導語：如何才能寫好一篇團隊的執(zhí)行力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 團隊 執(zhí)行力 執(zhí)行團隊

一、對團隊執(zhí)行力的理解

團隊最早在1960年提出，是IBM為了研發(fā)360°系統(tǒng)而提出的。團隊是指為了某一共同目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。

執(zhí)行力，是指企業(yè)實現戰(zhàn)略目標、完成任務的能力。執(zhí)行的過程，是在執(zhí)行制度和組織架構的保證下，完成目標的細節(jié)過程，是全體人員（包括高層領導者、中層執(zhí)行者、基層實施者）共同努力的過程?？梢钥闯?，執(zhí)行是介于目標和結果之間的環(huán)節(jié)。美國西點軍校的一個重要準則――“沒有任何借口”強調的就是執(zhí)行力。

團隊執(zhí)行力是指整個工作群體貫徹執(zhí)行目標并最終實現戰(zhàn)略的能力。一個企業(yè)執(zhí)行力的高低取決于執(zhí)行團隊的整體素質。團隊執(zhí)行力高，表明團隊目標清晰、團隊成員協(xié)作性強、成員的責任感強、團隊之間溝通良好并有優(yōu)秀的領導者。團隊之間相互協(xié)作、執(zhí)行到位，才會使企業(yè)運轉高效。

二、中國企業(yè)執(zhí)行團隊存在的問題及改進

1.制定切實可行的目標分解體系

目標是團隊成員合作的愿景和努力的方向。有很多中國企業(yè)制定的目標不切實可行，或者對戰(zhàn)略目標沒有進行有效細分，這導致團隊成員方向無法統(tǒng)一。

要使團隊形成強大的執(zhí)行力，首先要建立共同的愿景，使團隊成員能為了共同的目標承擔責任、一起奮斗。目標可以分解為戰(zhàn)略目標、部門目標和員工個人目標。目標的有效性就是使團隊成員為了共同愿景而參與執(zhí)行的效力。團隊的目標是員工個人目標的風向標，這就需要把員工個人目標與團隊目標有機結合起來，從而促進團隊執(zhí)行力。所以，制定好團隊目標是保證團隊執(zhí)行力更加有效的首要條件。

2.團隊成員構成的互補性

執(zhí)行團隊需要的不僅僅是有勝任力的團隊成員，更需要優(yōu)勢互補的成員。在中國，很多企業(yè)并沒有明確這個道理，團隊中成員個人能力很強，但是不能發(fā)揮1+1>2的作用，反而使整體執(zhí)行力下降。并且，有些脫離團隊去追求個人成功的行為對企業(yè)長期發(fā)展也是不利的。

在硅谷有這樣一個規(guī)則：由兩個MBA和MIT博士組成的創(chuàng)業(yè)團隊幾乎是獲得風險投資的保證。這句話啟示我們：一個優(yōu)勢互補的團隊對團隊執(zhí)行力的影響是巨大的，對于企業(yè)發(fā)展而言是舉足輕重的。執(zhí)行團隊不僅需要技術型、決策型、公關型人員，還需要人員在年齡、經驗、創(chuàng)新性等方面優(yōu)勢互補。這樣應對不同情況時，成員之間相互協(xié)作、優(yōu)勢互補，更利于整體規(guī)劃和團隊執(zhí)行。

3.領導者有效授權并監(jiān)督

授權是需要掌握分存的。中國大部分企業(yè)的管理者是不懂授權的，長期集權使領導者不愿意放手既得權利。還有小部分領導者在授權之后不聞不問，這也不利于團隊執(zhí)行力的提高和組織靈活性的變動。

有效授權對領導者、員工和整個團隊都是有利的。許多領導無法充分授權，可能是缺乏計劃，沒有充分指示或者是害怕被取代。領導者授權之后，并不代表對此不聞不問，也不代表失權，要認識到這是提升領導者自身、團隊成員積極性和團隊整體執(zhí)行力的有效方式。

領導者授權之前，要明確工作任務與職責的關系，分辨親力親為的關鍵任務和適合授權的任務，然后找到適合該任務的團隊成員，在充分解釋任務的情況下，放手給員工，確定好授權的方法、權限、內容等等。在放權后，要定時監(jiān)督追蹤，給予即使糾正。當然，領導者既然放權，就不應該進行太多的干預，應以結果為導向進行監(jiān)督。

4.促進團隊溝通

團隊除了講求分工之外，更加重視合作。成員相互協(xié)作的基礎是信任。以人為本是團隊加強協(xié)作的準則。而團隊成員相互協(xié)作最重要的就是做好溝通。聯(lián)想集團初始11個層次的溝通渠道，曾使其執(zhí)行力大幅度下降，在楊元慶將中間環(huán)節(jié)砍到4層后，企業(yè)大大加快了溝通步伐，也加強了團隊整體執(zhí)行力。

團隊溝通既包括領導者與團隊成員的溝通，還包括團隊成員的溝通。促進溝通最重要的路徑是暢通渠道，使團隊成員能及時準確的了解組織任務、領導者指示、其它成員的見解等。這不僅利于消除誤解，也會促使成員提出更多寶貴的意見。

對領導者而言，用在與團隊成員交流的時間應該加大一些。走動式管理是加強領導者與其他成員關系的較好方式。通過走動式管理，領導者不僅可以加強與成員的聯(lián)系，還能發(fā)現問題。對于加強團隊成員之間的溝通，通過非正式渠道會更好，例如舉行非正式會談、舉辦趣味比賽、開展集體游戲等。

5.恰當的激勵

激勵是促進團隊凝聚力的最好方法，而不應該成為團隊的松懈劑。激勵機制如果不能使團隊成員的行動與團隊目標相吻合，就是無效的。不可否認，胡蘿卜加大棒式的管理在中國是普遍存在的。中國很多企業(yè)的激勵手段雖然在不斷改進，但是卻沒有將員工的需要與團隊目標有效結合。

對團隊進行有效激勵，可以更好發(fā)揮團隊的力量。團隊激勵的方法很多，例如建立團隊精神，給予隊員更大自，使任務富有挑戰(zhàn)性，薪酬激勵等。這里需要說明的是，對團隊的薪酬激勵要將公平和差別待遇體現出來，把員工的成績與團隊的業(yè)績結合起來，將短期激勵和長期激勵結合起來，以結果為導向，利用工作激勵、薪酬激勵等多種方式促進團隊成員之間相互協(xié)作，從而促進團隊整體執(zhí)行力的提高。

三、結束語

太多的中國企業(yè)不是缺少優(yōu)秀的領導者，而是缺乏優(yōu)秀的工作團隊；不是領導者執(zhí)行不力，而是團隊執(zhí)行力太差。執(zhí)行團隊的建立和優(yōu)化是一個長期的過程。建立執(zhí)行團隊和加強執(zhí)行力度，對企業(yè)和個人而言都是有利的。利用團隊的力量提升執(zhí)行力相信會有更好的效力！

參考文獻:

[1]孟東妮牛崧:重在執(zhí)行[M].北京：中國經濟出版社,2005年1月版

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情景二：五挺機關槍換來的騎兵連連長孫得勝騎兵連，華北大掃蕩被日軍包圍到最后只剩下一個人的時候仍然是進攻，直到戰(zhàn)死為止。

情景三：李云龍從被服廠被旅長調回獨立團當團長的時候，不忘和旅長提要求把自己的老部下張大彪調來當副手，李云龍對張大彪說：你小子打仗不含糊，第二是執(zhí)行了強。

情景四：華北大掃蕩遭遇日軍包圍到一個小村莊，部下三寶拼命為他從敵人的尸體上找了一盒煙，卻不幸被敵人的子彈擊中而犧牲。

情景五：李家坡與日本山崎大隊戰(zhàn)斗，李云龍向旅長請求戰(zhàn)斗：“師屬炮兵營暫時由我指揮，就這點兒要求，拿不下李家坡我也用不著提著頭來見你，因為那時我肯定已經躺在山坡上啦。我只能向你保證，我們獨立團全團一千多號人決不會有人活著退出戰(zhàn)斗?！蓖粨絷牭娜藳]有人會活著退出戰(zhàn)斗，這種精神不但是一種執(zhí)行力，更是對人格的認可，是一種生死同仇敵愾的情誼。

