導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核指標體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：績效考核 指標體系 醫(yī)院

績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，通過對員工、部門績效的識別、判斷和評估，實現(xiàn)了管理者與員工之間的有效溝通，增強了員工的危機感、使命感、責任感，調(diào)動了廣大員工工資的積極性和創(chuàng)造性，隨著醫(yī)院績效改革的不斷深入，績效考核在前醫(yī)院管理中發(fā)揮了越來越大的作用。本文對我國當前的績效指標體系進行了淺析，并就其中的不足探討了自己的想法。

一、前績效考核指標體系中存在的不足

經(jīng)過十多年的不斷探索，我國基本上已經(jīng)形成了自己獨特的績效考核模式，然而由于缺乏監(jiān)督以及科學(xué)性，在取得成績的同時也暴露出了一定的不足，主要體現(xiàn)在：

1、過于注重對財務(wù)績效的考核

隨著醫(yī)院權(quán)力的下放，自負盈虧模式的實施，醫(yī)院需要通過醫(yī)療服務(wù)的收入來維持醫(yī)院的正常運行，所以，在制定考核指標時，往往是直接與經(jīng)濟收入掛鉤，造成了業(yè)務(wù)人員盲目的追求經(jīng)濟收入，忽視了服務(wù)質(zhì)量。不僅增加了醫(yī)院的材料成本，也加重了患者的費用負擔。

2、考核指標的設(shè)置缺乏科學(xué)性

績效考核的指標體系不合理、不客觀，在設(shè)置目標時不能很好的處理外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境之間各種因素，有些指標過低，無法達到醫(yī)院戰(zhàn)略的目標要求；有些指標過高，難以完成任務(wù)，使這些指標形同虛設(shè)。

3、在績效考核過程中缺乏有效的溝通及反饋

當前大多醫(yī)院采用的是院科兩級考核，在科室內(nèi)部往往沒有具體量化的指標，致使許多員工對績效考核的指標比較模糊，不知應(yīng)該做些什么。其次，大多數(shù)的負責人整體的忙于業(yè)務(wù)，使二次考核常常流于形式，無法體現(xiàn)出績效考核的真正目的。同時對于考核的結(jié)果也沒有進行很好的反饋，很多醫(yī)院的考核根本不需要被考核人參與，甚至出現(xiàn)只有在發(fā)放獎金時才知道考核的結(jié)果，這種現(xiàn)象只會激化矛盾，使員工對考核失去信心。

二、績效考核指標建立的原則

對于醫(yī)院考核指標體系建立的原則，應(yīng)該結(jié)合其自身行業(yè)的特點，既要全面又要突出重點，因此，在設(shè)置績效綜合考核指標時，應(yīng)該遵循以下幾條原則：

1、突出重點、照顧一般，使設(shè)置的指標內(nèi)容明確、間接明了，同時還要具有較強的可操作性。

2、從考核指標的制定到實施的過程中，都要嚴格控制成本，實現(xiàn)最優(yōu)化的投入產(chǎn)出，確保醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展。

3、績效考核指標的制定必須與醫(yī)院的的戰(zhàn)略目標相符，予以支持。

4、除了關(guān)注財務(wù)指標外，還要將客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長三個方面包含進去，充分體現(xiàn)出指標的全面性。

三、醫(yī)院績效考核指標的設(shè)置

1、財務(wù)維度的指標的設(shè)置

財務(wù)維度的指標設(shè)置主要是從利潤最大化的角度進行考慮，主要目標是提高利潤和降低費用兩個方面，包括：資產(chǎn)運營狀況指標、利潤的增長狀況、新業(yè)務(wù)的開展狀況、員工工資增長狀況、社會保險收繳狀況以及管理費用的開支狀況等。

2、患者維度的指標設(shè)置

該維度的指標設(shè)置所關(guān)注的是客戶對我們的態(tài)度，因為，只有更好的滿足了患者的需求，才能擁有更多的患者，也才能創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。這方面的指標主要包括：患者滿意度、社會信譽度、病人投訴狀況，以及門診和住院病人的增長狀況。

3、內(nèi)部流程維度指標的設(shè)置

醫(yī)院要想維護良好的運營，就必須做好財務(wù)目標的實現(xiàn)及滿足患者的要求。在設(shè)置考核指標時，主要包括：門診病人完成就診的時間、住院病人手術(shù)前等待的天數(shù)，床位的周轉(zhuǎn)率、醫(yī)療設(shè)備以及醫(yī)生的醫(yī)療資源管理。

4、學(xué)習與發(fā)展維度指標的設(shè)置

醫(yī)院要想發(fā)展，在激烈的市場競爭中得以生存就必須不斷的提升自身的工作能力和服務(wù)質(zhì)量、增強則是的核心競爭力，提供給患者更多更好的技術(shù)服務(wù)。這就要求員工要不斷的學(xué)習和成長以提高自身的工作能力?？己思夹g(shù)指標主要包括：精神文明建設(shè)、新項目的開展狀況、以及員工培訓(xùn)支出的考核指標。

通過以上四個維度績效考核指標的設(shè)置，不但可以為醫(yī)院的正常運營提供所需的信息，同時又不至于因信息量龐大而失去效用，使得績效考核與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標相結(jié)合、相輔相成。

四、績效考核的溝通及反饋

在績效考核執(zhí)行過程中，應(yīng)該始終保持著良好的溝通和及時的反饋，以最大限度地避免矛盾的產(chǎn)生。在績效溝通及反饋過程中，應(yīng)注意技巧，維護員工的自尊，對于不同的意見應(yīng)該給予員工申訴的機會，使員工能真正的參與到績效考核之中，達到考核的預(yù)期效果。

績效考核指標體系的設(shè)置應(yīng)該與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標以及醫(yī)院的實際運行相結(jié)合，是一個動態(tài)的過程，因此，應(yīng)該進行動態(tài)的管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，最終建立起科學(xué)的、適宜的績效考核指標體系。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞:通信企業(yè)；員工績效；指標體系

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0113-02

近年來，隨著通信市場競爭加劇及經(jīng)營環(huán)境的變化，各通信企業(yè)都致力于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，以期提高企業(yè)的整體運營績效，在激烈的競爭中處于有利的優(yōu)勢地位。企業(yè)的整體運營績效，雖然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的設(shè)定密不可分，其具體的表現(xiàn)更是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，合理地對員工工作績效進行評價，建立適合企業(yè)發(fā)展的員工績效考核指標體系，對提高企業(yè)整體運營績效至關(guān)重要。

某通信公司是當?shù)鼐哂匈Y源和品牌優(yōu)勢及發(fā)展實力的全業(yè)務(wù)運營商之一。近年來，該公司在調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略思路的同時也建立了一套員工績效考核指標體系，該考核體系在一定范圍內(nèi)起到了激發(fā)員工工作主動性和極積性，但仍然存在一些問題，約束了企業(yè)整體業(yè)績的進一步提高。本文在分析目前原績效考核指標體系存在問題的基礎(chǔ)上，探討通信企業(yè)如何建立合理的員工績效考核指標體系，以促進企業(yè)整體績效的提高。

一、員工績效考核指標體系現(xiàn)狀

現(xiàn)有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據(jù)各部門的主要工作職責設(shè)計部門績效考核指標，各部門再根據(jù)部門考核指標情況設(shè)計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設(shè)計的時候，只簡單地根據(jù)人員工作情況進行指標設(shè)計，指標主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業(yè)客戶和負責公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績差異很大。但在設(shè)計指標體系的時候都設(shè)定有“用戶發(fā)展”這個指標，且目標值、考核方式等均不進行區(qū)分?？赡茉斐蓡T工“吃大鍋飯”現(xiàn)象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。

另外，員工考核指標分為業(yè)績類、管理類指標，但所有指標均為結(jié)果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結(jié)果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規(guī)范無人重視。同時為了取得好的結(jié)果指標，時常出現(xiàn)爭奪客源，采取不合規(guī)方式吸引客源的現(xiàn)象。短期內(nèi)，業(yè)績指標提升，但經(jīng)過一定時期，過程混亂的現(xiàn)象越來越突出，生產(chǎn)經(jīng)營遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業(yè)形象，阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展。

二、員工績效考核指標體系存在的問題

在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整初期，現(xiàn)有員工績效考核指標體系起到了一定的激勵導(dǎo)向作用，對企業(yè)發(fā)展特別是業(yè)績提升起到了促進作用。但隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的深入，員工績效考核指標體系中存在的問題影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。

1.績效考核指標體系過于關(guān)注對結(jié)果的考核，忽視了對過程的管控和服務(wù)的考核。一方面忽視對通信企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的用戶的服務(wù)，另一方面無論對管理類員工、營銷類員工還是維護類員工績效考核指標體系90％以上都是結(jié)果性指標。如營銷類員工的考核指標基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護類員工考核指標基本上是維護時長、維護、裝機通過率等。結(jié)果是員工只片面地追求結(jié)果而不管工作的過程，只要有利于提升這些結(jié)果指標的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對于與結(jié)果指標影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無積極性，因此無人去做，造成管理過程混亂。

2.績效考核指標過于籠統(tǒng)，大部分員工考核指標沒有按崗位類別分類，各崗位績效考核指標側(cè)重點不突出。即使少部分崗位根據(jù)崗位職責進行了指標的分項設(shè)立，但對于類似崗位的績效考核指標并沒有進行細化，如綜合部門的管理會計和工程會計雖然都是對公司財務(wù)負責，但由于其工作內(nèi)容有很大區(qū)別，實際上考核應(yīng)該分別根據(jù)其內(nèi)容進行指標細化。由于實際工作中沒有分別對其細化，出了問題，要么找不到人負責，要么就是大家共同負責。由于考核指標過于籠統(tǒng)，造成各部門類似但實際工作有差別的崗位之間的指標雷同，考核結(jié)果與實際工作脫節(jié)，起不到實際的考核激勵作用。

