導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)地產(chǎn)運營模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn) 運營模式 資本運營 產(chǎn)權(quán)式商鋪 頤高模式 萬達模式

隨著我國商業(yè)地產(chǎn)的迅猛發(fā)展，與商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的理論研究也逐漸成為學術(shù)界的嶄新課題。目前在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域有“萬達訂單模式”、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)式商鋪銷售運營模式、房地產(chǎn)投資信托等等。

本文認為商業(yè)地產(chǎn)運營是個系統(tǒng)工程，并從商業(yè)地產(chǎn)運營的構(gòu)成分析入手，結(jié)合成功案例和具體實踐，從系統(tǒng)角度對商業(yè)地產(chǎn)運營模式進行了研究，并提出了一種商業(yè)運營商占商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的新型商業(yè)地產(chǎn)運營模式。

商業(yè)地產(chǎn)運營構(gòu)成研究

商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成

本文認為，商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)應(yīng)主要由地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和資本運營等三塊構(gòu)成。在商業(yè)地產(chǎn)整體運營中，商業(yè)是核心和本質(zhì)，項目的成敗最終取決于其商業(yè)運營的成敗；地產(chǎn)開發(fā)是基礎(chǔ)和表現(xiàn)，沒有主要包括拿地和建設(shè)的地產(chǎn)開發(fā)，附著其上的商業(yè)運營則失去了必要的基礎(chǔ)和載體；資本運營是線索和目的，商業(yè)地產(chǎn)運營的各環(huán)節(jié)都由資本運營實現(xiàn)耦合，并且任何商業(yè)項目都是以良性的資本運營為最終目的。

商業(yè)地產(chǎn)運營主體構(gòu)成

根據(jù)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成，相應(yīng)的運營主體應(yīng)包括地產(chǎn)開發(fā)商、商業(yè)運營商和資本運營商。在商業(yè)地產(chǎn)實際運營中，可能出現(xiàn)主體重合的現(xiàn)象，比較常見的是地產(chǎn)開發(fā)商同時承當了資本運營商的角色，并且承當了部分商業(yè)運營商的工作，這是我國現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)運營的一個顯著特點。

商業(yè)地產(chǎn)運營中的常用模式

地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位

所謂地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位是指地產(chǎn)開發(fā)商除完成地產(chǎn)開發(fā)外，還參與項目選址、商業(yè)運營商的選擇，并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

從功能來講，地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)運營的基礎(chǔ)和表現(xiàn)。地產(chǎn)開發(fā)是個階段，而商業(yè)地產(chǎn)運營是個長期，所以從這個角度上考慮，地產(chǎn)開發(fā)商并不適合整體運營的主導(dǎo)地位。但地產(chǎn)開發(fā)商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設(shè)和銷售流程熟悉的優(yōu)勢，并且由于商業(yè)地產(chǎn)在相當一段時間里被認為首先是地產(chǎn)開發(fā)，然后才是商業(yè)經(jīng)營。地產(chǎn)開發(fā)商占商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位，具有先天優(yōu)勢。

萬達模式是地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位類型的代表，其創(chuàng)新性和優(yōu)勢在于：地產(chǎn)商充分發(fā)揮自身領(lǐng)域優(yōu)勢，通過模塊化的標準開發(fā)可大大降低項目建設(shè)成本；通過耦合大型商業(yè)，實現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)運營的內(nèi)在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式，而是以地產(chǎn)為載體（分零銷售、整體銷售、整體上市等）實現(xiàn)資本運營。

但萬達商業(yè)地產(chǎn)模式有幾個特點值得我們關(guān)注，它們分別是：

商業(yè)地產(chǎn)運營中的地產(chǎn)開發(fā)具有地產(chǎn)項目本身的周期長、投資大的特點，以地產(chǎn)耦合商業(yè)，地產(chǎn)占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處，商業(yè)運營商可能的變更對地產(chǎn)運營商影響巨大。除通過地產(chǎn)的載體、租金的形式外，資本運營未與商業(yè)運營實現(xiàn)耦合。商業(yè)運營與地產(chǎn)開發(fā)商通過契約方式的耦合，在實現(xiàn)商業(yè)的持續(xù)經(jīng)營上（尤其是在商業(yè)低迷階段時）存在一定隱患。

萬達商業(yè)地產(chǎn)模式要求作為項目主體的地產(chǎn)開發(fā)商同時擁有商業(yè)經(jīng)營、資本運營方面豐富的能力。

商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位

所謂商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位是指商業(yè)運營商除完成商業(yè)運營外，還參與地產(chǎn)開發(fā)（主要是商業(yè)選址、商業(yè)設(shè)計和商業(yè)規(guī)劃），并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

商業(yè)地產(chǎn)運營的核心是商業(yè)運營，無論是地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)運營，最終的盈利都需要商業(yè)運營來體現(xiàn)。商業(yè)運營商承擔商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位有以下優(yōu)勢：商業(yè)運營商主導(dǎo)項目選址和前期規(guī)劃，為后期商業(yè)運營的成功提供良好基礎(chǔ)；商業(yè)運營更具穩(wěn)定性和持續(xù)性；資產(chǎn)運營可與商業(yè)運營耦合，而不僅僅以地產(chǎn)為載體，可拓寬商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營渠道和手段。

下文以頤高商業(yè)地產(chǎn)模式為例，分析商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位的具體情況。

頤高是一家以專業(yè)數(shù)碼連鎖業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，IT藍色房產(chǎn)、IT網(wǎng)絡(luò)資訊為核心業(yè)務(wù)，融合IT相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的全國性大型IT集團公司。其商業(yè)地產(chǎn)具體運營模式表現(xiàn)在以下幾方面：

地產(chǎn)耦合：頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現(xiàn)商業(yè)擴展；近年逐漸采取購置、聯(lián)合開發(fā)等形式進入商業(yè)地產(chǎn)運營的前端，直接與地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)上進行耦合，占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位。表現(xiàn)在：參與并主導(dǎo)商業(yè)物業(yè)的選址；用資產(chǎn)的形式與開發(fā)商形成強耦合；在項目之初即與開發(fā)商建立完善的開發(fā)商退出機制，獲得項目建成后的資產(chǎn)處置權(quán)。

資本運營：頤高通過購置、聯(lián)合開發(fā)等形式獲得房屋的產(chǎn)權(quán)處置權(quán)，并在此基礎(chǔ)上建立兼顧商業(yè)經(jīng)營和物業(yè)資產(chǎn)的資本運營模式。

總結(jié)頤高資本運營模式，主要有以下幾點：資產(chǎn)介入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，建立完善開發(fā)商退出機制，完成開發(fā)商的資本周期（投入并獲得合理回報）；通過物業(yè)資產(chǎn)的部分銷售、物業(yè)抵押、經(jīng)營型貸款或引入信托投資等形式，平衡前期資產(chǎn)投入；部分物業(yè)長期持有，通過持續(xù)經(jīng)營獲得持續(xù)的商業(yè)收益，物業(yè)增值，滿足投資人、信托基金的投資回報。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式是一種典型的商業(yè)運營商占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的商業(yè)地產(chǎn)運營模式。該商業(yè)地產(chǎn)運營模式的創(chuàng)新點在于：

充分發(fā)揮了商業(yè)運營商在商業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)性，通過資產(chǎn)的強耦合關(guān)系實現(xiàn)商業(yè)運營在整體項目運營的主導(dǎo)地位，進而實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)運營以商業(yè)運營為核心；充分發(fā)揮了地產(chǎn)開發(fā)商在地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)性；完善的退出機制，保障地產(chǎn)開發(fā)商利益的同時，強化商業(yè)運營對項目的主導(dǎo)作用；除傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營模式外，還可實現(xiàn)以商業(yè)經(jīng)營為載體的資產(chǎn)運營，使商業(yè)地產(chǎn)的運營更具有持續(xù)性；頤高商業(yè)模式事實上是實現(xiàn)了以商業(yè)為核心，以資本為杠桿的商業(yè)地產(chǎn)運營。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式對商業(yè)運營商提出了新的要求，除商業(yè)運營的領(lǐng)域能力外，還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

比較分析

篇2

本文認為商業(yè)地產(chǎn)運營是個系統(tǒng)工程,并從商業(yè)地產(chǎn)運營的構(gòu)成分析入手,結(jié)合成功案例和具體實踐,從系統(tǒng)角度對商業(yè)地產(chǎn)運營模式進行了研究,并提出了一種商業(yè)運營商占商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的新型商業(yè)地產(chǎn)運營模式。