情景六：李云龍命令分散在各地的連隊進行刺殺訓練。這是沒有辦法的事，部隊缺乏御寒的棉衣，不活動活動就會凍死人。有些連隊只有一兩件棉衣，只有哨兵上崗才能穿。李云龍認為與其讓部隊凍得亂蹦亂跳，不如練練刺殺，既練出一身汗又提高了戰(zhàn)斗素質。他的兵都是強將，實戰(zhàn)鍛煉兵：不要怕受傷，傷肋骨算不了什么，寧愿在訓練中受傷，也不愿在戰(zhàn)場上送命。他將全營優(yōu)秀戰(zhàn)士成立加強排，打仗時候變成突擊隊伍。而且馬上成立。為了選拔有能耐的人，李云龍不惜擺下殺豬大宴，肉給有能耐的人吃的。有能力的吃肉，沒有能力的連湯也喝不上，是條漢子的就站出來，和老子過過招，讓大家比賽。

感悟：

李云龍帶的將都是不怕死、打仗不含糊、執(zhí)行力強的人，比如張大彪、孫得勝、段鵬。他帶領的整個部隊都有一種氣質，就像干菜只要有一把烈火，馬上就點起來了，而只要李云龍一點燃，所有人都拼命往前沖。為什么會往前沖，用營銷的術語來說就是執(zhí)行力！

讓我們來看一個案例：東北一家國有企業(yè)破產，被日本財團收購，廠里的人都翹首期盼著日本能帶來讓人耳目一新的管理辦法，出人意料的是：日本人來了，卻什么也沒有改變，制度沒有變，人沒有變，機器設備沒有變，日本人就一個要求，把先前定的制度堅定不移的執(zhí)行下去，結果如何呢？不到一年，企業(yè)扭虧為盈。

日本人使企業(yè)扭虧為盈的訣竅：執(zhí)行--------無條件的執(zhí)行！

世界上最好的企業(yè)是軍隊，沒有血性的人不配作軍人，一支部隊通常有三類人組成：帥-----宏觀戰(zhàn)略的眼光去運籌帷幄、決勝千里；將----善于帶兵拼殺，獨當一面；兵----服從命令，俗話說千軍易得，一將難求，千才易得，全才難求；欲治兵者，必先選將，完成任務熟識韜略者，讓他運籌帷幄，勇猛無畏者，讓他持刀殺敵。

軍隊是堪稱執(zhí)行力的表率，軍人以服從命令為天職，軍令如山倒，將之一令而軍破士死，否則格殺勿論。軍人的第一特征便是執(zhí)行力，軍隊的高度執(zhí)行力來源于其嚴格的軍事化管理，獎罰分明，紀律嚴明，作風優(yōu)良以及夜以繼日的操練。這些都是營銷界值得學習的地方。

什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是言出必實踐，即言出行，行必果，是具體實質的把計劃轉化為行動，是策略與結果之間的橋梁。執(zhí)行力的核心是態(tài)度，執(zhí)行力實際上是態(tài)度與毅力的結合與結果。

企業(yè)在一年的365天里的常態(tài)是所有的員工在自己的崗位上不斷努力地為著企業(yè)的大目標、個人的小目標不斷奔忙、不斷努力完成任務的哪個過程，一個企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行，只有執(zhí)行，才能完成我們的目標！而達到目標的唯一手段是無條件的執(zhí)行！所以企業(yè)的實質是執(zhí)行團隊！企業(yè)成功的因素也是執(zhí)行力能夠徹底！企業(yè)失敗的因素也 絕大多數是執(zhí)行不力—包括執(zhí)行中的態(tài)度、速度、觀念、應變，甚至決定企業(yè)的命運！

執(zhí)行力是一個優(yōu)秀的營銷經理所要具備的第一個能力，一個狼性的營銷經理他的帶隊理念應該是：沒有任何借口，堅決執(zhí)行到底，號召團隊做戰(zhàn)。

建立具有核心執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的團隊最關捷是人的素質問題，即首先要找對人，再作對策略，接下來才有對的運作。說過，路線定了，執(zhí)行路線的干部就是決定因素。做市場也是一樣，目標定了、職責明確了，還有執(zhí)行不到位的情況，很大程度上就是人的原因。人的素質的提高有時跟不上市場的發(fā)展速度或者企業(yè)的發(fā)展速度，就必然會產生執(zhí)行力的問題。

沒有訓練有素的人，

就不會有訓練有素的行為，

沒有訓練有素的思想，

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每一個舞臺，在這個舞臺上只要我們全心全意，發(fā)揮潛能，那么心有多寬，舞臺就有多大。這次通過參加“背簍人家”楊榮老師主講的《職業(yè)心態(tài)和團隊的執(zhí)行力》的課程讓我受益匪淺，感觸良好。特別是讓我明白了做一個負責任且敢于承擔責任的人和有執(zhí)行力的人對一個公司的發(fā)展和員工個人職業(yè)化的成長重要性。作為公司的一名成員不管職位高與低都要從自己做起，‘以身作則’才有資格引導他人。有壓力才有動力，有競爭才會有進步。敢于迎接新的挑戰(zhàn)，新的挑戰(zhàn)才能提升自己的堅定意志力、頑強的抗爭力和良好的適應力，才能滿懷信心地應對新的挑戰(zhàn)。

艱難的任務能鍛煉我們的意志，新的工作能拓展我們的才能，與同事的合作能培養(yǎng)我們的人格，與客戶的交流能訓練我們的品性。通過不斷的學習，我已變得誠實穩(wěn)重，在問題的分析處理上也有了進步。

生活中，無論任何時候，無論做什么事情，無論處在怎樣的環(huán)境，無論現實多么的殘酷這些并不可怕，可怕的是沒有一個良好的心態(tài)。誠然，缺乏經驗是我的不足，但我擁有飽滿的熱情以及“干一行，愛一行”的敬業(yè)精神。在這個競爭日益激烈的時代，人才濟濟，我不一定是最優(yōu)秀的，但我仍然自信?！疤煨薪?，君子以自強不息”一直是我的人生格言！

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(一)執(zhí)行力的理解。字面理解為：執(zhí)行并完成任務的能力，

在西點軍校中有一句經典語言“沒有任何借口”，也是對執(zhí)行力進行完整的詮釋。但在企業(yè)中具備這樣的人才很少，具體有三個原因：一是企業(yè)自身的原因。因為企業(yè)要給企業(yè)管理者提供行使執(zhí)行力的保證，也就是說，一個企業(yè)要想發(fā)展，必須具備完善的管理制度和實用的人才管理機制，讓員工知道該怎么做，怎么去完成領導分配的任務，促使員工適應企業(yè)的管理方式，并養(yǎng)成習慣，給企業(yè)執(zhí)行力落實帶來很大的推動。二是中低層管理人員的能力和態(tài)度。在能力上，我相信沒有什么問題，在他們進入前，公司肯定對他們進行考核，只是在進入公司后，時間一長，可能會產生一些想法，影響執(zhí)行力，比如：不學習，不上進，能力倒退，不能吸收新思想新理念，安于現狀;還有把能力擺錯了方向，提拔能力不強的人和拉幫結派，想保住自己的位置，等等。三是基層員工的自身素質。員工素質低下在每個企業(yè)都有，要想讓他們遵守公司規(guī)章制度，除了基層領導要以身作則，公司還要組織對員工不定時培訓和工作上的引導，使其盡快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于落實執(zhí)行力。

