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關(guān)鍵詞：生產(chǎn)型；服務(wù)型；浙江省

中圖分類號：F127 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-01

一、制造業(yè)服務(wù)化是發(fā)達國家企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要路徑

以美國、日本、德國為代表的發(fā)達國家在實現(xiàn)工業(yè)化過程中，無一例外地經(jīng)歷了從輕工業(yè)到重工業(yè)、到高加工工業(yè)、再到制造業(yè)服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級過程。綜觀發(fā)達國家大型制造企業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的方式，主要有以下四種典型模式：

(一)從制造銷售產(chǎn)品向提供售后運維服務(wù)轉(zhuǎn)型。不同的產(chǎn)品有不同的生命周期。除了一般消費品(如絕大多數(shù)生活用品)生命周期較短外，也有部分耐用消費品特別是重大裝備產(chǎn)品擁有較長的生命周期，并且具有保養(yǎng)與使用同步的特點，只要經(jīng)過定期保養(yǎng)和維修，就能保持其最主要的使用功能。發(fā)達國家部分制造企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)了商機，利用生產(chǎn)者熟悉產(chǎn)品的優(yōu)勢，將業(yè)務(wù)延伸到產(chǎn)品維修和保養(yǎng)環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)價值提升和企業(yè)轉(zhuǎn)型。

(二)從制造銷售產(chǎn)品向提供成套解決方案轉(zhuǎn)型。由于許多產(chǎn)品(如電腦)僅僅是用戶實現(xiàn)某種消費需求的一個平臺或載體，因此用戶對產(chǎn)品的需求不僅包括實物本身，更包括與該產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的一系列產(chǎn)品和服務(wù)。發(fā)達國家一些制造企業(yè)以此為價值鏈提升的方向和重點，將業(yè)務(wù)從銷售產(chǎn)品發(fā)展成為提供服務(wù)和成套解決方案，服務(wù)業(yè)務(wù)逐漸成為其新的增長點和利潤來源。

(三)從制造銷售產(chǎn)品向提品設(shè)計和品牌轉(zhuǎn)型。在產(chǎn)品價值鏈的兩端，處于前端的研發(fā)、設(shè)計環(huán)節(jié)相對于后端各環(huán)節(jié)，附加值更高，風(fēng)險也更大。發(fā)達國家有些制造企業(yè)選擇了向研發(fā)、設(shè)計和品牌領(lǐng)域延伸，完成了服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

(四)從制造銷售產(chǎn)品向提供多種生產(chǎn)轉(zhuǎn)型。一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈既包括研發(fā)、設(shè)計環(huán)節(jié)，也包括管理、融資和制造環(huán)節(jié)，還包括物流、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。限于主客觀條件，多數(shù)制造企業(yè)在服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程中僅選擇向其中的某一服務(wù)環(huán)節(jié)延伸，但也有的企業(yè)采取了全過程多環(huán)節(jié)延伸甚至跨行業(yè)經(jīng)營的做法。

二、浙江工業(yè)轉(zhuǎn)型升級必須重視制造企業(yè)服務(wù)化路徑

由制造環(huán)節(jié)向“微笑曲線”兩端的服務(wù)環(huán)節(jié)延伸，不但可以發(fā)揮制造企業(yè)自身的優(yōu)勢，而且可以鞏固企業(yè)原有的產(chǎn)品市場，還可以增強企業(yè)的競爭能力，可謂一舉多得。對于浙江制造企業(yè)而言，加快從生產(chǎn)型制造商向服務(wù)型制造商轉(zhuǎn)變還具有以下重要意義：

(一)挖掘新的利潤來源，要求浙江制造企業(yè)必須加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展。

(二)培育新的競爭優(yōu)勢，要求浙江制造企業(yè)必須加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展。

(三)滿足新的客戶需求，要求浙江制造企業(yè)必須加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展。消費需求的多樣化和個性化是消費升級的重要特征。加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展既是高技術(shù)產(chǎn)品和高端裝備產(chǎn)品特性的內(nèi)在要求，同時也是浙江制造業(yè)企業(yè)在資本密集型和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)中與發(fā)達國家制造業(yè)企業(yè)展開競爭的新領(lǐng)域。

(四)是降低轉(zhuǎn)型升級風(fēng)險，要求浙江制造企業(yè)必須加快向服務(wù)環(huán)節(jié)拓展。

三、加快推進浙江制造企業(yè)服務(wù)化的幾點建議

(一)提高認識，加快認清生產(chǎn)制造商向服務(wù)制造商轉(zhuǎn)型升級已是全球制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢。歷史經(jīng)驗一再表明，工業(yè)化國家昨天走過的路，也許就是我們今天下正在走或者明天將要走的路。工業(yè)化國家在進入工業(yè)化后期后產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個重要特點，就是通過大力提升制造業(yè)的服務(wù)化能力，推進服務(wù)和制造的融合，構(gòu)建以服務(wù)為中心的價值鏈，實現(xiàn)以制造為中心的價值鏈向以服務(wù)為中心的價值鏈的轉(zhuǎn)型升級。