商業(yè)地產(chǎn)運營構(gòu)成研究

商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成

本文認為,商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)應(yīng)主要由地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和資本運營等三塊構(gòu)成。在商業(yè)地產(chǎn)整體運營中,商業(yè)是核心和本質(zhì),項目的成敗最終取決于其商業(yè)運營的成敗;地產(chǎn)開發(fā)是基礎(chǔ)和表現(xiàn),沒有主要包括拿地和建設(shè)的地產(chǎn)開發(fā),附著其上的商業(yè)運營則失去了必要的基礎(chǔ)和載體;資本運營是線索和目的,商業(yè)地產(chǎn)運營的各環(huán)節(jié)都由資本運營實現(xiàn)耦合,并且任何商業(yè)項目都是以良性的資本運營為最終目的。

商業(yè)地產(chǎn)運營主體構(gòu)成

根據(jù)運營環(huán)節(jié)構(gòu)成,相應(yīng)的運營主體應(yīng)包括地產(chǎn)開發(fā)商、商業(yè)運營商和資本運營商。在商業(yè)地產(chǎn)實際運營中,可能出現(xiàn)主體重合的現(xiàn)象,比較常見的是地產(chǎn)開發(fā)商同時承當了資本運營商的角色,并且承當了部分商業(yè)運營商的工作,這是我國現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)運營的一個顯著特點。

商業(yè)地產(chǎn)運營中的常用模式

地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位

所謂地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位是指地產(chǎn)開發(fā)商除完成地產(chǎn)開發(fā)外,還參與項目選址、商業(yè)運營商的選擇,并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

從功能來講,地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)運營的基礎(chǔ)和表現(xiàn)。地產(chǎn)開發(fā)是個階段,而商業(yè)地產(chǎn)運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產(chǎn)開發(fā)商并不適合整體運營的主導(dǎo)地位。但地產(chǎn)開發(fā)商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設(shè)和銷售流程熟悉的優(yōu)勢,并且由于商業(yè)地產(chǎn)在相當一段時間里被認為首先是地產(chǎn)開發(fā),然后才是商業(yè)經(jīng)營。地產(chǎn)開發(fā)商占商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位,具有先天優(yōu)勢。

萬達模式是地產(chǎn)開發(fā)商占主導(dǎo)地位類型的代表,其創(chuàng)新性和優(yōu)勢在于:地產(chǎn)商充分發(fā)揮自身領(lǐng)域優(yōu)勢,通過模塊化的標準開發(fā)可大大降低項目建設(shè)成本;通過耦合大型商業(yè),實現(xiàn)了商業(yè)地產(chǎn)運營的內(nèi)在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產(chǎn)為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現(xiàn)資本運營。

但萬達商業(yè)地產(chǎn)模式有幾個特點值得我們關(guān)注,它們分別是:

商業(yè)地產(chǎn)運營中的地產(chǎn)開發(fā)具有地產(chǎn)項目本身的周期長、投資大的特點,以地產(chǎn)耦合商業(yè),地產(chǎn)占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業(yè)運營商可能的變更對地產(chǎn)運營商影響巨大。除通過地產(chǎn)的載體、租金的形式外,資本運營未與商業(yè)運營實現(xiàn)耦合。商業(yè)運營與地產(chǎn)開發(fā)商通過契約方式的耦合,在實現(xiàn)商業(yè)的持續(xù)經(jīng)營上(尤其是在商業(yè)低迷階段時)存在一定隱患。

萬達商業(yè)地產(chǎn)模式要求作為項目主體的地產(chǎn)開發(fā)商同時擁有商業(yè)經(jīng)營、資本運營方面豐富的能力。

商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位

所謂商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位是指商業(yè)運營商除完成商業(yè)運營外,還參與地產(chǎn)開發(fā)(主要是商業(yè)選址、商業(yè)設(shè)計和商業(yè)規(guī)劃),并主導(dǎo)整個運營過程的資本運營。

商業(yè)地產(chǎn)運營的核心是商業(yè)運營,無論是地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)運營,最終的盈利都需要商業(yè)運營來體現(xiàn)。商業(yè)運營商承擔商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位有以下優(yōu)勢:商業(yè)運營商主導(dǎo)項目選址和前期規(guī)劃,為后期商業(yè)運營的成功提供良好基礎(chǔ);商業(yè)運營更具穩(wěn)定性和持續(xù)性;資產(chǎn)運營可與商業(yè)運營耦合,而不僅僅以地產(chǎn)為載體,可拓寬商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營渠道和手段。

下文以頤高商業(yè)地產(chǎn)模式為例,分析商業(yè)運營商占主導(dǎo)地位的具體情況。

頤高是一家以專業(yè)數(shù)碼連鎖業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),IT藍色房產(chǎn)、IT網(wǎng)絡(luò)資訊為核心業(yè)務(wù),融合IT相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的全國性大型IT集團公司。其商業(yè)地產(chǎn)具體運營模式表現(xiàn)在以下幾方面:

地產(chǎn)耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現(xiàn)商業(yè)擴展;近年逐漸采取購置、聯(lián)合開發(fā)等形式進入商業(yè)地產(chǎn)運營的前端,直接與地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)上進行耦合,占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營的主導(dǎo)地位。表現(xiàn)在:參與并主導(dǎo)商業(yè)物業(yè)的選址;用資產(chǎn)的形式與開發(fā)商形成強耦合;在項目之初即與開發(fā)商建立完善的開發(fā)商退出機制,獲得項目建成后的資產(chǎn)處置權(quán)。

資本運營:頤高通過購置、聯(lián)合開發(fā)等形式獲得房屋的產(chǎn)權(quán)處置權(quán),并在此基礎(chǔ)上建立兼顧商業(yè)經(jīng)營和物業(yè)資產(chǎn)的資本運營模式。

總結(jié)頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產(chǎn)介入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),建立完善開發(fā)商退出機制,完成開發(fā)商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業(yè)資產(chǎn)的部分銷售、物業(yè)抵押、經(jīng)營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產(chǎn)投入;部分物業(yè)長期持有,通過持續(xù)經(jīng)營獲得持續(xù)的商業(yè)收益,物業(yè)增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式是一種典型的商業(yè)運營商占據(jù)商業(yè)地產(chǎn)運營主導(dǎo)地位的商業(yè)地產(chǎn)運營模式。該商業(yè)地產(chǎn)運營模式的創(chuàng)新點在于:

充分發(fā)揮了商業(yè)運營商在商業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)性,通過資產(chǎn)的強耦合關(guān)系實現(xiàn)商業(yè)運營在整體項目運營的主導(dǎo)地位,進而實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)運營以商業(yè)運營為核心;充分發(fā)揮了地產(chǎn)開發(fā)商在地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)性;完善的退出機制,保障地產(chǎn)開發(fā)商利益的同時,強化商業(yè)運營對項目的主導(dǎo)作用;除傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)運營模式外,還可實現(xiàn)以商業(yè)經(jīng)營為載體的資產(chǎn)運營,使商業(yè)地產(chǎn)的運營更具有持續(xù)性;頤高商業(yè)模式事實上是實現(xiàn)了以商業(yè)為核心,以資本為杠桿的商業(yè)地產(chǎn)運營。

頤高商業(yè)地產(chǎn)模式對商業(yè)運營商提出了新的要求,除商業(yè)運營的領(lǐng)域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

比較分析

篇3

過去，商業(yè)地產(chǎn)側(cè)重于物業(yè)管理。然而，商業(yè)地產(chǎn)是資金密集型行業(yè)，投資總額高，投資回報期長，正確地將資產(chǎn)管理理念嫁接到商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)和管理中，提升商業(yè)地產(chǎn)的運營效率，才能實現(xiàn)物業(yè)的凈利潤和投資收益率的最大化。當前，成熟的機構(gòu)，無論是金融機構(gòu)還是商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)商，都將管控項目的核心目標放在了資產(chǎn)管理能力上。

一、商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理5大問題

1.資金鏈管理形式單一，缺乏完善的資金循環(huán)機制

商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商在投融資過程中主要依賴銀行貸款等間接融資方式，獲取開發(fā)資金，并通過商業(yè)地產(chǎn)后期的運營回收資金，償還銀行債務(wù)，資金鏈的銜接結(jié)構(gòu)單一，資金循環(huán)機制缺失，使得商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理能力不足。