(二)怎樣提高團隊執(zhí)行力。

現代企業(yè)講的都是團隊協(xié)作，而不是個人英雄主義。要提高團隊執(zhí)行力，必須先提高團隊凝聚力，每一個員工都要有團隊意識和集體榮譽感。作為企業(yè)首先要培養(yǎng)忠誠度，要想員工對公司忠誠，公司必須對員工誠信，要履行對員工的每一個承諾，關心員工，增加員工對公司的信任感。充分發(fā)揮公司的激勵機制，對表現優(yōu)秀的員工給予獎勵，并根據實際情況提供一定平臺讓他發(fā)揮，使其他熱愛這份工作，全心全意為公司工作。公司在組織培訓時要給員工經常灌輸“堅決服從”意識，當然這個服從不是強迫的、抵制的，因為服從決策的內容是在決策前，就與員工溝通交流過，并且認可，覺得這些是自己應該做好的。但一旦作出決策，就應堅決執(zhí)行，對于不服從者，要給予嚴厲懲罰，否則執(zhí)行力空談。團隊的凝聚力肯定與組成這個團隊的成員有關，還有一個最重要的因素是這個團隊的核心組織，也就是團隊負責人，他的組織能力及人格魅力都能影響他帶領的團隊，因此作為一個團隊的負責人必須要有卓越遠見，才能體現出團隊的氣質和靈魂，更好地促進團隊的凝聚力。

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作為一名公司員工來說，對待工作，千萬別找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現出服從、誠實的態(tài)度和負責、敬業(yè)的精神。結合到我們企業(yè)來說，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐，所以要提高我們個人的執(zhí)行能力，就必須解決好“想執(zhí)行”和“會執(zhí)行”的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動。下面，結合自身我淺談一點個人的認識。

一、要縮短“說了”與“做了”的距離。

縮短“說了”與“做了”的距離是一種完美的執(zhí)行能力，有這樣一個例子：東北有家大型國有企業(yè)因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結果怎么樣?不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么?執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。我所匱乏的就是這種不折不扣的執(zhí)行力，我常常在年初就給自己訂今年的工作目標和計劃，計劃書看起來是即符合實際又富有挑戰(zhàn)，可是往往到年底，我自己就會感嘆：這一年感覺沒有做什么，述職報告怎么寫啊?原因出自哪里?就是自己“說了”與“做了”的距離還太遠，只訂立目標而沒有行動或者說不能把每個目標實實在在的落實在每一個具體行動上。學了執(zhí)行力，讓我明白：有一個遠大的目標是好事，但是這只能讓你得30分，但是如果注重了執(zhí)行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的計劃，可能會取得80分、90分的效果。

二、摒棄惰性，培養(yǎng)自己的自覺習慣。

觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗。團隊執(zhí)行力培訓thldl.org.cn課上有句話讓我深有感觸：可怕的不是偷懶，而是找到了偷懶的理由。在工作中常有的狀況就是：面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可的地步再做就可以了。在日常的繁雜工作中，誠然，我們要學會分清楚各項工作的輕重緩急：既對“重要和緊急”的事投入更多精力，作一個計劃更要注重一次策劃。然后再做那些“緊急但不重要”、“重要不緊急”和“不緊急也不重要”的事情。但是我們不可以讓自己養(yǎng)護成拖拉辦事的工作風格，找到了偷懶的理由，那么習慣就成了自然，這是一種消極的、不負責任的態(tài)度。積極的人是主動的改變者，在工作中面對任何工作把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動，那么我相信自己總有一天會獲得同事的認可領導的青睞。

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關鍵詞：高管團隊；人力資本；理性認知；感性認知；企業(yè)績效

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

高管團隊人力資本與企業(yè)績效的關系研究一直倍受學界重視?，F有的研究根據高管團隊人力資本研究層次的不同，主要從外生表征與內在驅動2個層次展開。外在表征以Hambrick等學者提出的高層梯隊理論為基礎，側重于考察人口統(tǒng)計學特征對企業(yè)績效的直接影響，內在驅動則從價值觀、認知基礎等團隊潛在人力資本的角度，探尋其與企業(yè)績效的關系。而2個研究層次對于企業(yè)績效的共同作用機制則鮮有研究。

近年來，認知作為中介變量，被一些學者引入到高管團隊人力資本與企業(yè)績效的關系研究中，諸如共享心智模型、認知異質性等團隊水平上關于認知的研究體現了認知心理學與組織行為學、組織能力理論的交叉融合，這種基于認知的理解，為團隊人力資本與企業(yè)績效的研究提供了新的思路。

本文以孫海法等提出的“特征-過程-效果”三步鏈為基礎，從高管團隊人力資本已有的兩個研究層次出發(fā)，對高管團隊人力資本與企業(yè)績效的關系進行全面分析，同時，引入團隊認知這一全新的中介變量，建立一個完整的、穩(wěn)固的高管團隊人力資本、團隊認知與企業(yè)績效間的關系模型，以期填補該領域的研究空白。同時，對于高管團隊如何全面提高自身的人力資本，從團隊的高度進行認知，從而提高企業(yè)績效提供理論啟示。

1.高管團隊人力資本與企業(yè)績效的關系研究綜述

近20多年來，國內外學者對于高管團隊人力資本與企業(yè)績效的關系研究所取得的結論方面往往缺乏穩(wěn)定性。從傳統(tǒng)的人口統(tǒng)計特征出發(fā)，Bantel等認為高管成員的年齡與公司績效負相關；Hambrick等的研究則發(fā)現，不管是市場份額還是利潤方面，高管團隊成員的教育專業(yè)化與教育課程的差異性均與績效的提高正相關。汪金龍等以高科技上市公司為控制變量，吳斌等以風司為控制變量分別進行的實證研究都得出結論：高管團隊的受教育水平和政治背景與企業(yè)績效正相關，高管團隊的平均年齡和專業(yè)背景與企業(yè)績效無顯著相關性。由此可見，高管團隊的人口統(tǒng)計學特征與企業(yè)績效的關系研究的影響變量的選取對研究結果有著重要的影響。

隨著以研究人口統(tǒng)計學特征為主的相關理論模型日臻擴張與完善以及人力資本研究中“黑箱問題”的凸顯，使得對隱性人力資本的研究逐漸為人們所重視，一些學者認為隱性人力資本就是企業(yè)績效的本源。薛乃卓等的研究指出高管團隊隱性人力資本主要有三大要素構成：社會資本、情感資本、心理資本。這里的社會資本主要是指高管團隊所擁有的社會關系網絡資源及其結構與模式。情感資本是指高管團隊對風險的容忍程度，積極的進取心和精神。心理資本指高層管理團隊對于信息對稱的需求和內在的認知需求。這三大要素的專有性、專用性與難以可度量性使得對于隱性人力資本對于企業(yè)績效的影響事實上同樣難以度量。但毫無疑問的是，高管團隊成員個人的可信賴性、社交能力及由此形成的關系網是不可復制的社會資源；高管有著強烈的認知需要，很強的認知能力將逐漸增加高管的隱性人力資本存量；但只有社會資本和心理資本是不夠的，高管需要有進取心和樂觀精神才能從容面對變幻莫測的市場。已有的定量或定性研究的結果表明：隱性人力資本對企業(yè)績效有積極的作用。

無論是傳統(tǒng)的側重考察人口統(tǒng)計特征與企業(yè)績效的關系研究，還是基于隱性人力資本的與企業(yè)績效的關系研究，都從理論與實證的角度對高管團隊人力資本與企業(yè)績效間存在的相互影響關系給出了證明。但正如政治經濟學中強調的對于事物的全面性的研究觀點，單純的研究高管團隊人力資本的某一方面，其得出的結論往往也是相對的，不夠充分有力的。因而，從整體的角度出發(fā)，以團隊認知為中介變量，研究二者結合對于企業(yè)績效的影響，必然成為學界的新的研究關注點，一方面其具有較高的理論研究價值，而另一方面其對于實踐同樣具有重要的指導意義。