(二)強化引導(dǎo)，加快夯實評判生產(chǎn)制造商向服務(wù)制造商轉(zhuǎn)型升級的統(tǒng)計基礎(chǔ)。面對制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展這一新趨勢，政府經(jīng)濟管理部門的重要職責(zé)之一就是加強對這種發(fā)展趨勢和發(fā)展模式的研究，及時了解和解決制造企業(yè)服務(wù)化發(fā)展中出現(xiàn)的困難和問題，并運用產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)和推動制造業(yè)企業(yè)延伸發(fā)展服務(wù)業(yè)?？茖W(xué)的決策必須建立在準(zhǔn)確的信息收集之上。目前，國內(nèi)對于生產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)計制度總體尚在建立完善過程中，除了作為法人單位和法人單位附屬的產(chǎn)業(yè)活動單位已有相對明確的統(tǒng)計制度外，對制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部商品收入與服務(wù)收入的核算多數(shù)不清晰，同時對制造業(yè)企業(yè)跨行業(yè)和跨區(qū)域經(jīng)營的不同收入如何一并計算也缺乏科學(xué)的方法。有鑒于此，必須盡快探索建立適應(yīng)制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展的統(tǒng)計制度。

(三)重點突破，加快培育一批生產(chǎn)制造商向服務(wù)制造商轉(zhuǎn)型升級的示范行業(yè)和企業(yè)。雖然制造業(yè)服務(wù)化已成為工業(yè)化國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要趨勢，但并非所有制造企業(yè)都在發(fā)展服務(wù)業(yè)和都有條件發(fā)展服務(wù)業(yè)。事實上，工業(yè)化國家制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展主要集中在航天、飛機、船舶、電子、電梯、機床、裝備等高新技術(shù)行業(yè)和服裝、制鞋等少數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)；從企業(yè)來看，則主要集中在跨國公司、大型企業(yè)和較大企業(yè)?；诖?，推進浙江制造業(yè)服務(wù)化發(fā)展必須從我省產(chǎn)業(yè)特點和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢出發(fā)，并充分考慮制造企業(yè)向服務(wù)業(yè)延伸的客觀條件，在汽車、船舶、儀器、電子、電梯、大型裝備等高新技術(shù)行業(yè)和建材、服裝、制鞋、家具等傳統(tǒng)行業(yè)以及146家工業(yè)龍頭骨干企業(yè)中選擇一批示范行業(yè)和企業(yè)，加以重點培育和重點突破。經(jīng)過幾年的努力，力爭形成一批服務(wù)收入占主要比重的制造業(yè)企業(yè)，從而從根本上帶動行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

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>> 全球第一貼牌制造商瑩特麗（INTERCOS）落戶蘇州 零售商縱向持股對制造商直銷渠道選擇的影響 貼牌：必須的？ 白酒貼牌的秘密 本土制造商應(yīng)選擇的營銷模式 “中國制造”與貼牌生產(chǎn) 匯損吞噬營收成長 PCB制造商Q2獲利或下滑 基于消費者類型的原始設(shè)備制造商再制造決策 白酒貼牌模式:捷徑還是陷阱? 賣場“攪局”貼誰的牌？ 淺論“主制造商―供應(yīng)商”模式下的知識產(chǎn)權(quán)保護 設(shè)備制造商與運營商互動式合作的發(fā)展新模式 中國制造商的渠道夢 應(yīng)對制造商帶來的麻煩 制造商開店的誤區(qū) 制造商動態(tài) 海爾2015管理模式“制造商” 渠道變革下制造商營銷模式調(diào)整對策 基于策略消費者的網(wǎng)絡(luò)制造商兩階段動態(tài)定價與退貨決策 技術(shù)溢出與產(chǎn)品差異對政府補貼和制造商減排決策的影響 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：l?wtp=tt.

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我們對目前全球零售業(yè)的主要發(fā)展趨勢進行了深入的分析，并針對概念店和創(chuàng)新零售開展過一項研究，發(fā)現(xiàn)世界不同地區(qū)具有差異同時又互補的零售趨勢；

美國，正在興起以下4種零售模式：

“超級零售商”。如沃爾瑪以低價策略和齊全的產(chǎn)品種類來控制市場的模式：

“一站式”。解決方案商店像家得寶(Home Deport)擁有家庭裝潢所需的所有產(chǎn)品，他們通過規(guī)模，產(chǎn)品種類，價格和服務(wù)向各種需求提供類別齊全的解決方案，小型專業(yè)店將被取而代之；

“生活方式”店。像Urban Outfitters，不但為他們的消費者提品，也提供如何生活的概念和創(chuàng)意；

網(wǎng)上門店。像Amazon通過電子商務(wù)通路來滿足現(xiàn)代消費者的各種需求。

在日本，零售商正漸漸擔(dān)負起廠商的職能：從事服裝或消費品銷售的各種零售商正在重新設(shè)計他們的價值鏈以達到整合生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目的。如Muji(無印良品)，Uniqlo(優(yōu)衣庫)，Askul和Otsuka Kaqu等日本專業(yè)的服裝自有品牌零售商們；反之亦然，歐洲廠商正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵?，例如Zara、Bata、Conforama這樣的制造商，目前都擁有廣泛的品牌認知度，這些都是制造商向價值鏈下游延伸的結(jié)果。