美國商業(yè)地產(chǎn)的資金來源主要有銀行信貸、自有資金、REITs、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金等多種渠道，其中只有10%的資金來自于銀行，其余則來自社上的投資（REITs和商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金是主要渠道）。低比例的銀行貸款和高比例的社會投資，使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商在開發(fā)模式和后期的運營管理上有較高的自主性和選擇性，同時融資渠道的多元化大大降低了開發(fā)商的風險。

2.產(chǎn)權(quán)分散，資本市場參與度不高，未形成外部循環(huán)機制

傳統(tǒng)的中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展中，主要有三種主要經(jīng)營模式，即完全出售、混和持有、完全持有（見表1）。

由于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)資金壓力巨大，因此商業(yè)地產(chǎn)建成之后，大部分會對產(chǎn)權(quán)商鋪進行出售。這可以幫助開發(fā)商迅速回籠資金，并獲取利潤。但這造成了地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)分散，造成商業(yè)地產(chǎn)運營管理的科學性和整體性效益難以實現(xiàn)。

而且即便建成后不出售，在以上三種模式中，資本都是在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)。在投融資管理中缺乏戰(zhàn)略投資者，造成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商兼投資人的職能，資金運轉(zhuǎn)壓力巨大。

3.商業(yè)投資模式比較低端落后

商業(yè)地產(chǎn)的投融資應(yīng)該貫穿于企業(yè)開發(fā)、經(jīng)營、管理的全程。但是，目前我國商業(yè)地產(chǎn)在開發(fā)的過程中采用落后的資產(chǎn)運營模式，在商業(yè)地產(chǎn)竣工后通過出售等方式進行資金回籠，這種模式是比較低端的。落后的商業(yè)地產(chǎn)投資模式造成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的籌資困難，融資渠道狹窄，資產(chǎn)運營和管理無從談起。

4.開發(fā)商缺乏資產(chǎn)管理的經(jīng)驗

不少開發(fā)商對商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理和運營模式缺乏經(jīng)驗。對商業(yè)規(guī)劃、商業(yè)招商、商業(yè)運營等經(jīng)驗的不足，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)運營和額管理的效率低下，以及商業(yè)地產(chǎn)保值、增值目標存在困難。

5.開發(fā)利潤高于商業(yè)經(jīng)營利潤

商業(yè)地產(chǎn)的價格遠高于普通住宅地產(chǎn)，因為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是一個高利潤行業(yè)。開發(fā)的高利潤，造成許多開發(fā)商急于將商鋪銷售出去并利用資金進行下一個商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)，而非進行資產(chǎn)管理。

二、全程資產(chǎn)管理6大評價標準

資產(chǎn)管理是一個全生命周期的管理過程。商業(yè)地產(chǎn)，從拿地、到建設(shè)開發(fā)、到運營管控，都是資產(chǎn)管理的內(nèi)容。資產(chǎn)管理的KPI指標就是緊密鎖定EBITDA-U的投資回報數(shù)據(jù)。

圍繞EBITDA-U的核心財務(wù)回報數(shù)據(jù)，資產(chǎn)管理的評價標準也變得清晰可控。

從項目全程資產(chǎn)管理過程來看，主要可以分成以下六個方面。

1.恰當選址，控制拿地成本

李嘉誠的信徒們普遍將地段和選址作為評估項目投資收益的核心關(guān)鍵。然而，從資產(chǎn)管理的指標來看，投資回報率只是個相對數(shù)據(jù)。換句話說，沒有地段好壞之分，只有投資回報的高低之分。

2.精準定位，鎖定市場人群

大量的實戰(zhàn)案例告訴我們，人群定位錯了，項目投資回報率就會大幅下降。而市場人群的消費趨勢是最捉摸不定的，選對正確的目標人群，并對癥下藥，是考核資產(chǎn)管理者能力的重要一課。

3.控制投資，鎖定造價

為了達到最佳的商業(yè)展示目標，牛逼的資產(chǎn)管理團隊會精煉的控制各種投資成本。產(chǎn)品做得高大上或矮挫窮都不重要，重要的是在這樣的投資配置下，后續(xù)的品牌定位以及租金、售價回報是否能與之成正比。

4.特色引領(lǐng)，同時考慮成本因素

商業(yè)地產(chǎn)是高速變化的潮流行業(yè)，沒有創(chuàng)新的項目基本無法生存，而過度創(chuàng)新的項目也會將項目送入墳?zāi)?。拿捏好?chuàng)新的度，一個重要的衡量標桿也是為創(chuàng)新所付出的投資回報的成果。財務(wù)數(shù)據(jù)是判斷市場創(chuàng)新進化方向?qū)﹀e的最好標桿。

5.精選品類，看準品類黑馬

業(yè)態(tài)規(guī)劃和品牌選擇是商業(yè)地產(chǎn)最為重要的問題。好的資產(chǎn)管理者，能夠洞察品類發(fā)展趨勢，巧妙的將未來快速成長的品類以較低的價格招入商場，從而讓整個商場分享品類引爆的紅利。這點和風險投資的邏輯沒有兩樣。如果只選擇當下最熱的品類，付出的代價也越高，財務(wù)回報肯定不理想。選擇成長中的品類才是王道。

6.強營運管控，提升后期經(jīng)營坪效

EBITDA-U提高的另一核心在于增加購物中心的營運收入，控制營運成本。很多項目為了后期快速增加人流，配置了豪華的運營團隊，并采用各種措施做旺場活動，以提振人流?？己私?jīng)營管理績效的指標也是這種投入和租金、銷售增長的關(guān)系。診斷、優(yōu)化、創(chuàng)新、提升是商業(yè)資產(chǎn)后期運營過程中的更為重要的因素。

三、商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理的可能模式

目前，標桿房企在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，都在往資產(chǎn)管理方向邁進：典型的，萬科、萬達在商業(yè)地產(chǎn)與機構(gòu)資本達成了小股操盤的輕資產(chǎn)模式；具備海外REITs平臺的凱德、越秀、領(lǐng)匯等開始進入內(nèi)地收購資產(chǎn)。

金融機構(gòu)方面，以黑石、華平、光大安石、中信資本等私募地產(chǎn)基金開始有意入股或組建自己的資產(chǎn)管理團隊；以險資、信托為代表，整個大資管行業(yè)開始整體從債權(quán)投資轉(zhuǎn)向股權(quán)投資，盯準資產(chǎn)并購市場。

綜合而言，當前商業(yè)地產(chǎn)做資產(chǎn)管理，主要有三個可行的路徑。

1.商業(yè)地產(chǎn)顧問、機構(gòu)模式

不甘于只賣報告和做簡單中介的商業(yè)地產(chǎn)顧問和機構(gòu)，可以憑借其獨立專業(yè)身份去做獨立的資產(chǎn)管理人。不過，這些機構(gòu)需要重新對自己定位，擺脫乙方身份，從而獲得資本的認可，分享資產(chǎn)增值收益。

2.凱德模式

像潤、中糧等具有大投行思維的企業(yè)集團，投一個行業(yè)早已構(gòu)想好未來資本市場的架構(gòu)，有意將商業(yè)地產(chǎn)金融化，對其運管人員的要求天然地帶有資本的指令，時機成熟自然升級，尤其對于購物中心這種對運營管理能力高度依賴的業(yè)態(tài)，資本就更加需要倚重成熟管理團隊的力量。

3.金融機構(gòu)自建資產(chǎn)管理團隊的模式

由金融機構(gòu)自己投資入股或組建資產(chǎn)管理團隊的模式，對于一些有志于資產(chǎn)證券化大蛋糕的機構(gòu)，做這樣的準備是為更大的戰(zhàn)役儲備主動權(quán)，未來也必然成為一種潮流。領(lǐng)匯25億收購中關(guān)村歐美匯購物中心就是一個經(jīng)典案例。

篇4

萬達模式：“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”和全產(chǎn)業(yè)鏈制勝

萬達是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

萬達摸索出了被稱之為綜合體的租售平衡模式——將百貨商場、超市、寫字樓、公寓、酒店、步行街、影院、餐飲街等業(yè)態(tài)放進一個幾十萬平方米的綜合體中，只留酒店和商場自持，剩下的面積全部賣掉。

此外，萬達的“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”商業(yè)模式已經(jīng)成熟，因此萬達開發(fā)項目已經(jīng)呈現(xiàn)出“工業(yè)化”特征，不是一個個建設(shè)，而是一批批復(fù)制，保證了萬達每拿到一個項目便可實現(xiàn)快速啟動。而且，萬達將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到百貨、影院、KTV的能力，是很多跟隨者無法復(fù)制的。