3.績效考核指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不相匹配。一方面隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，各通信企業(yè)能夠提供的業(yè)務(wù)同質(zhì)化傾向加重，而市場競爭的加劇，各通信企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，員工以團隊工作強化外部客戶服務(wù)工作就起了關(guān)鍵性的作用。因此各通信企業(yè)戰(zhàn)略也圍繞外部客戶服務(wù)和員工團隊建設(shè)在進行調(diào)整。而在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的同時，員工績效考核指標體系卻滯后，在員工績效考核指標體系中，大量考核指標仍然是內(nèi)部運營指標的結(jié)果性指標。同時各員工績效考核指標基本上是按照運營模式轉(zhuǎn)變前，員工個人的工作職責進行設(shè)定的。這樣就造成員工為了在績效考核中取得好的結(jié)果，不會關(guān)注對企業(yè)發(fā)展重要的客戶服務(wù)和團隊合作的相關(guān)工作中來，嚴重影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、通信企業(yè)員工績效考核指標體系建議

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[關(guān)鍵詞]績效考核；考核指標；KPI

“績效”一詞來源于管理學(xué)，有的專家學(xué)者認為，績效是指一個人做某項工作的時間與效率；也有專家學(xué)者稱績效是對一個人或者組織的行為過程進行系統(tǒng)評估；更多的則認為績效是指人們最終的工作結(jié)果，因為工作結(jié)果才是反應(yīng)工作完成的程度。綜上，績效就是指在一定的時間內(nèi)，對某人完成某項工作的過程以及成果的一個過程評價，用起來進行企業(yè)管理，是一個管理工具，績效考核是現(xiàn)代企業(yè)以及人力資源管理的工具。企業(yè)的績效考核管理工作就是按照企業(yè)制定的規(guī)范，采用合理的方法，對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等方面進行全面考察和評價，以衡量其工作業(yè)績的考核辦法?？冃Э己朔譃槎ㄆ诳己?、不定期考核、客觀考核方法、主觀考核方法四類。對于制造生產(chǎn)型企業(yè)來說，績效考核工作中最常用的方法是關(guān)鍵績效指標法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意為關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵要素的提煉和歸納。

1績效管理在企業(yè)管理中的意義

做了績效許多年，很多人一直在咨詢一個問題，就是一個企業(yè)真地有必要做要績效管理么？對于這樣的問題，我經(jīng)常都會反問“如果不需要績效管理，那么你為什么來參加這次培訓(xùn)？”，這樣簡單的對話就很明確的回答了，企業(yè)確實需要進行明確的績效管理機制。企業(yè)的存續(xù)發(fā)展要靠績效考核得以實現(xiàn)。當今的競爭社會中，究其原因即是人才與管理的競爭，企業(yè)要完成生產(chǎn)任務(wù)和目標，前提是必須要每個員工能夠安全的完成自己的工作，這樣才能夠讓企業(yè)的生產(chǎn)效率提高，才能幫企業(yè)完成既定任務(wù)?？冃Ч芾砉ぷ髟谝粋€企業(yè)內(nèi)部開展的好與壞，對于員工成長有重要的意義，同時也是一項長期的工作，要存在于企業(yè)的整個生命周期當中，只有通過一個又一個的問題反饋與改正，企業(yè)才能夠發(fā)現(xiàn)自身的問題所在，認識到自己的不足，在不斷地改進中成長，使企業(yè)長足發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化方面，績效管理也起著至關(guān)重要的作用。通過績效考核全過程管理，可以在管理過程中優(yōu)化流程，使權(quán)責明晰，使各個機制與績效掛鉤，更好地管理企業(yè)，實現(xiàn)各個部門的健康發(fā)展。

2績效考核存在問題

本論文研究的為陜西省內(nèi)一個大型省屬國有企業(yè)，通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在績效考核過程中對員工的績效考核存在重定性指標、輕定量指標的現(xiàn)象。分析產(chǎn)生該項問題的一個重要原因是該企業(yè)當中沒有工作參考標準所決定的，其次是該公司的考核標準和方法時刻的隨著生產(chǎn)的變化而變化，這樣就使得考核指標和整個體系不相適應(yīng)；公司的績效考核主要體現(xiàn)在薪酬方面，缺乏其余的考核內(nèi)容。具體表現(xiàn)如下：

2.1部分績效考核指標設(shè)置不合理、過于虛化

現(xiàn)在該公司的績效考核指標體系基本合理，在考核的年初會對指標進行調(diào)整，但是更改內(nèi)容僅僅是“經(jīng)濟技術(shù)指標、費用指標及部分主觀測評”幾方面來定性，其中主觀測評的指標受人的個人主觀意愿影響程度較大，考核時容易受情緒的影響，不能完全客觀的表現(xiàn)個人的行為績效，有失公平。

2.2缺乏績效考核的反饋申訴機制

從該公司的考核流程來看，缺乏被考核部門的反饋和申訴通道，被考核部門的結(jié)果如果沒有申訴反饋渠道，這就屬于一個系統(tǒng)的不完整，缺失功能。為什么會在績效考核時出現(xiàn)這些問題，主要原因是：

2.2.1對績效考核工作缺乏足夠的重視如果對績效考核的激勵作用認識不足，企業(yè)想改變現(xiàn)狀但受限于企業(yè)性質(zhì)的不同，都可能使考核人員的工作態(tài)度不積極，要想解決目前的這種狀況，必須給員工加強培訓(xùn)，從思想上重視了才能解決根本問題。

2.2.2績效考核受人為主觀影響大人對于別人的評價都是基于在感情基礎(chǔ)上的，這樣就很可能對于一個人的績效評估和打分時摻雜著很多個人感情因素進去，這樣會使績效打分有失公平。

3績效考核指標體系改進的設(shè)計

本論文主要研究的是該公司績效考核指標體系存在的問題和改進，運用前面得出的問題，結(jié)合績效管理的相關(guān)理論知識，再結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對績效考核指標體系進行改進設(shè)計，其中重點在于指標的設(shè)計。

3.1績效考核指標體系框架設(shè)計

績效考核指標體系框架包括三部分內(nèi)容：績效考核指標、指標權(quán)重、指標評價標準。

3.2績效考核指標設(shè)計原則確定

一是績效考核指標的確定需要根據(jù)企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標分解來制定。績效考核服務(wù)于企業(yè)管理，所以要與企業(yè)的發(fā)展相一致，分解的績效考核指標要嚴格貼近企業(yè)整體戰(zhàn)略方針，這樣才能凸顯為企業(yè)服務(wù)的本質(zhì)。二是指標的設(shè)定要結(jié)合企業(yè)本年度的經(jīng)營目標而制定。做好績效管理工作歸根結(jié)底也屬于企業(yè)降本增效，讓整體水平提升的一項重點工作，指標的分解要結(jié)合年度整體的經(jīng)營目標任務(wù)。三是被考核者的相關(guān)掛靠指標需要結(jié)合本人工作職責制定?？冃Э己酥笜说脑O(shè)定是對一個個體工作的評價，所以在指標設(shè)定的時候，必須要結(jié)合被考核者的具體職能來制定，這個考核指標同樣是職責的具體體現(xiàn)。四是考核指標要體現(xiàn)不同，不同的工作崗位要側(cè)重點有所不同。不同的工種工作各有不同，在設(shè)定績效考核指標時要結(jié)合不同的工種以及相關(guān)工作進行區(qū)分，科學(xué)合理區(qū)分對待，這樣才能確保公平。五是指標必須要能夠用具體數(shù)字來量化?？己酥笜吮M量采取數(shù)據(jù)的形式來體現(xiàn)，以數(shù)據(jù)完成情況定工作完成情況，這樣直觀可靠，杜絕了較多的主觀因素，便于后期的統(tǒng)計分析。

3.3績效考核指標的確定

本課題主要改造的績效考核指標涉6個職能部室，4個生產(chǎn)車間以及2個輔助車間，其工作內(nèi)容不同，但是其工作目標是統(tǒng)一的，故可以選擇其中一個部門作為代表進行分析改進，幾個部門的指標可以統(tǒng)一設(shè)計，具體的指標可以分為幾類：

3.3.1經(jīng)濟運營類經(jīng)濟運營類關(guān)鍵績效指標是用來衡量一個公司在運營過程中，用來控制公司在創(chuàng)造價值過程中所消耗生產(chǎn)成本的指標，該指標體現(xiàn)在公司的各種活動過程中，與每個崗位都有關(guān)聯(lián)，能夠體現(xiàn)每個崗位的具體價值，也能體現(xiàn)公司的盈利能力。

3.3.2管理類管理類的績效考核指標是指公司的重點工作安排分解完成情況。

3.4績效考核指標體系改進后考核結(jié)果的評定和運用

替換原有績效考核指標體系內(nèi)的內(nèi)容，改進了原有的績效考核指標體系。以季度、半年度或年度為周期，取月度得分平均值，對生產(chǎn)部門及管理部門（生產(chǎn)輔助部門計入管理部門）分開進行排名，設(shè)置合理的激勵機制，對前三名進行獎勵、對后三名進行相對等的處罰。

3.5考核結(jié)果的申訴

每月的績效考核計算結(jié)束后會進行2天公示，被考核部門如果對考核結(jié)果有異議，在公示期間進行書面申訴，申訴結(jié)果由績效考核小組負責評判，申訴后如果被考核部門對結(jié)果再無異議，被考核部門負責人需簽字確認。

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關(guān)鍵詞：學(xué)校體育；體育教師績效考核；指標體系構(gòu)建；普通高校

中圖分類號：G807.4 　文獻標識碼：A 文章編號：1006-7116(2010)08-0076-03

高校體育教師績效考核是高校人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，包含衡量評價體育教師的程序、規(guī)范和方法。當前，高等學(xué)校人事制度改革的核心是推行全員聘用制和改革分配制度，遵循按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、合約管理、按勞取酬的原則，在推行全員聘用和分配改革的進程中，績效考核尤顯重要，它既是前提，也是結(jié)果；既是依據(jù)，也是基礎(chǔ)，并起到很大的導(dǎo)向作用。然而，通過對普通高校體育教師績效考核現(xiàn)狀的分析可以發(fā)現(xiàn)，當前體育教師績效考核還存在許多不足，不能凸現(xiàn)績效考核導(dǎo)向、改進、激勵功能。本研究運用現(xiàn)代項目管理方法以及績效考核的相關(guān)理論，對普通高校體育教師績效考核指標體系的構(gòu)建進行了探索，以期客觀、準確地評價普通高校體育教師個體和整體的能力與水平，為普通高校體育教師績效考核提供借鑒。

