導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

本文從戰(zhàn)略人力資源管理的角度，構(gòu)建能夠提升企業(yè)核心競爭能力的國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型。該系統(tǒng)包括基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)、基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)、企業(yè)文化建設(shè)四個子系統(tǒng)，它們形成一個相互聯(lián)系、相互作用的完整體系。

1.1基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的相互聯(lián)系、相互作用的雙向互動關(guān)系。因此，人力資源規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)圍繞產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，包括基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃和基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃。

1.1.1基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃

國有建筑企業(yè)應(yīng)深化體制改革，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，明確母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，減少獨立法人層次，強化母公司管理監(jiān)督職能，建立以母公司為管理核心的扁平化的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)?；诮M織變革的人力資源組織規(guī)劃包括兩個方面：一方面，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。建立以董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層為決策主體的法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)如果是國有獨資公司，一般不設(shè)立股東大會；另一方面，調(diào)整企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)。國有建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革就是要理清母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，減少管理機構(gòu)，縮短管理鏈條，形成“決策層－職能層－事業(yè)部（子公司）”這種扁平化的管理結(jié)構(gòu)。

1.1.2基于經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃

企業(yè)人力資源需求規(guī)劃是對企業(yè)未來某一段時間內(nèi)人力資源總量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、技能結(jié)構(gòu)等進行事前預(yù)測并做出相應(yīng)的規(guī)劃。制定人力資源需求規(guī)劃包括：人力資源總量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。對于人力資源總量規(guī)劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍，吸引和擴大企業(yè)緊缺專業(yè)技術(shù)人才和中高級運營管理人才；對于人力資源需求規(guī)劃要重點建設(shè)三支隊伍即建立以董事長、總經(jīng)理為核心的高素質(zhì)管理團隊，樹立全新的市場營銷意識，打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業(yè)化營銷團隊，完善管理技術(shù)團隊結(jié)構(gòu)，積極吸收高層次的管理技術(shù)人才，并使得各級各類管理技術(shù)人才隊伍達到合理比例。

1.2基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)

基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)就是將激勵機制運用到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)的構(gòu)建當(dāng)中，通過建立科學(xué)的報酬體系，來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創(chuàng)新能力等。國有建筑企業(yè)薪酬系統(tǒng)可分為工資系統(tǒng)、福利系統(tǒng)和員工持股計劃三個部分。

1.2.1工資系統(tǒng)

工資是指員工按月或按年度領(lǐng)取的相對固定的勞動報酬，一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據(jù)國有建筑企業(yè)員工的職位劃分和工作性質(zhì)的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

第一，年薪制。年薪制是國有建筑企業(yè)普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據(jù)高層管理人員的經(jīng)營管理業(yè)績和所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險，確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業(yè)經(jīng)營效益和管理者的工作業(yè)績聯(lián)系起來，對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

第二，職位工資制。對于企業(yè)的普通管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學(xué)的職位工資設(shè)計辦法，薪點工資結(jié)構(gòu)首先依據(jù)員工的職位或職稱劃分確定工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中依據(jù)員工學(xué)歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內(nèi)明確薪點的具體數(shù)額。

第三，彈性工資制。對于企業(yè)中一些特殊崗位和特殊員工，為了加大激勵力度，增強工作業(yè)績，提高工作積極性，我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理應(yīng)采用項目提成工資制，并繳納一定的風(fēng)險保證金，確保其工資收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系統(tǒng)

福利是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務(wù)或?qū)嵨飯蟪甑?。國有建筑企業(yè)的現(xiàn)代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，是體現(xiàn)企業(yè)有意改善員工生存質(zhì)量，關(guān)心員工個人發(fā)展的重要途徑。

1.2.3員工持股計劃

員工持股計劃是指由國有建筑企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉(zhuǎn)化為企業(yè)所有者，員工和企業(yè)共享收益，共擔(dān)風(fēng)險，因此，員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發(fā)達地區(qū),國有大型建筑企業(yè)的二級企業(yè)中產(chǎn)權(quán)多元化已逐步推進，如北京建工集團同民營企業(yè)浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56％，原二建公司以實物資本入股占34％，經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10％[7]。

1.3基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)

有效的人力資源開發(fā)系統(tǒng)為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動輸入有力的人才支持，保證企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施，是企業(yè)核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發(fā)系統(tǒng)可分為員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓(xùn)計劃、創(chuàng)新用人機制三個方面：

1.3.1員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工的工作經(jīng)歷以及未來的發(fā)展路徑的設(shè)計。員工職業(yè)生涯同個人素質(zhì)、個人工作能力以及個人努力程度有很大關(guān)系外，組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)從根本上也決定了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。國有建筑企業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)重組、制度改革、人事調(diào)整的重要時期，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，給員工制定一個科學(xué)的個人發(fā)展規(guī)劃，對吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2員工培訓(xùn)計劃

相比其他行業(yè)，建筑企業(yè)更需要一專多能，適應(yīng)能力強，知識面廣的復(fù)合型人才。建立科學(xué)完整的培訓(xùn)體系包括：①做好員工培訓(xùn)需求分析。員工培訓(xùn)需求分析主要是建立在人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上，在企業(yè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中，我們明確勾畫出企業(yè)未來的人力資源結(jié)構(gòu)和對人力資源各個方面的總體需求，并確定相關(guān)的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象以及培訓(xùn)所要達到的目標(biāo)；此外，培訓(xùn)需求分析還應(yīng)做好與員工的溝通協(xié)調(diào)，調(diào)查員工個人的學(xué)習(xí)要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人的發(fā)展需要。②建立長效培訓(xùn)激勵機制。國有建筑企業(yè)向員工提供培訓(xùn)，要建立相應(yīng)的競爭制度，盡可能提供機會讓有能力，有潛質(zhì)的員工早日享受培訓(xùn)機會，并且建立培訓(xùn)與員工的考核、晉升等個人發(fā)展相掛鉤的激勵機制，激發(fā)員工追求進步，參與學(xué)習(xí)的積極態(tài)度。③建立培訓(xùn)結(jié)果反饋機制。定期對員工的培訓(xùn)結(jié)果進行評估和總結(jié)，為做好下一階段的培訓(xùn)工作提供參考。如調(diào)查收集員工對整體培訓(xùn)安排的滿意度；對以接受培訓(xùn)的員工要進行測試與考核；定期測算培訓(xùn)回報率、勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻等相關(guān)指標(biāo)，衡量企業(yè)的培訓(xùn)投資是否能夠給企業(yè)帶來應(yīng)有的回報等。

1.3.3創(chuàng)新用人機制

為了有效利用優(yōu)勢人力資源，增強國有建筑企業(yè)的凝聚力，創(chuàng)新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優(yōu)的原則；建立重真才實學(xué)，重工作業(yè)績的用人標(biāo)準(zhǔn)；積極推行“干部聘任制”、“職務(wù)任期制”、“任前公示制”等制度；保障企業(yè)職工在選人用人上的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。

1.4企業(yè)文化建設(shè)

國有建筑企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè)，就必須加強柔性管理，建設(shè)、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)要做好以下幾個方面：①創(chuàng)新文化理念，推進全體員工思想理念的更新。在企業(yè)文化上要確立明確的企業(yè)使命，培育、弘揚先進的企業(yè)精神；在員工思想上要樹立全新的服務(wù)觀和積極進取的生產(chǎn)經(jīng)營觀；要實現(xiàn)用制度管事，用文化樹人，改造經(jīng)營者和員工的思想觀念，以觀念更新不斷推動企業(yè)的變革和創(chuàng)新。②積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是知識、是理念，而員工是企業(yè)文化建設(shè)實踐的主體，企業(yè)要真正實現(xiàn)良好的文化氛圍，就要建立一個與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與人力資源管理相配套的全員文化培訓(xùn)和傳播體系。③建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，提升員工整體能力素質(zhì)。企業(yè)要倡導(dǎo)“全員學(xué)習(xí)”、“終身學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”理念；制定各種學(xué)歷培訓(xùn)、繼續(xù)教育、崗位培訓(xùn)計劃等學(xué)習(xí)制度；建立學(xué)習(xí)型組織評估指標(biāo)體系，把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的著力點，放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上，推動企業(yè)內(nèi)部的不斷變革與知識創(chuàng)新。

2結(jié)束語

國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)中，人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是基礎(chǔ)，是對企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析的前提下，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統(tǒng)描述和規(guī)劃；人力資源開發(fā)系統(tǒng)和薪酬激勵系統(tǒng)是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的保障措施，保證人力資源規(guī)劃能夠順利實現(xiàn)，從而為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提供人才支持；企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)創(chuàng)造品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)核心競爭力得以維持的重要保障。

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參考文獻：

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篇2

一、建筑施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

1.實施全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定。制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和有效的實施戰(zhàn)略目標(biāo)是對建筑施工企業(yè)的生存、發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，而全面預(yù)算管理就是實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最有效的工具。戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的經(jīng)營目標(biāo)，目標(biāo)管理思想則是全面預(yù)算管理在實施過程中的導(dǎo)向，對預(yù)算的有效監(jiān)控，就能確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。建筑企業(yè)只有通過全員參與，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

2.實施全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。隨著建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟活動日益市場化、競爭日益激烈化，提高企業(yè)經(jīng)濟效益需要科學(xué)有效的管理工具。全面預(yù)算能反映企業(yè)在新的情況下的運營情況。更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，更能衡量企業(yè)業(yè)績?？茖W(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。為此，能為公司決策和發(fā)展提供有利經(jīng)濟信息的全面預(yù)算管理更顯得極為重要。

3.實施全面預(yù)算管理有利于建筑施工企業(yè)開展現(xiàn)代化管理，增強市場競爭力和抗防御風(fēng)險能力。在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，建筑施工企業(yè)各級管理層通過對外部環(huán)境、內(nèi)部資源的綜合分析，能夠及時地發(fā)現(xiàn)、識別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的潛在風(fēng)險，采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

二、全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)中的作用

1.實施全面預(yù)算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要

為了能將企業(yè)各職能部門和其他經(jīng)濟單位的子目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，必須有一條貫穿企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的主線，而這條主線就是全面預(yù)算管理。在我國企業(yè)改革的新形勢下，實施全面預(yù)算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，也是建筑企業(yè)管理的需要。

2.實施全面預(yù)算管理是促進建筑施工企業(yè)發(fā)展的有效途徑

建筑企業(yè)必須以客戶為導(dǎo)向，以市場營銷為龍頭，而以銷定產(chǎn)的預(yù)算管理，是連接企業(yè)與客戶的紐帶和橋梁。在開源既定的情況下，降低成本費用則是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵，而預(yù)算管理則為成本控制的有效手段。從而使預(yù)算管理直接為提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.實施全面預(yù)算管理有利于對建筑企業(yè)實行內(nèi)部控制