2.高管團隊人力資本、團隊認知與企業(yè)績效的關系研究的基本理論模型

2.1高管團隊人力資本的界定與分析

高管團隊人力資本由團隊人力資本延伸而來，其概念最早由Ottorino Ahillemi提出。葛玉輝對高管團隊人力資本做出了較為全面的界定，認為高管團隊人力資本是服務于企業(yè)需要，包括天生素質及后天由企業(yè)和個人共同投資形成的，能給企業(yè)創(chuàng)造持久性收益的并具有經濟價值的，凝結于高管團隊自身和成員關系中的人口背景特征，能力結構和價值取向等。本文以現有的高管團隊人力資本研究的劃分層次為基礎，借鑒前人的研究成果將高管團隊人力資本劃分為顯性人力資本與隱性人力資本。其中，顯性人力資本界定為高管團隊成員通過后天投資形成的凝結在人身及其組織關系中的外在的知識、工作能力和政治取向，其能夠物化成商品與服務，并以此獲得收益的價值。這里，顯性人力資本的研究主要是在外生表征的基礎之上進行的，因而顯性人力資本的一般特征與人口統(tǒng)計學特征基本相同。傳統(tǒng)的觀點認為年齡、教育水平、專業(yè)背景與政治背景是人口統(tǒng)計學特征的基本構成要素，本文選取平均年齡、教育背景、專業(yè)背景與政治背景作為顯性人力資本的一般特征在模型中加以考察。

隱性人力資本界定為存在于高管團隊成員內部及其組織關系的內在的價值取向、人生態(tài)度、溝通協(xié)調能力、進取精神與社會關系網絡，其是顯性人力資本的基礎，并以此獲得收益的價值。這里，隱性人力資本的研究主要是在內在驅動的基礎之上進行的，本文沿用前文對于隱性人力資本的研究模式，將隱性人力資本從社會資本、情感資本與心理資本3個方面加以分析。

2.2團隊認知的嵌入與模型的提出

認知作為心理學的研究范疇，常被用來研究人們怎樣獲得和應用知識，以及知識在調節(jié)人類行為中的作用。Neisser認為，認知是指個體感覺輸入受到轉換、簡約、加工、儲存、提取和使用的全部過程。隨著對認知研究的拓展和深化，認知這一概念已不再僅僅屬于個體的研究范疇?，F有的研究中，對于團隊認知的提法各有不同，其概念的界定更是莫衷一是。本文基于以往相關研究的結論，結合實際研究的需要提出團隊認知的概念，團隊認知是指基于團隊整體上的，采用一定的方式與程序將感覺輸入進行轉化、分析、判斷、決策的全部過程。同時，參考Amason等有關高管團隊沖突根據任務取向與情感取向劃分為認知（任務）沖突與情緒（人際）沖突的研究方法，將團隊認知進一步劃分為理性認知與感性認知2個維度。所謂理性認知即高管團隊采用詳細調查研究的方式，以統(tǒng)計數據為依據，對輸入做出的理性認知、判斷與決策的全部過程。所謂感性認知則是指：高管團隊采用直覺理解的方式，以歷史經驗為依據，對輸入做出的感性認知、判斷與決策的全部過程。

本文以上文提出的顯性與隱性人力資本的界定與分析為基礎，對高管團隊人力資本對企業(yè)績效的作用關系機制進行全面探析。在二者這個作用過程中將團隊認知這一中介變量嵌入其中，從而得出高管團隊人力資本與企業(yè)績效的關系的較為全面與穩(wěn)定的結論。其邏輯研究脈絡如下：首先分別說明高管團隊人力資本與團隊認知之間、團隊認知與企業(yè)績效之間的關系，最后闡述團隊認知在高管團隊人力資本與企業(yè)績效之間的中介作用。

依據前文分析與闡述，提出本文的研究模型，如圖1所示。

3.模型分析與命題提出

3.1高管團隊人力資本與團隊認知的作用關系

高管團隊的顯性人力資本與隱性人力資本對團隊認知的影響與作用機制不盡相同。

（1）顯性人力資本與團隊認知的作用關系。理性認知與感性認知的主要區(qū)別在于對于輸入采取不同的處理方式，其實際上是高管團隊認知派別視角的一個延伸，這種關于團隊認知的劃分在高管團隊人力資本與認知的關系研究中尚屬第一次。已有的文獻對于認知異質性的研究，基本都是以沖突的視角，將沖突分成認知沖突與情緒沖突，并對認知沖突提出假設，認為認知沖突是由于高層管理團隊成員對組織的目標、關鍵戰(zhàn)略決策、程序等有不同的意見時而產生的沖突，情感沖突則是由于團隊成員個人之間的懷疑、不信任，或者自身的憤怒、沮喪和其他消極情緒而產生的。這樣的劃分方法本身從認知心理學出發(fā)，其局限在于對于強調個體成員認知異質性帶來的沖突性質，而忽略了認知自身起點及采取的處理方式的不同所作出的判斷的異質性，但其關于與高管團隊人力資本之間的作用關系的研究仍值得本文借鑒。眾多現實案例都表明，正如顯性人力資本自身的外生性一樣，其對于團隊認知的影響同樣具有外生性。即高管團隊平均年齡越大其越愿意以嚴格謹慎的態(tài)度看待問題，但由于年齡與工作經歷造成的“經驗主義”傾向的影響同樣不容忽視；高管團隊受教育水平越高，其認知行為越傾向于嚴格的調查與研究；專業(yè)背景與政治背景越相關，其越愿意以數理統(tǒng)計數據為依據去做出負責任的理性認識。由顯性人力資本的傳統(tǒng)觀點與新的思路出發(fā)，本文提出如下命題：

命題H1a-1：高管團隊的平均年齡與理性認知無明顯影響關系。

命題H1a-2：高管團隊的平均年齡與感性認知無明顯影響關系。

命題H1b-1：高管團隊的教育背景與理性認知正相關。

命題H1b-2：高管團隊的教育背景與感性認知負相關。

命題H1c-1：高管團隊的專業(yè)背景與理性認知正相關。

命題H1c-2：高管團隊的專業(yè)背景與感性認知負相關。

命題H1d-1：高管團隊的政治背景與理性認知正相關。

命題H1d-2：高管團隊的政治背景與感性認知負相關。

（2）隱性人力資本與團隊認知的作用關系。正如前文所述，隱性人力資本自身的內生性，使得其對團隊認知的影響同樣具有內生性。郭玉林指出：與公開人力資本和半公開人力資本要素相比，隱性人力資本要素更具有本源性和基礎性，是創(chuàng)新的源泉，是一切顯性知識的基石。本文由此推出：高管團隊隱性人力資本對團隊認知具有本源性。事實上，眾多關于隱性人力資本的研究都為這樣一個關鍵的結論提供了有力的佐證。這種本源性具體體現為：高管團隊隱性人力資本的社會資本方面，高管團隊所擁有的社會關系網絡，事實上可視為是各種內部信息的主要來源。其為高管團隊做出理性認知提供了最為原始有力的依據，據此為出發(fā)點做出的認識判斷毫無疑問是理性的。高管團隊隱性人力資本的情感資本方面，對于風險的容忍程度對管理者的認知行為產生著直接的影響，趨利弊害是人的本性，風險容忍程度越低則高管團隊必然越傾向于采用詳細調查的方式進行認知判斷，而且通常情況下，這種判斷對于統(tǒng)計數據的準確性要求更高且對其的依賴程度也相對更強。高管團隊隱性人力資本的心理資本方面，Cacioppo等認為：認知需要高的人比較喜歡復雜的認知任務，愿意盡可能的運用已知的經驗和知識，傾向于全面搜索和詳細分析相關的材料。而認知需要低的人則傾向于盡可能少的思考，他們不愿意花費大量的時間和精力去搜尋對決策有用的信息，他們只是主觀的憑借自己的想法而做出決定。顯然，需求認知高的高管團隊更傾向做出理性的認知。根據上面的分析，本文提出以下命題：