1 普通高校體育教師績效考核現(xiàn)狀

目前普通高校在體育教師績效考核中有以下特點：(1)考核時間上，大多學(xué)校每年1次，一般在每學(xué)年第2學(xué)期末進行。f2)考核流程上，學(xué)校體育部成立專門的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，按照學(xué)校人事部門的考核通知和相關(guān)文件要求，組織實施；被考核的體育教師對過去一年的工作進行自我總結(jié)，填寫年度考核表，分小組進行個人述職，并相互評議；考核領(lǐng)導(dǎo)小組對所有被考核體育教師進行綜合評議，評定考核等級；匯總并經(jīng)公示無異議后上報學(xué)校人事部門審核，將考核結(jié)果反饋給被考核者。(3)考核內(nèi)容上，由于大多高校屬事業(yè)單位性質(zhì)，年度考核基本是借鑒國家公務(wù)員、機關(guān)工作人員年度考核辦法，考核內(nèi)容主要分德、能、勤、績4個方面，其中以績(工作實績)為考核重點。(4)考核方式上，大多普通高校采用定性方法對被考核的體育教師進行評議。(5)考核結(jié)果及其應(yīng)用上，考核結(jié)果計人教師本人的業(yè)務(wù)檔案，作為職稱評定、職務(wù)聘任和業(yè)績獎金計發(fā)的重要依據(jù)。 對廣東省10所普通高校200名體育教師進行問卷調(diào)查，回收問卷193份，回收率為96.5％，其中有效問卷191份，有效率為95.5％。結(jié)果表明，普通高校體育教師績效考核仍停留在為考核而考核的階段，缺乏對績效考核的科學(xué)理解，存在績效考核意識淡薄，90％的不了解績效考核的目的和意義；績效考核目標不明確，不清楚自己有沒有工作目標和完全沒有目標的占了52％；認為考核方式單一、考核指標內(nèi)容籠統(tǒng)的占79％、認為指標針對性不強的占88％以及認為考核結(jié)果缺乏分析與反饋、應(yīng)用不充分的占78％。

現(xiàn)行的績效考核體系不能全面反映體育教師的真實業(yè)績，導(dǎo)致了體育教師工作缺乏動力，對個人和部門目標認識模糊，制約了體育教師個人和部門業(yè)績的提升，也不利于學(xué)校對體育教師的人力資源管理。

2　普通高校體育教師績效考核指標體系的構(gòu)建

2.1　考核的目的

從學(xué)校人力資源管理角度出發(fā)，績效考核具體有以下目的：(1)給予體育部衡量體育教師工作績效的途徑；(2)作為薪酬或獎金調(diào)整、分配的依據(jù)；(3)作為提升、調(diào)任和解聘等賞罰的依據(jù)；(4)提高體育教師競爭意識與危機意識的手段；(5)作為發(fā)掘、培訓(xùn)人才的依據(jù)；(6)作為協(xié)助體育教師職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。

2.2　績效考核指標體系建立的理論基礎(chǔ)

1)目標管理法(簡稱MBO)。

目標管理，是著名的管理大師彼得?德魯克提出并倡導(dǎo)的一種優(yōu)秀的管理模式，管理者必須通過目標對下屬進行管理。當組織的高層管理者確定了組織的目標之后，必須對其進行有效的分解，轉(zhuǎn)變成為部門及個人的目標，管理者根據(jù)分目標完成的情況對下屬進行考核和獎懲。

普通高校體育教師的目標管理具體設(shè)定程序可分為：制定學(xué)校的總目標；對下屬單位體育部分配主要目標；體育部領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)校分管領(lǐng)導(dǎo)一起議定體育部的具體目標；體育部所有成員設(shè)定自己的具體目標，明確崗位職責和標準；體育部領(lǐng)導(dǎo)和體育教師個人共同協(xié)商實現(xiàn)目標的行動方案；組織實施行動方案；定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)部門和個人反饋；基于績效的獎勵將促進目標的成功。普通高校體育教師的目標管理可設(shè)定如下程序。

2)工作分解結(jié)構(gòu)法(WBS)。

工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理中的一種基本方法。它按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰、可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS在項目管理中常用于項目范圍的界定，本研究運用其進行普通高校體育教師工作崗位分析。

3)層次分析法。

層次分析法，是由美國運籌學(xué)家Saaty于20世紀70年代提出的一種解決多準則決策問題的方法。它將定性和定量分析相結(jié)合，將模糊和復(fù)雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關(guān)系形成層次結(jié)構(gòu)，逐層比較相關(guān)因素，檢驗比較結(jié)構(gòu)的合理性，確定各因素的權(quán)重。本研究運用層次分析法進行普通高校體育教師績效考核指標體系的權(quán)重設(shè)計。

2.3　績效考核指標體系的確定

1)績效考核指標體系設(shè)計的基本思路。

首先根據(jù)體育教師的工作實踐經(jīng)驗和專家意見，運用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的工作分析方法，對體育教師工作重點和核心進行分析，奠定設(shè)計績效指標的基礎(chǔ)。然后通過對高校的體育目標提出體育教學(xué)工作目標，再分解出體育教師崗位工作關(guān)鍵績效維度。接著按照組織結(jié)構(gòu)分解的主線，根據(jù)學(xué)校體育教學(xué)工作關(guān)鍵績效維度和體育部目標管理的目標，運用關(guān)鍵路徑法建立體育教學(xué)工作關(guān)鍵績效要素和具體指標，再將體育部體育教學(xué)工作關(guān)鍵指標分解到體育教師個人，建立體育教師的關(guān)鍵績效指標。最后，應(yīng)考慮績效考核系統(tǒng)是個動態(tài)的、不斷循環(huán)的過程，各個環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系能幫助實現(xiàn)績效的提升。

2)績效考核指標體系內(nèi)容的確定。

普通高校體育教師績效考核指標體系內(nèi)容的確定應(yīng)以體育教師的崗位職責和目標管理中體育教學(xué)工作目標為基本依據(jù)。體育教師崗位工作涵蓋教學(xué)、科研和群體競賽(運動訓(xùn)練)3方面的任務(wù)。這3方面的任務(wù)各自又包含豐富內(nèi)容，為能更好地從中選擇全面反映體育教師工作績效的指標，運用工作分析法和關(guān)鍵路徑法確定關(guān)鍵績效指標，設(shè)計初步的績效考核指標框架，并就指標體系征詢了廣東省9位體育教育專家，根據(jù)他們的意見對框架進行了3輪調(diào)整，最終形成了

包含3個1級指標、9個2級指標、21個3級指標的“普通高校體育教師績效考核指標體系”。

3)績效考核指標權(quán)重確定。

首先根據(jù)普通高校體育教師績效考核指標體系內(nèi)容建立考核指標層次結(jié)構(gòu)模型；其次，構(gòu)建兩兩比較的判斷矩陣，對普通高校體育教師績效考核指標體系每一層次指標的相對重要性做出判斷，將這些判斷用數(shù)值表示出來。由于涉及的指標較多，本研究特別設(shè)計了普通高校體育教師績效考核體系各指標之間的比較調(diào)查問卷，通過問卷收集專家們的意見，然后用各專家的意見構(gòu)造評價矩陣，將各專家意見輸入AHP軟件系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)專家的意見自動顯示兩兩相比的結(jié)果。最后，計算各指標的權(quán)向量和一致性檢驗。在計算得出各專家的指標權(quán)重的結(jié)果后，再將各專家的意見進行加權(quán)，最后得出普通高校體育教師績效考核體系中各指標的權(quán)重(見表1)。

由表1可以看出，設(shè)計的績效考核指標體系對體育教師的科研水平給予了較大的權(quán)重，同時強調(diào)“學(xué)生參與運動、增進健康、掌握運動技能、提高身心素質(zhì)”的教學(xué)理念，更重視教師的綜合素質(zhì)和教學(xué)水平。這樣的權(quán)重分配，符合當前我國高校發(fā)展戰(zhàn)略目標和高校體育工作目標，也與方案最初的設(shè)計思想相吻合。通過普通高校體育教師績效考核指標體系的構(gòu)建，運用層次分析法對指標權(quán)重的確定，很好地消除由主觀性所帶來的失真，從而客觀地、公正地、真實地評價體育教師個體和整體的能力和水平，達到提高體育教師整體素質(zhì)的管理目標，實現(xiàn)發(fā)展高校體育的目標。

參考文獻：

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[2]李元元，王光彥，邱學(xué)青，高等學(xué)校教師績效評價指標研究[J]，高等教育研究，2007(7)：59-65

[3]Sotirion D，Wittmer D，Influence methods of project managers：perceptions team members and project man―agers[J]，Project Management Institute，2001(3)：12-20

篇5

一、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)績效考核指標體系存在的問題

本文以梨園社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為重點調(diào)查對象，其醫(yī)務(wù)人員績效考核指標體系一級指標分為基本醫(yī)療服務(wù)，公共衛(wèi)生服務(wù)、社區(qū)服務(wù)與管理三項，通過對主要指標的研究提出如下問題：

（一）未注意考核對象間的差異性 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心包括醫(yī)技人員、護理人員、藥房工作人員和管理人員等，不同崗位人員的工作內(nèi)容也存在較大差異，在目前考核中簡單地將考核內(nèi)容分基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)外，其他沒有被納入績效考核體系中來?；\統(tǒng)的指標體系分類到具體考核對象上無法明確其考核內(nèi)容，增加考核實施的難度。

