞明白資料、人員和設(shè)備運用之間的關(guān)系，達(dá)到資本的合理運作。經(jīng)過這一系列的剖析和研討，人們可以不斷追求體系的整體作用，然后充分調(diào)集各方面的積極要素，讓各個要素變得愈加和諧自然，讓驅(qū)動公司的作業(yè)的馬達(dá)達(dá)到最高功率。在工業(yè)工程中，人們首要有以下的作業(yè)思維，可以歸納為4個認(rèn)識，即疑問認(rèn)識、功率認(rèn)識、變革認(rèn)識和標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)識。只要把這4個認(rèn)識掌握到位，鋼鐵公司的設(shè)備管理體系作業(yè)才可以做得非常好，才可以愈加適應(yīng)信息化的展開。因此，能否培育好這4個認(rèn)識，可以說在某種程度上決定了鋼鐵公司設(shè)備管理體系作業(yè)的成敗。

3鋼鐵公司設(shè)備管理體系的現(xiàn)狀

3．1管理體系的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則不完善

長期以來，許多鋼鐵公司對設(shè)備管理體系的最大疑問，就是表現(xiàn)在管理體系欠標(biāo)準(zhǔn)。公司缺少完好、嚴(yán)格的配合使用設(shè)備管理體系推廣應(yīng)用的準(zhǔn)則，對鋼鐵公司的設(shè)備沒有進(jìn)行體系化、科學(xué)化管理的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。通常僅僅憑經(jīng)歷、憑感覺來管理鋼鐵公司的設(shè)備。鋼鐵公司設(shè)備的臺賬、資料檔案的建立等方面的作業(yè)尚未完善，管理體系作業(yè)通常表現(xiàn)出無章可循、管理體系無序，而且對鋼鐵公司設(shè)備的修理養(yǎng)護(hù)沒有建立專門的體系，一直停留在依托說明書和經(jīng)驗進(jìn)行修理的層次上，主觀因素作用較大。

3．2鋼鐵公司設(shè)備超負(fù)荷作業(yè)

鋼鐵公司不少項目負(fù)責(zé)人通常只思考眼前利益，沒有長遠(yuǎn)打算，短期行為嚴(yán)重，通常只注意產(chǎn)量與效益掛鉤，在設(shè)備使用上表現(xiàn)為“重用輕管”。為了趕工期、搶進(jìn)度而拼設(shè)備，造成設(shè)備常常處于超負(fù)荷作業(yè)狀態(tài)。在鋼鐵生產(chǎn)過程中，因為生產(chǎn)任務(wù)重，大多數(shù)鋼鐵公司都要加班作業(yè)，如煉鋼公司的設(shè)備從不停歇，每天作業(yè)20h以上，設(shè)備超負(fù)荷作業(yè)甚至帶病作業(yè)的狀況比比皆是。另外，溫度、濕度均超出鋼鐵公司設(shè)備自身的作業(yè)環(huán)境需求，設(shè)備作業(yè)環(huán)境惡劣，極大地影響了鋼鐵公司設(shè)備的使用壽命，加速了設(shè)備老化。

4鋼鐵公司設(shè)備管理體系之信息化思路

篇7

一、商業(yè)銀行實施經(jīng)濟(jì)資本管理過程中的主要問題

1.經(jīng)濟(jì)資本管理理念需強化

國內(nèi)外研究證明，隨著經(jīng)濟(jì)資本的不斷涌入，商業(yè)銀行增長方式和經(jīng)濟(jì)模式將會發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變，使銀行從原來的業(yè)務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值驅(qū)動。但是在現(xiàn)實的實施過程當(dāng)中還存在諸多問題，比如：對于人們來說，經(jīng)濟(jì)資本管理的概念比較抽象，因而在銀行培訓(xùn)和實施過程中還不十分深刻；許多部門的員工對經(jīng)濟(jì)資本管理理解甚少，同時商業(yè)銀行整個的資本管理體系還不十分完善，因而存在在考核指標(biāo)上添加了經(jīng)濟(jì)資本約束的要求，但是在實施過程及向總量規(guī)模要效益的整體思想上還比較落后的問題，普遍追求發(fā)展速度及擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、爭奪市場份額等。

使商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理體系能夠良好實施的前提是理念的強化和統(tǒng)一。使商業(yè)銀行必須落實資本約束理念，即：以資本的價值取向決定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的組合，以資本的多寡確定資產(chǎn)規(guī)模的大小。在確立跟經(jīng)濟(jì)資本約束相一致的發(fā)展戰(zhàn)略時，必須推進(jìn)實施系統(tǒng)化的理念和方式，同時在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式上全行也要形成統(tǒng)一，使銀行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資本節(jié)約的發(fā)展思想得到強化，樹立全面良好的經(jīng)濟(jì)資本管理體系。

2.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱

經(jīng)濟(jì)資本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是準(zhǔn)確計量銀行經(jīng)營風(fēng)險，其中直接影響計量真實結(jié)果的就是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。目前我國市場經(jīng)濟(jì)體制還不完善，同時信用體系及信用制度也沒完全建立，在企業(yè)的相關(guān)違約統(tǒng)計數(shù)據(jù)當(dāng)中更是存在諸多缺失的問題。從國內(nèi)商業(yè)銀行整體數(shù)據(jù)狀況來看，還存在諸多問題，比如：由于銀行宏觀數(shù)據(jù)的獲取受多方面影響，因而數(shù)據(jù)的全面性、及時性和真實性還存在問題。同時由于我國現(xiàn)在商業(yè)銀行信用評級機構(gòu)數(shù)量的缺失，業(yè)務(wù)水平的落后及公信力水平較差，即使是在國際上較著名的信用評級機構(gòu)在我國開展業(yè)務(wù)，也會因為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的薄弱而不能進(jìn)行較大規(guī)模的評級，這樣一來便會使我國在評級過程當(dāng)中運用的數(shù)據(jù)更加缺乏；關(guān)于銀行自身經(jīng)營風(fēng)險方面的數(shù)據(jù)要求，相關(guān)部門沒有直接提供的來源，銀行數(shù)據(jù)整理任務(wù)相對繁瑣，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性便難以得到保證，因而，銀行在設(shè)計計量模型時只能以標(biāo)準(zhǔn)法為基礎(chǔ)，造成計量方法分類較粗，不能準(zhǔn)確的計量經(jīng)營風(fēng)險。