中國的“混合型”模式

中國屬于“混合型”模式，中國經(jīng)濟目前正以經(jīng)濟史上前所未有的速度發(fā)生著結(jié)構(gòu)性的變化，進行中的現(xiàn)代化進程和西方成熟經(jīng)濟體系下逐步進化的模式有著明顯的差異。正因如此，在中國先進的創(chuàng)新概念，技術(shù)解決方案，工作習(xí)慣和傳統(tǒng)的各種模式將并存。

在零售業(yè)，我們認為這種“混合模式”，是由“西方”模式與中國現(xiàn)況融合的結(jié)果。百貨商店在中國出現(xiàn)已久，第一家(哈爾濱秋林公司)于1890年開業(yè)，之后，中國的零售模式在19世紀(jì)20年代和30年代期間得到了進一步的發(fā)展。

中國經(jīng)濟令世人矚目地發(fā)展使其零售業(yè)在10年間經(jīng)歷了激變式的增長。從1992到1997，百貨店的數(shù)量有近10倍的提高，銷售點從100個激增到1000個，并在1997～2000間又翻了一番。這樣的增長率使相應(yīng)的專業(yè)零售管理技能無法按其自然的速度逐步提高。

基于這一狀況零售商避免擔(dān)負購買和再銷售的責(zé)任，并逐步演變成一種和世界其它地區(qū)不同的“托賣”模式，也就是商店不需要為商品承擔(dān)責(zé)任，廠商將為其在商店里擁有的銷售面積支付一定的費用，并上交以銷售額為基數(shù)的提成。因此，從某種意義上來說，零售商正逐步變成以出租商業(yè)區(qū)域為業(yè)務(wù)的地產(chǎn)商。

巨大的渠道權(quán)和高額的入場費使廠商不得不采取一些應(yīng)對措施，成功的品牌廠商(像海爾等)，開始嘗試通過開設(shè)自營或加盟連鎖店發(fā)展自有零售渠道，或者對新百貨店和購物中心的終端進行直接管控，目前看來這種方式發(fā)展頗快。

以上情況的綜合結(jié)果是，在短期內(nèi)零售業(yè)形成了跳躍性的模式，廠商正在轉(zhuǎn)變成零售商，零售商則將演變成地產(chǎn)商，總之，中國的分銷模式正在經(jīng)歷著激烈的變化，并有著這樣一些主要的趨勢：

超級賣場發(fā)展和賣場集中化；

全球超級零售商的進入和發(fā)展(例如：家樂福，沃爾瑪和麥德龍)；

本地和國際專業(yè)單品牌連鎖店的發(fā)展(例如：李寧)；

超級購物中心的進一步發(fā)展如更新后的上海新世界是個擁有商店，影院，餐館和溜冰場的大型購物娛樂中心，將“一站式商店”的解決方案變成了“一站式商城”的商業(yè)模式；

新模式包括集中銷售奢侈品牌的高檔多品牌零售模式(如外灘3號的2樓)；生活時尚零售店“逸飛之家”，在文化多元的新天地里，開始將其產(chǎn)品進行延伸，從服裝到家具甚至到禮品等等。

當(dāng)制造商變成零售商

創(chuàng)新在零售市場上層出不窮，并改變著渠道模式；商業(yè)正通過對新概念的創(chuàng)造讓消費活動變得更有吸引力，通過對價值鏈不斷整合降低產(chǎn)品價格。這樣的變化使廠商創(chuàng)造并管理長期競爭力難度越來越大。

為了確保成功的增長方向，企業(yè)需要勇氣重審其戰(zhàn)略。即使不是所有的廠商都將變成零售商，他們也不得不從零售角度對企業(yè)戰(zhàn)略重新思考。有3種向零售發(fā)展的方式。

類型一：還沒有建立品牌策略的公司。這類公司總是被動的在生產(chǎn)與消費的關(guān)系中尋找競爭優(yōu)勢；公司必須將自身變成領(lǐng)導(dǎo)品牌們價值鏈中的一個環(huán)節(jié)并和他們建立一種以服務(wù)質(zhì)量為基礎(chǔ)，以通過終端產(chǎn)品贏得消費者為目標(biāo)的伙伴關(guān)系。

類型二：有著品牌策略的公司。這些公司需要和零售商，尤其是和國際零售商建立伙伴關(guān)系。在零售終端上，品牌本身就是一種“服務(wù)”，零售商以這樣的“服務(wù)”來促進自身的商業(yè)發(fā)展。品牌為了在終端獲取貨架和展示位置，就必須有著優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)：這意味著，除了生產(chǎn)角色，廠商需要更好的發(fā)展零售商所備有的管理和操作能力。

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關(guān)鍵詞：ATM制造商 供應(yīng)商 管理 定義 開發(fā) 考核

供應(yīng)鏈管理在日益全球化的貿(mào)易中得以快速發(fā)展，其中最為重要的環(huán)節(jié)，便是對供應(yīng)商的管理。建立供應(yīng)商的可靠有效的管理制度和管理辦法，確保供應(yīng)商的準(zhǔn)入、更名、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓、供貨變更管理、停用、物料轉(zhuǎn)廠等得到有效管理，勢必能良好的保障ATM制造商在生產(chǎn)制造中的優(yōu)勢。