華潤模式：背靠大樹好乘涼

華潤商業(yè)地產(chǎn)是華潤集團整合地產(chǎn)業(yè)務(wù)的平臺，華潤集團通過獨特的“集團孵化模式”，向華潤置地注入大量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。華潤置地的經(jīng)營戰(zhàn)略，由此形成“住宅+商業(yè)+增值服務(wù)”三位一體的全新商業(yè)模式。

整個華潤系的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線很豐富，既有定位高端的（輻射全城、選址一、二線城市核心地段）萬象城、定位于中高端（輻射區(qū)域）的五彩城及歡樂頌，還有定位于社區(qū)配套的鄰里中心PLUS365。

在商業(yè)模式上，華潤是“租售并舉”的策略，這與業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商萬達的模式原理一樣，但運營內(nèi)核有區(qū)別：盡管核心都是依靠物業(yè)的銷售來推動商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，萬達是項目層面的租售并舉，即以銷售物業(yè)的現(xiàn)金流支持商業(yè)地產(chǎn)的建設(shè)與運營；而華潤則是公司層面上的“租售并舉”，即地產(chǎn)開發(fā)與商業(yè)運營是分離的，很少用住宅銷售回款支持商業(yè)開發(fā)，其著眼點在于后期的商業(yè)地產(chǎn)運營而非地產(chǎn)開發(fā)。

中糧大悅城模式：瞄準年輕中產(chǎn)階層

篇5

一些商業(yè)地產(chǎn)在操作時，因為經(jīng)驗不足的原因，會導(dǎo)致形成招商容易倒閉早的惡劣境地，在此片面總結(jié)一下造成商業(yè)地產(chǎn)招商開業(yè)后經(jīng)營不善的原因，希望對受眾有淺許幫助。

一忌：請無商業(yè)運營經(jīng)驗的策劃公司全程運營

商業(yè)地產(chǎn)操作完全不等同于產(chǎn)品與社區(qū)房產(chǎn)的操作模式，它需要的是系統(tǒng)的商業(yè)運作模式支撐，各個不同的環(huán)節(jié)都需要精于商場操作的人力運作，很多商業(yè)地產(chǎn)項目不經(jīng)考慮就聘請一些毫無商場運作經(jīng)驗的策劃公司來做全程運營，實在是犯了商業(yè)地產(chǎn)的操作大忌，試問，連基本的動線設(shè)計都不會的策劃公司你敢相信嗎？

在我接觸商業(yè)地產(chǎn)過程中，發(fā)現(xiàn)很多策劃公司依然在運用為企業(yè)產(chǎn)品策劃時的思路在實施，更多的甚至是在用頭腦風暴進行“概念”炒做，以為只要有一個好的概念，就可以一切無憂，殊不知，商業(yè)地產(chǎn)運作的各個系統(tǒng)是互為聯(lián)系的，業(yè)態(tài)規(guī)劃、運營模式、管理體系構(gòu)構(gòu)建的支持才是最終商場是否能夠有效存活的重要條件，招商所面對的商戶更關(guān)心的是內(nèi)在的運營環(huán)節(jié)，否則概念再好，招商后的存活率也是相當渺茫。

二忌：混淆的市場調(diào)研

很多商業(yè)地產(chǎn)的操作公司依然從項目周邊各經(jīng)營場所分布、消費者調(diào)研、人流、社區(qū)居民分布等基本要素的來操作，這是傳統(tǒng)社區(qū)類住宅調(diào)研的方法，此類調(diào)研只能做為商業(yè)地產(chǎn)調(diào)研中的一個小要素。

商業(yè)地產(chǎn)的操作在做市場調(diào)研時，更注重當?shù)厣虡I(yè)形態(tài)的結(jié)構(gòu)，會從當?shù)馗偁幜Φ臉I(yè)態(tài)組合做為出發(fā)點，對各個商圈主業(yè)態(tài)、模式進行分析，并結(jié)合項目的本身情況進行綜合評析，以此為后續(xù)的定位及業(yè)態(tài)規(guī)劃提供科學支持。

我5月份操作的一家商業(yè)地產(chǎn)項目，當時與我們同時收取調(diào)研費進行競爭的是國內(nèi)一家著名的策劃公司，對方派了6個人的項目組到達，但是我們發(fā)現(xiàn)，6個人中沒有一個人操作過商業(yè)地產(chǎn)，只有他們的項目總監(jiān)曾經(jīng)策劃過住宅房產(chǎn)，而且有四個是年齡只有二十二三歲的年青人，最后市調(diào)報告中，他們?yōu)樯虉龆ㄎ坏幕疽罁?jù)就是調(diào)研了數(shù)以千計的消費者后，根據(jù)消費者的需求，為該商場做出了純高雅一族的定位，可笑的是根本沒有去考慮此類的業(yè)態(tài)組合能否讓商場持續(xù)存活，如此的做法是典型不知深淺的不負責任的思想，

三忌：自以為是的另類定位

沒有商業(yè)運作經(jīng)驗的策劃公司及部分商業(yè)地產(chǎn)在操作時，差異化策略會做為規(guī)劃定位首選，操作的方式就是如何制定吸引眼球的概念定位，這類公司操作習慣了產(chǎn)品的概念模式，以為商業(yè)地產(chǎn)的操作也會一樣火爆，而只以概念為突破口，想當然的將商業(yè)地產(chǎn)打造成定位獨特的形式，卻不去考慮定位是否合適？商場業(yè)態(tài)如何搭配？市場是否是如此大的容量等核心問題。

商業(yè)地產(chǎn)想操作成另類獨特的定位形式有三個要素：1）、核心商圈。2）、交通發(fā)達。3）、營業(yè)面積低于3000平。

如果背棄了以上三點要素，既使招商情況再好，開業(yè)兩個月內(nèi)就會顯出疲態(tài)，業(yè)戶糾紛100%會發(fā)生，倒閉是理所當然的事。

四忌：經(jīng)營業(yè)態(tài)規(guī)劃混亂，急功近利簽約

業(yè)態(tài)規(guī)劃是商業(yè)地產(chǎn)成功運營的重要環(huán)節(jié)，商業(yè)地產(chǎn)最忌諱的就是業(yè)態(tài)規(guī)劃不清，隨意招商簽約，為了簽約而隨意安排商戶想要位置，甚至為了客戶簽約，招商代表會個人口頭答應(yīng)商戶的一些附加條件，這都為開業(yè)后商場的運營埋下不好的伏筆；因為不做品類要求，開業(yè)后商場的重貨現(xiàn)象非常嚴重，惡性競爭難免，甚至有的商戶大動干戈；如果開業(yè)后經(jīng)營順利，業(yè)戶的矛盾不會激發(fā)，一旦開業(yè)后經(jīng)營不順，所有的問題原因?qū)苯尤客平o商場方，對商場運營極為不利。

有一家商場，為了快速回款，競?cè)话讶藲庾钔呐灶惿唐啡糠旁谝粯墙?jīng)營，而將二三樓做成男裝與家紡類，結(jié)果就是一樓人氣很旺，二樓三樓根本上不去客流，這個低級的規(guī)劃使二百多家商戶天天賠錢，商戶與商場的糾紛天天發(fā)生，再加上簽約時不同的簽約政策外漏，很多商戶紛紛要求商場退租，商場根本不可能進行大調(diào)整，而苦不堪言。

五忌：動線處處死角

動線設(shè)計是商場開業(yè)后全面盈利的關(guān)鍵因素，只有將動線設(shè)計到位了，才能保證客流量能夠自然的到達商場的每個位置，不會使商場形成某個部位的死角。

DS商場（22000平），在籌劃時請了FYDE房產(chǎn)公司為其規(guī)劃，該策劃公司是住宅型房產(chǎn)專業(yè)機構(gòu)，對商業(yè)地產(chǎn)運作卻是一知半解，根本不知如何避免死角形成，而盲目的為其制定了動線，結(jié)果建成后商場四個角全部是死角，只是在扶梯附近的業(yè)戶經(jīng)營良好，四個死角人流稀少，退鋪事件天天發(fā)生。