全面預(yù)算管理的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理和控制的一項工具，即預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采用的管理和控制，該手段可以有效控制企業(yè)的風(fēng)險。通過預(yù)算的執(zhí)行和控制，使建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合預(yù)算目標(biāo)，使全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)濟活動實施有效控制。全面預(yù)算的制定和實施的過程，就是企業(yè)不斷量化的過程，也使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險識別、預(yù)測評估與控制的過程。因此，實施全面預(yù)算也是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法和手段。

4.實施全面預(yù)算管理有利于建筑企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)管理者主要的責(zé)任之一，就是確定企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并且重要的關(guān)鍵點就是選擇何種戰(zhàn)略去實現(xiàn)目標(biāo)，而選擇的基礎(chǔ)是戰(zhàn)略性的預(yù)算。年度預(yù)算是具體將戰(zhàn)略目標(biāo)分解、細化和數(shù)字化的一個過程。全面預(yù)算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。從這個意義上來說預(yù)算控制過程和戰(zhàn)略執(zhí)行過程是一致的，企業(yè)通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為同一過程；通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

三、建筑施工企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中存在的問題

1.對全面預(yù)算管理認識不足，重視不夠，缺乏有效執(zhí)行

目前，大部分建筑施工企業(yè)預(yù)算管理是單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算的管理作用。以至于很多人都認為預(yù)算管理是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，預(yù)算管理在很多建筑施工企業(yè)只是流于形式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的預(yù)算管理就不太重視，許多建筑施工企業(yè)的連工程經(jīng)營部門都不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算，缺乏可操作性；而且即便預(yù)算不脫離實際，也因為沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算管理執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。這些觀念和認識都是對全面預(yù)算管理的曲解，使得全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)中得不到很好地貫徹執(zhí)行。

2.預(yù)算編制方法不科學(xué)，缺乏足夠依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)不合理

全面預(yù)算強調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進行整合，高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、資源有效的配置、戰(zhàn)略驅(qū)動式的業(yè)績。預(yù)算編制方法不科學(xué)，程序不合理。企業(yè)制定各項預(yù)算指標(biāo)時，沒有客觀的分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)及數(shù)值不夠先進合理，要么難以達到，挫傷各職能部門管理者的積極性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企業(yè)的潛力，同時預(yù)算不能作為標(biāo)桿，完成預(yù)算不能說明績效優(yōu)劣。從根本上來說，沒有達到預(yù)算管理的目的。

3.預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的考核與激勵措施

建筑施工企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵措施，建筑施工企業(yè)考核和獎懲措施落實不到位，已經(jīng)成了影響建筑施工企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)的重要原因。在全面預(yù)算管理實施過程中，沒有建立與之相應(yīng)的約束激勵機制，獎懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。被考核方過多地強調(diào)客觀因素對績效的影響，故意回避主觀方面的原因；考核 方則用制度去支持評價被考核方?？己撕鬀]有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式，嚴重影響了全面預(yù)算管理工作的全面實施。

四、如何完善建筑施工企業(yè)的全面預(yù)算管理

1.正確認識建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)的整個經(jīng)營活動的管理，是以整個經(jīng)營過程控制為主導(dǎo)，強調(diào)企業(yè)所有部門的全面配合與控制。全面預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的工作，而是整個建筑施工企業(yè)內(nèi)部分項資源的最優(yōu)組合，許多預(yù)算項目的編制、審核、執(zhí)行都需要多個部門之間的相互配合、相互協(xié)調(diào)，僅僅依靠財務(wù)部門是不可能單獨完成全面預(yù)算管理重任的，應(yīng)避免將預(yù)算編制、實施和控制由財務(wù)部門承擔(dān)的錯誤認識。企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理機構(gòu)，總經(jīng)理、總會計師應(yīng)該發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用，財務(wù)部門作為預(yù)算管理部門牽頭組織實施，針對經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等不同預(yù)算，可以在工程、財務(wù)、企業(yè)綜合管理部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織預(yù)算管理日常工作。

2.完善建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)

健全預(yù)算管理制度要使全面預(yù)算管理機制有效運行，企業(yè)除了建立完善的內(nèi)部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預(yù)算管理制度體系。建立和完善全面預(yù)算管理制度，既是預(yù)算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。實施全面預(yù)算管理，應(yīng)有良好的保障體系，包括恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)遠景描述、良好的企業(yè)文化氛圍、健全的企業(yè)制度，健全的企業(yè)制度體系包括組織與職責(zé)制度、財務(wù)會計制度、項目管理制度、評價考核制度、薪酬制度等。針對建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理中的難題.應(yīng)重點抓好預(yù)算管理制度建設(shè)，制定建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理制度。

3.強化建筑施工企業(yè)對預(yù)算指標(biāo)的控制

建筑施工企業(yè)預(yù)算應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，明確長期發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算編制自下而上體現(xiàn)目標(biāo)的具體落實，避免全面預(yù)算工作的盲目性。應(yīng)以預(yù)算控制為前提，以財務(wù)管理、財務(wù)分析為導(dǎo)向，模擬市場機制運行，推行內(nèi)部竟標(biāo)與內(nèi)部承包，將責(zé)權(quán)利真正落實到具體負責(zé)人。建筑施工企業(yè)在預(yù)算控制方面的主要做法是預(yù)算編制單位、財務(wù)資產(chǎn)處、財務(wù)結(jié)算中心、會計核算中心和審計中心根據(jù)各自的業(yè)務(wù)權(quán)限，建立相應(yīng)的預(yù)算控制體系，對預(yù)算的執(zhí)行跟蹤控制，并及時將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給各項預(yù)算執(zhí)行單位，以利于隨時糾正預(yù)算偏差。加強建筑施工企業(yè)成本的控制與管理，實施成本的全過程控制，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，加強全面預(yù)算管理，完善成本控制體系。

4.建立健全建筑施工企業(yè)的考核與激勵機制

全面預(yù)算管理要始終堅持以人為本，是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，施工企業(yè)要將預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，合理性納入到公司績效考核體系中，并與績效掛鉤。有效的考核能夠體現(xiàn)預(yù)算的權(quán)威性，是推進預(yù)算管理順利實施，提高員工對預(yù)算重視程度的重要措施。建筑施工企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入企業(yè)績效評價體系，與經(jīng)營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，要實行獎懲分明的激勵機制，對考評的結(jié)果要進行兌現(xiàn)，對預(yù)算執(zhí)行好的部門或個人給予獎勵，對執(zhí)行得不好的部門或個人給予處罰。這樣才能避免預(yù)算的執(zhí)行流于形式，加強各預(yù)算主管部門和相關(guān)人員的責(zé)任心。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是建筑施工企業(yè)集約化管理中的一個重要環(huán)節(jié)，同時又是一個復(fù)雜的管理過程，所以建筑施工企業(yè)要認識到預(yù)算管理的必要性和緊迫性，重視和支持預(yù)算管理的建立與健全，以更好地發(fā)揮預(yù)算管理的重要作用。 因而， 全面預(yù)算管理是一項綜合、全面、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用，確保企業(yè)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，使全面預(yù)算管理得到真正的實施。全面預(yù)算管理可以真正達到實現(xiàn)建筑行業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以最大限度的整合企業(yè)自身的資源，提高整體社會的經(jīng)濟效益的有效手段。所以，我們在進行建筑成本控制中的全面預(yù)算管理工作中，一定要因地制宜，結(jié)合自身企業(yè)的實際情況進行合理應(yīng)用。

參考文獻：

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[2]楊海霞：建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的新探索.企業(yè)導(dǎo)報.2011（18）.

[3]劉海燕：淺議建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理.建筑業(yè)雜志.2010（10）.

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關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略 服務(wù) 整體戰(zhàn)略

A建筑企業(yè)集團（以下簡稱A集團公司）作為一家國有大型建筑安裝企業(yè)，在十三五規(guī)劃中，要實現(xiàn)年營業(yè)額平穩(wěn)增長（從700億元增長到1000億元以上），并不斷提升企業(yè)的經(jīng)營效益，推進建筑業(yè)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式向建筑工業(yè)化發(fā)展，推動集團公司由建筑承包商向建筑發(fā)展商轉(zhuǎn)型，集團公司以此作為企業(yè)的整體戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。A集團公司在十二五期間取得了生產(chǎn)經(jīng)營的快速增長，取得了一定的規(guī)模效益，但也面臨了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)成效不突出、融資難度加大，財務(wù)人才隊伍及財務(wù)管控跟不上企業(yè)發(fā)展節(jié)奏等問題。面對上述情況，財務(wù)戰(zhàn)略作為整體戰(zhàn)略中重要的子戰(zhàn)略，通過其戰(zhàn)略的制定及實施，主動進行融資創(chuàng)新、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等一系列財務(wù)管控工作的開展，主動提高財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性，大力發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用，以便更好地服務(wù)和助力于整體戰(zhàn)略的實施。筆者認為，將A集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)整體戰(zhàn)略的過程作為案例分析具有一定的代表性。

一、財務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指企業(yè)基于財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用與延伸。

整體戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。

財務(wù)戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的一部分，財務(wù)戰(zhàn)略是為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)的。財務(wù)戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略中的發(fā)展戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益，同時，企業(yè)戰(zhàn)略需要依靠財務(wù)戰(zhàn)略來配合各個職能部門，充分有效地利用各種資金，加速資金周轉(zhuǎn)，講求資金運用的效率化，促進企業(yè)的成長，追求企業(yè)價值的最大化。

二、施工企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的確定及變革

以A集團公司為例。A集團公司決定在未來的十年甚至更長的時間內(nèi)持續(xù)地實施產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略，構(gòu)筑起以建筑業(yè)為核心、以延伸業(yè)為利潤中心的多層次寬領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)體系，推動集團公司由建筑承包商向建筑發(fā)展服務(wù)商轉(zhuǎn)型；并推進建筑業(yè)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式向建筑工業(yè)化發(fā)展。

（一）推進施工總承包向工程總成承包發(fā)展

集團公司將積極推進施工總承包向工程總成承包發(fā)展。因為工程總承包模式工期可控、質(zhì)量可控、成本預(yù)算可控，同樣也有利于我們建筑企業(yè)競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的提高。

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。作為一種建設(shè)方式，它可以有效的縮短工期、降低成本、減輕業(yè)主負擔(dān)；作為一種發(fā)展戰(zhàn)略，它要求建筑企業(yè)有效整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)內(nèi)部管控能力。