1 供應(yīng)商的分類定義及參考指標(biāo)

對于ATM制造商來說，涉及的供應(yīng)商種類非常多。為使采購等相關(guān)部門能夠直接確定供應(yīng)商的選擇范圍，提出對供應(yīng)商進行以下四大類劃分。供應(yīng)商分類根據(jù)現(xiàn)有的供應(yīng)商考評數(shù)據(jù)、歷史綜合表現(xiàn)、供應(yīng)商分類的定義及參考指標(biāo)，逐年進行供應(yīng)商資格評定。審批結(jié)果作為下一年度開展供應(yīng)商選擇、采購份額分配的重要依據(jù)。

1.1 戰(zhàn)略供應(yīng)商 定義：供應(yīng)商提供的料件具有獨立功能的、對ATM性能的實現(xiàn)有重大影響的供應(yīng)商；或者該供應(yīng)商提供的料件對生產(chǎn)制造活動有重大影響的。

參考指標(biāo)：A.年采購額2000萬以上；B1.電子產(chǎn)品年度合格率達99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達99.8%以上；B3.結(jié)構(gòu)類物料年度合格率達99.2%以上；C.ATM制

造商采購額占對方銷售額30%以上；D.供應(yīng)關(guān)鍵且屬于瓶頸物料的供應(yīng)商；E.供應(yīng)商財務(wù)狀況良好，且主營業(yè)務(wù)和發(fā)展方向與ATM制造商需求一致。

1.2 優(yōu)選供應(yīng)商 定義：供應(yīng)商提供的料件具有獨立功能的、對ATM性能的實現(xiàn)有重大影響的供應(yīng)商，或者該供應(yīng)商提供的料件對生產(chǎn)制造活動有重大影響的。關(guān)鍵件商或經(jīng)銷商需具備完善的服務(wù)能力，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位；非關(guān)鍵件供應(yīng)商需具備較好的供應(yīng)能力和售后服務(wù)能力，信譽良好、合法經(jīng)營；非重點供應(yīng)商需具備較好的供應(yīng)能力和售后服務(wù)能力，信譽良好、合法經(jīng)營。

參考指標(biāo)：A.年采購額500萬以上；B1.電子年度合格率達99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達99.2%以上；

B3.結(jié)構(gòu)類物料年度合格率達99.2%以上；C.在同類可替換的供應(yīng)商中，綜合考評最高分者；D.供應(yīng)商財務(wù)狀況良好，且主營業(yè)務(wù)和發(fā)展方向與ATM制造商需求一致。

1.3 資格未定供應(yīng)商 定義：A.新引進供應(yīng)商（考察時間為1年）；B.上年度考核未達80分的供應(yīng)商；C.在優(yōu)選及戰(zhàn)略供應(yīng)商中，出現(xiàn)重大質(zhì)量問題，經(jīng)認定為需要觀察和整改的供應(yīng)商，在觀察和整改期內(nèi)，該供應(yīng)商認定為資格未定供應(yīng)商；D.自然淘汰供應(yīng)商中，經(jīng)過改善及提高后達75分以上，可納入資格未定供應(yīng)商，考察期為1年。

1.4 自然淘汰供應(yīng)商 定義：A.連續(xù)2年綜合考核未達70分的供應(yīng)商；B.已經(jīng)有替代的供應(yīng)商，且替代的供應(yīng)商綜合優(yōu)勢明顯，原供應(yīng)商可以自然淘汰或直接淘汰；C.產(chǎn)品更新后自然淘汰的供應(yīng)商。

2 供應(yīng)商的準(zhǔn)入管理的管理辦法

往往作為供應(yīng)商管理部門，經(jīng)常要處理供應(yīng)商的準(zhǔn)入、更名、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓、供貨變更管理、停用、啟用、物料轉(zhuǎn)廠等。供應(yīng)商的引入是供應(yīng)商管理的源頭，控制好源頭，尋找優(yōu)秀供應(yīng)商是供應(yīng)商開發(fā)中最為關(guān)鍵的步驟。

2.1 供應(yīng)商引入的基本條件 供應(yīng)商開發(fā)部門根據(jù)《供應(yīng)商年度開發(fā)計劃》和公司實際需求尋找適合的供應(yīng)商，同時收集多方面的資料：如質(zhì)量、HSF狀況、服務(wù)、交期、價格、技術(shù)水平、生產(chǎn)規(guī)模及在行業(yè)內(nèi)的地位等信息，作為篩選的依據(jù)。原則上通過ISO9001，ISO140001，QC080000、提供滿足HSF和3C要求的產(chǎn)品、長期獲得知名品牌客戶訂單的供應(yīng)商應(yīng)優(yōu)先選擇。一般情況下同一種物料需兩家或兩家以上的合格供應(yīng)商，以供采購時選擇。