微觀上來說，相關(guān)企業(yè)個體財務(wù)數(shù)據(jù)存在質(zhì)量不高的普遍現(xiàn)象，尤其是偽造報表、粉飾報表等現(xiàn)象較為突出。同時，在商業(yè)銀行內(nèi)部系統(tǒng)的建設(shè)中存在諸多問題，比如：數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)獨立及系統(tǒng)整合能力不足等等，內(nèi)部審核、外部監(jiān)管及服務(wù)系統(tǒng)和信貸系統(tǒng)雖然長時間積累了許多對研究有價值的信息，但是由于銀行在經(jīng)營過程當(dāng)中的“條塊分割”，使得數(shù)據(jù)都是以關(guān)鍵業(yè)務(wù)的緯度來歸集，這樣一來，豐富的數(shù)據(jù)資源沒有得到及時充分的運用，便大大影響了銀行非預(yù)期損失計量的可靠性。

二、經(jīng)濟(jì)資本管理應(yīng)用改進(jìn)的措施和建議

1.強化風(fēng)險經(jīng)營戰(zhàn)略理念

與國際上一些先進(jìn)銀行相比，我國的商業(yè)銀行風(fēng)險資本管理有著起點低、起步晚的特點，同時有著商業(yè)銀行的風(fēng)險管理理念和意識還沒有真正建立，風(fēng)險管理水平較低，與快速發(fā)展的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)不一致。一些商業(yè)銀行在設(shè)計時沒有按照經(jīng)濟(jì)資本管理的理念來完善內(nèi)部組織架構(gòu)及法人治理結(jié)構(gòu)，不能使經(jīng)濟(jì)資本管理在實施過程當(dāng)中一帆風(fēng)順。同時在機制及體制上，資本約束的理念沒有得到有效的貫徹實施，我國商業(yè)銀行在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)中便會困難重重。因而應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)資本管理的理念提升到戰(zhàn)略理念的層次，這樣才能在商業(yè)發(fā)展及協(xié)調(diào)風(fēng)險當(dāng)中起到主導(dǎo)作用，最終使即有的資源得到最合適的配置，使商業(yè)銀行系統(tǒng)業(yè)務(wù)在競爭激烈的市場中快速發(fā)展。商業(yè)銀行應(yīng)該運用培訓(xùn)及宣傳等方式，讓全行人員能夠充分的理解經(jīng)濟(jì)資本管理的重要作用及積極意義，使其經(jīng)濟(jì)資本管理的理念及意義得到完善，由理論轉(zhuǎn)為行動，由被動轉(zhuǎn)為主動，實現(xiàn)銀行的順利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使銀行能夠迅速發(fā)展。

2.多方面著手完善數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

目前，銀行經(jīng)濟(jì)資本管理過程當(dāng)中存在的主要問題就是數(shù)據(jù)深度、廣度的問題。因而，一個完善的銀行數(shù)據(jù)庫不僅要涵蓋債項和客戶兩個方面的信息，還要包括中觀行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)及區(qū)域。應(yīng)該做好以下工作：加強系統(tǒng)日常維護(hù)，使數(shù)據(jù)質(zhì)量得到提高；加強數(shù)據(jù)整合，使數(shù)據(jù)基礎(chǔ)得到豐富；加強宏觀、中觀方面經(jīng)濟(jì)研究，使微觀層面的管理應(yīng)用得到有效指導(dǎo)。這樣才能更好的反映出經(jīng)濟(jì)資本占用，同時使外部監(jiān)管要求得到滿足，使商業(yè)銀行發(fā)展更加的穩(wěn)定及快速。

3.培育先進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本管理文化

提高全行人員的內(nèi)在價值對推進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本管理有著重要的作用。因而，我國商業(yè)銀行應(yīng)該加強人才隊伍的建設(shè)和發(fā)展，在吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才時采用優(yōu)越的條件及開放的態(tài)度，從而加快商業(yè)銀行在風(fēng)險管理文化建設(shè)上的發(fā)展。

三、結(jié)論

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摘 要 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是價值管理，而價值管理則是一套以經(jīng)濟(jì)利潤為核心，包含了公司戰(zhàn)略制定、組織架構(gòu)建設(shè)和管理流程重組的完整的戰(zhàn)略性管理體系?？梢?，經(jīng)濟(jì)利潤對于企業(yè)價值管理、財務(wù)戰(zhàn)略管理以及實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值都具有十分重要的意義。會計利潤至上的傳統(tǒng)理念已不再符合企業(yè)價值管理的要求，推行經(jīng)濟(jì)利潤管理勢在必行。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟(jì)利潤 會計利潤 價值管理

一、經(jīng)濟(jì)利潤的概述

經(jīng)濟(jì)利潤，又稱經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是美國某咨詢公司提出并實施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。

二、經(jīng)濟(jì)利潤與會計利潤的關(guān)系

會計利潤和經(jīng)濟(jì)利潤雖都是業(yè)績評價指標(biāo)，既存在明顯的區(qū)別，又在作用、方法和數(shù)量上仍存在一定的聯(lián)系。會計利潤是事后利潤。經(jīng)濟(jì)利潤是一種事前預(yù)測，考慮了股權(quán)投資的機會成本，消除了傳統(tǒng)會計核算無償耗用股東資本的弊端，更能全面地反映經(jīng)營業(yè)績，揭示利潤產(chǎn)生軌跡，同時可以引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想更新經(jīng)營管理理念，在相關(guān)性、真實性、有用性上優(yōu)于會計利潤。

通過上表對比分析我們可以發(fā)現(xiàn)，2010年兩個局財務(wù)報表的會計利潤、長期負(fù)債規(guī)模等基本相似。單從財務(wù)指標(biāo)考核上來看，兩個局的經(jīng)營成果不分伯仲，較難分辯出哪一個公司經(jīng)營狀況更優(yōu)。但從經(jīng)濟(jì)利潤上看，北方石油局要優(yōu)于南方石油局，北方石油局的企業(yè)價值是在增加的，而南方石油局經(jīng)濟(jì)利潤卻為-625萬元，也就是說投資資本正在縮水。主要原因是會計利潤忽略了資本成本，僅僅扣除了債務(wù)利息。會計利潤在考慮了股權(quán)投資資本成本的情況下，其經(jīng)濟(jì)利潤卻是負(fù)數(shù)。

從以上例子不難看出，經(jīng)濟(jì)利潤就是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資金成本部分的價值。企業(yè)只有獲取足夠利潤，并超過所投入的資本成本的機會成本，才真正為股東創(chuàng)造了財富，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的經(jīng)濟(jì)利潤，也是利潤最本質(zhì)的定義。因此，從出資者的角度看，經(jīng)濟(jì)利潤才是真正的財富，而會計利潤僅僅是紙面上的財富。有一種“股權(quán)資本免費”的幻覺，造成很多企業(yè)的經(jīng)營者根本不重視資本的有效配置，以至于不斷出現(xiàn)投資失誤、重復(fù)投資、盲目投資、投資低效等決策行為。會計利潤的幻覺正是造成我國眾多國有企業(yè)實盈虛虧的根源。