命題H2a-1：高管團隊社會資本與理性認知正相關。

命題H2a-2：高管團隊社會資本與感性認知負相關。

命題H2b-1：高管團隊情感資本與理性認知正相關。

命題H2b-2：高管團隊情感資本與感性認知負相關。

命題H2c-1：高管團隊心理資本與理性認知正相關。

命題H2c-2：高管團隊心理資本與感性認知負相關。

3.2團隊認知與企業(yè)績效的作用關系

正如Wofford所言：認知能力高的員工在處理工作中遇到各種問題的時候會有更多的想法，從而使他們迎刃而解，取得更好的績效。一直以來，基于認知的企業(yè)績效研究認為認知的差異與企業(yè)績效具有線性關系。其實，無論是理性認知還是感性認知，雖然其采用的處理方法和認知依據不盡相同，但其最終的目標實質上都是企業(yè)績效的提升。針對時間跨度的企業(yè)績效的研究表明：盡管理性認知顯然更有可能取得績效的提升，但由于理性認知主要依靠數據統(tǒng)計信息的收集，其在時效性上的劣勢也是非常明顯的，基于此，理性認知對于企業(yè)的長期績效如市場占有率的提高和社會影響力的提升顯然要比企業(yè)的短期績效更加明顯。而感性認知雖然可以彌補理性認知在時效性上的缺陷，但同時，正如長期以來，在現實生活中對于“經驗主義”的批判一樣，基于經驗與直覺的認知，其濃重的感性色彩對于長期績效而言往往得不到預期的績效果?；谄髽I(yè)績效的內在構成要素的研究同樣指出：就財務狀況的好壞而言，財務系統(tǒng)自身強大的邏輯性與嚴謹性，以及以數字圖表為分析表現的形式，都對理性認知有著很高的需求，這使得高管團隊幾乎不可能以直覺經驗為依據進行認知。市場占有率自身作為一個比率，其高低與高管團隊能否做出合理的認知直接相關，基于理性思考的戰(zhàn)略決策無疑對其有強烈的促進作用。社會影響與企業(yè)創(chuàng)新似乎缺乏數理統(tǒng)計數據的支撐，但正如德魯克有關管理有效性的研究中指出：“做正確的事”遠比“正確的地做事”重要。顯然，沒有經過理性認知做出的判斷或者創(chuàng)新，盡管也是以績效的提高為目的，但最終僅僅是“正確地做事”。基于此，本文提出命題：

命題H3a：理性認知與企業(yè)績效正相關。

命題H3b：感性認知與企業(yè)績效負相關。

3.3團隊認知的中介作用

正如前文所述高管團隊的顯性人力資本對于企業(yè)績效的影響事實上并不明顯，團隊認知這一中介變量的加入，一方面使得這種影響關系趨于明顯，另一方面又加強了隱性人力資本與企業(yè)績效的正向關系，使得高管團隊人力資本與企業(yè)績效的關系研究的結論趨于穩(wěn)定。同時，上文已經提到，基于認知的企業(yè)績效研究認為認知的差異與企業(yè)績效具有線性關系。但這種線性關系并非直接線性關系。傳統(tǒng)的以認知為中介變量探討其與企業(yè)績效的關系的研究中，多數都還需要選擇團隊決策作為橋梁，即沿著高管團隊人力資本-認知-團隊決策-企業(yè)績效的邏輯脈絡。這是因為，以往的研究中雖然研究的因變量與自變量都是在團隊層次上加以分析，但其中介變量認知的界定實質上仍是從個體角度出發(fā)，探討團隊內部的認知沖突，這樣必然需要通過決策的一致性分析作為中介才能對企業(yè)績效產生間接的影響。團隊認知將認知也上升到了團隊的高度。事實上，當整個團隊做出一個統(tǒng)一的認知判斷時，就自然形成了團隊決策，從而直接作用于企業(yè)績效，即是將傳統(tǒng)意義上的個體認知與團隊決策加以融合，沿著高管團隊人力資本——團隊認知——企業(yè)績效的邏輯思路進行研究，在根本上加強了這種線性的影響關系。這主要表現在：顯性人力資本受人口統(tǒng)計特征的影響而產生完全不同的團隊認知，而其做出的理性或感性認知又直接作用于企業(yè)績效，這種作用在隱性人力資本通過團隊認知對企業(yè)的績效產生影響的作用過程中被進一步放大化，從而形成一個堅固的相互影響的變量模型。基于上述論斷，本文提出如下命題：

命題H4a：高管團隊人力資本通過理性認知對企業(yè)績效發(fā)揮正向作用。

命題H4b：高管團隊人力資本通過感性認知對企業(yè)績效發(fā)揮負向作用。

4.結論與建議

本文提出了高管團隊人力資本與團隊認知和企業(yè)績效之間關系的理論模型。推論高管團隊人力資本通過外生變量顯性人力資本與內生變量隱性人力資本分別為高管團隊提供外在表征與內在驅動，影響高管團隊認知的形成，并通過這種團隊認知的異質性為中介，最終影響企業(yè)績效?；谠撃Ｐ偷南嚓P研究命題，本文提出以下建議。

篇7

團隊，即是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標，是近年來西方組織中廣泛采用的一種管理形式。團隊是力量的凝聚，共同的愿望，共同的目標，共同的行動，共同的成功，使團隊渾然一體，成為企業(yè)的中流砥柱。一個優(yōu)秀的團隊并不是簡單的人的集合，而是通過團隊的規(guī)則與精神，將每一個團隊成員的優(yōu)勢與能力充分而合理地凝聚在一起，形成一種遠遠超越個體力量簡單相加的效果，即“1＋1﹥2”。在現代企業(yè)管理中，許多問題的解決需要多方面的知識與能力，任何個體單獨的力量都不可能解決復雜的問題，因此需要具備單方面或幾個方面知識與能力的個體聚集在一起共同組成一個團隊，將每個人的知識與能力凝結起來，形成一個具有綜合知識和能力的集體。這個集體的綜合知識與能力是超越于每一個個體之上的，這個綜合的集體于是成為承擔每一個個體不能夠完成的艱巨任務的主體。

與此同時，隨著市場競爭的日趨激烈，知識型團隊將成為組織獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。知識團隊不論從心理角度，還是從智力角度都是保持企業(yè)長足發(fā)展的重要因素。因此，如何把握他們的特點和需求，提高他們的工作滿意度，激發(fā)他們的創(chuàng)造靈感，實現組織和個人的“雙贏”發(fā)展目標，已成為人力資源管理研究中的一個主要任務。

何為團隊領導

在傳統(tǒng)領導理論中，領導被認為是一種行為風格、個體差異、個體領導者與下屬的交換作用，是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。在這個意義上，領導是個人層面的，更多的是與承擔領導責任的特定個體有關，由于領導者的不同而產生的特定的領導風格和領導方式，從而形成特定的領導行為。

而現代團隊領導理論中是在人們對于團隊建設失敗原因進行探索的過程中產生的。團隊（teams）不只是個體的集合，團隊協(xié)作（teamwork）應該大于個體行為的相加。而且，不能簡單的將若干個體組成的一個群體（group）稱為“團隊”，并期望這個群體有像團隊一樣的表現。團隊具有一些區(qū)別于一般群體的特征，如：共同的有價值的目標、隊員間的協(xié)調、密切的溝通交流、作業(yè)的互依性、多樣的信息來源、各自特定的任務和職責、與作業(yè)相關的知識、應對變化的適應性策略等。因此，團隊的特殊性決定了團隊領導與傳統(tǒng)的領導不同。

具體說來，團隊的領導，會隨著任務、情境要求體現于不同的載體上，即它可以是特定的角色職責，還可以是共享的影響過程。

團隊領導者，則是指負責為團隊提供指導，為團隊制定長遠目標，在適當的時候代表團隊處理與組織內其他部門關系的角色。團隊領導者屬于所在的團隊，是這個團隊中的一員，并且從團隊內部施加影響。

團隊領導力，則是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，含有想要領導他人的意思。握有正式職權者通常表現出團隊領導力，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發(fā)、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。

根據Fleishman等人的研究，團隊領導職能可被劃分為四個維度，涉及13項活動。

第一，利用所獲得的信息來解決問題從而實現團隊目標。一旦確定了團隊的任務或者目標，團隊領導者就需要弄清任務的需要和要求，尋找并評估可能的解決方案，制定實施方案的計劃，將團隊的任務或目標轉化成可以操作的具體的計劃，充分利用一切現有的資源。