2.2 供應(yīng)商審核及考察 通過資料審核并符合相關(guān)要求的供應(yīng)商可安排現(xiàn)場審核。未通過審核的供應(yīng)商，如有必要，由供應(yīng)商管理部要求供應(yīng)商提出改善措施后，按以上程序規(guī)定安排二次審核，二次審核不通過的供應(yīng)商一年內(nèi)取消其供應(yīng)商審核資格。

2.3 樣品測試、驗證 樣品測試、驗證通過，由研發(fā)將相關(guān)的技術(shù)規(guī)格書、圖紙等資料歸檔及相應(yīng)的測試報告歸檔，作為采購和檢驗的依據(jù)；一般送樣的要求為三次，若三次送樣為不合格，一年內(nèi)取消其供應(yīng)商送樣資格。

2.4 資料及協(xié)議提供 體系評審?fù)ㄟ^之后，由采購部與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容包括：采購、質(zhì)量、保密、環(huán)保方面的協(xié)議，并提供供應(yīng)商調(diào)查表、公司的基本三證、證及相關(guān)的體系認證證書、環(huán)保材料材質(zhì)證明、強制認證的證書等，然后提起供應(yīng)商的評審。

以上是針對關(guān)鍵物料的供應(yīng)商的嚴(yán)格要求。而對于非關(guān)鍵的軟件類、類、貿(mào)易類、進口類供應(yīng)商，視具體情況，適當(dāng)?shù)慕档鸵蟆?/p>

對于客戶指定的供應(yīng)商，需要建立顧客指定供應(yīng)商開發(fā)的相應(yīng)管理辦法。同樣，因為客戶指定的供應(yīng)商往往占據(jù)主動，在資料的提供和協(xié)議的簽訂上，作為客戶也只能一定的“讓步放行”。但以上幾種情況，需要供應(yīng)商確保所提供的產(chǎn)品符合國家政策法規(guī)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等要求。

3 供應(yīng)商變動的管理辦法

供應(yīng)商的變動存在多種情況，以下所列舉的情況涵蓋了所有變動的種類。供應(yīng)商的變動管理與準(zhǔn)入一樣，同樣重要。以下的辦法可以防止虛假情況的發(fā)生，最為重要的是能夠時刻掌握供應(yīng)商的關(guān)鍵信息，進行適當(dāng)?shù)膬?yōu)勝劣汰，確保供應(yīng)商這塊基石不發(fā)生大波動。

3.1 供應(yīng)商更名 當(dāng)供應(yīng)商的名稱發(fā)生變更時，需要提供當(dāng)?shù)毓ど叹只蛲日芾聿块T的證明，才認可為更名。供應(yīng)商更名視為新供應(yīng)商準(zhǔn)入，有必要進行現(xiàn)場考察時，安排現(xiàn)場考察及體系評審。

3.2 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓 當(dāng)供應(yīng)商將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其他公司執(zhí)行時，必須按照新供應(yīng)商準(zhǔn)入執(zhí)行。轉(zhuǎn)讓行為有必要進行現(xiàn)場考察時，安排現(xiàn)場及體系評審。若評審不通過，則轉(zhuǎn)讓認為不成立，原廠仍然需要保持正常供貨。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓這塊，特別需要謹(jǐn)慎對待，嚴(yán)格把關(guān)。

3.3 供貨種類變更 供應(yīng)商的供貨種類變更指供應(yīng)商增加或減少與原供貨種類差別較大的物料時的行為，針對這種行為，ATM制造商需要對所實際情況進行重新的考察和評審，可以看作是新供應(yīng)商的準(zhǔn)入，按新供應(yīng)商準(zhǔn)入的辦法執(zhí)行。

3.4 供應(yīng)商淘汰/停用 當(dāng)供應(yīng)商的綜合配合無法達到要求，且不再從該供應(yīng)商采購任何物料時，或因需要對采購業(yè)務(wù)進行調(diào)整而停止與某供應(yīng)商合作時，要做淘汰或停用。停用后的供應(yīng)商資料及協(xié)議為了有追溯性，可保留3-5年時間。

3.5 物料轉(zhuǎn)廠 物料的轉(zhuǎn)廠必須是在同類可選供應(yīng)商中進行，以擴大供貨渠道，加強優(yōu)勝劣汰。轉(zhuǎn)廠前，必須進行打樣和樣品承認的前端工作。在研發(fā)，質(zhì)量，工藝對樣品承認，采購?fù)瓿勺h價后方可進行采購。

4 供應(yīng)商管理團隊和相應(yīng)管理制度的建立

供應(yīng)商管理團隊?wèi)?yīng)包含供應(yīng)商開發(fā)、考察小組，團隊成員應(yīng)包含研發(fā)、采購、質(zhì)量、工藝等部門成員，每個部門至少有一位較專業(yè)的人員參與。整個團隊的工作應(yīng)向副總級別領(lǐng)導(dǎo)匯報。一方面防止腐敗發(fā)生，另一方面也能將供應(yīng)商管理得到重視。

供應(yīng)商管理方面，除開人員配備，還需要建立相應(yīng)的管理制度。管理制度的內(nèi)容應(yīng)包括開發(fā)，輔導(dǎo)、日常管理制度、獎懲制度、模具的管理、質(zhì)量保證、保密、環(huán)保要求等方面的內(nèi)容。

5 結(jié)語

ATM制造行業(yè)相對其他制造業(yè)，利潤較高。因此，做好供應(yīng)商管理的首要任務(wù)是在確保能夠提供相應(yīng)的利潤前提下，進行嚴(yán)格的供應(yīng)商管控。一方面不斷符合銀行的要求，另一方面不斷的督促和調(diào)動供應(yīng)商不斷的提高技術(shù)能力，質(zhì)量水平等。

參考文獻：

[1]劉寶紅.采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度.北京：機械工業(yè)出版社，2012.1.