三、經(jīng)濟(jì)利潤在我國央企的應(yīng)用現(xiàn)狀

一直以來，中央企業(yè)的業(yè)績考核體系主要以財務(wù)指標(biāo)為主，而財務(wù)指標(biāo)又以利潤等絕對量指標(biāo)為主，容易造成企業(yè)盲目擴大規(guī)模，追求數(shù)量而忽視質(zhì)量。在我國目前經(jīng)濟(jì)利潤的全面運用條件并不成熟，但“扣除所有資本成本才真正創(chuàng)造了股東財富”這一理念對促進(jìn)管理者和員工重視資金的使用成本并提高利用效率，從而節(jié)約資源，無疑具有很重要的意義。因此，在我國目前資本市場發(fā)展的現(xiàn)行條件下，采用嚴(yán)格計算并全面貫徹的 EVA 管理體系，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和股東財富最大化，以此提高企業(yè)競爭能力。

目前國資委在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟(jì)利潤考核，EVA指標(biāo)將在公司的所有考核因素中權(quán)重達(dá)到40%。目的之一即是引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)決策、謹(jǐn)慎投資，不斷提升價值創(chuàng)造能力。提高經(jīng)濟(jì)利潤水平，既要靠增加凈利潤，又要靠降低資本成本。在當(dāng)前企業(yè)負(fù)債率水平較高、投資風(fēng)險較大的情況下，尤其要避免盲目投資，減少資本占用。

目前已有近100家中央企業(yè)進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)增加值試點，取得了良好成效。一些企業(yè)如中國建筑、一汽集團(tuán)已將經(jīng)濟(jì)增加值納入年度考核。

四、推行EVA財務(wù)管理體系的建議

針對我國的具體情況，企業(yè)構(gòu)建EVA財務(wù)管理體系應(yīng)注意以下幾點：

（1）全面引入EVA理念體系

①強調(diào)資本成本 EVA系統(tǒng)能將資本成本的理念傳遞給企業(yè)的各級經(jīng)營者，使他們意識到資本成本包括在業(yè)績評價當(dāng)中，從而影響到他們的自身利益。當(dāng)經(jīng)營者們開始注重實際創(chuàng)造價值的能力時，引入資本成本的理念，會促使經(jīng)營者關(guān)注資本的使用效率，從而提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

②突出主營業(yè)務(wù)收入 在EVA的測算過程中，要將營業(yè)外收入和營業(yè)外成本從凈利潤中扣除。目前，國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過分追求凈利潤指標(biāo)，盲目向主營業(yè)務(wù)收入以外的其他領(lǐng)域投資，如證券市場、房地產(chǎn)等，這種投資不僅不能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而且會增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及投機心理。因此EVA突出強調(diào)主營業(yè)務(wù)盈利能力，通過考核EVA使企業(yè)把重心放在其核心產(chǎn)業(yè)，提高資金的運用效率。

③鼓勵價值創(chuàng)造 EVA的財務(wù)管理方法的過程就是鼓勵企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，是實現(xiàn)其價值或者增值的過程，是對企業(yè)核心戰(zhàn)略、核心流程、核心競爭力的描述，還包括企業(yè)擬選擇的潛在經(jīng)濟(jì)增長點，價值創(chuàng)造的過程面對的不僅僅是企業(yè)本期的狀況，它關(guān)注的是企業(yè)長久的競爭力和可持續(xù)發(fā)展。

（2）建設(shè)簡約合理的指標(biāo)體系

EVA體系的核心財務(wù)指標(biāo)是EVA，它把資本成本與股東價值創(chuàng)造的思想結(jié)合起來，同以往的指標(biāo)工具不同，EVA量化了企業(yè)能夠提供給投資者的價值，強調(diào)資本的有效使用，衡量的是一個企業(yè)創(chuàng)造的真實利潤。我們可以利用杜邦分析法對EVA指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，得到EVA指標(biāo)的最終驅(qū)動因素，并建立簡約、量化的指標(biāo)體系，以提高EVA為最終目標(biāo)。

（3）由上至下滲透式的財務(wù)管理體系

EVA財務(wù)管理體系是一個綜合性的管理框架，形成管理決策、業(yè)績評價、激勵體制、和風(fēng)險控制的綜合財務(wù)管理框架。

五、以經(jīng)濟(jì)利潤為考核指標(biāo)實施過程中應(yīng)該把握的幾個要點

企業(yè)在運用時要結(jié)合自身實際，認(rèn)真研判，選擇合理的EVA計算模式。實施過程中需注意以下幾方面的問題：

1、客觀分析評價EVA。EVA在具體應(yīng)用過程中，有很多問題需要解決。比如資本的界定，資本成本率的確定，經(jīng)濟(jì)利潤管理與其他管理手段的融合、配套等。2010年央企要從現(xiàn)有的140多家縮減到80～100家，這意味著更多的央企有擴張沖動，通過兼并重組，“并表”增設(shè)利潤來保護(hù)自己。因此，在以EVA為考核指標(biāo)時，應(yīng)權(quán)衡利弊，客觀分析。

2、明確調(diào)整的會計項目。EVA計算過程中，需要對經(jīng)營凈利潤進(jìn)行調(diào)整，其目的是轉(zhuǎn)換會計數(shù)據(jù)為經(jīng)濟(jì)利潤。實施EVA考核機制前，應(yīng)明確EVA調(diào)整項目，并相對固定下來，使接受EVA考核的單位能夠掌握、理解。需調(diào)整的項目，一般包括研發(fā)費用、市場開拓費用、非正常營業(yè)收支、商譽攤銷、在建工程、遞延稅款以及各種減值準(zhǔn)備等。各單位可結(jié)合自身情況，深入分析衡量后確定。

3、核實下屬企業(yè)運營的有效資產(chǎn)。實施EVA考核后，下屬企業(yè)會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，合理確定自身資本規(guī)模。對閑置資本寧愿處置也不愿留在企業(yè)，以免侵蝕存量資本創(chuàng)造的利潤，影響EVA值，進(jìn)而影響經(jīng)營者薪酬。因此，進(jìn)行EVA考核和獎勵計算時，對于因歷史原因所形成的閑置資產(chǎn)，考核時從資產(chǎn)總額中扣減；對于那些不計息的借款，如股東借款或關(guān)聯(lián)企業(yè)往來款，計算時相應(yīng)調(diào)整資產(chǎn)。

4、提高投資決策質(zhì)量和效率。為改善EVA狀況，被考核單位要自覺調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在縮減價值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，逐漸增加價值創(chuàng)造能力強的業(yè)務(wù)。