（二）推進建筑業(yè)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式向建筑工業(yè)化發(fā)展

目前，我國的建筑業(yè)主要以現(xiàn)場施工的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式為主，勞動生產(chǎn)率低，而且資源消耗成本相當(dāng)高，每年建筑業(yè)生產(chǎn)過程中所消耗的能源，是全社會總能耗的51.3%。走建筑工業(yè)化的道路，達到建筑標(biāo)準(zhǔn)化、構(gòu)件生產(chǎn)工廠化、住宅部品系列化、現(xiàn)場施工裝配化、土建裝修一體化、生產(chǎn)經(jīng)營社會化，相比傳統(tǒng)建筑模式可以做到“四節(jié)一環(huán)保”（節(jié)地20%、節(jié)材20%、節(jié)能70%、節(jié)水80%、安全環(huán)保）。建筑工業(yè)化符合國家的政策和轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略部署，也有廣闊的市場前景。目前，上海、廣東、北京、深圳、湖南等地和國內(nèi)一些有遠見的建筑企業(yè)已經(jīng)邁出了步伐，取得了一定的成效。為推進這項工作，A集團公司已進行了可行性研究，形成了研究報告和發(fā)展規(guī)劃，正積極借助西南交通大學(xué)的智力支持，走產(chǎn)學(xué)研的建筑工業(yè)化發(fā)展道路，共同推進實施。

三、施工企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略作用于企業(yè)整體戰(zhàn)略的應(yīng)用研究

A集團公司做出了企業(yè)戰(zhàn)略層面的策略和指導(dǎo)思想，在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展并推進整體戰(zhàn)略的過程中，離不開財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與助力。一方面，必須通過資金籌集策略的實施，為集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營提供了資金保障，以保障整體戰(zhàn)略的實施；另一方面，通過人才、管控手段、管控思路的轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)系統(tǒng)的適應(yīng)性，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)管控新模式。

（1）在A集團公司高速增長初期，實行高速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。具體做法是：通過廣泛的銀企合作，在高速擴張的前三年，每年新增融資授信額100億元以上，同時，在傳統(tǒng)借款融資的基礎(chǔ)上，進一步加大直接債務(wù)融資的比例，合理安排中期票據(jù)、短期融資券、定向債等債券的發(fā)行，為集團公司的高速發(fā)展解決了運營資金不足的困境，為A企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營的高速發(fā)展提供資金保障。在融資主體方面，集團公司與子公司均開展對外融資業(yè)務(wù)，在融資過程中，以集團公司融資為主，子公司融資為輔。集團融資約占70%，子公司融資約占30%；在融資對象方面，采取國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行相結(jié)合，目前，集團公司除與工、農(nóng)、中、建、交五大國有商業(yè)銀行合作外，還與浦發(fā)、招商、華夏等股份制商業(yè)銀行合作，目前，集團層面合作的銀行近20家，每年的新增授信額度都在100億元以上；在融資產(chǎn)品的選擇方面，以靈活地匹配項目期限為主，長短期相結(jié)合，并且直接債務(wù)融資與銀行借款相結(jié)合，目前除銀行借款外，還累計通過銀行間市場交易商協(xié)會成功發(fā)行中期票據(jù)、非公開定向債務(wù)融資工、短期融資、超短期融資券等債券產(chǎn)品近100億元。

（2）在A集團公司高速轉(zhuǎn)中速發(fā)展的過程，實行產(chǎn)融結(jié)合策略，推進產(chǎn)業(yè)并購，借力金融資本服務(wù)，實現(xiàn)集團公司產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略。走產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的相融合的道路，是集團公司持續(xù)發(fā)展的最佳途徑。就是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合，以股權(quán)關(guān)系為紐帶，通過參股、控股等形式進行結(jié)合與互動，為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效應(yīng)，通過雙方或多方的滲透及互補，實現(xiàn)組合的優(yōu)化性、高效性和雙向選擇性。集團公司經(jīng)過這幾年的快速發(fā)展，借助于施工項目的現(xiàn)金流，加大銀企合作力度，為并購提供了大量的可操作資金，通過并購，形成了建筑安裝、房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)物流、建筑機械制造與銷售等多元化實體，保證了集團公司整體發(fā)展的良性循環(huán)，而只有把集團公司的產(chǎn)業(yè)做實做強，發(fā)揮自身的產(chǎn)業(yè)資本優(yōu)勢，才能更好地借力金融資本服務(wù)，實現(xiàn)集團公司的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

（3）在A集團公司增速進一步回落至平穩(wěn)增長的過程中，調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略方向，搭建穩(wěn)健的財務(wù)融資平臺，實現(xiàn)從高速擴張型向穩(wěn)健發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略過渡。資金流入流出的相對均衡是集團公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，在集團公司從高速發(fā)展轉(zhuǎn)入平穩(wěn)發(fā)展的過程中，持續(xù)將快速擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略向穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，力爭實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張，盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資本資金的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率，特別是提高和盤活存量資金，提高資金的使用效益。同時，將融資結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為向穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本抓手，且繼續(xù)在全資子公司中上劃60%的稅后利潤，作為集團總部投資項目（總部基地等）的重要資金來源，力爭進一步降低利息負擔(dān)和財務(wù)風(fēng)險，繼續(xù)搭建穩(wěn)健的財務(wù)融資平臺，全面推行穩(wěn)健發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。近年來，在國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、房地產(chǎn)資金鏈條收緊、新開工面積下降的多重壓力下，多年來維持建筑業(yè)高速增長的重要推力已經(jīng)缺失，建筑業(yè)將告別前幾年的高速增長期，進入平穩(wěn)增長期。由此可見，調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略方向，實現(xiàn)從高速擴張型向穩(wěn)健發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略過渡，搭建穩(wěn)健的財務(wù)融資平臺是集團公司未來持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。

（4）通過財務(wù)轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)系統(tǒng)的適應(yīng)性，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)管控新模式。

一是人才轉(zhuǎn)型。隨著A集團公司的快速發(fā)展，現(xiàn)有的財務(wù)管理人員已不能滿足集團公司發(fā)展的需要。一方面，必須大力引進既專長于管理決策又精于財務(wù)管控的財務(wù)復(fù)合型人才；另一方面，通過財務(wù)信息化建設(shè)，不斷提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，更好地服務(wù)于集團公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。尤其是要以信息化手段作為基礎(chǔ)和抓手，進一步打造“橄欖型”結(jié)構(gòu)的財務(wù)團隊，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、基礎(chǔ)財務(wù)三類財務(wù)人員的分層次培訓(xùn)和培養(yǎng)。

二是管控手段的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財務(wù)管控手段在A集團高速發(fā)展的過程越來越顯滯后和粗放，必須以信息化為手段，推進財務(wù)基礎(chǔ)工作的精細化管理，提升財務(wù)工作的管控能力，實現(xiàn)財務(wù)管理、資金管理、投資決策管理工作的事前介入、動態(tài)監(jiān)測、有效分析。A集團公司的做法是，在現(xiàn)在資金管理平臺的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施，推進各子公司的財務(wù)集中核算系統(tǒng)建設(shè)，同時，在集團層面將財務(wù)狀況分析、資金情況分析、績效考核指標(biāo)完成情況分析等進行整合梳理，逐漸形成資金流動、財務(wù)核算、財務(wù)分析、資金監(jiān)控、績效評價一體的財務(wù)決策支持系統(tǒng)，不斷提高財務(wù)基礎(chǔ)管理工作水平面，全面提升集團公司的財務(wù)管控能力。

三是管控思路的轉(zhuǎn)型。即從集權(quán)管理到集中管控與分權(quán)管控相結(jié)合的財務(wù)管控思路的轉(zhuǎn)型。隨著集團公司規(guī)模的擴張、產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，集團型的財務(wù)管控必然面臨集權(quán)、分權(quán)的考慮，在哪些方面實行集中管控、在哪些方面實行分權(quán)管理，以及如何實行分權(quán)管理，都是財務(wù)戰(zhàn)略在實施中必須提前謀劃的事情。A集團公司作為管理中心、利潤中心、培訓(xùn)中心、投融資中心，在財務(wù)管控方面，在推行資金集中管理的基礎(chǔ)上，集團公司還以財務(wù)總監(jiān)委派作為集中控制、分權(quán)管理的推動力，以進一步加強集團公司對所屬子公司的資產(chǎn)、資金、成本等財務(wù)管理，規(guī)范所屬企業(yè)的財務(wù)會計工作，建立健全集團公司財會內(nèi)部控制機制，有效防范集團公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保障國有資產(chǎn)安全與完整，并不斷提高經(jīng)濟效益。

四是在財務(wù)轉(zhuǎn)型中踐行價值創(chuàng)造的理念。追求可持續(xù)增值，是企業(yè)整體戰(zhàn)略持續(xù)追求的目標(biāo)。財務(wù)團隊作為施工企業(yè)經(jīng)濟決策和管理活動的核心團隊，施工企業(yè)在財務(wù)管理過程中，需要立足于市場經(jīng)濟的發(fā)展形勢，不斷調(diào)整拓寬企業(yè)會計工作的范疇，把價值創(chuàng)造拓寬進入財務(wù)管理領(lǐng)域，并在財務(wù)轉(zhuǎn)型中踐行價值創(chuàng)造的理念，通過企業(yè)財務(wù)會計分層次向管理會計的轉(zhuǎn)型和提升，為企業(yè)的管理決策提供專業(yè)的意見，更好地參與到投融資決策、戰(zhàn)略并購、稅務(wù)籌劃等財務(wù)增值業(yè)務(wù)中業(yè)，促使財務(wù)管理工作從價值的管理跨越到價值的創(chuàng)造活動上來，更好地為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施提供增值服務(wù)和智力保障。

四、結(jié)論

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)；戰(zhàn)略管理；研究

一、引言

近年來，隨著投資主體呈現(xiàn)出多元化的趨勢，很多企業(yè)之間的兼并、重組現(xiàn)象越來越多，很多中小企業(yè)通過這種方式實現(xiàn)了壯大與發(fā)展，并逐漸成長為集團型企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨變使得財務(wù)戰(zhàn)略的制定更為重要。在激烈的市場競爭環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)集團將面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，如何才能夠在激烈的競爭中謀求一席發(fā)展之地，將是各企業(yè)集團必須正視的問題。但是，目前在我國企業(yè)集團在財務(wù)管理上還存在這一些問題，例如：預(yù)算管理體系的匱乏、費用控制不到位、企業(yè)的籌資方式單一、缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃等，對企業(yè)集團的經(jīng)濟事項缺乏事前預(yù)測、事中管理、事后監(jiān)督。因此，各企業(yè)集團應(yīng)站在戰(zhàn)略的角度重新審視自己的財務(wù)管理目標(biāo)，為促進企業(yè)集團的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題分析