篇5

降低公司成本案例：海爾公司供應(yīng)鏈管理借鑒。

海爾公司通過供應(yīng)鏈管理從而降低整體的公司運營成本，主要表現(xiàn)在三個方面：

1.通過穩(wěn)定布局，降低管理成本。

海爾供應(yīng)鏈管理政策相對穩(wěn)定和連續(xù)。由于管理政策穩(wěn)定，因此供應(yīng)布局也相對穩(wěn)定。據(jù)對比，實行嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入及退出機制，想進入海爾供應(yīng)鏈供貨并不容易，退出海爾供應(yīng)鏈系統(tǒng)同樣也不容易。

在此模式下，由于設(shè)立較高的引入門檻，海爾的供應(yīng)商有著較強的綜合競爭能力。一旦能進入供應(yīng)體系，作為主機廠的海爾與其供應(yīng)商之間形成了更為緊密的同盟關(guān)系。新物料產(chǎn)生時會盡可能在現(xiàn)有合格供應(yīng)商中消化，即使現(xiàn)有供應(yīng)商不能在短時間內(nèi)完全滿足技術(shù)或其它條件的要求，海爾也允許其有一定的研發(fā)跟進及投資擴能周期。只有當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商的能力及潛能得到了充分挖掘后還不能滿足要求，才會考慮引入新的供應(yīng)商。

海爾供應(yīng)鏈的穩(wěn)定還體現(xiàn)在供應(yīng)商之間的供貨比例也相對穩(wěn)定，海爾的核價人員兼任了配套的角色。例如，2012年，海爾洗衣機采購中心的人數(shù)共計16人，相比之下，國內(nèi)某家電企業(yè)的洗衣機供應(yīng)鏈管理部配套和核價人員加起來共計51人（尚不包括模具管理人員）。

經(jīng)過多年改善，海爾的生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性已大幅提高。在生產(chǎn)計劃及供貨比例穩(wěn)定的條件下，供應(yīng)商很容易根據(jù)生產(chǎn)計劃進行相應(yīng)的產(chǎn)能規(guī)劃和投資。在穩(wěn)定的供應(yīng)布局條件下，維護工作量相對較小。因此，供應(yīng)鏈管理的人員相對較少，效率更高。

另外，產(chǎn)品管理基礎(chǔ)扎實，技術(shù)支持作用明顯。強大的模具保證能力讓研發(fā)工程師相對省心。有了零件圖紙和技術(shù)裝備本部（企業(yè)內(nèi)部）提供的模具，物流推進本部只需要通過招標(biāo)確定，既能達成設(shè)計質(zhì)量同時加工費最低的制件供應(yīng)商就可以了。這樣物料價格控制及供應(yīng)布局穩(wěn)定的目標(biāo)都可以同步達成了。高水平的設(shè)計質(zhì)量及模具保證能力，不僅給物料樣品確認帶來了極大的便利，同時也減輕了批產(chǎn)時進貨檢驗的壓力。進貨檢驗只需嚴(yán)格按圖紙及標(biāo)準(zhǔn)進行檢驗即可，檢驗結(jié)果輕松明了。

2.做好產(chǎn)品基礎(chǔ)管理，突出技術(shù)支持作用。

海爾在集團層面設(shè)立技術(shù)中心，所有產(chǎn)品設(shè)計集中在一地辦公。主要原因是技術(shù)中心與各產(chǎn)品事業(yè)部平級定位，技術(shù)中心在完成小批試產(chǎn)后即向產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)移；另一原因是產(chǎn)品事業(yè)部有著明確的生產(chǎn)和品質(zhì)要求。

這兩個特點，使得新產(chǎn)品向各產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)移時必須要經(jīng)過嚴(yán)格的評審，如評審不過關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部有權(quán)拒絕新產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。

與研發(fā)中心匹配的是技術(shù)裝備本部，兩個單位的辦公地點在一起，溝通極為方便。研發(fā)新產(chǎn)品涉及的模具都需要經(jīng)由技術(shù)裝備本部專業(yè)人員評審、制作，技術(shù)問題在設(shè)計階段就得充分的識別和處置。如技術(shù)裝備本部產(chǎn)能不足時，可由技術(shù)裝備本部發(fā)外制作，但模具品質(zhì)保證的責(zé)任仍歸屬技術(shù)裝備本部。

海爾的這一組織設(shè)計模式，保證了研發(fā)與模具制作單位之間能方便地溝通，對于研發(fā)設(shè)計意圖的實現(xiàn)提供了極大的便利，對于模具的制作質(zhì)量保證及周期縮短、圖實相符及物料樣品確認都有很大幫助。