六忌：運營模式滯固

篇6

“商業(yè)地產(chǎn)還屬于價值洼地，國內(nèi)真正的商業(yè)地產(chǎn)才算剛剛起步，還有很大的潛在商業(yè)價值沒有被挖掘。從去年到今年商業(yè)地產(chǎn)逐漸受到重視也并不僅僅是因為住宅受到打壓。”世紀天樂商業(yè)管理集團副總裁黃鶴在接受《中國地產(chǎn)總裁》雜志記者專訪時如此表示。而隨著商業(yè)地產(chǎn)井噴局面的出現(xiàn)，一批做專業(yè)市場的企業(yè)越來越多地為招商憂慮。

專業(yè)市場看漲

“不能買幾套房，我就買幾個鋪”，一些投資客表示。住宅市場受到調(diào)控政策影響后，類似這種想法的投資者不在少數(shù)，商業(yè)地產(chǎn)尤其是專業(yè)市場領(lǐng)域逐漸被看好?！安幌褡鲑徫镏行?，前期投入很大，資金回籠非常慢，做專業(yè)市場的資金回籠相對比較快，比較穩(wěn)定，能夠符合一些投資者的需求?！秉S鶴分析。

他表示，一些大的購物中心一般采取底租+流水倒扣的模式，資金回報率可能很低。如美國的第五大道，都是靠租金拿提成的，可能后勁很大，但是前期非常困難。新培養(yǎng)一家店，3年以后才會有穩(wěn)定的消費群，而這3年基本都是賠本維持的，因為沒有銷售額，沒有盈利，業(yè)主方和投資方就沒法分到相應(yīng)的收益。而一些有品牌的做專業(yè)市場的企業(yè)已經(jīng)積累了大量的商戶資源，定了租金以后會吸引這些資源流入，這種業(yè)態(tài)受到認可。

一些專業(yè)人士稱，商業(yè)地產(chǎn)在今后的發(fā)展中逐漸走上專業(yè)化的運營時代，主要體現(xiàn)在專業(yè)性的投資、專業(yè)性的開發(fā)、專業(yè)性的運營。商業(yè)地產(chǎn)在與專業(yè)市場的親密接觸后價值將會飆升。

加深“文氣”

南京1912文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司6月13日以“1912”品牌的無形資產(chǎn)獲得江蘇銀行融資10億元，1912將用此資金加深“文氣”，從文化商業(yè)地產(chǎn)項目轉(zhuǎn)型升級到文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)上。目前，市場上通過打文化牌來打通專業(yè)市場的并不在少數(shù)。

“十二五政策中有關(guān)于產(chǎn)業(yè)文化的規(guī)劃。相關(guān)政策都有，但是落實到下面不好說。政策必須帶著資金支持或者稅收的優(yōu)惠，或者某些方面的扶持才能落地?！秉S鶴稱，從2008年開始，世紀天樂的營業(yè)額呈現(xiàn)井噴式發(fā)展，僅2011年上半年租金收取數(shù)額已超過2010年全年的租金收取數(shù)額，租金持續(xù)上調(diào)，投資者與商戶積極性也逐年遞漲?！　跋乱徊?，世紀天樂準備立足于商業(yè)地產(chǎn)，大力發(fā)展房地產(chǎn)經(jīng)營管理的電子商務(wù)化，走上文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)這條政府扶植的利國利民之路，提升文化產(chǎn)業(yè)升級?！?/p>

“就服裝的專業(yè)市場來說，目前還沒有受到業(yè)內(nèi)人士的普遍認可。主要是起步較低，之前給大家的印象是臟亂差，低端的顧客，低端的商戶等。”黃鶴分析，服裝方面做的比較成功的典范是韓國東大門，現(xiàn)在80%去韓國購物的并非本國人，慢慢代替了日本的潮流文化。我們需要移植、借鑒這種發(fā)展模式，但是單純地把東大門那套流程搬過來不行，需要找到一個合適的點把這些結(jié)合起來，這就需要從商業(yè)地產(chǎn)的新型服務(wù)上下功夫。

“但是不能空想一個文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意的概念來運用，要根據(jù)以往運營商業(yè)地產(chǎn)所積累的經(jīng)驗和資源，因地制宜地去做，一步步發(fā)展?！秉S鶴強調(diào)。

運營是關(guān)鍵

業(yè)內(nèi)人士指出，和住宅地產(chǎn)相比，商業(yè)地產(chǎn)在銷售、出租、招商、運營、管理等各方面都需要投入更多的精力，這就需要形成系統(tǒng)專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)運作模式，需要專業(yè)的人力資源部門來管理。因此可以說，商業(yè)地產(chǎn)成敗的關(guān)鍵在于后期的運營狀況。

篇7

成本管理中存在的問題

我國商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)起步較晚，許多管理理論和方法仍不成熟，在項目成本管理方面存在許多問題。結(jié)合我國商業(yè)地產(chǎn)項目的特點，目前在其成本管理中存在的問題主要有以下幾點：第一，商業(yè)項目套用住宅項目的成本管理體系。在既有住宅地產(chǎn)又有商業(yè)地產(chǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)，商業(yè)地產(chǎn)通常是一個獨立的部門，與住宅地產(chǎn)的成本部門分開而論。正因如此，商業(yè)地產(chǎn)的成本管理并不能形成一個體系，無法對商業(yè)地產(chǎn)項目做到全面的成本管控。由于成本管理體系的缺乏，商業(yè)地產(chǎn)項目在開展成本管理前，缺少組織架構(gòu)的支撐、沒有專職的成本管理者負責成本工作，從而難以實現(xiàn)項目的成本管理需求。商業(yè)地產(chǎn)項目目前多采用住宅地產(chǎn)項目的一套成本管理辦法來管理，只注重工程建設(shè)過程中的建安成本管理，在成本管理意識上沒有脫離造價成本的概念，沒有真正理解商業(yè)地產(chǎn)項目成本管理的含義。第二，商業(yè)地產(chǎn)項目沒有專門的成本管理組織。在對五家大型地產(chǎn)開發(fā)商的商業(yè)地產(chǎn)項目組織設(shè)置進行深入研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)的組織構(gòu)架一般單獨設(shè)立商業(yè)管理公司或者商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部，負責商業(yè)地產(chǎn)項目的策劃、招商、運營、市場等。而考慮到在開發(fā)與建設(shè)階段能夠與住宅項目進行資源共享，往往由負責住宅的設(shè)計、施工及成本等專業(yè)公司來負責商業(yè)項目的開發(fā)建設(shè)，項目建設(shè)好后再移交商業(yè)管理公司運作。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的成本管理依然套用住宅地產(chǎn)的成本部門來進行，成本管理的組織設(shè)計對商業(yè)地產(chǎn)項目沒有針對性。第三，缺乏全壽命周期的思想。商業(yè)地產(chǎn)項目的全壽命周期一般包括投資決策、規(guī)劃設(shè)計、前期招商、工程實施和商業(yè)運營五個階段，成本管理在項目的不同階段對項目影響的程度是不同的。目前商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理普遍存在缺乏全壽命周期思想的問題，主要是對以下三個階段的重視程度不夠。一是輕前期決策階段的成本管理。一些住宅地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)投商業(yè)地產(chǎn)后管理經(jīng)驗不足，評估體質(zhì)不健全，成本決策指標往往直接套用一般項目的成本數(shù)據(jù)，有可能導(dǎo)致成本決策失誤。前期決策失誤對項目成本的影響是不可逆的，后期只能通過削減利潤來彌補。二是輕設(shè)計階段的成本管理。一些開發(fā)商容易在設(shè)計階段忽視建筑設(shè)計與商業(yè)設(shè)計的互相作用，導(dǎo)致商業(yè)項目建成后無法滿足商家的設(shè)店要求，后期不得不接受商家的整改意見，對已完工程進行大量的拆除和新建，造成項目成本的極大浪費。三是輕運營階段的成本管理。許多商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理依然流于工程施工階段，對運營階段的成本管理重視度不夠，導(dǎo)致后期運營受阻。商業(yè)地產(chǎn)項目的一個特點是，在商業(yè)地產(chǎn)項目投資中，存在開發(fā)初期高利潤，開發(fā)中期微利，運營期間無利甚至虧損的現(xiàn)象。商業(yè)地產(chǎn)項目的一次性投資越大，項目質(zhì)量越好，項目運營成本越低。商業(yè)地產(chǎn)項目全壽命成本應(yīng)該選擇一個合理的質(zhì)量水平，如何處理一次性投資與項目運營成本的平衡是目前商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)需要重視的問題。