第二，計劃的傳達。團隊領導者需要讓團隊成員理解方案的實施所需要開展的活動、如何協(xié)調這些活動以及任務本身的信息和任務完成的條件。

第三，人力資源管理。包括團隊成員的選拔、調配、激勵、協(xié)調和監(jiān)控，使其服從指令；整合隊員的活動，訓練提高隊員的能力等。

第四，物質資源管理。包括獲取、分配和利用物質資源。

知識型團隊的管理需求

隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)的發(fā)展和競爭力的保持已不再單純地依賴于其所擁有的資金與物質等資源，人力資本亦成為企業(yè)成功與發(fā)展的關鍵性資源，作為企業(yè)知識載體的知識型員工更是起著舉足輕重的作用。與此同時，科技的快速發(fā)展和市場競爭的日趨激烈迫使組織不斷創(chuàng)新，為有效地開展創(chuàng)新活動，來自不同知識領域的、以任務為導向的知識型團隊正逐漸成為企業(yè)創(chuàng)造財富的主體，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。然而與從事體力勞動的員工相比，知識型團隊的成員在諸多方面存在特殊性：

首先，知識型團隊成員比其團隊領導更加了解其工作，因此傳統(tǒng)的以計劃、指導和控制為主的團隊管理方式不再適用。

篇8

目的：探討基層衛(wèi)生院團隊管理模式對原發(fā)性高血壓病防治的效果。方法：隨機選擇2011年5月-2012年8月基層衛(wèi)生院管理的100例原發(fā)性高血壓患者，所有患者按照國家基本公共衛(wèi)生服務項目-慢性病管理的要求進行規(guī)范化健康管理，并分析干預前與干預后患者的依從性、血壓控制情況、健康情況。結果：100例原發(fā)性高血壓患者在基層衛(wèi)生院團隊管理模式下，一年后血壓得到良好的控制，依從性有顯著的提高，并且健康狀況良好，干預前與干預后差異存在統(tǒng)計學意義（P

關鍵詞：基層衛(wèi)生院；團隊管理模式； 原發(fā)性高血壓

【中圖分類號】

R181.3+2 【文獻標識碼】B 【文章編號】1002-3763（2014）08-0326-02

原發(fā)性高血壓是臨床上常見的一種多發(fā)性疾病，該病的高發(fā)人群為老年人，但是，近年來由于此病到醫(yī)院接受治療的患者人數不斷增多，并且向低齡化的趨勢發(fā)展，不得不引起人們的重視。在高血壓患者治療的過程中，要想提高護理質量，穩(wěn)定患者的病情，必須要有一個健康的管理模式。本研究對基層衛(wèi)生院團隊管理模式對原發(fā)性高血壓病防治的效果進行分析，現報告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料：

隨機選擇2011年5月-2012年8月基層衛(wèi)生院收治的100例原發(fā)性高血壓患者，所有患者均符合《中國高血壓防治指南》中的診斷要求，均為原發(fā)性高血壓。100例原發(fā)性高血壓患者，年齡35-70歲，平均（55.61±5.43）歲；病程5個月-10年，平均（5.78±2.84）年。所有患者未合并其他慢性疾病。

1.2 方法：

建立團隊：首先建立基層衛(wèi)生院團隊（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院負責公衛(wèi)的1-2名有經驗的醫(yī)生統(tǒng)籌安排，以村為單位，選配1-2名工作責任心強，熟悉村里的人口情況的村醫(yī)組成團隊），分配好任務，對自己所需管理的高血壓患者進行規(guī)范化管理。管理的內容主要有，對患者進行健康知識教育，建立患者的電子健康檔案，與患者保持聯(lián)系，掌握患者的病情，必要時上門、門診以及電話隨訪相結合。給患者開健康處方，指導患者服用藥物，另外，為了達到理想的效果，還需要對患者進行心理指導，讓患者保持積極的心態(tài)面對疾病[1]。

管理措施：第一，為了讓高血壓患者了解病情，可以通過健康講座，播放錄像，或者是發(fā)宣傳冊的方式向患者傳播健康知識，患者對原發(fā)性高血壓有所了解之后，會自覺配合醫(yī)護人員治療、隨訪管理。第二，對患者進行飲食指導，原發(fā)性高血壓患者不可食用膽固醇過高、含鈉鹽過高食物，在日常飲食中，要多食用豆類和蔬果類食物，控制好體重，定期進行腹圍的測量工作。第三，高血壓患者需要長期服用藥物，降壓不能操之過急，緩慢降壓。因此，醫(yī)護人員要囑咐患者根據相關要求服用，不可擅自改藥或者是停藥等。第四，結合患者的實際情況，指導患者進行戶外運動，運動時遵守循序漸進原則，把握好運動時間和運動量[2]。定期測量患者的血壓，指導家屬正確使用血壓表，空余時間幫患者測量血壓。第五，做好預防工作，原發(fā)性高血壓患者可能出現高血壓急癥等意外，因此，患者一旦出現嚴重的嘔吐、頭疼以及面色蒼白等異常現象時，立即向醫(yī)生匯報。不在醫(yī)院的患者，家屬應盡量讓患者平靜，快速送往醫(yī)院。并定時進行隨訪，記錄患者病情進展情況，每個團隊按時完成自己相應的工作。

1.4 統(tǒng)計學方法：

采用SSPSS17.0統(tǒng)計軟件進行統(tǒng)計分析，計數資料采用t檢驗，計量資料采用卡方檢驗，以P

2 結果

干預后所有患者的生活質量、依從性都得到了明顯的提高，并且血壓得到良好的控制，表1 所示。干預前和干預后差異存在統(tǒng)計學意義（P

3 討論

高血壓是臨床上常見的一種疾病，該病的高發(fā)人群為老年人，老年患自身體質比較弱，該病的致殘率與死亡率都比較高，給治療工作帶來很大的難度。治療原發(fā)性高血壓是一個漫長的過程，要達到理想的治療效果，提高醫(yī)院管理模式是關鍵[3]。在基層醫(yī)院中，高血壓患者數量較多，加之基層醫(yī)院人員對護理工作重視程度不夠，常常無法良好的控制患者的病情，就目前我國基層醫(yī)院原發(fā)性高血壓患者的生活質量來看，并不樂觀，因此，開展基層衛(wèi)生院團隊健康管理模式至關重要。

在基層醫(yī)院團隊管理模式中，首先要求做好高血壓知識的宣傳工作，由于高血壓病人多為老年人，老年人大多數對高血壓知識不了解，會認為只要病情得到控制就不需要服用藥物，或者是自行減少藥量。其實，這樣的想法并不正確，會造成難以控制血壓，因此需要在醫(yī)生的指導下服用藥物。其次，重視飲食和運動對患者造成影響，在患者服用藥物的過程中，囑咐患者服用低鹽低膽固醇的實物，多食用蔬菜、豆類食品，并進行適量的運動，這樣有利于血壓的控制。另外，由于原發(fā)性高血壓治療需要一段很長的時間，在治療的過程中，患者心里顧慮，此時需要醫(yī)護人員進行開導，使患者樹立信心，以積極態(tài)度面對疾病。本研究對基層衛(wèi)生院團隊管理模式對原發(fā)性高血壓病防治的效果進行分析，結果進行健康管理干預之后，患者的血壓得到了良好的控制，生活質量和依從性得到明顯的提高。

綜上所述，開展基層衛(wèi)生院團隊管理模式，可有效改善原發(fā)性高血壓患者的生活質量，穩(wěn)定病情，對原發(fā)性高血壓的治療具有重大積極意義，值得推廣。

參考文獻

[1] 衛(wèi)保林，曾引翠.老年高血壓病208例臨床特點與治療觀察分析 [J].中西醫(yī)結合心腦血管病雜志，2011，9（3）：371.