強大的模具保證能力讓研發(fā)工程師相對省心。有了零件圖紙和技術(shù)裝備本部（企業(yè)內(nèi)部）提供的模具，物流推進本部只需要通過招標(biāo)確定，既能達成設(shè)計質(zhì)量同時加工費最低的制件供應(yīng)商就可以了，這樣物料價格控制及供應(yīng)布局穩(wěn)定的目標(biāo)可同步達成。

高水平的設(shè)計質(zhì)量及模具保證能力，不僅給物料樣品確認帶來了極大的便利，同時也減輕了批產(chǎn)時進貨檢驗的壓力。進貨檢驗只需嚴(yán)格按圖紙及標(biāo)準(zhǔn)進行檢驗即可，檢驗結(jié)果輕松明，研發(fā)注重模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，有效地減少了物料編碼的數(shù)量。

海爾的技術(shù)系統(tǒng)為供應(yīng)鏈管理提供的強有力的支持，極大地解放了供應(yīng)鏈管理人員的生產(chǎn)力，讓供應(yīng)鏈管理人員可以專心于解決真正的問題而不必陷于標(biāo)準(zhǔn)扯皮之中。

3.IT系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)管控規(guī)范透明。

海爾HGVS（HaierGlobalValueSystems，海爾全球增值系統(tǒng)）項目的總體目標(biāo)旨在SAPR/3ERP系統(tǒng)整合海爾集團內(nèi)部供應(yīng)鏈，建立集團財務(wù)管理平臺。該項目2006年立項，2007年初啟動，東軟SAP實施顧問團隊參與推廣模板制作及事業(yè)部的推廣實施。

海爾事業(yè)部推廣項目主要覆蓋海爾全國40家事業(yè)部公司。40家事業(yè)部公司分散在大連、青島、黃島、膠南、平度、合肥、武漢、順德、重慶等全國各主要大中城市，承擔(dān)著集團生產(chǎn)的主體業(yè)務(wù)。HGVS事業(yè)部主要是生產(chǎn)單位，設(shè)計實現(xiàn)的SAP的模塊主要包含物料管理（MM）、銷售管理（SD）、生產(chǎn)管理（PP）、質(zhì)量管理（QM）、財務(wù)管理（FI）、成本管理（CO）。同時，由于事業(yè)部業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，因此，在SAP事業(yè)部推廣項目中還包含與諸多系統(tǒng)的接口及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

HGVS事業(yè)部推廣項目通過業(yè)務(wù)流程管理、全球最佳業(yè)務(wù)實踐、SAP的流程規(guī)范的推動實施。從業(yè)務(wù)效率上來看，實現(xiàn)了：

1）集中化。建立一個支持海爾長期發(fā)展的基礎(chǔ)平臺；實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的集中，為全球運營管控提供基礎(chǔ)：如物料、供應(yīng)商、客戶、組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)。

2）HGVS系統(tǒng)建立了端到端的供應(yīng)鏈體系，訂單履約周期縮短，市場響應(yīng)速度提高，使得財務(wù)結(jié)算時間縮減，供應(yīng)鏈快速響應(yīng)。

3）訂單流、物流、資金流三流合一；支持法人維度、多維度財務(wù)核算，管理跟蹤物的逆向流程、減少損失。最終建立全集團統(tǒng)一的編碼規(guī)則與單一的主數(shù)據(jù)源，形成數(shù)據(jù)統(tǒng)一、語言統(tǒng)一，支持決策。

4）HGVS項目在海爾白電集團（WGG）采購環(huán)節(jié)實現(xiàn)Purchase To Pad（P2P），在銷售環(huán)節(jié)實現(xiàn)Order To Cash（O2C）。使得采購及時精準(zhǔn)、供應(yīng)商協(xié)同、原材料庫存和采購成本降低，并支持通用件采購。在事業(yè)部提高預(yù)測準(zhǔn)確率，實現(xiàn)制造部門投入產(chǎn)出的閉環(huán)，使得成品庫齡降低，降低制造費用、提高制造效率。

5）強化分析和管控：參考SAP和先進母本設(shè)計模版流程，實現(xiàn)了系統(tǒng)高度集成，使得業(yè)務(wù)完整可視、過程控制嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算核算精準(zhǔn)。加強財務(wù)在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)督、控制職能；強化財務(wù)計劃、分析功能，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持；按單、按型號、按期間的成本分析，多維度的盈利分析。

供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起，并對之實施管理和優(yōu)化，使各個相關(guān)企業(yè)形成了一個融合貫通的網(wǎng)絡(luò)整體。

與供應(yīng)商的對接管理案例分析：三星、LG公司供應(yīng)鏈管理借鑒。

三星公司供應(yīng)鏈管理的突出優(yōu)勢在于高標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻、專業(yè)化的供應(yīng)商管理輸出和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)確認，例如：供應(yīng)商系統(tǒng)穩(wěn)定。