1.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)嚴重脫節(jié)

企業(yè)的戰(zhàn)略是一個具有多元化結(jié)構(gòu)的體系，就目前的組織層面來看，企業(yè)的戰(zhàn)略整體包括很多方面的內(nèi)容，而財務(wù)戰(zhàn)略只是其中的一個重要分支，它能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)和執(zhí)行提供資金上的大力支持，為企業(yè)經(jīng)濟活動的實現(xiàn)提供重要支撐和保障，例如：有的企業(yè)集團在成立之初，并未建立企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，更沒有制定明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；還有的企業(yè)集團只重視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建忽視了企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不能實現(xiàn)契合，出現(xiàn)了嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象，嚴重的甚至出現(xiàn)了重重矛盾。

2.財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)尚未分解造成執(zhí)行難度加大

在實踐工作中，很多企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略并不是企業(yè)的管理者通過特定的流程制定出來的一種停留在書面上的戰(zhàn)士，它的制定需要企業(yè)的管理者有計劃、有步驟地制定，有措施、有保障地去實施。但是，如果企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略計劃制定不規(guī)范、不實際、不科學(xué)，財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行不到位，那么，企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略就無法實現(xiàn)。企業(yè)集團發(fā)展的總戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)都必須進行科學(xué)地分解，對每一項戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進行細化，真正將目標(biāo)落實到企業(yè)集團的中的每一名員工身上。例如：有的企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略就如同一張美麗的圖紙，由于長期不能得到落實而是企業(yè)的員工對其產(chǎn)生了質(zhì)疑，這并不利于企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和真正落實。

3.缺乏有效的財務(wù)戰(zhàn)略控制作保障

企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略控制過程涵蓋了較長的一段時間，并與企業(yè)集團的年度計劃密切聯(lián)系。但是，有的企業(yè)集團在財務(wù)戰(zhàn)略控制方面還存在著問題，例如：出現(xiàn)了信息孤島問題，即：已經(jīng)成立的公司各自為戰(zhàn)、處于零散分布的狀態(tài)中，再加之各系統(tǒng)之間缺乏相互兼容性是的企業(yè)集團的財務(wù)管理信息、銷售管理信息等系統(tǒng)相互隔離、相互之間不兼容，信息孤島現(xiàn)象嚴重。再例如：有的企業(yè)集團的成本核算系統(tǒng)中功能性差、信息處理效率低下、企業(yè)集團的產(chǎn)品信息和產(chǎn)品的成本核算能力差，資源浪費嚴重。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理保障措施

1.構(gòu)建科學(xué)的、完善的財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

這就要求各企業(yè)集團必須根據(jù)實際情況未雨綢繆制定科學(xué)的、完善的、規(guī)范化的財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行體系，以此來保證財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的試試。例如：有的企業(yè)集團為了保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)要求集團企業(yè)的高層管理者、普通員工必須為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而共同努力奮斗。企業(yè)集團的管理者、財務(wù)人員必須在財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中進行動態(tài)化管理，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行事前預(yù)測、事中管理、事后監(jiān)督等環(huán)節(jié)進行嚴格管理和控制，并定期收集與分析相關(guān)的信息，一旦發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程偏離計劃與預(yù)算指標(biāo)的情況必須對偏離的原因進行分析，然后再從管理制度、激勵措施等不同方面進行改進與完善。

2.加強對企業(yè)集團的預(yù)算管理

企業(yè)集團編制的預(yù)算實在相應(yīng)的科學(xué)的控制與管理體系作證前提下實現(xiàn)的，并對財務(wù)戰(zhàn)略管理的流程進行全面的預(yù)警控制與追蹤管理。例如：現(xiàn)代企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)實際情況實行自下而上的預(yù)算編制方式，然后再自上而下進行傳達與落實財務(wù)戰(zhàn)略的實施。

3.構(gòu)建并逐步完善財務(wù)戰(zhàn)略管理信息控制系統(tǒng)

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的高速發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速普及，各企業(yè)集團應(yīng)緊緊跟隨時展的步伐，將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用到財務(wù)戰(zhàn)略管理中，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)的實時傳遞，徹底消除信息不對稱所帶來的資源嚴重浪費現(xiàn)象，從而有效提升財務(wù)戰(zhàn)略管理的時效性、科學(xué)性，例如：有的企業(yè)集團構(gòu)建了OA平臺、ERP平臺、日常應(yīng)用平臺等。在這些平臺的高效襯托和支撐下實現(xiàn)了企業(yè)集團的服務(wù)與管理雙重只能的提升，更展現(xiàn)出企業(yè)集團在信息化建設(shè)中取得的碩果。

總之，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團開展資源配置、進行合理的財務(wù)活動效率提升的關(guān)鍵性因素。財務(wù)戰(zhàn)略管理將對企業(yè)集團的經(jīng)營管理活動產(chǎn)生巨大的推動作用，還將不斷提升企業(yè)的競爭能力。因此，各企業(yè)集團必須根據(jù)自身的實際情況，積極采取措施、想辦法提升財務(wù)戰(zhàn)略管理效率和水平，為促進企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造條件。

參考文獻：

[1]白秀梅.探討財務(wù)管理戰(zhàn)略在企業(yè)中的運用分析[J]. 經(jīng)濟管理，2011（12）：22-25.

[2]王廣亮，李秀華，鄧風(fēng)英.論現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理[J].哈爾濱建筑大學(xué)報，2010（03）：91-92.

作者簡介：

韓鵬飛，男，山東，碩士研究生，副教授，財務(wù)金融信息化。

篇5

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè) 人力資源管理

一、建筑施工企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在問題

1.人力資源管理不能及時適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。

建筑施工企業(yè)一般遵循傳統(tǒng)的人力資源管理模式，按照企業(yè)的政策處理企業(yè)職工的“進、管、出”，僅僅是一種業(yè)務(wù)管理，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，知識經(jīng)濟的重要性日益增加，傳統(tǒng)的人力資源管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)時展要求了。目前，建筑施工企業(yè)人力資源的組成是比較復(fù)雜的，既有學(xué)歷低但實踐經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人；也有知識水平較高的大中專畢業(yè)生，他們作為新鮮血液提高了施工企業(yè)的整體素質(zhì)，但相對缺乏經(jīng)驗；此外還有一些專門引進的專家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的的人才有著各自的特點和價值目標(biāo)，對于自身價值的實現(xiàn)要求也有所不同。因此，建筑施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)具有復(fù)雜性的特點，加上企業(yè)的相關(guān)管理者觀念落后，不具備人力資源管理的理念以及人才觀，導(dǎo)致人力資源長期規(guī)劃方面，未形成科學(xué)的預(yù)測。在人力資源開發(fā)的形式上也表現(xiàn)較為單一，往往造成重過程、輕結(jié)果的問題。

2.人力資源管理機制薄弱。

由于建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)部門是工程項目，其特點具有較高的流動性和布局分散性，多數(shù)企業(yè)的人力資源管理沿襲著一種大家長制的管理，很大程度上摻雜著企業(yè)經(jīng)營者的理念，是一種自我投射式的管理方式，企業(yè)員工則被動的接受。在一些企業(yè)中，人力資源管理人員沒有明確的責(zé)任和權(quán)力分工，缺乏穩(wěn)定的正式結(jié)構(gòu)，組織活動呈無序狀態(tài)，還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上，將主要精力投放在繁瑣的日常事務(wù)與簡單的檔案管理上，缺少專業(yè)的人力資源管理知識，嚴重忽略了對戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展等大方向的投入，在人力資源的管理工作上只有服務(wù)性，沒有創(chuàng)造性，角色定位發(fā)生嚴重偏差。而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。

3.人力資源管理制度缺乏科學(xué)性。

大多數(shù)建筑施工企業(yè)由于受季節(jié)性、施工生產(chǎn)進度、任務(wù)的不確定性等多種因素影響，在用工管理上廣泛存在著“正式職工”、“合同工”、“臨時工”、“勞務(wù)工”等多種用工模式，人為地造成了同一個企業(yè)內(nèi)不同的用工形式。這種制度上的差異造成同一企業(yè)的職工卻不能在同一層面上參與企業(yè)的管理、生產(chǎn)、分配，不同身份的職工，同工卻不同酬。“公平競爭”、“按勞取酬”的激勵機制沒有真正形成，致使職工缺乏工作積極性。同時，由于施工行業(yè)自身的特點，現(xiàn)在很多建筑施工企業(yè)的工程項目遍及國內(nèi)各地，其中更有部分企業(yè)已涉及國際工程。對這些分散的人力資源制度的執(zhí)行及評價，往往難以及時匯總和反饋到人力資源管理部門，即使獲得也具有明顯的滯后性。這就給全面分析評價企業(yè)人力資源制度的執(zhí)行效果帶來了很大的困難，使制定的制度難以徹底的貫徹執(zhí)行，對企業(yè)的長久發(fā)展帶來很不利的影響。

二、建筑施工企業(yè)人力資源管理問題的對策

1.制定以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源管理也必須隨著企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化而變化，保持一種動態(tài)的、變化的、實時的狀態(tài)。為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，建筑施工企業(yè)必須針對未來的開發(fā)和經(jīng)營活動，持續(xù)和系統(tǒng)地分析人力資源需求，制定與企業(yè)長期發(fā)展相適應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)和吸納企業(yè)需要的人才，不斷優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實行必須有人力資源的支撐和保障。企業(yè)人力資源管理的成功需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)的參與，并對管理質(zhì)量保持敏感。建筑施工企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和外部競爭環(huán)境的需要，跟蹤國家、行業(yè)有關(guān)政策規(guī)定及時對為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的人力資源進行合理預(yù)測，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展設(shè)想，通過分析企業(yè)的人力資源需求及現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的管理策略，重點闡明企業(yè)需要什么樣的人才和如何開發(fā)人才，并對可能的人事進退進行系統(tǒng)安排，改善人員結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)從勞動密集型向管理型、技術(shù)型轉(zhuǎn)變。