5、計算確定資本成本率。資本成本率反映了投資者對投入資本的回報要求。投資者的風(fēng)險承受程度通過資本成本率體現(xiàn)，較高風(fēng)險需要較高預(yù)期回報作補償。EVA計算資本成本率的實質(zhì)是要將預(yù)期投資回報同項目風(fēng)險程度相對應(yīng)。債務(wù)成本率一般較為明確，而股本資本成本理論上一般采用資本資產(chǎn)定價模型計算。實務(wù)中由于各公司β風(fēng)險系數(shù)的確定較為困難，單元化企業(yè)資本成本率一般比較好確定，可依據(jù)國內(nèi)外同類企業(yè)平均資本成本率確定。但是對于多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司，則需要對不同的下屬企業(yè)使用不同的資本成本率。

6、實施是一項系統(tǒng)工程。EVA涉及公司的管理理念、管理體系、業(yè)績考核和激勵制度，是一個管理體系，而不僅僅適用于績效考核。把EVA整合到企業(yè)的薪酬績效管理工作中，建立基于EVA的考核激勵體系，需要花大力氣，其設(shè)計和實施將是一個不斷實踐、逐步改進(jìn)的過程。

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關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)附加價值；企業(yè)價值管理；價值驅(qū)動要素；EVA管理體系

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）24-0134-03

價值是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，但是對于不同的經(jīng)濟(jì)理論派系，其對于價值的判定存在一定的分歧。作為企業(yè)價值所包含的內(nèi)容也隨著價值體系的不斷完善而完善。目前由于市場信息的不對稱，因此就產(chǎn)生了諸如企業(yè)賬面價值、市場價值、內(nèi)在價值、清算價值等等不同的定義，但是如何實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化將是目前企業(yè)面臨的重大

問題。

1 企業(yè)價值管理體系概述

1.1 企業(yè)價值管理及目標(biāo)

企業(yè)價值管理（VBM）是一種以價值評估為核心、最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的綜合性管理模式。按照有關(guān)專家的定義，企業(yè)價值的管理是以企業(yè)價值最大化為先導(dǎo)、以企業(yè)價值評估為技術(shù)支持、匯合企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各層次、各人員共同參與的一個管理系統(tǒng)，該管理系統(tǒng)集預(yù)期、計量、控制、激勵甚至文化等諸要素于一體，是經(jīng)濟(jì)金融化環(huán)境下企業(yè)管理發(fā)展的一種趨勢。

企業(yè)管理的目標(biāo)傳統(tǒng)認(rèn)為是利潤的最大化，但隨著社會及經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)管理的目標(biāo)也在發(fā)生變化，利潤的最大化觀點逐漸顯現(xiàn)出它的局限性。因此企業(yè)價值最大化成為企業(yè)管理的最終目標(biāo)。利潤僅僅反應(yīng)了企業(yè)特定時間段的管理狀況，不能全面地體現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營情況，它忽略了企業(yè)長期的資金和時間的價值，也就不能考慮到企業(yè)的風(fēng)險控制，使得企業(yè)的決策帶有短期性和局限性。然而，價值最大化是企業(yè)經(jīng)營狀況的全面長期反應(yīng)，同時也能夠體現(xiàn)利益相關(guān)者的收益情況。從狹義上看，企業(yè)利益相關(guān)者是企業(yè)的股東和債權(quán)人，從廣義看它涵蓋了一系列與企業(yè)有契約關(guān)系的集合體。企業(yè)價值反應(yīng)了集合體的綜合收益情況，這有利于各群體為保障企業(yè)最終價值的最大化，從而再進(jìn)行下一步的投入或者犧牲企業(yè)暫時的利潤來進(jìn)行研發(fā)投資、環(huán)境改善等等。

1.2 企業(yè)價值管理的發(fā)展

企業(yè)價值管理基本經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，即集中于財務(wù)指標(biāo)階段、關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展階段和整體整合階段。

在集中于財務(wù)指標(biāo)階段，企業(yè)的價值管理指標(biāo)主要集中于公司的市面或者賬面價值評估，對于上市公司而言，股票價格被看成了現(xiàn)金流和股本收益在風(fēng)險預(yù)測后的一種估值，這時公司就是被看作是一種商品。在關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展階段，企業(yè)已經(jīng)關(guān)注于如何進(jìn)一步創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值，強調(diào)運營管理，重視戰(zhàn)略評估。此時企業(yè)價值管理已經(jīng)成為公司戰(zhàn)略制定的一種工具。企業(yè)價值管理發(fā)展到整合階段，其涵蓋內(nèi)容更加廣泛，更加體系化，企業(yè)的資本運作和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行了更加緊密的結(jié)合，這就更加完善地指導(dǎo)了企業(yè)的各種決策，諸如戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合、業(yè)務(wù)重組、績效考核等等方面。

1.3 企業(yè)價值管理模式

企業(yè)價值管理模式可以從經(jīng)濟(jì)類價值管理和非經(jīng)濟(jì)類價值管理兩個方面進(jìn)行分類。這是企業(yè)價值兩個不同的方面，但其最終的目的都是為實現(xiàn)企業(yè)最終的經(jīng)濟(jì)增長和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)價值，主要包含了企業(yè)的文化價值觀、企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)法人治理機制等等方面。在國外對于上述非經(jīng)濟(jì)價值的研究已經(jīng)發(fā)展到一定的階段，但是在國內(nèi)還屬于起步階段。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值類別，很顯然是側(cè)重于財務(wù)角度的研究，目前已經(jīng)形成了較為完善的企業(yè)資本價值評估框架，尤其是1991年Stewart提出了經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）概念，并且由思騰思特（Stem & Stewart）咨詢公司將該方法引入價值評估范疇。

2 經(jīng)濟(jì)附加價值

2.1 經(jīng)濟(jì)附加價值定義

經(jīng)濟(jì)附加價值簡稱EVA，是由美國Stewart提出了概念，并且由思騰思特（Stem & Stewart）咨詢公司將該方法引入價值評估領(lǐng)域。它是指在營業(yè)收入凈利潤的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，扣減包括股東資本在內(nèi)的所有資本成本后的余額，其計算的是企業(yè)為股東創(chuàng)造價值的增值部分。經(jīng)濟(jì)附加價值提出的意義就在于它與企業(yè)價值管理相結(jié)合，它推動了企業(yè)增長模式、價值驅(qū)動因素以及經(jīng)營業(yè)績的有效

評估。

2.2 經(jīng)濟(jì)附加價值對于企業(yè)價值管理的推動

經(jīng)濟(jì)附加價值可以成為企業(yè)價值管理的評價指標(biāo)之一，在企業(yè)價值管理中也是重要的應(yīng)用工具。同時，它的提出為企業(yè)價值創(chuàng)造提供了一種激勵機制。經(jīng)濟(jì)附加價值同原有財務(wù)指標(biāo)的最大不同就在于：它是根據(jù)企業(yè)股東角度來評價企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值，其重點就是要扣除資本成本。表明了資本作為投入對于股東要給予一定的資本使用費，因此經(jīng)濟(jì)附加值的基本公式是：