（二）部分考核指標缺乏代表性與科學(xué)性 選取的指標片面強調(diào)服務(wù)數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量等二級指標，如該指標體系中，“服務(wù)質(zhì)量”二級指標下的 “平均住院費用”三級指標與二級指標相關(guān)性不大，不能代表和衡量社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量。

（三）部分考核指標與當?shù)厣鐓^(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展水平不匹配 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)對其服務(wù)主體采用的評價指標必須與其發(fā)展的水平程度相適應(yīng)，才能起到積極的作用?？己酥笜说倪^高過低都會導(dǎo)致被考核者為了達到要求虛假填寫，結(jié)果將失去真實性。在對梨園社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心調(diào)查中發(fā)現(xiàn)例如“35歲以上居民首診測血壓率”、“居民基本衛(wèi)生知識知曉率”等指標大而空，與當?shù)厣鐓^(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展水平不相匹配，難以確切衡量，操作可行性不大。

（四）考核指標繁瑣，考核工作費時費力 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)考核指標體系大而全，每年考核需要抽調(diào)大量人員對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)基本單元進行考核，其工作量可想而知。例如，“公共衛(wèi)生服務(wù)”一級指標下分成了“居民健康檔案”、“健康教育”、“傳染病防治”、“老年人保健”、“慢性病管理”、“重癥精神病患者管理”、“居民滿意度”共七項二級指標，而且每項二級指標又包含了三到四項三級指標，指標設(shè)置繁瑣。由于一些不必要的考核占用了大量人力和物力，而實際的考核操作者也確實感到有些考核項目不必要，結(jié)果很容易使考核流于形式。另外，像“居民基本衛(wèi)生知識知曉率”、“傳染病疫情報告及時性”、“協(xié)助疾病控制部門進行疫情調(diào)查處理情況”這樣的三級指標很難進行定量判斷，增加考核實施難度，考核工作費時費力。

二、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)績效考核指標體系構(gòu)建

根據(jù)調(diào)查社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)績效考核中存在的問題，本文在對具體崗位工作分析的基礎(chǔ)上重新構(gòu)建考核指標體系，構(gòu)建步驟如圖1所示：

（一）對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員進行工作分析 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員的績效考核對象主要包括以下五類：全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生人員、護理人員、醫(yī)療技術(shù)人員、職能管理人員。其中，全科醫(yī)生、護理人員可統(tǒng)稱基本醫(yī)療服務(wù)人員。考核對象因其工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件不同，所選取的考核指標也要有所差異。根據(jù)考評目的，結(jié)合考核對象的自身特點，了解被考核者在該崗位工作的基本職責、資格要求，得出相應(yīng)的崗位分析結(jié)果。

（二）確定考核指標 具體如下：

（1）明確考核對象。根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)的工作內(nèi)容及特點，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員的績效考核對象可分為全科醫(yī)生、護理人員、公共衛(wèi)生人員、醫(yī)療技術(shù)人員、職能管理人員。相比較以前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員績效考核對象的選擇，增加了醫(yī)療技術(shù)人員、職能管理人員，注意了考核對象的差異性，考核指標全面、客觀的反映了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)的工作服務(wù)內(nèi)容。

（2）指標體系的確定。根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)人員構(gòu)成以及對其工作分析的結(jié)果，設(shè)定全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生人員、醫(yī)療技術(shù)人員、護理人員、職能管理人員五類考核對象。具體指標如下：

全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生人員、醫(yī)療技術(shù)人員的一級指標包含服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度；護理人員的一級指標包括服務(wù)數(shù)量和患者滿意度；職能管理人員由于其工作的特殊性，一級指標包含服務(wù)質(zhì)量、滿意度。

全科醫(yī)生服務(wù)數(shù)量的二級指標可包含：普通門診人次數(shù)、急診人次數(shù)、出診人次數(shù)、院前急救人次數(shù)，手術(shù)服務(wù)人次數(shù)。服務(wù)質(zhì)量的二級指標可包含：門診抗生素2聯(lián)及以上聯(lián)用處方百分比、門診處方激素百分比、門診處方使用合格率、門診處方見效平均時間，其中門診處方見效平均時間以類似病癥的康復(fù)時間為參考依據(jù)?；颊邼M意度的二級指標可包含投訴糾紛次數(shù)、醫(yī)療技術(shù)滿意度、服務(wù)態(tài)度滿意度、病情解釋滿意度。

護理人員服務(wù)數(shù)量二級指標包括住院服務(wù)床日數(shù)，家庭病床服務(wù)日數(shù)，觀察室輸液病人數(shù)。患者滿意度的二級指標可包括投訴糾紛次數(shù)、護理技術(shù)滿意度、服務(wù)態(tài)度滿意度。

公共衛(wèi)生人員服務(wù)數(shù)量的二級指標可包含接種的人次數(shù)（包括一類疫苗和二類疫苗）、婦女保健人次數(shù)、兒童保健人次數(shù)、高血壓病人規(guī)范管理人數(shù)、糖尿病病人規(guī)范管理人數(shù)、精神病人規(guī)范管理人數(shù)、艾滋病病人規(guī)范管理人數(shù)、結(jié)核病病人規(guī)范管理人數(shù)、新建檔案人次數(shù)、簽約家庭戶（人次）數(shù)和健康體檢人次數(shù)。服務(wù)質(zhì)量的二級指標可包含服務(wù)文件書寫合格率、規(guī)范管理效果總評、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處理準確率?；颊邼M意率的二級指標可包含：投訴與糾紛次數(shù)、技術(shù)滿意度、服務(wù)態(tài)度滿意度。

醫(yī)療技術(shù)人員服務(wù)數(shù)量的二級指標可包含輔助檢查人次數(shù)、配備和使用基本藥物、執(zhí)行零差率銷售、藥房規(guī)范化建設(shè)情況。服務(wù)質(zhì)量的二級指標可包含：檢查報告及時性、檢查準確率、檢查報告書寫合格率?；颊邼M意率的二級指標可包含：投訴與糾紛次數(shù)、技術(shù)滿意度、服務(wù)態(tài)度滿意度。

職能管理人員服務(wù)質(zhì)量的二級指標可包括目標完成情況、差錯率、責任感。滿意度的二級指標可包括職工滿意度、患者投訴率。

（三）指標標準的確定 具體如下：

（1）量化標準。量化標準往往緊隨結(jié)果指標之后，能夠精確描述指標需要達到的各種狀態(tài)，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)醫(yī)務(wù)人員指標體系中，對于全科醫(yī)生，護理人員、醫(yī)療技術(shù)人員的考核，通常使用量化標準。門診抗生素2聯(lián)及以上聯(lián)用處方百分比、門診處方激素百分比等指標的考核標準設(shè)計參考了山東省衛(wèi)生廳、山東省人力資源和社會保障廳關(guān)于下發(fā)《山東省基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核辦法》的通知等政策性文件（見表1）。

（2）描述性標準。描述性標準常見于特質(zhì)指標、行為指標之后，在對整體性績效結(jié)果的評價中運用的較多。在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)績效考核中，職能管理人員的績效考核比較復(fù)雜，且服務(wù)內(nèi)容多于維護中心高效運作有關(guān)，適用于描述性標準。

參考文獻：

［1］馬起龍、尹文強、黃冬梅等：《社區(qū)就診患者滿意度調(diào)查與分析》，《中國衛(wèi)生質(zhì)量管理》2009年第3期。

［2］董恒進、曹建文：《醫(yī)院管理學(xué)第二版》，復(fù)旦大學(xué)出版社 2008年版。

［3］葛楠：《綜合醫(yī)院臨床科室負責人績效考核評價體系的研究》山東大學(xué)2007年碩士論文。

篇6

關(guān)鍵詞：績效考核 BSC PCA

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理重要組成部分，績效考核是績效管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，恰當和有效的考核指標體系選擇與設(shè)計對做好績效考核工作至關(guān)重要。平衡記分卡（Balanced Score Card,BSC）作為一種戰(zhàn)略管理工具，在企業(yè)績效考核中得到了廣泛的應(yīng)用，它幫助企業(yè)很好地解決了考核什么的問題，但它僅僅告訴了我們從哪些方面去設(shè)計指標，對于定量方面較少涉及，比如關(guān)鍵績效指標（KPI）的權(quán)重等。主成分分析法（Principal Components Analysis，PCA）是一種掌握事物主要矛盾的統(tǒng)計分析方法，可以借助它的思路來解決KPI權(quán)重確定問題，保證權(quán)重的確定可以科學(xué)、合理、客觀。本文嘗試將 BSC 和PCA結(jié)合起來進行績效考核指標體系的設(shè)計，以便企業(yè)可以科學(xué)有效地開展績效考核，提高績效考核在員工中的可接受度。

一、利用BSC來確定企業(yè)KPI的思路

BSC倡導(dǎo)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習與成長四個角度來全面看企業(yè)，財務(wù)指標是其他三個指標的最終目標，客戶指標包含了財務(wù)收入的關(guān)鍵來源，內(nèi)部運營指標的順暢是提升企業(yè)管理的關(guān)鍵，學(xué)習與成長是所有企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。所以，基于BSC的KPI體系的設(shè)計必須從企業(yè)戰(zhàn)略、外部形勢和內(nèi)部能力出發(fā)，然后設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的財務(wù)方面的KPI指標，結(jié)合因果關(guān)系分析等工具，形成公司整體的KPI，最后從公司、部門、個人層層分解，形成量化或行為化的標準體系。

1.收集并分析背景資料

BSC體系的建立需要系統(tǒng)性地把一個公司的戰(zhàn)略與其價值定位、具體目標及具體目標的衡量指標連接起來。所以，成功的KPI體系設(shè)計成功的前提是必須掌握高質(zhì)量而又充分的信息。主要包括企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式以及組織行為模式、運營狀況、行業(yè)資料等。可以采用 SWOT方法、波特五力模型等分析手段，收集這些信息并進行精心整理、深度分析，為KPI設(shè)計的后續(xù)工作提供一個良好的基礎(chǔ)。