2. 提高人力資源管理者的管理水平與素質(zhì)。

做好人力資源管理與開發(fā)工作，首先要求人力資源管理者自身要有長遠的目光、開闊的胸襟、豐富的管理知識與才能、高超的管理技巧與方式，以為企業(yè)的長遠利益而無私地樹人、用人、激勵人的責(zé)任心，運用人力資源管理方面的專業(yè)知識與原理，以1+1>2的思維方式去組織、協(xié)調(diào)、運行、控制企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)；按照能級對應(yīng)的原理，恰當(dāng)安排工作崗位、職位，使人盡其才；按照系統(tǒng)動力原理，制定出物質(zhì)的、精神的或其它鼓勵、褒揚措施，去激發(fā)工作熱情，留住人才、運用知識互補、能力互補、性別互補、年齡互補、氣質(zhì)互補的互補增值原理，做出科學(xué)的調(diào)配與安排，去實現(xiàn)整個企業(yè)的能力大啟動，這才是人力資源管理者的至高境界。

3.整合企業(yè)內(nèi)部人力資源。

現(xiàn)代建筑施工企業(yè)的競爭，說到底就是人才的競爭。作為人才資源流失比較嚴重的建筑施工企業(yè)，特別要重視人力資源培訓(xùn)，要以“高級補新、中級補能、初級補缺”的培訓(xùn)思路，全面加強員工培訓(xùn)工作，提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)一批善于統(tǒng)攬全局的“帥才”，在市場競爭中善于開拓的“將才”，在科技創(chuàng)新中技術(shù)超群的“專才”。要做到人盡其才，建立科學(xué)的用人機制和公開公平的競爭機制，采取擇優(yōu)上崗，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、考核人才，真正做到能者上、庸者下，并形成一套良性、健康、完善的約束機制，既為職工提供一個可以充分發(fā)揮才能的機會和空間，又做到公平、公正，讓職工心服口服。還可以用采取人事的形式，規(guī)定建筑施工企業(yè)大家庭中各自的權(quán)利、義務(wù)以及人事人才服務(wù)的項目、內(nèi)容及責(zé)任等。形成建筑施工企業(yè)內(nèi)部人才市場，使之遵循市場化規(guī)則，將人才、用人單位一起融入市場經(jīng)濟運行機體，規(guī)范人才市場的發(fā)展和人力資源開發(fā)的規(guī)劃，深入挖掘建筑施工企業(yè)內(nèi)部人才潛力和外部人才引進渠道。

4.建立良好的人才激勵制度，營造良好的適應(yīng)發(fā)展、留住人才的環(huán)境。

改革分配制度，打破平均主義。企業(yè)薪酬體系應(yīng)有多種分配形式，并必須要有激勵性。員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評。建立以目標(biāo)實現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵機制，加強對員工的精神激勵，具體可采取參與激勵、關(guān)心激勵、認同激勵等方式來調(diào)動員工們的積極性。企業(yè)若想得到穩(wěn)步的發(fā)展，就必然需要一支相對穩(wěn)定的人才隊伍，因此建筑施工企業(yè)必須建立高效的長期激勵機制。

三、結(jié)束語

在市場經(jīng)濟條件下，建筑施工企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不僅要提高財力、物力方面的競爭力，還必須將人力資源作為一項重要戰(zhàn)略資產(chǎn)來抓，牢牢把握人力資源管理的發(fā)展方向，通過以系列制度的約束，保障人力資源的良性、健康發(fā)展，實現(xiàn)做強做大的發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻

[1]祖慧玉，高眾.淺談施工企業(yè)人力資源管理[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2008（18）.

篇6

一、尋求CDM(清潔發(fā)展機制)合作項目

清潔發(fā)展機制,簡稱CDM(Clean Development Mechanism),其核心內(nèi)容是允許發(fā)達國家締約方通過提供資金和技術(shù)的方式,與發(fā)展中國家開展項目級的減排量抵消額的轉(zhuǎn)讓,在發(fā)展中國家實施溫室氣體減排項目,進而實現(xiàn)發(fā)達國家締約方在《京都議定書》中減排目標(biāo)的承諾。作為一種新的國際合作機制,清潔發(fā)展機制既能降低發(fā)達國家的碳減排成本,又能為發(fā)展中國家?guī)頊p排資金和技術(shù),因此各參與方開發(fā)CDM 項目的熱情都很高。從廣泛意義上說,任何以發(fā)展低碳經(jīng)濟為目標(biāo)的低碳技術(shù)、碳減排技術(shù)項目,都可以作為CDM項目。

醫(yī)藥化工企業(yè)在能源的利用及對“三廢”循環(huán)利用的創(chuàng)新中應(yīng)主動尋找項目,借鑒新能源和可再生能源開發(fā)CDM的經(jīng)驗,通過參與CDM項目吸收外資。

二、積極爭取政府的財政補貼及稅收優(yōu)惠

2008年我國政府用于支持節(jié)能減排的資金是418億元,2008年至2010年應(yīng)對金融危機的4萬億投資中有2100億用于節(jié)能減排方面,同時在增值稅、消費稅、企業(yè)所得稅、資源稅和出口退稅方面也進一步明確了促推節(jié)能減排的具體措施。

2009年11月,總理為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)做出詳細解釋:包括新能源、節(jié)能環(huán)保、電動汽車、新材料、新醫(yī)藥、生物育種和信息產(chǎn)業(yè)七大產(chǎn)業(yè)。今年,發(fā)改委新興產(chǎn)業(yè)專項工程將圍繞生物醫(yī)藥、生物育種、軟件和信息服務(wù)等領(lǐng)域,進一步放寬市場準(zhǔn)入。尤其是,今年兩會后新興能源產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃、節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃、建筑節(jié)能補貼方法等產(chǎn)業(yè)政策都在一定程度上表現(xiàn)出對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的政策傾斜。因此醫(yī)藥化工企業(yè)應(yīng)在大力推進節(jié)能減排發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的同時,盡可能爭取財政補貼及稅收優(yōu)惠,擴大企業(yè)融通資金的渠道。

三、向銀行申請“綠色”貸款

為配合國家對工業(yè)結(jié)構(gòu)的預(yù)期調(diào)整,銀行業(yè)的產(chǎn)業(yè)信貸結(jié)構(gòu)也在加快調(diào)整。例如,招商銀行對產(chǎn)能過剩行業(yè)今年已實行有計劃信貸退出,對能源環(huán)保業(yè)則加大信貸量;興業(yè)銀行也在貸款方向上向綠色信貸傾斜,加大低碳金融擴展力度,進而推廣開展可持續(xù)金融業(yè)務(wù)。

可持續(xù)金融是以金融手段支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,從而促進環(huán)境改善。在實踐中,興業(yè)銀行可持續(xù)金融業(yè)務(wù)主要有三大類:能效金融、環(huán)境金融和碳金融。能效金融是通過更新設(shè)備、優(yōu)化設(shè)計、能源回收利用等方式手段,以節(jié)約煤、石油、天然氣等一次能源和電力、蒸汽等二次能源為目的所開展的金融服務(wù)。服務(wù)于提高環(huán)境質(zhì)量,減少污染物排放的金融活動,目前環(huán)境金融主要針對化學(xué)需氧量的削減、二氧化硫減排和固體廢棄物的處理。服務(wù)于溫室氣體減排的金融服務(wù),目前碳金融主要是針對CDM主要參與方,為他們提供金融服務(wù)。興業(yè)銀行開展的這三類項目主要分布在電力、化工、鋼鐵、水泥、交通、水務(wù)、環(huán)保等方面以及國家十大重點行業(yè)。截至2009年11月末,興業(yè)銀行累計發(fā)放節(jié)能減排項目貸款137.37億元。醫(yī)藥化工企業(yè)可以此為契機,大力發(fā)展清潔生產(chǎn)、節(jié)能減排,進而獲得銀行的可持續(xù)金融服務(wù)。

四、以綠色可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略吸引投資者出資

根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2010年4月24日的《中國企業(yè)戰(zhàn)略: 現(xiàn)狀、問題及建議——2010中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題調(diào)查報告》顯示,我國目前有80%的企業(yè)經(jīng)營者表示“本企業(yè)非常重視企業(yè)社會責(zé)任”和“在追求獲利的同時,本企業(yè)很注重對環(huán)境的影響”。有86.4%的企業(yè)表示“本企業(yè)有意識地通過各種方式降低資源消耗及減少污染來節(jié)約成本”。有75%的企業(yè)表示正在“有意識地追求綠色商機(開展與環(huán)保相關(guān)的新業(yè)務(wù))”。這表明許多企業(yè)已把綠色可持續(xù)發(fā)展納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中。

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施,使作為環(huán)境污染主要制造者的醫(yī)藥化工企業(yè),必須在生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)境保護等社會活動中承擔(dān)起社會責(zé)任。同時要將產(chǎn)品的營銷活動同自然環(huán)境和社會環(huán)境的發(fā)展協(xié)調(diào)起來。因此,綠色營銷應(yīng)運而生成為實現(xiàn)醫(yī)藥化工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本途徑,成為醫(yī)藥化工企業(yè)吸引投資者投資的重要法寶。

參考文獻

1李萍、梁毅,《制藥企業(yè)開展清潔生產(chǎn)的舉措》,《齊魯藥事》, 2008,27(1).

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【關(guān)鍵詞】國有煤礦 全面預(yù)算管理 應(yīng)用 成效

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，是被各類企業(yè)證明是行之有效的管理方法。一方面，它有助于企業(yè)管理水平和效益的提高，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，有效地建立起管理控制體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著科學(xué)合理的軌道平穩(wěn)運行；另一方面，它是企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代市場激烈競爭的必然選擇。

1.協(xié)莊煤礦全面預(yù)算管理的研究意義

協(xié)莊煤礦自2001年實施預(yù)算管理以來經(jīng)營上取得了較好的成績，但也存在著一些問題，使得企業(yè)一直沒能形成一套行之有效的管理模式。

一是預(yù)算管理長期脫離企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，計劃指標(biāo)無法為礦山戰(zhàn)略服務(wù)，甚至阻礙礦發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

二是缺乏明確手段對礦整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進展?fàn)顩r進行細化，只停留在指標(biāo)統(tǒng)計的層面上。

三是隨著近幾年企業(yè)的多元經(jīng)營發(fā)展，涉及行業(yè)已從傳統(tǒng)的采礦業(yè)，拓展到電力、造紙、建筑業(yè)、制造業(yè)、住宿和餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)（養(yǎng)殖）、居民服務(wù)業(yè)等。企業(yè)原有的零散的組織構(gòu)架已不能適應(yīng)目前集團化發(fā)展的需要，部門內(nèi)部和部門之間的預(yù)算缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生礦內(nèi)部資源分配的沖突。

四是管理思想跟不上預(yù)算管理的發(fā)展，重生產(chǎn)輕經(jīng)營的思想嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展。