解決措施及建議

篇8

摘 要 近年來，商業(yè)地產(chǎn)在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展格局中一枝獨秀，幾乎每個熱點區(qū)域性都可以看到商業(yè)地產(chǎn)的影子。然而，由于商業(yè)地產(chǎn)有其特殊性，所以在估價中的影響因素也具有其自身的特點。本文主要對商業(yè)地產(chǎn)進行總體闡述，分析當前國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上對商業(yè)地產(chǎn)估價工作中的影響因素進行簡要分析。

關(guān)鍵詞 商業(yè)地產(chǎn) 現(xiàn)狀 估價

一、商業(yè)地產(chǎn)概述

商業(yè)地產(chǎn)是在各種零售，餐飲，娛樂，醫(yī)療服務(wù)，休閑設(shè)施和其他商業(yè)用途的房地產(chǎn)形式。在經(jīng)營模式和功能、用途方面，區(qū)別于普通住宅，公寓，別墅等房地產(chǎn)形式。鑒于具有公共服務(wù)的特點，特別強調(diào)公共空間的功能作用、指導(dǎo)作用和附加值，以提升整個項目的價值；從項目長期經(jīng)營的市場需求來說，商業(yè)地產(chǎn)在這個經(jīng)營過程中，必須以動態(tài)的形式來經(jīng)營，不像普通住宅、公寓等，建設(shè)完成、銷售完畢后就結(jié)束了開發(fā)過程。從客戶級別來看，商業(yè)地產(chǎn)被分為項目的開發(fā)商即最終的運營者，和項目的受惠群體即大眾消費者兩級。

二、國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)狀

商業(yè)地產(chǎn)并不是簡單的項目開發(fā)建設(shè)，還帶動著周邊第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提升，也是提升城市功能和城市形象的有效手段。我國的商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)目前來說經(jīng)歷了三個階段：以“直線型布局、功能單一、較低端”的現(xiàn)行商鋪為主的初級階段；以“呈塊狀布局，通常為商業(yè)和辦公兩種功能的集合體”的商辦綜合樓為主的中級階段；以“呈總和立體布局，集商業(yè)、辦公、酒店、住宅、旅游、會展、交通、文化等多種功能于一體”的城市綜合體為主的高級階段。

早在2011年時，全國商業(yè)地產(chǎn)已呈爆發(fā)式增長態(tài)勢，并創(chuàng)歷史新高。根據(jù)《中國統(tǒng)計年鑒（2011）》記載，2010 年全國商業(yè)營業(yè)用房和辦公樓開發(fā)投資完成額分別達到 5598.9 億元、1806.5 億元，而 2011 年分別增長34.2%和 31.2%；相應(yīng)的銷售額分別達到 5354 億元、2149 億元，分別增長 46.3%和 31.2%。[1]

縱觀商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，可以看到其與當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展、商業(yè)形態(tài)、人均收入水平等各方面都有著緊密聯(lián)系。從辦公類商業(yè)地產(chǎn)來看，主要取決于所在城市中的以下的四個方面：經(jīng)濟發(fā)展水平，尤其是第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度；交通的通達性；城市的技術(shù)設(shè)施及社會服務(wù)水平；城市的性質(zhì)，是否為中心城市，對周邊區(qū)域的輻射程度。在我國，目前北京、上海等東部發(fā)達城市由于經(jīng)濟發(fā)展水平高，很多國內(nèi)外知名公司都聚集于此，因而辦公類商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展自然就位列前茅。

對于商業(yè)營業(yè)用房來說，主要是為商業(yè)提供營業(yè)的場所，因此此類商業(yè)用房通常與當?shù)氐娜司杖?、?jīng)濟發(fā)展、商業(yè)繁華程度等因素緊密聯(lián)系起來。2010 年全國商業(yè)營業(yè)用房銷售面積為 6921.5 萬平方米，其中東部地區(qū) 3358.7 萬平方米，中部地區(qū) 1739.2 萬平方米，西部地區(qū) 1523.5 萬平方米，分別占 25.68%，25.13%，22.01%，相比于辦公樓東西部差距較小。 [1]

總體來看，目前國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)的市場還沒有完全成熟，預(yù)計未來商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展還將會迎來黃金十年。不過，由于其自身的復(fù)雜性也明顯高于住宅，因此在短期內(nèi)，商業(yè)地產(chǎn)市場還將會存在很多不確定因素，尤其是在開發(fā)運營管理上與住宅領(lǐng)域因為有著巨大的差異，這也是直接關(guān)系到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)成功與否的關(guān)鍵。

三、商業(yè)地產(chǎn)估價影響因素簡析

1、關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式

商業(yè)地產(chǎn)的出發(fā)點在于整合地產(chǎn)資源和其他資源，將土地開發(fā)升華培育為區(qū)域經(jīng)濟增長點。在這期間對于土地和房產(chǎn)的發(fā)展來說，是持續(xù)性的二次、三次的深度開發(fā)和利用，使其具有更廣闊的升值潛力和投資價值。因此商業(yè)地產(chǎn)的價值更多地反映商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)模式，并依托行業(yè)的發(fā)展前景。商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)重在追求資源價值最大化，而不是企業(yè)價值最大化。在使用市場比較法進行評估時，對可選案例所做的不僅僅是簡單的篩選、比較和測算，更多的應(yīng)該分析商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式的合理性和前瞻性，是否符合社會發(fā)展的主流和未來的發(fā)展方向。

2、格外關(guān)注政策的影響

目前很多商業(yè)地產(chǎn)項目都爭相上馬，尤其在一些重大項目上，在申報過程中，在規(guī)劃、對補地價、容積率等方面都有相當?shù)恼呖梢詢?yōu)惠處理。但是，仍有一些項目會受到某些政策的瓶頸限制，在規(guī)劃及產(chǎn)權(quán)的分割方面，也許會與某些政策相悖。如何將商業(yè)地產(chǎn)嵌入到城市的區(qū)域發(fā)展規(guī)劃中，這將是每個項目都可能會遇到的問題，商業(yè)地產(chǎn)要深層次的發(fā)展，就必須將其合法化。在商業(yè)地產(chǎn)的估價中，要非常重視發(fā)展中所遇到的政府政策的問題，而且根據(jù)商業(yè)地產(chǎn)類型的不同，所受地方政策的優(yōu)惠和限制也不同，所以在估價時就應(yīng)格外關(guān)注各地各種政策對其市場價值的影響。

3、充分考慮投資回報的長周期屬性

對于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)來說，從資金運用角度分析，商業(yè)地產(chǎn)對于資金的要求很高，投資回收期很長，而且在商業(yè)地產(chǎn)的運作過程中，運營資金的需求量也很大。因此，即使項目招商成功之后，還會需要很多的資金為其完成后期的運營服務(wù)。這對于資金實力的要求就會很高，需要資金實力和技術(shù)實力都很雄厚的企業(yè)，只有這樣才能做好商業(yè)地產(chǎn)的運營，才能為入住企業(yè)和當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展服務(wù)。所以，商業(yè)地產(chǎn)在采用收益法估價的時候，確定折現(xiàn)率就要充分考慮到商業(yè)地產(chǎn)的投資回收期特別長的特點，而且因類型不同，投資回報率和回收周期也是不同的，需仔細分析，有針對性地確定。

參考文獻：

[1]數(shù)據(jù)來源于中國統(tǒng)計年鑒 .2011.

[2]何艷，吳豐.中心城市商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展機會分析.資源與人居環(huán)境.2010（5）.

[3]趙陽.我國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的問題與對策.建筑經(jīng)濟.2009（4）.