結(jié)合BSC的思想，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及學(xué)習和成長等四個維度中的關(guān)鍵因素出發(fā)，細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

值得注意的是，運用BSC確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標一定要簡潔明確，選取各維度中對企業(yè)發(fā)展、各部門工作最重要的、具有重大現(xiàn)實意義的戰(zhàn)略目標，切忌貪圖全面，反而忽視了重點。

2.提煉KPI指標

KPI是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的承載和分解，是企業(yè)運行過程中各項關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是企業(yè)各部門應(yīng)當承擔的核心工作任務(wù)，對企業(yè)發(fā)展有著極其重要的影響。通過KPI可以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標與部門需承擔的各項工作及員工職責相聯(lián)系，層層分解，使員工、部門績效與企業(yè)整體效益相掛鉤。如果企業(yè)戰(zhàn)略目標不能轉(zhuǎn)化為較具體的績效指標，那么就很難得到全面的實施。企業(yè)需根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合當前經(jīng)營管理目標和重點工作，在 SMART 原則即具體、可度量、可實現(xiàn)、關(guān)聯(lián)性和時限性五個原則下，從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間四個維度將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為量化的績效指標。對于不能量化考核的任務(wù)類指標，應(yīng)采取分類的方式，同樣納入績效指標范疇，實現(xiàn)定性與定量相結(jié)合。

KPI分解的方法上可采用因果關(guān)系分析、戰(zhàn)略地圖、目標強相關(guān)識別、魚骨圖等，將公司的戰(zhàn)略目標分解到各部門，形成部門的績效指標。在分解的過程中，要不斷審視各部門的KPI是否符合公司整體戰(zhàn)略以及不同部門之間是否協(xié)調(diào)一致，反復(fù)與各部門進行溝通，必要時要進行調(diào)整或重新制定。將部門KPI分解到員工層面，主要分解方式有驅(qū)動因素分解和責任人員分解。

KPI提煉要考慮以下關(guān)鍵點：一是公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。若一個組織不穩(wěn)定，對細分公司短長期戰(zhàn)略目標也好，對KPI項目選取也好，都有不小的負面沖擊。二是各部門和員工對分解到自身的KPI是否具有足夠的控制力和影響力，即要配備足夠的資源支持。三是是否有KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。特別在制定KPI和為此收集信息時，各部門應(yīng)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計機制，企業(yè)應(yīng)估算投入產(chǎn)出比，以便根據(jù)自身實際情況（如管理基礎(chǔ)、人員狀況等）采取適宜的舉措。對于新建的企業(yè)前期一定要搭建好自己的數(shù)據(jù)平臺，比如有專門的部門做好數(shù)據(jù)的歸集或者開發(fā)ERP系統(tǒng)等。四是合理確定KPI項目的目標值。不要太低，太低了沒有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達不到對部門或人員的激勵性，望而未及不好。

二、利用PCA確定企業(yè)KPI的權(quán)重

1．PCA分析原理

PCA是設(shè)法將原來眾多具有一定相關(guān)性（比如P個指標），重新組合成一組新的互相無關(guān)的綜合指標來代替原來的指標。通常數(shù)學(xué)上的處理就是將原來P個指標作線性組合，作為新的綜合指標。最經(jīng)典的做法就是用F：（選取的第一個線性組合，即第一個綜合指標）的方差來表達，即Var（F1）越大，表示F1包含的信息越多。因此在所有的線性組合中選取的F，應(yīng)該是方差最大的，故稱F1為第一主成分。如果第一主成分不足以代表原來P個指標的信息，再考慮選取F2即選取第二個線性組合，為了有效地反映原來信息，F(xiàn)2已有的信息就不需要再出現(xiàn)在F:中，用數(shù)學(xué)語言表達就是要求Cov(F1，F(xiàn)2)=0，則稱F2 為第二主成分，依此類推可以構(gòu)造出第三、第四，……，第P個主成分。

2．PCA數(shù)學(xué)模型

其中： 是原始變量經(jīng)過標準化處理的值。

=（ ）， = ，R為相關(guān)系數(shù)矩陣， 是相應(yīng)的特征值和單位特征向量，

3．計算步驟

（1）確定數(shù)據(jù)源，有需要對數(shù)據(jù)源進行標準化

（2）通過Spss統(tǒng)計軟件，得出總方差矩陣和主成分矩陣，確定主成分、 和

（3）對 進行平方根處理，計算得出

（4）運用Excel，計算綜合模型， +

（5）對綜合模型進行百分比處理。

三、案例應(yīng)用

Z公司是一家成立于2007年的生產(chǎn)制造型企業(yè)，現(xiàn)有職工300名。公司的使命是圍繞著建立國際一流的新材料生產(chǎn)及研發(fā)企業(yè)為目標，實施填補國內(nèi)空白的重大戰(zhàn)略新材料項目。生產(chǎn)部門是公司重要組成部門，也是公司項目最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施主體所在。根據(jù)公司的2012年戰(zhàn)略目標要求，利用BSC框架，構(gòu)建了2012年度生產(chǎn)部門績效考核指標體系（見下表）。

下面將介紹運用PCA確定KPI權(quán)重的方法。

第一，根據(jù)已確定的生產(chǎn)部門KPI設(shè)定變量，采用五分制，由公司高管、生產(chǎn)和設(shè)備部門負責人，根據(jù)績效記錄和個人評價分別打分：5，優(yōu)秀；4，良好；3，達到要求；2，低于要求；1，遠低于要求。

第二，運用 Spss17.0統(tǒng)計分析軟件（中文版）處理收集的數(shù)據(jù)，得到總方差、主成分矩陣（見下表）。

第三，以上分析可以得出共有兩個主成分，其特征值分別為5.183、1.672，利用Excel計算出F1、F2以及F。

最終，綜合得分模型為：

F=2.89%X1+2.47%X2+2.43%X3+2.59%X4+0.64%X5+1.22%X6+2.70%X7+1.64%X8+2.17%X9

第四，確定最終權(quán)重。綜合得分模型中每個指標所對應(yīng)的系數(shù)化為百分比后（ ）即為相應(yīng)KPI所對應(yīng)的權(quán)重：15.41%、13.16%、12.95、13.80%、3.43%、6.51%、14.39%、8.75%、11.59%。

指標權(quán)重的確定是績效考核中的指揮棒，會直接影響著評價的結(jié)果。因此，還需要體現(xiàn)出管理者的引導(dǎo)意圖和價值取向，通過PCA計算出來的KPI權(quán)重，還必須經(jīng)過公司管理層、相關(guān)部門的審核、討論、溝通，確保指標權(quán)重的分配符合企業(yè)的整體指導(dǎo)思想和價值觀。

績效管理是一項系統(tǒng)工程，由績效計劃、績效評估、績效反饋、績效結(jié)果運用等閉環(huán)組成，績效指標及權(quán)重的確定只是邁出了績效管理工作的第一步。績效管理工作的開展追本溯源是在公司推行一種管理文化，文化的落地生根不僅需要科學(xué)的方法，更需要管理的藝術(shù)與技巧。所以，卓越的績效管理，最終還取決于公司各級管理者的高度重視和積極參與、專業(yè)的人力資源人士的指導(dǎo)、企業(yè)的文化氛圍、績效考核結(jié)果的恰當運用以及有效的溝通措施等。

參考文獻：

[1]魏永超.基于BSC和KPI的企業(yè)績效計劃研究.大連海事大學(xué)碩士學(xué)位論文,2008

[2]周茂雷.Y公司基于平衡記分卡的部門關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計.山東大學(xué)碩士學(xué)位論文,2008

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 績效考核 指標體系

如今，人力資源管理受到的重視程度越來越高，績效考核也很自然的成為了企業(yè)在對員工進行管理的一個核心措施。在現(xiàn)實中，企業(yè)進行績效考核管理有許多案例，但其實施效果卻有很大差異，有些重于形式主義或者具有片面性，不僅沒有對員工起到激勵作用，而且事以愿為，引起員工不滿，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。例如，在實踐中，工作結(jié)果是很多企業(yè)績效考核指標的重要依據(jù)，其中包括財務(wù)成果等。由于該標準與企業(yè)戰(zhàn)略目標的相關(guān)性不是很高，因而導(dǎo)致實施的戰(zhàn)略與已有的戰(zhàn)略目標的相關(guān)性不足。

1.績效相關(guān)的理論概述

Holton和Bates(1995)指出，“績效是一個多維構(gòu)建，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同。績效產(chǎn)出說和績效行為說是目前比較流行的兩種觀點，績效產(chǎn)出學(xué)說認為績效是員工行為過程的產(chǎn)出結(jié)果；績效行為學(xué)說認為績效是一種行為特征，諸如工作態(tài)度、工作責任心等等。

邁克爾?波特(Michael Porter)認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是權(quán)衡、抉擇和各適其位。他認為戰(zhàn)略的起點事關(guān)抉擇。有得必有失，集中優(yōu)勢兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵所在。本文所講的基于戰(zhàn)略的績效考核，是為了區(qū)別傳統(tǒng)的、忽視戰(zhàn)略指導(dǎo)的績效考核。其要點是說：績效考核必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須充分考慮人力資源因素的影響和制約。也就是說設(shè)計每個人的績效目標要以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標為起點，通過員工與管理者進行持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法。企業(yè)通過績效考核得到的信息，對企業(yè)各種資源進行調(diào)整、優(yōu)化和整合，最后實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

績效考核的方法開始是書面報告法，而后出現(xiàn)評級量表法和排序法等等，隨著心理學(xué)、社會學(xué)以及管理學(xué)的不斷發(fā)展，不斷出現(xiàn)新的科學(xué)考核方法，例如普羅布斯特在1920年提出了對照評價法，美國學(xué)者史密斯在1963年提出了行為錨定測評法，1997年杰費里等提出了修正的經(jīng)濟增加值指標。近年來提出了一些較為有效的能夠使績效目標與戰(zhàn)略相結(jié)合的方法，比如平衡積分卡法、關(guān)鍵績效指標等等。