2.全面預(yù)算管理在協(xié)莊煤礦的應(yīng)用

2.1積極梳理構(gòu)建要素，建立適應(yīng)本單位的全面預(yù)算管理構(gòu)架。協(xié)莊煤礦全面預(yù)算工作有三部分構(gòu)成，其中第一部分介紹了戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系，全面預(yù)算的定義及其組成部分；第二部分介紹了協(xié)莊煤礦全面預(yù)算的組織構(gòu)架、協(xié)莊煤礦各職能部門的預(yù)算管理職責(zé)及其預(yù)算管理權(quán)限；第三部分介紹了協(xié)莊煤礦全面預(yù)算的管理流程。

2.2健全業(yè)務(wù)管理機構(gòu)，理順管理機制，制定管理辦法，實施專項控制。實行預(yù)算執(zhí)行單位領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制，負責(zé)所在單位（部門）的全面預(yù)算管理。預(yù)算逐級向下延伸，從礦、專業(yè)、區(qū)隊、班組逐級量化到個人，任務(wù)層層分解，責(zé)任級級落實，逐步形成自主經(jīng)營、自負盈虧的公司化資產(chǎn)運營模式。在經(jīng)營管理部設(shè)置預(yù)算辦公室，配備專職預(yù)算管理人員，負責(zé)預(yù)算管理的日常工作。

2.3建立健全預(yù)算內(nèi)容及預(yù)算指標(biāo)體系。預(yù)算內(nèi)容主要包括生產(chǎn)預(yù)算、成本與費用預(yù)算、職工人數(shù)及工資總額預(yù)算、資金預(yù)算等。預(yù)算指標(biāo)體系：（1）生產(chǎn)預(yù)算包括分地點分煤層原煤產(chǎn)量、掘進進尺、精煤產(chǎn)量等預(yù)算。（2）成本與費用預(yù)算。包括工資、材料、電力、修理費、其他支出、賠償費、設(shè)備租賃費以及專項費用等預(yù)算。（3）職工人數(shù)及工資總額預(yù)算。（4）資金預(yù)算。資金預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金流量的預(yù)算，主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)算和籌資預(yù)算。

2.4建立健全全面預(yù)算管理的考核激勵與約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，強化單位和員工的成本控制職能。根據(jù)預(yù)算指標(biāo)的不同性質(zhì)，將預(yù)算指標(biāo)分為月度考核指標(biāo)、定期考核指標(biāo)、年度考核指標(biāo)三類，分別制定考核政策。生產(chǎn)預(yù)算的考評，按照集團公司五項指標(biāo)差異率評定標(biāo)準(zhǔn)，對控制在差異率范圍內(nèi)的生產(chǎn)指標(biāo)進行獎勵；成本與費用預(yù)算的考評，按照季度（年度）預(yù)算管理檢查評分標(biāo)準(zhǔn)對各單位成本預(yù)算和分析工作進行月度考評，季度按罰款額的50%進行獎勵。預(yù)算綜合考評作為本期預(yù)算的終點和下期預(yù)算的起點，直接與各部門（單位）負責(zé)人收入及職工利益掛鉤。

3.取得成效

3.1完善了企業(yè)經(jīng)營管理，以預(yù)算管理為核心建立起一套完備的管理機制，加強了內(nèi)部控制，明確了各層次管理的職責(zé)、管理范疇與管理流程等，使企業(yè)管理步入了制度化、法制化、規(guī)范化的道路。

3.2適應(yīng)企業(yè)多元化經(jīng)營方針，實現(xiàn)了企業(yè)管理的制度化與靈活性的完美結(jié)合。通過良好的制度，協(xié)調(diào)各部門圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和運作計劃開展工作，將各部門的經(jīng)營管理目標(biāo)和管理行為高度統(tǒng)一在企業(yè)的長期與短期計劃中，最大限度的減少了資源的內(nèi)部消耗。

篇8

關(guān)鍵詞：人才與企業(yè)的關(guān)系 人才流失的原因 留住人才的對策

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是綜合實力的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭,如何有效地開發(fā)和管理企業(yè)人力資源,是關(guān)系到國有建筑企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性問題?，F(xiàn)代人力資源管理對傳統(tǒng)的人事管理提出了挑戰(zhàn),如何突破人才瓶頸成為國有建筑企業(yè)發(fā)展中面臨的重要課題。在市場競爭中，沒有哪個企業(yè)是在一群平庸之輩的手中得以發(fā)展壯大。人才就是企業(yè)的生命力，就是企業(yè)的新鮮血液和活的靈魂，這已經(jīng)成為人們的共識。

1.人才的定義

具體到企業(yè)中，人才的概念是這樣的：是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，能夠勝任崗位能力要求，進行創(chuàng)造性勞動并對企業(yè)發(fā)展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的員工。

那么，作為建筑企業(yè)該如何將企業(yè)的人才戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效的結(jié)合起來，從而促進企業(yè)的發(fā)展，這該是建筑企業(yè)人力資源工作中的重中之重！

目前人才的理論定義和實踐上產(chǎn)生了某種不一致，它既不是一個學(xué)術(shù)問題，也不是一個“統(tǒng)計口徑”問題，它已成為我們在日益高漲的人才開發(fā)工作中必須正視、必須解答的一個問題。

大多數(shù)國有建筑施工企業(yè)的人力資源組成比較復(fù)雜。既有施工企業(yè)在各工程項目上臨時雇傭的大量農(nóng)民工,也有學(xué)歷較低但技能嫻熟的技術(shù)工人,經(jīng)驗豐富的經(jīng)營管理人員, 也有高學(xué)歷但缺乏工作經(jīng)驗的高校畢業(yè)生，還有部分建筑施工企業(yè)引進的專家型的管理和技術(shù)人員。這些處于不同層次的人才有著各自的特點,對于個人職業(yè)生涯規(guī)劃和自身價值的實現(xiàn)也各不相同。

對我們建筑企業(yè)人才而言，要“堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才”。只要有能力做好本職工作，品德端正，所分管的工作完全能勝任就算是人才。當(dāng)然一般情況專業(yè)對口、高學(xué)歷的人，勝任本職工作的可能性比較大。

人才是企業(yè)興亡的關(guān)鍵。人才與企業(yè)，相當(dāng)于魚與水，企業(yè)離開了人才，難以有好的發(fā)展和經(jīng)濟收益；人才離開了企業(yè)，相當(dāng)于脫離了廣闊的發(fā)展平臺，無法實現(xiàn)自身價值，更無法成就自己的事業(yè)和人生理想。當(dāng)今企業(yè)的激烈競爭，就是人才的競爭,對目前的國有建筑企業(yè)更是如此。

2.建筑企業(yè)人才流失主要原因

目前國有建筑企業(yè)人才流失流動很頻繁，流動原因也是多方面的。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：

2.1 企業(yè)人事改革滯后。國有建筑企與民企比較起來，雖然有人力、財力、物力，以及組建時間長，有較多的管理經(jīng)驗，等等多方面的優(yōu)勢。但是在人才管理方面，尤其對企業(yè)人才的總體規(guī)劃，對每一位員工的職業(yè)規(guī)劃及職業(yè)發(fā)展的上升通道，很多企業(yè)沒有做到。雖然國有建筑企業(yè)都號稱重視人才、珍惜人才，但付諸于行動進行人事改革的少之又少，所以這也是國有建筑企業(yè)人才流失的主要原因。

2.2工作負荷重、休息休假無保障。 建筑企業(yè)與其他企業(yè)有諸多不同，員工長年在野外搞建設(shè)，修建鐵路、公路、房屋，工期緊張時，施工甚至不分晝夜。它沒有嚴格的上班時間，無法正常休息休假，野外惡略的施工情境等因素透支著員工的身心健康，長期的夫妻分居危及員工的家庭穩(wěn)定。所以，長期野外作業(yè)也是影響人才穩(wěn)定的一個重要因素。

2.3薪酬福利水平不高。國有建筑企業(yè)的薪資水平，普遍低于民企和機關(guān)事業(yè)單位。更甚的是，這兩年物價水平的持續(xù)上漲，國家勞動力的匱乏，逐漸抬高了民工工資，國有建筑企業(yè)員工工資，在繳納社保部分后，實發(fā)工資甚至低于民工工資，缺乏競爭力。而且因國有建筑企業(yè)的歷史負擔(dān)重，使得企業(yè)職工工資增長幅度無法超越國家CPI增長速度，員工付出的勞動與收入不成比例。

2.4國有建筑企業(yè)人才提拔不公平。國有建筑企業(yè)，因成立歷史太久，企業(yè)內(nèi)關(guān)系網(wǎng)比較復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)在任用和提拔員工時，在很大程度上有較重的私心，論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴重，員工的晉升缺乏公開、公平、公正，更無法做到透明。這種現(xiàn)象不僅存在于建筑企業(yè)，而是存在于所有的國有企業(yè)。真正的人才，要靠自己的學(xué)識及能力被提拔，是比較困難的。

2.5眾多的80后成了建筑企業(yè)流失主力軍。80后出生于國家改革開放之后，生長學(xué)習(xí)的環(huán)境正處于國家穩(wěn)定繁榮時期，很多人沒有經(jīng)歷過貧窮、饑餓，生活環(huán)境過于優(yōu)越。雖然因工作競爭的壓力畢業(yè)分配后應(yīng)聘到國有建筑企業(yè)，但他們在基層施工鍛煉幾年后，尤其在把書本知識應(yīng)用到工作上，工作實踐經(jīng)驗豐富后，他們是不甘于在國有建筑企業(yè)的施工一線呆著的，跳槽是很多人的選擇。所以，國有建筑企業(yè)常常做了80后的第一個跳板，也成了培養(yǎng)嫻熟技能及專業(yè)人才的基地。

3.企業(yè)留住人才的對策

國有建筑企業(yè)人才的流失給企業(yè)造成巨大的損失。要保持企業(yè)活力，保證企業(yè)長期發(fā)展，必須做到留住優(yōu)秀人才，這已成為國有建筑企業(yè)管理者時不我待的重要任務(wù)。具體而言，筆者認為可以采取以下對策：