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【關(guān)鍵詞】商業(yè)地產(chǎn) 短線操作

商業(yè)地產(chǎn)，作為商業(yè)用途的地產(chǎn)。商業(yè)地產(chǎn)廣義上通常指用于各種零售、批發(fā)、餐飲、娛樂、健身、休閑等經(jīng)營用途的房地產(chǎn)形式。商業(yè)地產(chǎn)模式第一種是“只租不售”，這一類通常把物業(yè)建成以后形成獨立的產(chǎn)權(quán)，通常招商合作，以租金作為主要的收入來源，目的是通過產(chǎn)權(quán)形成之后，物業(yè)通過商業(yè)運營包裝進入資本市場，獲取良好的融資；第二種模式是“出售”，這種模式是商業(yè)地產(chǎn)最原始的模式，隨著商業(yè)地產(chǎn)逐漸的火爆，單純的出售開始不再適應(yīng)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展；第三種叫“租售結(jié)合”，這種通常是投資商和開發(fā)商把其中的部分物業(yè)出租，另一方面銷售。

一、商業(yè)地產(chǎn)短線操作概況

近幾年來，商業(yè)地產(chǎn)在我國各地迅速興起，發(fā)展勢頭很好。但是，已開業(yè)的大型商業(yè)項目問題很多，正在銷售中且未開業(yè)的則存在較多的隱患。

我國推向市場的商業(yè)地產(chǎn)項目，多數(shù)采用“商鋪全零售”模式或“產(chǎn)權(quán)式商鋪全零售”這兩種模式，“商鋪全零售”是指開發(fā)商將大的商業(yè)項目分割成若干個中小商鋪，然后再將具有特定位置的商鋪賣給眾多業(yè)主，這些業(yè)主可以自行經(jīng)營，也可將商鋪再轉(zhuǎn)租給其他人經(jīng)營；“產(chǎn)權(quán)式商鋪全零售”模式是指開發(fā)商將商鋪的產(chǎn)權(quán)全部分割出售，購買者擁有的不是一個個獨立的商鋪，而是根據(jù)份額擁有對整個商業(yè)項目的產(chǎn)權(quán)及其收益權(quán)，它類似一種融資工具，由業(yè)主們根據(jù)擁有的商鋪面積大小推舉物業(yè)管理公司對整個項目進行管理。

這二種贏利模式均可謂短期操作模式。商業(yè)地產(chǎn)贏利模式影響項目的成功率，而贏利模式又受制于項目的融資渠道和自有資金量。在國外及香港地區(qū)的商業(yè)地產(chǎn)項目，發(fā)展商絕大多數(shù)是采用長期投資和管理的贏利模式，然而，我國絕大部分商業(yè)地產(chǎn)的贏利模式則為短線操作。

商業(yè)地產(chǎn)的管理特點是分散經(jīng)營、統(tǒng)一管理。分散經(jīng)營必須建立在統(tǒng)一管理的前提下進行，否則，項目的經(jīng)營極易陷入困境。而短線操作下的商業(yè)地產(chǎn)部分商鋪產(chǎn)權(quán)分散，將成為統(tǒng)一管理的障礙。主要表現(xiàn)有：經(jīng)營調(diào)整不順暢，物業(yè)改造沒人理，整體推廣后勁不足。

二、商業(yè)地產(chǎn)短線操作原因分析

與較高的利潤空間成線性正相關(guān)關(guān)系，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)同樣具有較大的風險，特別是采取了短線操作模式的項目。到底是哪些原因造成中國商業(yè)地產(chǎn)短線操作的現(xiàn)象呢？

（一）自有資金不足

一個商業(yè)地產(chǎn)項目的投資往往要少則幾億元，多的甚至達幾十億元，建議期也較長，達2-4年，而開發(fā)商往往僅能投入10%-20%的自有資金，其它資金主要來自銀行貸款、商鋪預(yù)售和其它融資渠道。在國家宏觀調(diào)控下，開發(fā)商向銀行貸款的難度很大，其它融資渠道則幾乎沒法弄到錢。信托資金由于受到各種條件的限制，能融到的資金對于項目資金缺口來講，也只是杯水車薪；國外房地產(chǎn)投資機構(gòu)的進入難度更大，除政策因素外，國內(nèi)獨有的商業(yè)地產(chǎn)贏利模式讓這些投資機構(gòu)知難而退。在各種融資渠道幾乎不通的情況下，商鋪預(yù)售成了開發(fā)商唯一的希望。銷售商鋪也成為商業(yè)地產(chǎn)短線操作的標志。銷售比例越大，項目投資回收期越短，風險也越大。

（二）市場提供了契機

我國金融市場的個人投資品種不多且收益情況均不理想，這給商業(yè)地產(chǎn)商鋪銷售提供了良好的契機。

（三）開發(fā)商揚長避短

商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)模式十分復(fù)雜，它不但要求能部分銷售，且要售后不亂，保證項目能持續(xù)成功經(jīng)營。這就要求開發(fā)商必須具備商業(yè)規(guī)劃、商業(yè)招商、商業(yè)運營等專業(yè)人才。然而，由于商業(yè)意識不足及真正的商業(yè)人才奇缺的原因，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商不得不“揚長避短”——繼續(xù)發(fā)揚“賣完走人”的住宅開發(fā)模式，加快資金回籠速度，避開商業(yè)人才缺乏的短處，將商鋪經(jīng)營踢給大型商家或投資客自理。

（四）商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)利潤遠遠高于商業(yè)謀劃利潤

由于房地產(chǎn)開發(fā)利潤遠遠高于商業(yè)謀劃利潤，多數(shù)開發(fā)商都想快點把市肆販賣出去，舉行新的地產(chǎn)開發(fā)項目，賺取更多的優(yōu)點，而不是想恒久從事商業(yè)營運。因此，多數(shù)開發(fā)商只是把商業(yè)作為獲取暴利的一個手段，而不是目的。

三、商業(yè)地產(chǎn)段現(xiàn)場操作弊端

商業(yè)地產(chǎn)短線操作會帶來很多的問題。首先是商業(yè)網(wǎng)點布局不合理，造成商業(yè)資源和社會資源嚴重浪費。開發(fā)商將商鋪出售給商販后，由于沒有統(tǒng)一的管理和規(guī)劃，各個商販沒有在一定的知道下經(jīng)驗，沒有統(tǒng)一的運作，將會導(dǎo)致整個開發(fā)項目的經(jīng)營狀況下降，最終偌大的開發(fā)項目將會得不到應(yīng)有的效益和收入；其次是商業(yè)措施使用率低。由于開發(fā)商對后期項目營運思量得少，缺乏市場視察和市場定位這一主線，在修建計劃中，開發(fā)商通常為尋求經(jīng)濟優(yōu)點最大化，很容易為了便于販賣、出租而計劃，卻忘記了營造良好的商業(yè)服務(wù)氣氛；此外是商業(yè)地產(chǎn)后期營運困難，規(guī)模上風難以發(fā)揮。在現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)短線操作模式下，開發(fā)商總是盼望盡快將物業(yè)售出，以盡快回籠資金。而一旦商業(yè)地產(chǎn)被拆零賣掉，全部權(quán)與謀劃權(quán)疏散歸屬業(yè)主或租戶，地產(chǎn)商無權(quán)過問。因此在商業(yè)地產(chǎn)的后續(xù)管理中地產(chǎn)商通常缺乏對項目的團體控制力，勢必造成大型購物中心謀劃及結(jié)構(gòu)無序、無特色，項目交織重復(fù)，紊亂無章，服務(wù)功效殘缺，更談不上良好的企業(yè)形象和效益。

如果這些問題不盡快解決，商業(yè)地產(chǎn)短線操作找不到出路，那么那些弊端就仍會存在，閑置的資源就不能得到有效的利用，經(jīng)濟效益就不能最大化，對社會資源造成了浪費，所以，對商業(yè)地產(chǎn)短線操作進行研究是非常必要的。要解決以上弊端，開發(fā)商可以從重新調(diào)解自身定位、創(chuàng)建商業(yè)地產(chǎn)新型資金張羅模式、推動商業(yè)資本與地產(chǎn)資本融合、適時引入運營的專業(yè)中介商等方面入手。

參考文獻：

[1]石玉，石磊.淺談商業(yè)地產(chǎn)面臨的重要抵牾與對策[J].大眾科技，2004，（04）.