平衡積分卡法是綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的評價體系。它是一套具體的指標框架體系，包括四部分：學(xué)習和發(fā)展、內(nèi)部管理、顧客滿意度、財務(wù)結(jié)果。其特點包括：一是把整個企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，再到每一個員工；把員工日常所作的工作跟整個企業(yè)宏觀的目標產(chǎn)生一個聯(lián)系，讓員工知道自己日常所作的工作對企業(yè)最終的大目標有什么樣的影響。

關(guān)鍵績效指標是通過對組合內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作戰(zhàn)略目標的工具。建立KPI的方法是：以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導(dǎo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)特點2/8原則，然后再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標。部門主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。

2.績效考核體制問題以及現(xiàn)狀

2.1高層管理人員的重視不足

之所以許多企業(yè)的績效考核都存在缺陷，其中不可忽視的原因是沒有高層管理人員的重視，許多管理者在進行績效考核的時候不能進行仔細的評審，同時人力資源部門考核也有一定局限性。

2.2沒有明確的績效考核目的

績效考核是一個溝通交流的過程，通過績效考核，目的是達到企業(yè)對利益和產(chǎn)出的預(yù)期，促使團隊和個人作出對企業(yè)目標的貢獻。提供員工的薪酬和晉升資料也是績效考核的內(nèi)容，這對員工有激勵和約束的作用，然而許多企業(yè)并沒有明確這些。

2.3績效考核的指標構(gòu)建不完善

員工對企業(yè)利潤的貢獻往往是考核的主要依據(jù)，然而通過管理學(xué)和心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，這并不能全面的考核員工的績效情況，同時一些考核往往是定量化的，容易出現(xiàn)考核結(jié)果的主觀性和隨意性。

2.4績效考核結(jié)果的反饋和運用不足

多數(shù)企業(yè)以得出績效考核的結(jié)果為目的，沒有重視結(jié)果的反饋，這對企業(yè)來講是一種資源的浪費?？己说慕Y(jié)果不是最終的目的，而是作為改進考核，提高績效的措施。恰當?shù)目冃Х答伳艽龠M團隊對自己績效了解的同時還能傳遞管理層的期望，這就達到了績效改進的目的。

3.關(guān)于建立基于戰(zhàn)略的績效考核的內(nèi)容及原則

現(xiàn)代組織在進行績效考核內(nèi)容設(shè)計時，可以主要從工作業(yè)績考核、工作能力考核、潛力考核、工作態(tài)度考核四個方面來確定績效考核的內(nèi)容：工作業(yè)績考核主要是從工作達成度，工作品質(zhì)，工作速度，工作質(zhì)量四個方面對員工承擔崗位工作的成果或履行職務(wù)的結(jié)果進行考核，在進行業(yè)績考核時，應(yīng)區(qū)分工作本身的考核和對工作者的工作情況的考核，以保證考核結(jié)果的準確性；工作能力的考核主要從專業(yè)知識、技能、工作經(jīng)驗這幾方面進行，根據(jù)工作說明書的崗位要求，考核員工承擔的工作；通過潛力考核來判斷員工為現(xiàn)任工作安排等人事決策提供依據(jù)；工作態(tài)度的考核，主要是對員工在工作中的責任度，努力程度等的考核，一般是在通過對員工整個周期的工作來進行評價。

4.關(guān)于構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效考核體系的建議

4.1從企業(yè)實際出發(fā)，注重靈活性與適應(yīng)性

要能靈活理性的看待績效管理，將考核指標趨于人性化。對管理人員的考核，著重針對業(yè)務(wù)指標的完成狀況；對操作工人的考核，著重考察其職責履行方面；對部門領(lǐng)導(dǎo)的考核，著重于管理能力和培養(yǎng)激勵下屬等方面，并且運用360度反饋方法。同時對一個尚不完善的中小企業(yè)來說，績效考核過程中涉及道德數(shù)據(jù)收集過程也是比較占用時間和經(jīng)和精力的，如果業(yè)績考評方法選擇不當，不僅會使考核成本大幅上升，更會導(dǎo)致適得其反的效果，因此業(yè)績考核方法以適應(yīng)性為主。

4.2突出基于戰(zhàn)略，舍棄非戰(zhàn)略性的績效目標

績效目標的設(shè)計不是選擇做什么，而是選擇不做什么。大膽地舍棄非戰(zhàn)略性目標是保證戰(zhàn)略性績效目標得以實現(xiàn)的有力舉措。任何工作都有它的重點所在，一個企業(yè)80%的利潤往往是由20%的核心業(yè)務(wù)所提供的，而一個員工80%的業(yè)績也往往是由20%的關(guān)鍵工作提供的。在設(shè)定目標時，突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與部門科室職責結(jié)合更為緊密的績效指標和工作指標，而不是整個工作過程的具體化。建立充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標體系，努力實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、責任落實到個人的戰(zhàn)略考核體系。

4.3完善工作流程，強調(diào)持續(xù)改進

要完善績效管理的工作流程，通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。做好績效考核前的各種準備工作，通過培訓(xùn)和溝通，得到公司決策層至基層員工的普遍支持。認真策劃考核的實施方案，成立績效考核工作組，明確在考核中各部門乃至個人的角色定位。制定好崗位說明書，明確職責范圍和考核方式，以及研究如何將績效結(jié)果應(yīng)用于職工的培訓(xùn)開發(fā)等等。通過工作流程的完善，保障績效考核結(jié)果應(yīng)用于職工的培訓(xùn)開發(fā)。要自始至終遵循全面質(zhì)量(PDCA)循環(huán)，績效管理的目標是動態(tài)而不是靜態(tài)的，目標設(shè)定過程中要有自上而下，自下而上反復(fù)的溝通討論，讓目標執(zhí)行者參與進來共同制定目標，并向組織進行承諾，執(zhí)行時還要追隨動態(tài)的目標進行相應(yīng)的調(diào)整，引導(dǎo)員工的的行為向企業(yè)戰(zhàn)略和組織目標方向努力。

4.4重視績效反饋和考核結(jié)果的運用

績效管理的目標是通過績效評估和反饋，將員工的行為塑造成企業(yè)倡導(dǎo)的行為，幫助員工提高績效和能力，從而提高組織的績效。研究人類行為的心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的重要條件之一。如果沒有及時、具體的反饋，人們無從對自己的行為進行修正，從而無法提高，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望。因此要將績效反饋融入到日常管理工作中區(qū)，在員工績效管理過程中和最終的考核結(jié)果出來后，直接領(lǐng)導(dǎo)要與被反饋考核人進行反饋面談，就考核期內(nèi)被考核人的行為表現(xiàn)作出評價，明確指出其優(yōu)勢和不足，并對其提出改進的方向和要求。考核結(jié)果要作為員工薪酬和崗位以及培訓(xùn)的依據(jù)。

傳統(tǒng)的績效考核往往和組織戰(zhàn)略相互分離，存在著片面性的問題，績效考核指標構(gòu)建不夠完善。本文改變傳統(tǒng)方法，從戰(zhàn)略績效的角度出發(fā)，把組織戰(zhàn)略的目標進行了分解，選擇了相對合理的績效考核方法，提高了組織對績效考核戰(zhàn)略目標的關(guān)注程度，能促進企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹落實和企業(yè)管理水平的層次，為建立起科學(xué)的績效考核體系提供了依據(jù)。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：校院二級管理 二級學(xué)院考核 指標體系

校院二級管理是我國大多數(shù)高校的管理體制，對二級學(xué)院的考核是校院二級管理的重要方式。二級學(xué)院考核的內(nèi)容一般通過指標體系呈現(xiàn)，指標體系的設(shè)計是考核的基礎(chǔ)，直接體現(xiàn)考核的指導(dǎo)思想乃至學(xué)校發(fā)展目標，對二級學(xué)院發(fā)展起到導(dǎo)向、監(jiān)督與激勵作用。我們通過網(wǎng)絡(luò)、電話及座談等方式調(diào)研了8所將組織實施二級學(xué)院考核作為常規(guī)性工作的高校，現(xiàn)將調(diào)研對象的考核指標體系主要設(shè)計特點歸納如下。

一、考核內(nèi)容

各高校二級學(xué)院考核普遍建立三級指標體系。一級指標雖然在名稱和內(nèi)涵有一定差異，但大部分高校均包括人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、學(xué)科建設(shè)、師資隊伍建設(shè)四個主要方面。此外，考核內(nèi)容還涉及黨建工作、思想政治教育、管理服務(wù)、國際化辦學(xué)成效、對外合作與服務(wù)、校友與社會服務(wù)等。一級指標下設(shè)二、三級指標。三級指標是具體目標任務(wù)，二級指標是對三級指標按一定邏輯進行的歸類。

二、考核指標設(shè)計特點

1.定量與定性相結(jié)合

各高校在考核方案制定上都會考慮到可量化內(nèi)容和不可量化的內(nèi)容相結(jié)合。定量指標常多采用二級學(xué)院填報數(shù)據(jù)、職能部門評分、校領(lǐng)導(dǎo)評定等次的考核程序，定性指標常常通過院系匯報工作、職能部門或校領(lǐng)導(dǎo)評分的方式實現(xiàn)。

某高校的考核方案中，針對黨建、思想政治教育和管理服務(wù)工作中所采取的舉措和成效等內(nèi)容，要求參評學(xué)院自行列舉最具有特色的工作。另一所高校的考核方案由“過程評價”和“結(jié)果評價”兩部分構(gòu)成，評分各占50%，分別對應(yīng)定量指標和定性指標。以“師資隊伍建設(shè)”中的“團隊建設(shè)”為例，過程評價體現(xiàn)在團隊凝聚力、團隊結(jié)構(gòu)優(yōu)化、團隊學(xué)術(shù)活動正?；F隊合作項目與成果幾方面，由學(xué)院在自評報告中進行描述;結(jié)果評價則由省、校級教學(xué)團隊建設(shè)情況和省、校級科技創(chuàng)新團隊建設(shè)情況兩方面組成，考察結(jié)果體現(xiàn)為數(shù)據(jù)。