經(jīng)濟(jì)附加價值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×加權(quán)平均資本成本率。經(jīng)濟(jì)附加價值表明了企業(yè)創(chuàng)造的高于股東預(yù)期收益的價值，也就是經(jīng)濟(jì)利潤，但非傳統(tǒng)上的會計利潤。這種“以為股東創(chuàng)造價值”的管理思想更有利于啟動經(jīng)營者實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

2.3 經(jīng)濟(jì)附加價值對于企業(yè)短期行為的約束

傳統(tǒng)的會計利潤導(dǎo)向，只考慮了股東的資本成本沒有考慮股東投入資本的機會成本。這樣就使得表面的利潤不斷加大，因此在后期投資，擴大生產(chǎn)規(guī)模上會更加有信心，并且會大量的舉債投資。造成企業(yè)負(fù)債嚴(yán)重，占用股東的財富越來越多，因此其風(fēng)險也越來越難以控制。如果從經(jīng)濟(jì)附加價值角度出發(fā)，再利潤扣除資本成本，這樣就能夠更好地評估企業(yè)創(chuàng)造價值的真正能力，從而避免了股東的盲目投資，同時對于企業(yè)也有一個參照作用，明確自身在同行業(yè)或不同行業(yè)的創(chuàng)造價值能力或者有針對性地提升運營管理水平或者進(jìn)行行業(yè)的置換。經(jīng)濟(jì)附加價值的關(guān)鍵就在于能夠?qū)τ谫Y本的有效使用產(chǎn)生約束機制，以最終提高企業(yè)的經(jīng)營效率和資本利用效率。

2.4 經(jīng)濟(jì)附加價值的制約因素

經(jīng)濟(jì)附加價值雖然在價值創(chuàng)造上提供了必要的理論基礎(chǔ)和一定的方法指導(dǎo)，但是目前的社會經(jīng)濟(jì)多元化、管理狀況的多樣性使得該理論存在一定的局限性。目前經(jīng)濟(jì)附加價值仍然以財務(wù)報表作為主要依據(jù)，財務(wù)報表的滯后性特點也就造成了該理論在作為企業(yè)決策依據(jù)時存在一定的延時性；再者，經(jīng)濟(jì)附加價值關(guān)注于用最終數(shù)據(jù)來找到過程因素，就造成了對于過程信息，諸如產(chǎn)品、員工、創(chuàng)新等方面不能夠體現(xiàn)，同時對于影響企業(yè)正常運營的業(yè)務(wù)機制、人力狀況、營銷策略等不能充分認(rèn)知，就造成了前瞻性的缺乏；最后，經(jīng)濟(jì)附加價值是綜合業(yè)績指標(biāo)的解釋，其對于企業(yè)風(fēng)險的反應(yīng)和控制缺乏手段。

3 基于經(jīng)濟(jì)附加價值的企業(yè)價值管理體系

3.1 基于經(jīng)濟(jì)附加價值的企業(yè)價值的驅(qū)動要素

經(jīng)濟(jì)附加價值以價值的評估和創(chuàng)造作為核心，企業(yè)價值的體現(xiàn)也同樣如此。要想真正實現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造和增值就必須對企業(yè)價值的驅(qū)動因素進(jìn)行有效的管理，下面就簡要說明。首要驅(qū)動因素為現(xiàn)金流量，該因素的產(chǎn)生主要取決于最初的投資管理過程；第二因素是資本成本，它是企業(yè)使用資金所應(yīng)該付出的代價，其與投資收益有一定關(guān)系但又有所不同；第三因素是競爭優(yōu)勢持續(xù)期間，該因素的建立需要公司運營管理水平趨于不斷完善和提高，同時也需要和戰(zhàn)略、預(yù)算、績效等體系管理進(jìn)行有機結(jié)合。

3.2 基于經(jīng)濟(jì)附加值完善預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理目前已經(jīng)成為企業(yè)管理上的重要工具，但是其預(yù)算依據(jù)仍然是以會計利潤作為指標(biāo)進(jìn)行層層分解，在實際運行中該種模式已經(jīng)與企業(yè)的實際價值創(chuàng)造產(chǎn)生脫節(jié)，造成了預(yù)算約束的軟化。因此，重新搭建預(yù)算管理體系是大勢所趨。依據(jù)經(jīng)濟(jì)附加價值理論的發(fā)展?fàn)顩r，用其代替原有利潤指標(biāo)是對于全面預(yù)算管理的一大改進(jìn)。經(jīng)濟(jì)附加價值指標(biāo)，不僅能夠分析企業(yè)的管理績效，同樣可以用作企業(yè)的資本預(yù)算、企業(yè)并購和資本運作。這樣就使得預(yù)算管理能夠與企業(yè)價值創(chuàng)造能夠緊密聯(lián)系。企業(yè)最高的目標(biāo)是創(chuàng)造價值，經(jīng)濟(jì)附加價值就是這一目標(biāo)的最好體現(xiàn)，因此將該指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解使其具體化、數(shù)量化，成為指導(dǎo)各部門行動的準(zhǔn)則。這樣就能夠更好地指導(dǎo)企業(yè)決策和運營。

3.3 利用經(jīng)濟(jì)附加值調(diào)整績效管理體系

績效管理是企業(yè)對于管理者和員工完成工作達(dá)成組織目標(biāo)的考核，其體系主要有績效指標(biāo)的設(shè)立、績效的傳達(dá)溝通、績效的考核評價、績效實施結(jié)果的應(yīng)用和績效目標(biāo)的提升等組成的一個循環(huán)改進(jìn)過程?？冃Ч芾淼哪康氖遣粩喔倪M(jìn)部門、個人的績效。但是目前績效指標(biāo)的設(shè)立，是以企業(yè)銷售收入、本期利潤等作為考核基礎(chǔ)，這就使得指標(biāo)的選取存在短期性和滯后性。同預(yù)算相匹配，也需要引進(jìn)經(jīng)濟(jì)附加價值作為績效考核的指標(biāo)，使得經(jīng)濟(jì)附加價值這一企業(yè)長期指標(biāo)同管理人員和員工的薪酬相關(guān)聯(lián)，就能夠引導(dǎo)企業(yè)最大限度創(chuàng)造價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的道路。