篇9

論文關鍵詞：團隊認同，知識生產，管理

 

序言

《易》曰“天下何思何慮？天下同歸而殊途，一致而百慮”。團隊中的團隊成員不僅在專業(yè)技能上存在差異，而且在思想觀念、信心勇氣、品格意志、傳統(tǒng)習慣等個性上存在著差異。要提高協(xié)作的效能，加強認同管理至關重要。

1團隊認同

“認同”一詞譯自英文identity，起源于拉丁文idem。“認同”一詞有兩個含義：一是“同一性”；二是“獨特性”,即時間跨度中的一致性和連貫性。自我認同本質上是人對自我身份同一性的執(zhí)著尋求,是自我人格確當性的艱難求證,是人對作為一個社會性存在之人性整全性、健全性理想的永恒的理解、追求和合理表達。自我認同實際上是自我不斷重新確認自己的過程,是把握自己、把握世界的方式,也是我們獲得生存理由和生存意義的方式。尋找認同的過程,就不只是一個心理的過程,而是一個直接參與政治、法律、道德、審美和其他社會實踐的過程。人接受社會文化的過程,同時也就是認同的形成和定型的過程。自我認同使人有了一個本體的支點，它是人對自己以及與他人關系的定位，是對自己在社會中的某種地位、形象和角色以及與他人關系的性質的接受程度。當代著名社會政治哲學家,加拿大的查爾斯·泰勒教授認為，自我認同是由承諾和自我確認所規(guī)定的,這些承諾和自我確認提供了一種框架和視界、立場,使自己能夠在各種情境中嘗試決定什么是善的,或有價值的,或應當做的,或者我支持的或反對的；一旦失去這種承諾和自我確認,人們就會感到不知所措,無法判斷事物對他們的意義[1]。安冬尼·吉登斯認為管理學論文，如果沒有相應水平的潛在情感承諾，意義的認知框架就不會創(chuàng)造出一種信念，而信任、希望和勇氣都與這種承諾相關聯(lián)；創(chuàng)造性意味著在涉及預先確定的活動模式時，能夠創(chuàng)新地行動或思考的能力，它與基本的信任認同緊密相關[2]。

團隊認同就是當個體對于團隊的信仰達到自我參考和自我定義的時候。Trail&Anderson(2002)檢驗了八種動機(替代成就、獲得知識、審美、社會交易、戲劇/興奮，逃避、家庭、和運動員物理技能評價)對運動團隊認同變異的解釋力，經過對比研究發(fā)現“動機解釋了認同超過59%的變異”論文服務。

人們認同團隊可以在一定程度上提高他們的自我概念和效能感。一個人如果其自我概念部分基于團隊的、職業(yè)的，或組織的認同，那么他或她參加團隊活動帶來的團隊認同將會闡明并肯定他或她的自我概念?？傊?，人們對團隊的認同越多，他們越有可能經歷特定的心理回報，比如高度授權的感覺。如果團隊內缺少了很強的共享認同，團隊成員很可能消極地評價其他團隊成員的行為，當問題或錯誤表達發(fā)生時很可能假定是競爭情形而不是合作情形。如果團隊認同很顯著，團隊成員往往傾向于更忠誠、更信賴，更可能就出現的問題進行談話管理學論文，可以減少誤解，并可能潛在地促使信息流動，致力于維系的團隊聯(lián)系并促進團隊福利。

2知識生產的新趨勢

知識生產就是知識的生產。2000年國際經合組織（OECD）將其定義為個人、團隊或組織成功地生產新知識和實踐的境況。20世紀60年代以來，隨著經濟全球化、知識社會化、高等教育大眾化和研究商業(yè)化的發(fā)展，傳統(tǒng)的知識生產模式正在發(fā)生革命性的變化。

根據吉本斯(Gibbons)等人的研究,當下的知識生產方式與傳統(tǒng)的知識生產方式相比,有以下新的特點：

一、知識生產更多地置身于應用的語境中。傳統(tǒng)知識生產是在專業(yè)學術背景下進行的，而新知識生產是在應用語境下進行的。

二、知識生產由于更多地源于實際問題（如項目建設、事務管理等）解決的需要，因此具有天然的跨學科性質。

三、知識生產的場所和從業(yè)者呈現出“社會彌散”和“異質性”的特征，不同背景的知識工作者如學者、研發(fā)設計者、生產工程師、熟練技工和社會科學家參與了知識的生產，如網絡公司就是知識生產團隊往往是異質性很強的團隊。

四、知識的生產直接關系到公眾的利益，社會問責已經滲透到知識生產的整個進程之中。

五、對知識質量的關注已經不限于知識、學術本身規(guī)范的要求，同時要兼顧智力、社會、商業(yè)和政治利益等各種因素。

吉本斯把傳統(tǒng)的以學科和大學為中心的知識生產模式稱為模式I，而把新出現的知識生產模式稱為模式II。知識生產的應用語境、知識生產的“超學科性”、.知識生產主體和場地的多樣性、知識生產的反思性和質量控制標準的多樣性為知識生產模式II的顯著特征[3]。

知識是通過群體合作被創(chuàng)造和應用的，因而知識最終與人和人之間的關系有關，但是這一事實卻長久以來被視而不見。知識生產要充分考慮了知識操作對組織及社會背景的強依賴，尤其強調人際互動以及社會資本的作用，把焦點放在更關注行為并將其置于實體性社會關系之上管理學論文，由此將知識生產統(tǒng)一在網絡化的實踐共同體之中來進行討論，從而自然消除了傳統(tǒng)的組織學習研究當中人為設置的藩籬。網絡化實踐共同體涉及多個社會共同體間的協(xié)作，它們有各不同的規(guī)范、文化價值觀、認知偏好等，因而知識生產只有在至少能共享一種意義系統(tǒng)的人員之間才可能進行，這恰恰反映了知識生產的社會建構屬性。因為知識只有在導致行為產生的情況下才會體現價值，知識的意義和價值只有在它處于被知道的背景中才能理解到。行動、理解和溝通間的相互關系是知識生產的關鍵，參與互動的方式則居于知識生產的核心地位。創(chuàng)造性的經驗是個人價值感并因此也是心理健康的基本支撐。如果個體不能創(chuàng)造性地生活，那么無論是因為他們被強迫重演故伎慣例，還是因為他們不能充分有效地與周圍的個人和客體形成緊密的聯(lián)系，“公民冷淡”和“犬儒主義”就可能發(fā)生。知識生產包含了知識應用和知識創(chuàng)新等內容，其中知識創(chuàng)新又包括知識創(chuàng)造和知識傳播，知識創(chuàng)造認為新知識的產生得自于知識的連續(xù)轉換—即以社會化、外部化、組合化和內部化所組成的一個無終點的知識螺旋之中。

3知識生產新形勢對團隊認同管理的啟示

在以時空分離（跨越時間與空間領域的社會關系的聯(lián)合）、抽離化機制（驅使社會生活脫離固有的規(guī)則或實踐的控制）、制度反思性（多數社會活動以及人與自然的現實關系依據新的知識信息對之作出階段性修正的敏感性）為特征的現代性背景下，彼得·什托姆卡在《信任》中指出，當代在進行著兩種社會學范式的轉變：從對行動“硬的”、功利的、工具性的、實證主義的想像（以行為主義、交換理論、博弈論、理性選擇理論為例）向行動“軟的”、人文主義的、有意義的想像（以符號互動論、現象學、解釋學、文化研究為例）的轉變；從把行動看成完全理性的、始終算計的、一貫最大化收益和最小化花費（“經濟人”）的想像向對人的更豐富的圖畫——包括情感的、傳統(tǒng)的、合乎規(guī)范的以及文化元素：價值趨向、社會聯(lián)系、依戀、忠誠、團結、認同——的轉變[4]。面對以知識生產模式Ⅱ為標志的新的知識生產組織——成員背景、身份、專業(yè)、文化差異性很強的團隊的出現，同樣需要我們加強團隊認同的概念、內涵、前因、結果和測量評價方法的系統(tǒng)理論研究，進一步反思團隊管理的行為與藝術?？傮w來說管理學論文，我們要從團隊的構建、團隊精神培養(yǎng)、團隊的培訓、團隊的激勵、團隊的溝通、沖突的管理、團隊的決策、團隊的領導、團隊的文化作系統(tǒng)的思考，以激發(fā)團隊成員的熱情、提高團隊成員的認同感和合作意識，以達到1+1＞2的管理績效[5]。具體而言,我們應該做好以下幾方面的努力:

一、愿景、目標激勵。美國學者沃倫本尼斯指出：“偉大的集體是充滿活力的烏托幫，是人們的期望所在”論文服務。要達到這樣一個目標的最關鍵因素，就是為自己所從事的事業(yè)尋找意義。使每個團隊成員感到他們所從事的工作就如同尋找圣杯那樣偉大。所以對團隊愿景、目標進行合理的定位，使團隊成員具有強烈的責任心，接受團隊的價值觀，實現價值認同進而實現對團隊的認同。

二、制定團隊合作規(guī)則。即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。如支持規(guī)則、溝通規(guī)則、協(xié)調規(guī)則、反饋規(guī)則、監(jiān)控規(guī)則、團隊領導規(guī)則、團隊導向規(guī)則等。團隊成員熟悉這些規(guī)則，可使團隊內部運轉暢通、關系融洽更加容易。

三、提高組織聲譽。中國人尤其看重面子,高聲譽的團隊會使團隊成員覺得很有面子,進而滿足受尊重的需要。致力于提升團隊的整體聲譽,通過滿足員工的高層次心理需要,增進員工對團隊的認同感。

四、提升管理者素質。我國的傳統(tǒng)文化強調對人與人之間關系的重視,員工對團隊的認同更多地體現在對團隊管理層的認同。因而加強管理者的思想道德教育和技能培訓,提升管理者的整體素質將會極大地促進成員對團隊的認同。

五、打造學習型、創(chuàng)新型團隊文化。通過打造平等民主、協(xié)作創(chuàng)新、學習融合為特質的團隊文化，提高團隊成員的學習認知能力、溝通分享能力、系統(tǒng)思考能力，進而提高團隊管理績效。

參考文獻：

［1］：查爾斯·泰勒著韓震等譯.自我的根源.譯林出版社，2008（5）

［2］：安冬尼·吉登斯著.生活·讀書·新知三聯(lián)書店，1998（5）

［3］：MICHAELGIBBONS.The new production of knowledge-the dynamics of science and research incontemporary societies[ M]. London: SAGE Publications,1994.

［4］：[波蘭]彼得·什托姆卡著程勝利譯.信任.中華書局，2005（4）：1-22

［5］：姚裕群等.團隊建設與管理.首都經濟貿易大學出版社，2006（4）

篇10

關鍵詞：生命周期理論 高管團隊 知識結構異質性 企業(yè)成長性

引言

在知識經濟迅速崛起和企業(yè)競爭日趨激烈這樣復雜多變的環(huán)境中，各種知識相互間的融合與交叉變得極為普遍，因此，高層管理者個人的知識儲備與專業(yè)技能已經不足以應對來自組織外界的風險與挑戰(zhàn)，企業(yè)迫切需要組建一個高層管理團隊來解決問題和制定決策。

一方面，企業(yè)的高層管理團隊促進了高管人員之間的橫向交流和溝通，提高了企業(yè)戰(zhàn)略決策的速度和效率；另一方面，高管團隊作為企業(yè)的知識反應器，可以從不同角度更加全面地分析組織所處的內外部環(huán)境，有效避免短視行為。此外掌握企業(yè)重大經營決策權的高管團隊的知識儲備以及認知類型的異質性很大程度上決定了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和經營業(yè)績以及企業(yè)的創(chuàng)新能力和成長性。研究高管團隊知識結構異質性與企業(yè)成長性的關系，不僅能夠為浙江地區(qū)的民營企業(yè)如何對高管進行有效的人力資源配置提供參考，還可為浙江的民營企業(yè)認識企業(yè)自身成長能力提供一些依據。

目前，國內外對于高層管理團隊特征的研究大多集中在整體層面上，將其劃分為單個或者部分的研究國內為數不多。在高管團隊特征與公司績效或者成長性關系的研究中，由于受多方面因素的影響，大多會選用一些單一指標來反映公司的績效或者成長性，這樣會導致所反映的信息不夠全面具體。加之，我國深市中小企業(yè)板塊成立時間相對較短，還沒有得到學術界的足夠重視，有關本文相關領域的實證研究更是鳳毛麟角。因此，筆者在通過大量查閱文獻和分析數據后，最終選取高管團隊的部分特征--知識結構特征進行針對性研究，并且采用綜合指標來客觀反映企業(yè)的成長性，進而通過上市公司的面板數據對這兩者之間的關系進行分析，從而填補了企業(yè)相關方面的研究空缺，并進一步擴充了高管團隊人口統(tǒng)計特征與企業(yè)成長性關系的研究內容。

1.文獻綜述

1.1 高管團隊教育水平

Lee 和Tsang（2001）認為，教育和培訓可以培養(yǎng)和發(fā)展人的各種能力，包括想象力、創(chuàng)造力、適應力和對外界知識的積累能力。而教育水平又可以反映出一個人的認知能力和專業(yè)技巧，教育水平越高，這個人對信息處理和復雜事物的辨別能力就越強。Wiersema 和Bantel（1992）通過隨機抽取1980 年美國《財富》雜志上100 家從事制造業(yè)的大型公司進行研究，結果表明，高管團隊的平均受教育水平與公司戰(zhàn)略的改變呈現顯著正線性相關關系。Bantel 和Jackson（1989）在銀行業(yè)中高層管理者與企業(yè)創(chuàng)新關系的研究中發(fā)現，高管團隊平均受教育水平與企業(yè)創(chuàng)新顯著正相關。此外，Shipilov 和Danis（2006）還從社會資本的角度進行分析，其文章中指出：教育水平較高的高管團隊將會比教育水平較低的高管團隊擁有更多的社會資本，而高管團隊所擁有的社會資本則是取得最優(yōu)公司績效的關鍵因素。國內學者孫海法等人（2006）對中國紡織業(yè)和信息技術業(yè)上市公司進行的研究也證實，高管團隊平均教育水平與公司績效和企業(yè)成長能力顯著正相關。

1.2 高管團隊專業(yè)背景

專業(yè)課程的選擇和學習將影響人的認知方式和性格特征，進而影響其對事物的觀點和看法[。Hitt 和Tyler（1991）在其研究中也發(fā)現，管理者所擁有的專業(yè)學位類型會影響他們做出的戰(zhàn)略決策。Barker 和 Mueller（2002）在其對CEO 特征與公司研發(fā)投入關系的研究中發(fā)現，獲得科學與工程學位的CEO 與公司研發(fā)投入正相關。然而，Shipilov 和Danis（2006）卻認為，由聲望很高的社會經濟學背景的管理者組成的高管團隊將擁有更多的社會資本，進而取得更好的公司績效。雖然，擁有較高科學工程專業(yè)背景的團隊有助于企業(yè)在產品方面的創(chuàng)新與研發(fā)，但其成員往往缺乏市場營銷經驗和對人力資源的配置和管理能力，對企業(yè)經營績效和外界聯(lián)系的關注度不足，這樣會對企業(yè)的良性發(fā)展造成一定的負面影響。

1.3 高管團隊教育背景異質性

教育背景差異往往會引起人與人之間對事物認知和偏好的不同，導致團隊中出現"小團體"現象，而這種現象則會引起團隊內部沖突加劇，降低團隊內部溝通與合作，降低組織績效。Ensley和Pearson（2002）等人的實證研究結果也表明，情感沖突將消極的顯著影響公司績效。由于教育水平較高的管理者傾向于采取創(chuàng)新策略，高層管理者教育水平的差異較大往往會導致對同一戰(zhàn)略決策的意見不統(tǒng)一。Knight和Pearce 等人（1999）以美國83家高科技公司為樣本進行研究證實，高層管理團隊教育水平異質性與戰(zhàn)略一致性呈現負線性相關關系。雖然，Auden和Shackman等人（2006）認為在國際風險管理因素的調節(jié)作用下，高管團隊的教育專業(yè)異質性與公司績效顯著正相關，但在其實證研究結果中卻沒有得到支持，反而呈現出負相關性。Amason和Shrader（2006）等人則更進一步證明，在高新風險的情況下，教育水平和教育專業(yè)異質性兩者都與公司績效和企業(yè)成長能力顯著負相關。國內學者賈丹（2008）在對我國上市公司進行的研究中發(fā)現，高管團隊教育水平異質性與企業(yè)績效顯著負相關，但教育專業(yè)異質性卻與企業(yè)績效顯著正相關。

2.研究設計