2.靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合

許多高校在考核結(jié)果評定時充分考慮二級學(xué)院自身動態(tài)發(fā)展情況，根據(jù)學(xué)院某一項或一類指標完成情況的縱向比較結(jié)果，在綜合考核及單項考核中設(shè)定進步獎。

此外，體系中的一些指標本身就體現(xiàn)了二級學(xué)院發(fā)展過程中的動態(tài)變化，某高校人才培養(yǎng)指標中有“全國優(yōu)秀博士論文、江蘇省優(yōu)秀博士論文獲得情況及改善程度”一項;另一所高校的師資隊伍建設(shè)考核評分標準規(guī)定：具有博士學(xué)位的教師數(shù)量有增加、有報考博士的教師的學(xué)院，“改善學(xué)歷、學(xué)位及學(xué)緣結(jié)構(gòu)”指標均有加分。

3.分類考核

大部分高校在制定考核方案時，均能考慮到將統(tǒng)一考核標準和不同教學(xué)單位的特點相結(jié)合?？傮w來說，分類考核體現(xiàn)為兩種方式。

一是針對不同類型、不同特點的教學(xué)單位，分別設(shè)置指標體系。某高校根據(jù)不同學(xué)院發(fā)展基礎(chǔ)及承擔培養(yǎng)任務(wù)特點分別設(shè)置一級指標權(quán)重。以“學(xué)科建設(shè)與研究生培養(yǎng)”為例，滿分同為100，通信與信息工程學(xué)院等權(quán)重為20%，外國語學(xué)院等為15%，體育部則為0。在某一項具體指標的得分上，也可結(jié)合學(xué)院現(xiàn)狀及發(fā)展要求制定不同評分標準。以另一所高校三級指標“具有博士學(xué)位的教師比例”為例，滿分10分，如某學(xué)院該指標現(xiàn)值在30%以上，需增加2%即可得到6分，如現(xiàn)值在20%以上，則需增加3%才可得到6分。

二是在指標體系之外另設(shè)項目，考察未能在指標體系中體現(xiàn)的工作。例如，某高?？己朔桨冈O(shè)有創(chuàng)新項目考核，主要考核各二級學(xué)院的對外開拓取得重要成效、明顯效益或為學(xué)校取得重大社會影響，由學(xué)院申報，考核領(lǐng)導(dǎo)小組在年度考核完成之前組織考核，學(xué)校院長辦公會審定，評分計入考核總分。

一些學(xué)校還針對某一類型指標完成情況設(shè)立單項獎，如教學(xué)工作獎、科研工作獎、學(xué)生工作獎、管理創(chuàng)新獎等，獎勵在某一方面具有優(yōu)勢、目標完成情況特別突出的教學(xué)單位。

綜上所述，科學(xué)、合理、結(jié)合實際設(shè)計指標體系是制定二級學(xué)院考核方案的基礎(chǔ)，有利于充分發(fā)揮考核效用，調(diào)動考核對象的辦學(xué)積極性和創(chuàng)造性，提升教育素質(zhì)、辦學(xué)水平和辦學(xué)效益，實現(xiàn)院系的科學(xué)發(fā)展。我們結(jié)合案例歸納了高校二級學(xué)院考核指標體系設(shè)計上的一些特點，以期對高校開展相關(guān)工作產(chǎn)生一定啟發(fā)。

參考文獻

[1]重慶郵電大學(xué)關(guān)于開展2013年校屬各單位年度考核工作的通知，2013

[2]桂林理工大學(xué)二級學(xué)院年度考核辦法（試行），2011

[3]昆明理工大學(xué)部門工作目標任務(wù)責任書，2014

[4]南京大學(xué)院系科學(xué)發(fā)展評價考核指標體系，2012

篇9

一、前言

商業(yè)模式是在一種已經(jīng)成熟的現(xiàn)有銷售模式中開拓出另外一種更加適應(yīng)現(xiàn)階段的生活節(jié)奏與時代變化的商業(yè)銷售方式。而旅游酒店行業(yè)都是一種與顧客進行服務(wù)易的行業(yè)，其中顧客的流量，顧客的服務(wù)交易評價，旅游酒店的品牌效力以及顧客口碑都是很重要的，這些因素是需要顧客們的宣傳傳播的。微博的形成就是社會科技文化進步中，人們的一種日常生活信息相互交流，信息互相分享傳播的信息平臺，這種平臺能夠迅速的傳播一則信息。而利用微博來進行旅游酒店營銷的方法，結(jié)合了酒店旅游業(yè)的口碑宣傳與微博信息高速傳播的特點，能夠更加適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，這也是旅游酒店微博營銷興起的主要原因之一。

二、旅游酒店行業(yè)微博營銷的現(xiàn)狀

旅游酒店行業(yè)是一種會分淡季與旺季的服務(wù)行業(yè)，通過客流量的大小來評判其營銷成績的好壞。而近些年興起的微博營銷在這方面帶來了更好的企業(yè)、行業(yè)效益，使得很多的弱小的企業(yè)都有了成長巨大進步優(yōu)勢，但是這些大的優(yōu)勢中也存在著很復(fù)雜的一些不好影響。

（一）和傳統(tǒng)的旅游酒店銷售模式相比較，微博營銷方式具有更加低廉的成本。這種營銷的模式只需要銷售方完成微博的平臺注冊，然后就可以進行鋪天蓋地的免費信息宣傳，而信息者只需要花費簡單的上網(wǎng)費用。旅游酒店的微博銷售還具有更加精確的目標選擇與信息宣傳，能夠通過微博特有的搜索選擇系統(tǒng)功能，快捷有效的找尋到銷售方主要服務(wù)的客戶群體，再把自身的營銷宣傳信息或廣告發(fā)出，與客戶群之間實現(xiàn)有效的銷售交流與溝通。微博營銷還具有銷售方能與顧客間有更強的互動性，網(wǎng)絡(luò)能通過程序建立你能想象到的所有互動形式，能讓你與客戶間進行更直接的探討，他們也能更直接的反饋給出他們的意見與評價，有利于維護顧客關(guān)系，形成更受歡迎的營銷環(huán)境。最后還具有更強的拓展功能，能隨時隨地提供給潛在客戶自身的旅游或酒店相關(guān)信息及圖片描述，還能讓客戶在了解的過程中與營銷員工間實現(xiàn)意見交換，讓自身服務(wù)的口碑影響與服務(wù)質(zhì)量的到更加快速全面的宣傳、傳播，對與旅游酒店的未來發(fā)展具有十分重要的意義。

（二）微博營銷在旅游酒店方面當然也有很多的劣勢，其中微博的平臺能使得相關(guān)的湖面信息傳播相當快，一旦服務(wù)或者運營方面有稍微的問題出現(xiàn)，就可能被任何一個顧客評價負面信息，如果負責微博營銷團隊中負責方面人員處理不及時或不恰當，就會以一個大火燎原之勢進行急速擴張，從而嚴重影響到相關(guān)企業(yè)或公司在行業(yè)中的服務(wù)商譽。另外旅游酒店的微博營銷還會有宣傳內(nèi)容一出現(xiàn)就被淹沒或者內(nèi)容更新速度過快、身份認證不嚴格等各類因素影響，現(xiàn)今很多的企業(yè)微博營銷還處于一種形式大于內(nèi)容的處境，企業(yè)中微博營銷人員只注重單向的宣傳，忽略了顧客群體的感受和建議，形成了營銷效果見效低微，難以評估的局面。最后這種微博營銷方式需要實名注冊，容易被一些競爭對手獲得企業(yè)的相關(guān)信息，暴露自身的顧客群體，使得行業(yè)對手能更輕松與快捷的獲得企業(yè)的潛在消費群體。

三、基于旅游酒店微博營銷的考核指標探究

旅游酒店市場的競爭實際上歸類于品牌的競爭。而進行微博營銷的行業(yè)態(tài)勢中，如何提高自身企業(yè)或公司在微博網(wǎng)絡(luò)中的品牌優(yōu)勢就成了一個重要問題，這就需要微博營銷的考核指標來評判。而現(xiàn)今這個營銷行業(yè)對考核指標的監(jiān)控與發(fā)展探究程度則成了一個行業(yè)內(nèi)的基礎(chǔ)評判標準，要實現(xiàn)旅游酒店微博營銷的強勢發(fā)展，就要掌握好并發(fā)展好考核指標的基準要求。

（一）品牌層次的指標。一個十分好的品牌在微博營銷中能讓網(wǎng)絡(luò)潛在消費者有足夠的堅定信念來傳播并長時間的購買它，能影響在網(wǎng)絡(luò)中的傳播速度，形成與預(yù)期相一致的品牌觀念以及一個穩(wěn)定的消費者群體。旅游酒店微博營銷理應(yīng)讓所有的忠誠消費者對旅游酒店的品牌產(chǎn)生更為深刻的內(nèi)涵理解與體驗，應(yīng)該形成一種明確的行業(yè)品牌分層，從將要推出的旅游酒店的品牌知名度和品牌認知度等方面來展現(xiàn)給微博用戶自身的企業(yè)形象，體現(xiàn)出鮮明的行業(yè)品牌差異。

（二）針對消費者層次的指標。在消費者這方面，要以如何有效的與消費者溝通與維護好消費者關(guān)系為重點，以消費者層次為輔助來實現(xiàn)旅游酒店微博營銷的重要考核指標。微博平臺的用戶對于旅游酒店微博的活躍歡迎程度可以實現(xiàn)這種網(wǎng)絡(luò)對消費者的自然分層，劃分出他們對宣傳的感興趣程度，能體現(xiàn)他們消費需求的集中點。我們要通過微博粉絲的活躍程度來確定是否會出現(xiàn)“虛空”的現(xiàn)象，避免人氣的假面上虛高的現(xiàn)象，實現(xiàn)消費者微博等級制度，活躍影響等級高低，等級高低與消費時優(yōu)惠或者活動權(quán)限掛鉤，這樣就可以既輕松的把握住消費者的多少及主要需求與購買群體的詳細情況，還可以在這種互相溝通，銷售方與消費方互動的形式來促進這種商業(yè)營銷模式的進步，實現(xiàn)旅游酒店行業(yè)的平均服務(wù)的提升。