3.1更新人力資源管理理念，建立一套適合企業(yè)發(fā)展的完整的HR管理系統(tǒng)。這是企業(yè)重中之重。國有建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理部門，首先要轉(zhuǎn)變觀念，擯棄沿襲了幾十年的人事管理模式，通過市場調(diào)查，企業(yè)內(nèi)開座談會，內(nèi)部調(diào)研，找個別人訪談等多種渠道，盡快探索或由人力資源專家?guī)椭?，建立一套適合本企業(yè)的行之有效的人力資源管理系統(tǒng)。一套好的HR系統(tǒng)，是集招聘、培訓(xùn)、選拔、晉升、薪酬、休息休假等一體的管理系統(tǒng)，既與國內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)，各個模塊之間又前后呼應(yīng)，相互約束，彼此聯(lián)系，這樣才能培養(yǎng)出企業(yè)的內(nèi)部人才市場。HR系統(tǒng)建立后，必須從上到下全面推廣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要以身作則身體力行，人力資源部門要在企業(yè)內(nèi)做好宣傳執(zhí)行工作，爭取得到企業(yè)員工認同。

3.2協(xié)助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。HR系統(tǒng)建立后，協(xié)助員工做好其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是人力資源管理重點之一。對企業(yè)來講，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。對員工個體來講，職業(yè)規(guī)劃是實現(xiàn)其人生價值的重要途徑，在對企業(yè)進行比較時，相對于維持生計的經(jīng)濟收入而言，很多人才更看重這個企業(yè)是否適合自己職業(yè)發(fā)展，能否提供實現(xiàn)其人生價值的職業(yè)通道。所以，企業(yè)有義務(wù)協(xié)助員工做好其職業(yè)規(guī)劃，激發(fā)其打拼事業(yè)的積極性和主動性，要做好這點，必須擯棄過去的管理模式，排除任人唯親、論資排輩等舊觀念，給內(nèi)部人才市場提供一個公開、公平、有序、競爭的良好環(huán)境，讓每個人才都能靠自己的能力脫穎而出。相比較來講，職業(yè)規(guī)劃最大的獲益者卻是企業(yè)，因為員工在實現(xiàn)個人價值同時，更是為企業(yè)創(chuàng)造出了良好的經(jīng)濟效益，而員工得到的回報僅僅是其創(chuàng)造經(jīng)濟效益的一部分。所以，企業(yè)管理層，要從上到下更新觀念，每個部門領(lǐng)導(dǎo)，都有參與人力資源管理的義務(wù)和責(zé)任，都是人力資源管理者，要從上到下營造出適合企業(yè)內(nèi)部人才發(fā)展的良好氛圍和空間。

3.3做好企業(yè)人力資源培訓(xùn)。作為高素質(zhì)人才比較缺乏的國有建筑企業(yè),一套好的培訓(xùn)方案必不可少，這是提高內(nèi)部人才技能及理論的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在進行人力資源培訓(xùn)與開發(fā)時,要做好培訓(xùn)需求分析、確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計培訓(xùn)計劃、。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人才分布，要盡可能客觀地收集和分析數(shù)據(jù),并確定“哪些工作領(lǐng)域是最重要的”和“哪種培訓(xùn)效果最好”，在確定培訓(xùn)目標(biāo)時，首先考慮企業(yè)需要員工具備什么技能,員工的現(xiàn)有技能是否滿足,其次,根據(jù)企業(yè)需要結(jié)合員工的意愿,確定哪些員工需要培訓(xùn)。設(shè)計好每次的培訓(xùn)計劃。要確定培訓(xùn)的項目,開發(fā)的培訓(xùn)內(nèi)容,考慮實施過程的環(huán)節(jié)和階段,合理安排培訓(xùn)方式,全面分析培訓(xùn)環(huán)境,籌備好培訓(xùn)的資源;一切就緒，下一步就需要有效實施培訓(xùn)并進行培訓(xùn)效果評價。在培訓(xùn)的不同階段對培訓(xùn)員工進行培訓(xùn)效果考核,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

3.4進行市場薪酬調(diào)研，保證員工薪酬調(diào)整與市場同步。薪酬高低在很大程度上決定著人才的流向，是激勵員工的重要手段。在建筑競爭非常激烈的市場中，我國國有建筑企業(yè)薪酬低于市場水平，但又缺乏其它補償性激勵措施，很容易避免人才流失。這是導(dǎo)致大批優(yōu)秀人才流向外資、民營企業(yè)的一個重要原因。若國有建筑企業(yè)在實施一套好的HR時，能將薪酬水平與競爭對手持平，或者高于競爭對手，并對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業(yè)的雇傭成本，又增強了企業(yè)提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。

3.5做好員工的休息休假等福利制度，保證員工身心健康。建筑施工企業(yè)主要是以工程項目。其特點就是沒有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門，有較高的流動性強。建筑企業(yè)的流動性和工作的加班加點，相對于城市里穩(wěn)定的行業(yè)來說，已經(jīng)使部分擇業(yè)者望而卻步。所以，做好員工的休息休假制度，保證員工身心健康，至關(guān)重要。在目前很多國有建筑企業(yè)，雖然也有各種休息休假制度，但多是停留在口頭上，總是不能得到落實。進行新的HR系統(tǒng)方法管理后，員工的休息休假制度，尤其是帶薪休假制度，均應(yīng)落實到行動上；員工加班加點，可以通過輪休、調(diào)休等方式實施。對于夫妻分居的各類人才，更要進行人性化管理，盡可能調(diào)配到同一個工程項目，保證員工婚姻家庭穩(wěn)定。

3.6塑造積極的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化是員工認同的共同價值觀，具有較強的凝聚功能，對穩(wěn)定員工起著重要的作用。如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、內(nèi)部分配的相對公平性、人才使用的合理性、職業(yè)保障的安全性等均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化需要引導(dǎo)、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其它形式無法比擬的，它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

小結(jié)

市場經(jīng)濟中人才資源是一種潛力無窮、可以不斷再生的資源。作為管理者要改變舊的思想觀念，改革人事制度，營造一種尊重人才，愛惜人才，提攜人才，保護人才，讓人才資源能夠生存的環(huán)境，讓人才脫穎而出。真正有雄才大略成大事業(yè)的人，都善于使用人才，也能容人才，舍得高價請人才，禮賢下士?？傊糇×巳瞬?，就確保了國有建筑企業(yè)的生命力。

參考文獻：

[1]趙署明.人力資源管理研究[M].中國人民大學(xué)出版社,2005.

[2]中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2007.

篇9

關(guān)鍵詞 經(jīng)營使命 戰(zhàn)略管理 實施措施

中圖分類號：F279.23 文獻標(biāo)識碼：A

1實施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵

1.1戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵

國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面：在投資方面，看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應(yīng)有的效果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。

1.2以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應(yīng)達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象；三是組織內(nèi)部樹立基本信念；四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進一步提高了競爭能力。

2影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定與實施的因素分析

企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。

2.1行業(yè)結(jié)構(gòu)分析――明確市場定位

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進行論證，對相應(yīng)的資源進行重新評估和組合。

（2）顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調(diào)查、服務(wù)過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。

（3）市場進入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業(yè)。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。

（4）行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當(dāng)?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風(fēng)險。

（5）市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)競爭的不同需要。

2.2競爭者分析――制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。

2.2.1了解并分析競爭者的經(jīng)營情況

經(jīng)營情況包括：競爭者當(dāng)前經(jīng)營實力和盈利水平，如經(jīng)營規(guī)模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平；企業(yè)的競爭潛力，如組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)、技術(shù)開發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2.2.2了解并分析競爭者的競爭策略

了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟形成成本優(yōu)勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計與業(yè)主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第三，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達到更高的效率。

2.3內(nèi)部資源分析――形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢

企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運用和調(diào)配過程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。

（1）人力資源分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會影響到目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。

（2）技術(shù)資源分析。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

（3）市場聲譽分析。市場聲譽是企業(yè)的無形資產(chǎn)，市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當(dāng)予以提高。對企業(yè)聲譽的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進行，同時考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。

2.4企業(yè)文化分析――凝聚職工向心力的共有價值體系

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。（1）風(fēng)險承受度，企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風(fēng)險的程度。（2）開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應(yīng)的程度。（3）協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。（4）對人的關(guān)注度，各項措施的制定和實施應(yīng)考慮其結(jié)果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。

3實施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措

3.1要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當(dāng)前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，市場適應(yīng)能力不強，經(jīng)營手段落后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應(yīng)有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

3.2運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃

對于重大而復(fù)雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標(biāo)和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達到最優(yōu)。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。

3.3分解細化“戰(zhàn)略”目標(biāo)為“戰(zhàn)術(shù)”目標(biāo)和實施方案

要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和實施方案。使每一個員工都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責(zé)任。在進行戰(zhàn)略分解時，要考慮階段性目標(biāo)的確定，各項任務(wù)和措施的連貫性，當(dāng)現(xiàn)有的組織機構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時，還須對組織機構(gòu)和管理體制進行適當(dāng)調(diào)整。在目標(biāo)確定以后，企業(yè)應(yīng)利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標(biāo)，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進行組織、協(xié)調(diào)、改造。

3.4通過反饋、評價和比較進行目標(biāo)診斷

將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實施結(jié)果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。其中目標(biāo)的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問題，兩方面的情況都應(yīng)考慮，出現(xiàn)后者時則應(yīng)檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰(zhàn)略方案和總體發(fā)展規(guī)劃進行重新評價。

綜上所述，經(jīng)濟發(fā)展的層次越高，企業(yè)對戰(zhàn)略管理的需要也越強烈，實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的客觀需要。在國內(nèi)經(jīng)濟國際化、世界經(jīng)濟一體化的時代，企業(yè)面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰(zhàn)略管理來發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，捕捉發(fā)展時機并提升企業(yè)的競爭力更有必要。

參考文獻

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[2] 韋樂平.增強自主創(chuàng)新能力支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].電信科學(xué)，2007（1）.