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1綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目建造成本控制的特點

持有型為主的商業(yè)地產(chǎn)主要經(jīng)營收益為租金及物業(yè)增值，是以實現(xiàn)營業(yè)周期內(nèi)運營成本最低、運營收益最高為目標的商業(yè)地產(chǎn)項目類型。因此，商業(yè)地產(chǎn)項目與住宅項目相比，對開發(fā)技術(shù)要求更高，同時,運營增值空間也更大。由此可以看出，決定商業(yè)地產(chǎn)項目適合作為綠色建筑發(fā)展的著力點的主要原因是：第一，商業(yè)地產(chǎn)項目多采取租賃為主、租售結(jié)合的經(jīng)營模式，與傳統(tǒng)綠色建筑住宅項目相比，改變了綠色建筑增量成本的投資者和受益者分離的尷尬局面；第二，與傳統(tǒng)綠色建筑住宅項目相比，綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目投資規(guī)模更大、回收期更長，但同時運營增值空間也更大。這兩個因素都導(dǎo)致了投資方追求的將不再是能夠賺取市場眼球以其將建筑產(chǎn)品賣個好價錢的綠色建筑評級指標，而是真正能節(jié)約后期運營成本的綠色建筑運營指標。而這種通過運營成本節(jié)約彌補前期綠色建筑增量成本的動機將有利于改變傳統(tǒng)綠色建筑住宅項目重建設(shè)、輕運營的弊端，成本管理所關(guān)注的將不僅局限于規(guī)劃設(shè)計階段和施工階段所發(fā)生的全部費用，還要充分考慮運營階段成本情況，以項目特定運營周期為視角進行項目開發(fā)成本管理研究更有意義。

2綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目建造成本控制存在的問題

盡管目前我國對發(fā)展綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目建造成本的控制模式進行了不懈的探索，但目前仍然存在諸多問題。

1）項目成本參考數(shù)據(jù)缺乏或不準確，又沒有合理的、簡單可行的綠色建筑成本投入績效評價標準，因此，許多開發(fā)商難以確定合理的項目目標成本，使后期成本管理困難。

2）項目設(shè)計指標偏高，又沒有評價體系進行規(guī)范和指導(dǎo)，造成能耗浪費嚴重。

3）缺乏系統(tǒng)設(shè)計的理念，許多商業(yè)地產(chǎn)項目成為技術(shù)堆砌的產(chǎn)物，實際節(jié)能指標遠低于設(shè)計節(jié)能指標的現(xiàn)象普遍存在，部分節(jié)能技術(shù)不實用且成本高昂，未能實現(xiàn)綠色增量成本和效益的有效平衡。

4）缺乏有效的綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目成本動態(tài)管理方法，對項目的管控偏管理而輕治理，項目過程控制效果不理想。

二綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目成本控制的要點

綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目建設(shè)規(guī)模大、參與方眾多、技術(shù)復(fù)雜的特征決定了其成本管控過程的復(fù)雜性?；诰G色項目設(shè)備的循環(huán)周期N進行的成本管控視角，以下從決策設(shè)計管理、制度管控方面對綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目成本管控的要點進行論述。

1決策設(shè)計管理

（依靠績效評價體系作出判斷）綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目決策設(shè)計階段的成本控制工作要遵循以下原則：

1）決策階段尤為重要，可行性研究的成功與否在一定程度上決定了項目的成?。罕M量使綠色建筑咨詢顧問提前介入項目，以便綠色建筑顧問從決策設(shè)計階段即可對項目各專業(yè)的設(shè)計方案提出意見，避免方案確定后因綠色建筑申報引起方案變更所導(dǎo)致的成本增加。

2）可以采用成本預(yù)估和效益回收預(yù)期情況對項目采用綠色建筑技術(shù)、設(shè)備及材料的情況進行績效評價，形成較為可信的績效評價結(jié)果和運營成本分析。

3）堅持資源節(jié)約的理念，合理確定項目的建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標準，在確保項目使用功能及舒適性的前提下，權(quán)衡優(yōu)化設(shè)計指標，避免設(shè)計指標偏高造成的資源浪費。

4）重視各專業(yè)設(shè)計的系統(tǒng)整合，綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目涉及專業(yè)眾多，技術(shù)體系復(fù)雜，與傳統(tǒng)的住宅或非綠色建筑商業(yè)項目相比更加重視專業(yè)穿插，對于設(shè)計的精細程度也要求更高，商業(yè)項目的系統(tǒng)性要求亦更高，因此，各專業(yè)要從概念設(shè)計階段就緊密合作，通過精細專業(yè)化的設(shè)計，對各種方案進行技術(shù)經(jīng)濟統(tǒng)籌優(yōu)化，避免專業(yè)設(shè)計沖突導(dǎo)致的設(shè)計變更或者后期節(jié)能效果不理想。

5）技術(shù)選用要兼顧技術(shù)的適宜性及可用性，既要充分與當?shù)貧夂?、水文條件相適應(yīng)，且兼顧綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)的實用功能要求，又要有技術(shù)成熟且易操作的特性。

6）要兼顧所選用技術(shù)的前期施工及后期運營成本，以特定的運營周期為視角進行項目經(jīng)濟分析，對綠色建筑增量成本、建造成本及產(chǎn)生效益進行深入研究,充分論證項目的經(jīng)濟可行性,真正實現(xiàn)綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目“使用成本最低”的目標進行方案選優(yōu)，確保實現(xiàn)科學決策，全面提高項目的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。

2制度管控

（項目治理與項目管理相結(jié)合）綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目涉及的參與方眾多，各個參與方在項目中考慮問題的角度不同，這就給項目整體的實施帶來了難題。然而目前，我國對綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目成本管控的研究還是集中在對施工階段居多，且大多重管理輕治理的思維傾向也十分嚴重，這極大地制約了綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目在我國的發(fā)展。因此，更需要有效的項目管控機構(gòu)，實現(xiàn)對項目從制度到流程的全方位管控，即項目治理和項目管理相結(jié)合的項目管控模式。對于綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目的建設(shè)過程，強調(diào)的是在項目參建各方的協(xié)調(diào)下，在項目建設(shè)各階段都能夠體現(xiàn)綠色建筑的特色，這就要求項目參與各方的有效溝通和協(xié)調(diào)，通過良性的溝通避免造成綠色建筑特性的缺失，保證綠色特性的可用性。因此，在綠色建設(shè)項目的項目管控模式中，主張做到摒棄靜止的、片面的和孤立的立場和觀點，堅持發(fā)展的、全面的、系統(tǒng)的項目管理和治理相結(jié)合的項目管控。實現(xiàn)項目治理與項目管理相結(jié)合的項目管控模式的核心思路，是通過完善的責、權(quán)、利分配制度更好地保障項目的順利實施。在此治理模式下，首先要明確的是在綠色建筑建設(shè)管控過程中，綠色等級方面及商業(yè)項目功能需求的實現(xiàn)是面向全生命周期的，要建立一套合理的制度體系，將項目建設(shè)任務(wù)分解到各個環(huán)節(jié)，并通過項目治理在參建各方中完善責、權(quán)、利的配置與制衡，從而維持項目交易中的一種良好秩序的過程，這種秩序絕非只是在出現(xiàn)治理問題時才需要，而是貫穿項目的整個建設(shè)過程。實現(xiàn)項目治理與項目管理相結(jié)合的項目管控模式的最終目標是通過建立以項目建設(shè)目標為導(dǎo)向的項目管控結(jié)構(gòu)，使最有能力，最有積極性做出正確決策的人掌握決策權(quán)，以合理的部門責、權(quán)、利關(guān)系和有效的執(zhí)行力去開發(fā)和利用最合適的資源，從而在此制度下，更好地通過項目管理實現(xiàn)資源、能力和態(tài)度的匹配，配合有效的監(jiān)督機制，實現(xiàn)綠色建筑項目的成本、質(zhì)量、工期和節(jié)能減排的項目目標。

3建立獨立的商業(yè)綠色建筑項目節(jié)能及效益實現(xiàn)的績效評價及管理平臺

（商業(yè)綠色建筑項目的項目核心管理目標統(tǒng)一）綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目建設(shè)過程的復(fù)雜性決定了其成本管控模式的探索將是一個漫長的過程，且目前我國綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目尚處于起步階段，參考數(shù)據(jù)缺乏，這就要求參建方在建設(shè)過程中，一方面要積極通過綠色建筑專題會議、論壇等平臺學習新經(jīng)驗，并根據(jù)項目自身開發(fā)和運營特點進行改造實現(xiàn)為我所用，另外更重要的是，要做好建設(shè)過程中的經(jīng)驗總結(jié)和數(shù)據(jù)庫的積累，并在施工階段就要形成項目節(jié)能及效益管理平臺，實現(xiàn)能耗指標監(jiān)測、節(jié)能成果展示和對外宣傳的展示平臺能耗在線監(jiān)測，以便后期跟蹤各項技術(shù)的實際運營效果，積極總結(jié)經(jīng)驗，完善節(jié)能技術(shù)措施。最終通過積累和分享，在標準化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目的模塊化的設(shè)計、生產(chǎn)，有效形成成熟做法的拼接復(fù)制，形成節(jié)能技術(shù)的菜單化操作，模塊化設(shè)計、成本測算、工程實施一體化操作；最終實現(xiàn)綠色建筑商業(yè)地產(chǎn)項目成熟成本管理模式的推廣。

三小結(jié)