4 結(jié)語

經(jīng)濟(jì)附加值概念的創(chuàng)立，清晰地明確了企業(yè)投資者和管理者創(chuàng)造價值的區(qū)別，也進(jìn)一步明確了企業(yè)價值創(chuàng)造的實施方向、路線和方法。但是該經(jīng)濟(jì)附加值理論體系，仍然存在一定的局限性，在具體的實施過程中有盲點和誤區(qū)。這些都需要更深層次的實踐指導(dǎo)。企業(yè)價值管理的理念必須深入至現(xiàn)實的企業(yè)管理中，這樣才能夠使得企業(yè)管理能從根本上有的放矢，不斷提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，提升其價值管理的水平，以最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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篇10

摘要：近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展完善，企業(yè)在迎接更多機遇的同時也面臨著更多的挑戰(zhàn).如何不斷地為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)的長期健康可持續(xù)發(fā)展就必然成為了每個企業(yè)所追求的目標(biāo)。本文旨在研究引入EVA對企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的影響，從而使企業(yè)股東和管理者認(rèn)識到EVA的優(yōu)勢，促進(jìn)EVA在我國企業(yè)中的運用。。

關(guān)鍵詞：EVA 長期發(fā)展 4M

012年，普華永道會計師事務(wù)所了《2011年中國企業(yè)長期激勵調(diào)研報告》，據(jù)統(tǒng)計，中國中小企業(yè)的平均壽命只有2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅為7―8年。上市公司普遍存在沒有可持續(xù)增長能力的問題。為了改變這種狀況，一些企業(yè)紛紛效仿國外的知名企業(yè)引進(jìn)EVA考核評價體系。2007年，國資委在央企的部分試點企業(yè)開始采用EVA考核，2010年，國資委決定在中央企業(yè)全面推行EVA績效考核體系，以引導(dǎo)中央企業(yè)的投資行為，提高企業(yè)資本的使用效率，提升企業(yè)價值。

一、EVA概述

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值的簡稱，是指稅后凈營業(yè)利潤扣除全部資本成本后的剩余收益，它站在成本補償?shù)慕嵌?，既考慮了債務(wù)資本成本，也考慮了權(quán)益資本成本，是經(jīng)營過程中企業(yè)真正增加的價值。它揭示了權(quán)益資本投入也是有成本的，從根本上打破了上市公司管理者“將權(quán)益資本作為免費午餐”的不良觀念。EVA表示，只有當(dāng)企業(yè)的盈利高于股東投資的機會成本時，才能為股東創(chuàng)造真實的價值，因此EVA就是超過資本成本的投資回報。

EVA作為企業(yè)經(jīng)營管理中綜合業(yè)績考核的工具，它體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并且更切實地評價了企業(yè)管理層有效利用企業(yè)資本創(chuàng)造價值的能力。當(dāng)EVA大于0時，揭示了企業(yè)的投資收益在彌補為獲取該收益所投入的資本成本后還有剩余，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了財富；當(dāng)EVA等于0時，是一種股東資本保值的情況，它表明企業(yè)的收益僅能滿足投資人預(yù)期的最低回報；當(dāng)EVA小于0時，揭示了企業(yè)的投資收益未能彌補為獲取該收益所投入的資本成本，損毀了企業(yè)和股東的財富。因此，EVA不僅是一種業(yè)績考核的工具，更是一套先進(jìn)的價值管理體系。從股東的角度出發(fā)，企業(yè)經(jīng)營績效的好壞和價值創(chuàng)造力的高低取決于它的資本收益是否超過所投入資本的機會成本，這就是EVA價值管理體系的核心。

二、EVA價值管理體系

EVA作為業(yè)績考核指標(biāo)自產(chǎn)生之日起就受到很大的重視，并逐漸得到廣泛的應(yīng)用，形成了以價值創(chuàng)造為目標(biāo)，包括評價指標(biāo)（measurement）、激勵機制（motivation）、管理體系（management）和理念體系（mindset）的價值管理體系，它是以業(yè)績考核指標(biāo)為核心建立起來的全面整套的企業(yè)價值管理體系，簡稱為“4M”體系?！?M”清晰地表達(dá)了EVA的價值所在：全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，真實反映股東財富的增加；建立有效的激勵機制，實現(xiàn)管理者和股東目標(biāo)一致性；建立基于價值創(chuàng)造的企業(yè)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)整體、長遠(yuǎn)價值最大化；在企業(yè)內(nèi)部形成價值管理和價值創(chuàng)造的價值觀，培育創(chuàng)造價值的企業(yè)文化。

（一）評價指標(biāo)

在傳統(tǒng)的會計指標(biāo)計量下，即使企業(yè)的凈利潤大于0，表明企業(yè)是盈利的，實際上也可能是在損毀企業(yè)的價值，因為它忽略了權(quán)益資本成本，因此傳統(tǒng)的會計指標(biāo)具有一定誤導(dǎo)性，不能客觀地評價企業(yè)的真實業(yè)績。而EVA正好克服了傳統(tǒng)會計指標(biāo)的這一缺陷，能夠真實準(zhǔn)確地反映企業(yè)的價值。作為企業(yè)業(yè)績評價最精準(zhǔn)的尺度，EVA對于任何時間段的公司業(yè)績，都能夠做出最準(zhǔn)確、最恰當(dāng)?shù)脑u價。在EVA的計算過程中，需要對傳統(tǒng)的會計指標(biāo)進(jìn)行一系列的調(diào)整，以消除會計計量帶來的對企業(yè)真實運營情況的扭曲，使業(yè)績評價結(jié)果盡可能地與企業(yè)的真實狀況相一致，樹立企業(yè)追求長期發(fā)展的理念。

（二）管理體系

EVA指標(biāo)以企業(yè)的價值創(chuàng)造為目標(biāo)，它是企業(yè)所有決策的依據(jù)，是整個價值管理體系的基礎(chǔ)。建立在EVA基礎(chǔ)之上的管理體系密切關(guān)注企業(yè)價值的創(chuàng)造，并以此指導(dǎo)公司決策的制定和運營管理。EVA管理體系包含了企業(yè)管理決策的所有方面，EVA構(gòu)架下的綜合財務(wù)管理系統(tǒng)可以指導(dǎo)公司的每一個決策，這些決策包括戰(zhàn)略企劃、年度預(yù)算、資本分配、并購或撤資、制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃等。而且，EVA在企業(yè)中的施行過程，是企業(yè)揚棄其他傳統(tǒng)會計指標(biāo)的過程，可以消除眾多標(biāo)準(zhǔn)不一致的衡量指標(biāo)造成的決策沖突，如果沒有這個揚棄的過程，舊的財務(wù)指標(biāo)可能會誤導(dǎo)管理人員，使其做出錯誤的決定，從而損毀企業(yè)的價值。