（三）運營分層的指標。這種旅游酒店微博營銷需要相關(guān)企業(yè)在內(nèi)部要設(shè)立一個獨特的微博營銷部門，來負責管理并運行微博營銷，但要適當賦予的賦予這也部門中一些權(quán)利，讓他們在有責任的同時，有能力去解決一些微博中時常會出現(xiàn)的突發(fā)對公司企業(yè)運營商譽或品牌有負面影響的事件，以及來控制發(fā)展整個微博中自身品牌所帶給微博用戶的企業(yè)形象、品牌形象。而一個微博營銷的團隊從側(cè)面上也會反映出旅游酒店微博營銷的重視程度，要在微博營銷中實現(xiàn)與成千上萬的微博粉絲的溝通交流，需要的是龐大的微博銷售團體的后臺支撐，所以旅游酒店就必須得在微博營銷的同時發(fā)動企業(yè)各層的服務(wù)員工和各地連鎖店的個職能部門的相互配合，共同參與到微博營銷中去，以形成多層次化的微博運營體系，為微博客戶們提供更好、更全面的服務(wù)。

（四）資源層次的指標。關(guān)于一個旅游酒店的資源方面，也需要在微博宣傳前對其進行詳細、適當?shù)馁Y源分層，這種分層次資源的控制營銷傳播，能夠給微博潛在消費者一種更為人性化、全面化的服務(wù)與品牌觀念。要在結(jié)合運營的情況下，在旅游酒店內(nèi)部形成一個具有獨特、全面與更大權(quán)限的微博團隊，開展一些能夠代表旅游酒店的微博營銷活動，在旅游酒店中也要宣傳有關(guān)的微博營銷模式，讓消費者們也適應(yīng)這種微博營銷模式的發(fā)展，這種利用常熟顧客進駐微博提升影響的方式也是十分的有效與快捷。

四、結(jié)語

篇10

【關(guān)鍵詞】新醫(yī)改；公立醫(yī)院；績效考評；完善績效考評體系

作為公立醫(yī)院管理體系的重要組成部分，其與基本的要求相比依然存在較大的差距，尤其是在績效考核指標體系建設(shè)和績效考核結(jié)果運用等方面上，需要根據(jù)新醫(yī)改的要求進行進一步的調(diào)整和完善，這樣才能進一步發(fā)揮績效考核體系在公立醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展當中的地位和作用，通過完善的績效考核體系不斷提高公立醫(yī)院的管理能力和醫(yī)療服務(wù)水平。

一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考評體系完善的必要性

1.考評結(jié)果與醫(yī)院預(yù)算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進一步深入，對公立醫(yī)院的內(nèi)部管理工作提出了更高的標準和要求，其中在績效考核工作當中，更是要求績效考評結(jié)果必須體現(xiàn)出預(yù)算的內(nèi)容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會計并入政府會計制度，醫(yī)院財務(wù)工作不僅體現(xiàn)財務(wù)會計也要體現(xiàn)預(yù)算會計，體現(xiàn)出了預(yù)算管理在醫(yī)院財務(wù)管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來源基本為單位自有資金，當前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預(yù)算，預(yù)算管理在公立醫(yī)院財務(wù)管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重中之重。公立醫(yī)院預(yù)算方案編制審批以后，就需要將預(yù)算方案嚴格落實到醫(yī)院的管理實踐當中，并通過績效考核及檢查預(yù)算方案的貫徹落實情況，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結(jié)果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預(yù)算方案的內(nèi)容和要求。目前公立醫(yī)院的績效考評體系與預(yù)算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內(nèi)容上沒有充分體現(xiàn)出預(yù)算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結(jié)果與預(yù)算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預(yù)算方案的貫徹落實情況。所以要想解決這些問題，就需要對現(xiàn)有的績效考評體系進行調(diào)整和完善，績效考評體系的內(nèi)容和方法，能夠體現(xiàn)出預(yù)算方案的內(nèi)容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現(xiàn)出預(yù)算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的必然要求。在市場經(jīng)濟條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場上脫穎而出，都必須重視和加強內(nèi)部控制。公立醫(yī)院雖然在市場經(jīng)濟中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內(nèi)部控制機制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫(yī)院在經(jīng)營發(fā)展中發(fā)生較為嚴重的問題的一個重要原因。制約內(nèi)部控制機制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發(fā)揮績效考核在內(nèi)部控制機制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的完善及其作用。為了進一步提高公立醫(yī)院的內(nèi)部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對績效考核體系進行改進和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個部門、工作崗位的實際工作績效狀況，對干部職工的工作進行有效的監(jiān)督，使之在工作當中能夠嚴格遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績效考核體系，也是醫(yī)院內(nèi)部控制機制完善的必然要求。

二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考核體系完善建議

1.重視和加強績效考評體系建設(shè)。為了確保績效考核體系改進和完善工作的順利進行，公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要真正的認識到績效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展中的重要作用，并結(jié)合新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考評要求，從思想上認識到現(xiàn)有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項工作的基礎(chǔ)上，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，從而自上而下的推動，檢查當前績效考核體系中存在的不足，組織相關(guān)人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關(guān)制度進行調(diào)整和完善，為績效考核體系的完善提供堅實的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結(jié)合起來，真正融入到改革方案當中，在適應(yīng)新醫(yī)改要求的基礎(chǔ)上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應(yīng)公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進一步發(fā)揮財務(wù)管理部門在績效考核體系中的作用。財務(wù)管理工作與績效考核工作息息相關(guān)。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標體系，增強績效考核的可量化性，在這一過程中財務(wù)管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財務(wù)管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設(shè)進一步明確財務(wù)管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責范圍，要求財務(wù)管理部門的會計核算工作，除了嚴格執(zhí)行政府會計制度和行政事業(yè)單位會計準則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會計制度相結(jié)合，充分考慮績效考核體系的運行需要，為考核指標體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開展會計核算。另一方面，除了部分會計數(shù)據(jù)之外，財務(wù)管理部門還需要按照醫(yī)院的績效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運用績效考核結(jié)果，確?？冃Э己私Y(jié)果能夠體現(xiàn)在會計核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果運用的相關(guān)制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會計核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績效考核指標體系。績效考核指標體系是公立醫(yī)院的績效考核體系的核心內(nèi)容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標體系的建立和運用進行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績效考核體系在經(jīng)營發(fā)展中的作用，關(guān)鍵在于現(xiàn)有的績效考核指標體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實際績效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標體系，但是很多公立醫(yī)院的績效考核指標體系側(cè)重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績效考核指標體系的構(gòu)建與完善上。公立醫(yī)院在績效考核指標體系的調(diào)整和完善上，必需充分利用科室量化指標，借鑒其他兄弟醫(yī)院對此方面的先進經(jīng)驗，可以以雙因素理論等先進的績效考核理論為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的績效考核指標體系進行梳理和分析，找到現(xiàn)有績效考核指標體系的不足并加以改進和完善。一方面，在現(xiàn)有的績效考核指標體系上可以采用分部門進行建立的方式進行，這樣以部門工作為基礎(chǔ)所建立起來的績效考核指標體系更具有針對性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實際績效狀況。另一方面，在績效考核指標體系的指標設(shè)置上，應(yīng)該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎(chǔ)來選擇和構(gòu)建評價指標體系，不是要分析評價指標體系的可量化，盡量減少定性指標所占的比重，對于部分可以用定量指標代替的定性評價項目，可以選擇可替代的定量指標代替。根據(jù)“業(yè)績定酬、任務(wù)定酬、勞動復(fù)雜程序定酬”精神，建立起以服務(wù)數(shù)量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責任與績效為基礎(chǔ)的績效考核體系。4.強化績效考核結(jié)果的運用。績效考核結(jié)果必須全面應(yīng)用于醫(yī)院的各項管理工作，比如說預(yù)算管理工作、崗位工作調(diào)整等，這些工作都需要以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)進行。在具體的改革當中，要通過制度建設(shè)的方式明確績效考核結(jié)果的運用方法和形式，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當中的作用。結(jié)合公立醫(yī)院的特點，在績效考核結(jié)果的運用上，應(yīng)該包括四個領(lǐng)域，也就是預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域、干部職工隊伍建設(shè)領(lǐng)域、內(nèi)部控制領(lǐng)域等等。在預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域當中，績效考核結(jié)果作為預(yù)算制定的重要依據(jù)，同時也是預(yù)算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領(lǐng)域，績效考核結(jié)果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運用。在干部職工隊伍建設(shè)上，除了將績效考核結(jié)果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓(xùn)教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓(xùn)教育的內(nèi)容。在內(nèi)部控制領(lǐng)域，要通過績效考核過程及其結(jié)果分析企業(yè)內(nèi)部運行狀況及其潛在的風險。通過上述四個方面，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當中的地位和作用。

三、公立醫(yī)院績效考核體系完善策略

公立醫(yī)院績效考核指標體系的完善過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推動作用非常關(guān)鍵，在這一過程中要認真分析新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考核體系的要求，遵循財務(wù)管理原則，合理控制預(yù)算收支平衡，績效工資總額控制的基礎(chǔ)上明確績效考核體系的完善內(nèi)容及其目標。在績效考核體系完善的過程中，積極引導(dǎo)職工參與，通過廣大職工的深入?yún)⑴c，及時將職工的意見融入到績效考核體系當中，進一步加深廣大職工對公立醫(yī)院績效考核體系的認同感，為績效考核體系的貫徹實施創(chuàng)造良好的條件?？傊?，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強自身的管理組織建設(shè)，適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的發(fā)展需要，構(gòu)建起一個更加科學(xué)完善的績效考評機制，通過績效考評來進一步提高自身的醫(yī)療服務(wù)能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