篇10

(自貢銀海房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,四川自貢643000)

［摘要］本文基于戰(zhàn)略成本會計在房地產(chǎn)企業(yè)管理中作用的凸顯,分析了戰(zhàn)略成本會計突破了傳統(tǒng)會計時空上的局限性,打破了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的傳統(tǒng)順序,將成本會計貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),從生產(chǎn)前的規(guī)劃、經(jīng)營過程中的成本控制到企業(yè)售后服務(wù)以及企業(yè)對所處行業(yè)、市場中的定位,戰(zhàn)略成本管理為房地產(chǎn)企業(yè)在市場與行業(yè)中保持長久的優(yōu)勢地位,對房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行成本分析與控制,為房地產(chǎn)企業(yè)的管理者與投資者所做決策提供有效的建議。

［

關(guān)鍵詞 ］房地產(chǎn)企業(yè)；戰(zhàn)略成本會計；生產(chǎn)規(guī)劃；成本控制

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.134

相對于傳統(tǒng)成本會計而言,戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)管理中的優(yōu)勢突出,尤其是以當(dāng)前信息技術(shù)為背景的數(shù)據(jù)集成平臺系統(tǒng)的應(yīng)用,使成本會計為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度與企業(yè)的發(fā)展,演化成為更高層次與更高水平的戰(zhàn)略成本會計。一般來說,戰(zhàn)略成本會計突破了傳統(tǒng)會計時空上的局限性,打破了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的傳統(tǒng)順序,將成本會計貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),從生產(chǎn)前的規(guī)劃、經(jīng)營過程中的成本控制到企業(yè)售后服務(wù)以及企業(yè)對所處行業(yè)、市場中的定位,戰(zhàn)略成本管理為企業(yè)在市場與行業(yè)中保持長久的優(yōu)勢地位,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行成本控制并進行分析,為企業(yè)的管理者與投資者所做決策提供有效的建議。本文將從戰(zhàn)略成本會計對于房地產(chǎn)企業(yè)管理中重要的幾個環(huán)節(jié)進行論述,證實當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)采用戰(zhàn)略成本管理的重要性。

1戰(zhàn)略成本會計的概念和作用

戰(zhàn)略成本會計和傳統(tǒng)成本會計一樣,都是由專業(yè)的財務(wù)人員或會計,在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)如原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、存貨管理與售后服務(wù)進行全面成本監(jiān)控,并為企業(yè)的管理者或投資者提供投資決策的有效數(shù)據(jù),為企業(yè)不斷地適應(yīng)市場環(huán)境,在其行業(yè)中保持一定的競爭地位,提供管理和評價企業(yè)的戰(zhàn)略性論據(jù)。具體而言,戰(zhàn)略成本會計是從成本的角度,將成本控制嵌入生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),通過成本規(guī)劃和控制手段,始終保持或降低企業(yè)的成本,提高企業(yè)的盈利能力,保證企業(yè)在市場競爭中始終獲得高水平的競爭優(yōu)勢。因此,戰(zhàn)略成本會計對于企業(yè)來說,將不僅僅是傳統(tǒng)成本會計記賬的功能,還有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策略的功能,即通過成本分析與管理實現(xiàn)企業(yè)的競爭策略,使企業(yè)基于當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營流程,為進一步的發(fā)展預(yù)測未來市場的走勢,針對企業(yè)自身存在的優(yōu)勢與劣勢進行戰(zhàn)略性改革轉(zhuǎn)變,始終保持企業(yè)處于成本不斷優(yōu)化的進程中,最終實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢下的可持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)不同于制造業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),產(chǎn)品性質(zhì)也有別于一般企業(yè),但是,通過戰(zhàn)略成本會計在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用,無論是存貨在建環(huán)節(jié)(商品房或投資性房產(chǎn))還是在銷售環(huán)節(jié)、售后服務(wù)等方面,均體現(xiàn)出對企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的管理作用。

2房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的戰(zhàn)略成本會計

戰(zhàn)略成本會計最直接的運用即在企業(yè)成本管理中,是對傳統(tǒng)成本管理的再造與優(yōu)化,是企業(yè)通過成本管理降低企業(yè)成本與發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。成本分析與管理可以通過成本核算找到降低成本的因素或生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),對于房地產(chǎn)企業(yè)來說,待銷售的商品房即為房企的存貨,一般企業(yè)通過存貨成本核算與管理,發(fā)現(xiàn)采購原材料的價格、次數(shù),安排采購周期實現(xiàn)對原材料采購環(huán)節(jié)的成本管理；而房地產(chǎn)企業(yè)一般而言在其商品房的建造過程中對建筑材料的購買也需要采用戰(zhàn)略性成本管理法則,通過對原材料采購次數(shù)、平均采購成本進行核算,從而科學(xué)設(shè)計原材料采購周期與采購次數(shù),結(jié)合不同時間段的原材料價格最小化其建筑材料的采購成本支出；另外對商品房存貨的銷售環(huán)節(jié),根據(jù)房地產(chǎn)市場景氣程度進行逐漸“放盤”實現(xiàn)對商品房存貨銷售有節(jié)奏的控制,可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)或市場目前出現(xiàn)的問題或影響因素,制定有效的價格策略或促銷策略,配合發(fā)盤節(jié)奏實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)存貨待銷售費用的管理與控制,提高房企經(jīng)營的績效。因此,可以看出戰(zhàn)略成本會計對于房企來說,是考慮將生產(chǎn)(建設(shè))經(jīng)營的某一環(huán)節(jié)聯(lián)系全局,不僅將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)以成本控制作為量化手段與標(biāo)準(zhǔn),更將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)在房企經(jīng)營管理的整體系統(tǒng)中的成本優(yōu)化因素予以研究發(fā)現(xiàn),采取適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒▽⒋尕?待售商品房或投資性房產(chǎn))成本價格分攤到各個環(huán)節(jié),以發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)成本改善的因素,最終從單一環(huán)節(jié)上升到全局成本優(yōu)化的高度,體現(xiàn)了房企企業(yè)管理策略的戰(zhàn)略性高度。

3戰(zhàn)略成本會計在房企售前、售后服務(wù)管理中的應(yīng)用

戰(zhàn)略成本會計貫穿了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),而對于房企來說根據(jù)售前市場調(diào)查情況制定存貨銷售價格與銷售策略,根據(jù)銷售的實際情況對售后銷售環(huán)節(jié)的反饋從而控制銷售費用,能夠?qū)嵸|(zhì)性幫助房企降低銷售成本、提高銷售業(yè)績。對于房地產(chǎn)企業(yè)的售后服務(wù)管理中,戰(zhàn)略成本會計主要變現(xiàn)為適度服務(wù)質(zhì)量控制、銷售網(wǎng)點布局與路線設(shè)計、售后服務(wù)的完善三個方面。適度服務(wù)質(zhì)量控制對于房企來說,銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量控制與成本掛鉤,即有效的銷售培訓(xùn)使銷售人員能夠提高房地產(chǎn)的銷售業(yè)績,銷售培訓(xùn)費用與銷售人員提成費用的控制,都是戰(zhàn)略成本控制的適度服務(wù)質(zhì)量控制的關(guān)注環(huán)節(jié)；銷售網(wǎng)點布局則是通過市場調(diào)查設(shè)計房地產(chǎn)銷售的主要售樓部與廣告宣傳投放地,通過合理的銷售網(wǎng)絡(luò)布局實現(xiàn)較小成本耗費下的高銷售業(yè)績與目標(biāo),這在房地產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)是十分重要的,合理有效的銷售網(wǎng)絡(luò)布局,如地鐵進出站口的廣告牌設(shè)計,能夠在人流量的地方設(shè)置醒目的銷售廣告,戰(zhàn)略成本會計能夠權(quán)衡廣告費用與銷售業(yè)績之間的關(guān)系；另外,旅游景區(qū)房地產(chǎn)在市區(qū)設(shè)立的售樓咨詢中心,也需要考慮人流量與周圍居民或市民的收入情況,戰(zhàn)略成本會計即能夠通過該環(huán)節(jié)的成本分析與控制實現(xiàn)對銷售網(wǎng)點布局的優(yōu)化升級；售后服務(wù)對于房地產(chǎn)企業(yè)來說,應(yīng)該是越來越受重視的環(huán)節(jié),因為房地產(chǎn)企業(yè)的銷售團隊具有較高的流動性,售后服務(wù)往往是房地產(chǎn)開發(fā)商移交到物業(yè)管理公司,業(yè)主對商品房售后的各種物業(yè)管理事務(wù)的預(yù)期感受與滿意程度,這不僅僅是對房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的高要求,也是對與房地產(chǎn)休戚相關(guān)的物業(yè)管理方面提出了更高要求。戰(zhàn)略成本會計要求房企在售后服務(wù)質(zhì)量的管控,實際上對于房企改善服務(wù)質(zhì)量并進一步提高銷售量,有極大的促進作用。因此,對于房企來說,售前售后環(huán)節(jié)關(guān)系到房企銷售業(yè)績的可持續(xù)化與企業(yè)商譽或形象的進一步提高,要想將其做得更好,就要增加售后服務(wù)的設(shè)施和相應(yīng)的售后服務(wù)人員。

4戰(zhàn)略成本會計在房地產(chǎn)企業(yè)高層決策管理中的應(yīng)用

戰(zhàn)略成本會計不同于傳統(tǒng)成本會計的最明顯之處,即在于其對于企業(yè)來說的戰(zhàn)略意義。房地產(chǎn)企業(yè)需要時刻關(guān)注和了解市場動向,尤其是房地產(chǎn)行業(yè)的價格走勢,戰(zhàn)略成本會計通過市場調(diào)查、企業(yè)成本控制與市場未來走勢預(yù)測為房地產(chǎn)企業(yè)提供多元化的信息,幫助企業(yè)高層制定有助于企業(yè)發(fā)展的決策,如有市場競爭力的價格決策或是商品房促銷決策直接影響企業(yè)的經(jīng)營；而關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)與競爭對手優(yōu)劣勢方面的比較研究,則有利于企業(yè)制定長遠的發(fā)展規(guī)劃；戰(zhàn)略成本會計還能夠幫助企業(yè)了解準(zhǔn)購房者的需求方向,有助于房企制定有利于企業(yè)與消費者雙贏的發(fā)展性策略。另外,對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略性成本會計信息的使用,無論是企業(yè)經(jīng)營決策管理人員這還是企業(yè)的投資者,是企業(yè)經(jīng)營過程最為直觀的狀態(tài)描述與分析,有效的成本分析與管控將大大提高這方面信息的使用效率,有效服務(wù)于企業(yè)管理。

5結(jié)論

本文將從戰(zhàn)略成本會計對于房地產(chǎn)企業(yè)管理中重要的幾個環(huán)節(jié)進行論述,證實當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)采用戰(zhàn)略成本管理的重要性。由此可見,戰(zhàn)略成本會計突破了傳統(tǒng)會計時空上的局限性,在房地產(chǎn)企業(yè)管理方面真正實現(xiàn)了科學(xué)的成本分析與管控,將成本會計貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理各方面因素的優(yōu)劣勢分析,降低成本耗費,提高企業(yè)經(jīng)營績效。房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進入了較為平穩(wěn)的時期,房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理績效將成為成熟的房地產(chǎn)企業(yè)在同業(yè)中競爭的有利因素,戰(zhàn)略成本會計則成為房企科學(xué)管理的有效制度性安排,企業(yè)顯然有必要改變其傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,落實戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)管理中的作用,采取科學(xué)的成本分析與管控措施,保證企業(yè)在市場競爭中的長期優(yōu)勢地位。

參考文獻：

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