（三）激勵機制

EVA激勵機制建立在EVA評價指標(biāo)之上，是績效考核的延伸?；贓VA的薪酬激勵制度的核心是：將管理人員的績效與股東財富相掛鉤，根據(jù)持續(xù)增加的EVA向管理人員和員工支付獎勵，這種獎勵“上不封頂，下不保底”，企業(yè)實現(xiàn)的EVA增量越多，獎勵就越多。建立兼顧短期與長期相結(jié)合的EVA激勵機制，主要有獎金制度、股票期權(quán)制度、獎金期權(quán)計劃、虛擬股票期權(quán)計劃等，有效避免管理層的短期化行為，實現(xiàn)管理者與股東利益的長期一致性，真正把管理者的利益與股東的利益聯(lián)系起來，使管理者像股東那樣思想和行動。

（四）理念體系

要想全面順利地推行EVA價值管理體系，就必須在計劃預(yù)算、投資決策和戰(zhàn)略規(guī)劃等各個方面逐步樹立EVA理念。通過對EVA理念全面深入的宣傳培訓(xùn)，使企業(yè)管理層和全體員工都主動推崇價值創(chuàng)造的理念，進(jìn)而將EVA理念貫徹到企業(yè)文化中去，使得企業(yè)整體形成以EVA為導(dǎo)向的思維，樹立股東價值最大化的目標(biāo)，形成一種以EVA為導(dǎo)向的企業(yè)價值創(chuàng)造文化。

三、從“4M”著手分析EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA作為一種新型的企業(yè)業(yè)績考核工具，相對于傳統(tǒng)指標(biāo)而言，其最大的特征就是考慮了權(quán)益資本成本，在計算利潤時，扣除了全部的資本成本，因此它計算出來的利潤是真正的經(jīng)濟(jì)利潤，是企業(yè)真正實現(xiàn)的價值增值。同時，它作為一種價值管理體系，使管理者真正站在股東的角度思考問題，實現(xiàn)股東價值最大化的目標(biāo)，在一定程度上可以避免企業(yè)的短期行為，實現(xiàn)企業(yè)的長期健康發(fā)展。下面，筆者將從EVA價值管理體系的4M入手，簡略分析引入EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響。

（一）從評價指標(biāo)看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA作為一種企業(yè)業(yè)績的評價指標(biāo)，相對于傳統(tǒng)的會計指標(biāo)而言，由于它在計算利潤時扣除了權(quán)益資本成本，所以它所反映的企業(yè)會計盈余更加真實準(zhǔn)確，也使得管理者認(rèn)識到權(quán)益資本并非“免費午餐”，從而使管理者在使用權(quán)益資本時更加審慎；同時在計算EVA時，對盈余操作空間較大的非經(jīng)常性損益、低估當(dāng)期價值創(chuàng)造的長期戰(zhàn)略投資項目等進(jìn)行了調(diào)整，一定程度上避免了管理者的短期行為，更加有利于引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行長期的價值創(chuàng)造。

首先，EVA的本質(zhì)是指經(jīng)濟(jì)利潤，它不同于傳統(tǒng)的會計利潤，是從成本補償?shù)慕嵌冗M(jìn)行考慮的，經(jīng)濟(jì)利潤要從企業(yè)的收入里扣除所有與獲得該收入所投入的成本，它包括了所有者投入的成本。經(jīng)濟(jì)利潤與會計利潤最大的區(qū)別就在于：經(jīng)濟(jì)利潤在計算利潤時考慮了權(quán)益資本成本。當(dāng)會計利潤為正值時，經(jīng)濟(jì)利潤不一定為正值，因為這主要取決于會計利潤能否補償股東投入資本的機會成本。因此，EVA揭示了權(quán)益資本也是有成本的，從而引導(dǎo)企業(yè)管理者重視權(quán)益資本成本，防止對權(quán)益資本的濫用，進(jìn)而損毀股東價值。由于EVA考慮了全部資本成本，這將對公司的戰(zhàn)略制定和融資并購等企業(yè)行為有著重要的影響，有利于尋求公司收益和風(fēng)險間的最佳平衡，進(jìn)而提高資產(chǎn)的使用效率，所以EVA的應(yīng)用更加符合企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)。

其次，在計算EVA時，要對一些會計項目進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容主要是那些影響決策判斷和鼓勵企業(yè)長期發(fā)展的因素，比如研究開發(fā)費用、在建工程、非經(jīng)常性損益等。通過對這些項目進(jìn)行調(diào)整，可以有效避免管理者的短期行為，同時提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力，從而促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。李志學(xué)、郝亞平、張昊（2014）在《EVA對國有控股上市公司研發(fā)支出變化研究》中發(fā)現(xiàn)，引入EVA考核可以明顯促進(jìn)企業(yè)的研發(fā)支出；譚丹鳳（2014）在《EVA對國有控股上市公司R&D 投入的影響研究》中指出，在央企經(jīng)營業(yè)績考核辦法中引入EVA考核指標(biāo)確實有利于促進(jìn)企業(yè)總的研發(fā)投入，因為在用傳統(tǒng)的會計指標(biāo)衡量利潤時，研發(fā)支出會計入當(dāng)期費用，從而降低企業(yè)當(dāng)期利潤，管理者為了實現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，就必然會選擇減少研發(fā)投入，而用EVA進(jìn)行考核時，將研發(fā)支出這部分加回到利潤中去，從而鼓勵了企業(yè)管理者積極開展研發(fā)活動。在建工程占用資本金額較多，因而也會產(chǎn)生較高的資本成本，理論上在計算EVA時需要把這部分計入資本成本，但由于它當(dāng)期還不能給企業(yè)帶來利潤，是對企業(yè)未來經(jīng)營的長期投入，因此可以看作是企業(yè)的戰(zhàn)略及長期性項目；另一方面，如果將其計入資本成本，由于它的收益在完工前得不到有力的反應(yīng)，可能會導(dǎo)致EVA為負(fù)，進(jìn)而會嚴(yán)重影響管理者的積極性。因此在計算EVA時將其扣除，可以有效促進(jìn)管理者從長遠(yuǎn)利益的角度思考問題。眾所周知，研發(fā)活動的開展以及在建工程項目的投入有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力，提高企業(yè)未來的價值創(chuàng)造能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。對于那些非經(jīng)常性損益，將其扣除，可以大幅度降低管理者盈余操縱的空間，有效避免管理者為了當(dāng)期利益，將企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行變賣剝離，從而損毀企業(yè)價值，影響企業(yè)長期發(fā)展。

總的來說，EVA作為一種評價指標(biāo)，它克服了傳統(tǒng)評價指標(biāo)的缺陷，可以有效避免管理者的短視行為，更符合現(xiàn)代企業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展的理念。

（二）從管理體系看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA不僅是績效考核的工具，它還是貫穿于企業(yè)整體管理活動過程中的行動指南。作為一種管理體系，它以價值創(chuàng)造為宗旨，指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、資源分配等管理決策的所有方面，以促進(jìn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。通過EVA在央企的考核試點工作開展來看，EVA在引導(dǎo)中央企業(yè)科學(xué)決策、控制投資風(fēng)險、增強企業(yè)創(chuàng)新投資、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)價值創(chuàng)造方面確實發(fā)揮了積極的作用，它能夠有效地遏制盲目投資，并逐步樹立了減少資源占用和提高資源利用效率的現(xiàn)代經(jīng)營理念。

作為一種現(xiàn)代管理體系，在企業(yè)制定投資策略的過程中，由于EVA扣除了包括權(quán)益資本成本在內(nèi)的全部資本成本，因此EVA能夠更加準(zhǔn)確地衡量出投資項目所能帶來的收益，促使企業(yè)樹立資本成本意識，使管理者更理智地對新增投資進(jìn)行取舍和管理，做出有利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的決策，一方面可以避免管理者為了自身利益放棄那些耗資大、耗時長但長期收益較高的項目，而選擇那些耗資小、見效快但不利于企業(yè)長期發(fā)展的短期項目，實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置；另一方面，可以避免管理者為了短期利益而進(jìn)行盲目投資，引導(dǎo)管理者關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益及資本價值的創(chuàng)造，促使企業(yè)突出主業(yè)，將企業(yè)資本集中到盈利能力較強的業(yè)務(wù)上，并加強這方面的投資，因為一個企業(yè)只有在某一方面做大做強，有了支撐，才能在這條道路上走得更遠(yuǎn)。

同時，在一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展過程中，不可避免地要進(jìn)行融資。由于EVA考核揭示了股權(quán)資本并非“免費”，因此管理者在進(jìn)行股權(quán)融資時就必然更加注重成本效益原則，合理進(jìn)行外部融資，從而遏制盲目的增資擴股，進(jìn)而將外源性融資轉(zhuǎn)化為內(nèi)源性融資。在這種壓力下，企業(yè)的管理者就必須努力提高資本的使用效率，選擇EVA較大、有利于企業(yè)長期發(fā)展的項目，為內(nèi)源性融資提供保證。

總的來說，在EVA的現(xiàn)代管理體系下，能夠引導(dǎo)企業(yè)的管理者做出有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的決策，注重企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力的形成，可以有效避免管理者短期行為的發(fā)生，在一定程度上促進(jìn)管理者在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力上多做努力。

（三）從激勵機制看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

正如亞當(dāng)?斯密所說：“對經(jīng)營者，作為其他人的資產(chǎn)而不是自己資產(chǎn)的管理者，他們不可能像經(jīng)營自己的錢那樣盡心盡力地經(jīng)營別人的錢?！边@就需要一種約束與激勵機制，使管理者與股東站在同一個角度管理資產(chǎn)并分享收益承擔(dān)損失，只有解決好委托問題，管理者才能為股東持續(xù)創(chuàng)造價值。同時，管理者并非短期業(yè)績的偏好者，但是由于各種誘惑和壓力，以及管理者的任期考核制度不健全，就不可避免的導(dǎo)致他們更多的關(guān)注于短期業(yè)績。而基于EVA的激勵機制則很好地解決了這一問題。

EVA評價業(yè)績的基準(zhǔn)并不簡單的定位為零，而是取決于EVA的增減來決定給予獎懲。因此，即使那些具有負(fù)的EVA的企業(yè)，只要增量較大，管理者仍然可以獲得較高的獎勵，且上不封頂。基于EVA的激勵制度主要有EVA紅利銀行、EVA股票期權(quán)計劃、EVA獎金期權(quán)計劃等，這些激勵制度都有利于管理者更加注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。例如，對于EVA紅利銀行計劃，它是將公司每期賺取的EVA的一定比例作為紅利獎勵給管理人員，但這部分紅利會首先存入紅利銀行，每期按照紅利銀行賬面余額的一定比例發(fā)放給管理者，其余部分結(jié)轉(zhuǎn)下年，如果EVA增加，它會增加紅利銀行的賬面余額，如果EVA減少，不但不會獲取紅利，還會降低紅利銀行的賬戶余額，即抵減它以前所獲取的紅利。因此，EVA紅利銀行計劃的設(shè)置能夠有效避免管理者的短期性，如果管理者只看重短期的利益而不注重長遠(yuǎn)發(fā)展，那么存放在紅利銀行中的剩余獎金則會為管理者不顧長遠(yuǎn)利益的決策承擔(dān)代價。

（四）從理念體系看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA不僅是一種計量方法，更重要的是一種管理理念和企業(yè)文化。一方面，EVA業(yè)績評價的引入激勵企業(yè)追求一種真正的財富增值，以知識的不斷創(chuàng)新和技術(shù)的不斷進(jìn)步為核心競爭力的經(jīng)濟(jì)時代，使企業(yè)達(dá)到理想的EVA高度取決于人的創(chuàng)造能力，而EVA正是進(jìn)一步強化以人為本的企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化引導(dǎo)下，企業(yè)的創(chuàng)造能力不斷提升，從而提升企業(yè)的核心競爭力，這無疑會促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。另一方面，將EVA理念貫穿到企業(yè)文化中，成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，在整個企業(yè)內(nèi)部形成一種以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的企業(yè)文化，使管理者和企業(yè)全體員工與股東價值最大化目標(biāo)保持一致，積極投身于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展中去。這種理念體系加強了企業(yè)各部門之間的交流和合作，并引導(dǎo)企業(yè)開展自主創(chuàng)新和資源的有效配置、樹立資本成本意識和風(fēng)險防范意識，培養(yǎng)出核心競爭力，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)束語

作為現(xiàn)代企業(yè)重要的價值管理和績效評價工具，EVA顯示了強大的生命力。通過揭示權(quán)益資本并非“免費午餐”，以及建立基于EVA激勵機制，促使管理者與股東的目標(biāo)保持一致；通過對會計項目的調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)重視技術(shù)創(chuàng)新、培養(yǎng)核心競爭力、注重選擇能夠給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策。相對于傳統(tǒng)的績效考核工具和價值管理體系，EVA作為一種全新的理念，它倡導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行有效益的增長，鼓勵企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益，更加注重企業(yè)的長期健康可持續(xù)發(fā)展。X

參考文獻(xiàn)：

1.張蕾.EVA價值管理體系及其構(gòu)建[J].企業(yè)改革與管理，2015，（6）.

2.李志學(xué)，郝亞平，張昊. EVA對國有控股上市公司研發(fā)支出變化研究[J].科技管理研究，2014，（21）.