蘇州三星供應(yīng)商數(shù)量穩(wěn)定在220家左右，想取得三星供應(yīng)資質(zhì)非常困難，通常只能等待現(xiàn)有合格供應(yīng)商“犯錯誤”，通過對供應(yīng)商“牌照”發(fā)放控制（引入一家，同時必須淘汰另外一家），實現(xiàn)供應(yīng)商體統(tǒng)的穩(wěn)定，供應(yīng)商引入的門檻非常高。這樣，既能保證現(xiàn)有合作供應(yīng)商的核心利益，又能保持對現(xiàn)有合格供應(yīng)商壓力傳遞（被淘汰后再次引入成本相當(dāng)高）。

抽調(diào)研發(fā)、工藝和品質(zhì)等技術(shù)骨干，在公司層面成立單獨的供應(yīng)商改善團隊，專門對供應(yīng)商進行管理輸出，親臨供應(yīng)商現(xiàn)場，共同對供應(yīng)商現(xiàn)有存在問題進行聯(lián)合改善，并探討過程控制和流程優(yōu)化的可行性，改善成果由雙方協(xié)議分享。

供應(yīng)商相關(guān)管理流程嚴(yán)謹(jǐn)，對供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)境、設(shè)備、原材料按物料生產(chǎn)要求的標(biāo)準(zhǔn)先進行預(yù)確認；樣品嚴(yán)格按圖紙確認，樣品確認單與受控圖紙同步發(fā)放，從供應(yīng)商樣品確認階段即加嚴(yán)控制。

供應(yīng)商嚴(yán)格按圖紙制作品質(zhì)管控要素、現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)書等文件，隨圖紙變更及時更新現(xiàn)場技術(shù)文件。待供應(yīng)商的技術(shù)資料已同步更新后、變更前物料已封存處理后，才可變更后的樣品確認單。

LG公司供應(yīng)鏈管理的突出特點是高度重視品質(zhì)的控制并向供應(yīng)商高層直接傳遞壓力。

例如：每月組織品質(zhì)問題前十名的供方總經(jīng)理來LG匯報質(zhì)量整改工作；例會時間：供方總經(jīng)理匯報形式：有明確的整改方案及整改計劃、站立匯報；LG品質(zhì)高層領(lǐng)導(dǎo)參加，對供方整改方案的有效性進行現(xiàn)場評價；對供應(yīng)商的金錢處罰轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)商精神和面子的處罰，讓供應(yīng)商印象深刻。這種做法有些極端和苛刻，但是作為改善品質(zhì)行之有效的一種手段，是可以借鑒的，只有高層重視和參與，品質(zhì)改善才會有效果。

篇6

沒錯，“三人成虎”，經(jīng)銷商整合就是要通過積聚經(jīng)銷商的渠道力量來增加經(jīng)銷商們在渠道里的控制力。

在制造商和終端商日益整合不斷強大的趨勢下，經(jīng)銷商這個中間群落的整合已經(jīng)不再僅僅是發(fā)展趨勢的討論，更是實實在在的現(xiàn)實發(fā)展問題。

經(jīng)銷商們的熱情也就毫不奇怪了！

與經(jīng)銷商們的熱情不同，制造商們在這次整合浪潮中，顯得有些困惑：

經(jīng)銷商整合，與制造商有什么關(guān)系？

經(jīng)銷商整合，制造商應(yīng)該扮演什么角色？

經(jīng)銷商整合，制造商應(yīng)該如何參與？

制造商為何整合多失??？

制造商們真的很敏銳，這是三個非常關(guān)鍵的問題，因為誰能做出滿意的回答，誰就能在整合的變革中，賺取足夠的利益。

事實上，不少行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)從戰(zhàn)略的角度已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個問題，不但高度的重視和研究，而且積極采取行動進行嘗試與實踐。

但是根據(jù)我們多年實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，雖然很多制造商花了很多精力進行基于渠道效率提高的經(jīng)銷商改造與整合，但是持續(xù)成長并最終成功的很少。

整合失敗的原因，經(jīng)過我們的綜合分析和總結(jié)，主要有以下三點原因：

一）思路問題

制造商管理市場的基本出發(fā)點是對網(wǎng)絡(luò)的控制，這種控制體現(xiàn)在要求經(jīng)銷商既能干還要聽話。這樣的出發(fā)點站在制造商的角度是沒有任何問題的，但是在經(jīng)銷商的角度往往就是廠商矛盾層出不窮的根源。這樣的出發(fā)點在制造商實施經(jīng)銷商整合的過程中導(dǎo)致了大量問題的集中爆發(fā)，很難一時解決，處理不好還會得不償失。

經(jīng)銷商整合首要的是“和”而不是“整”，更不是人為的硬性控制！

這種“只考慮自己，不考慮對方”的整合，實際上就是“自以為是”的整合，就是“自私自利”的整合。如果這樣的整合能夠成功，那經(jīng)銷商都是“傻瓜”了。

二）資源問題

經(jīng)銷商與制造商最大的區(qū)別是什么？制造商做的是“?！?，以滿足消費者某種場合下某種欲望的“?！?。經(jīng)銷商做的是“博”，以滿足終端商針對消費者購物齊全需求的“博”。

因此在這兩者之間，無論從經(jīng)營模式還是管理方式，都有本質(zhì)的不同。、

但目前中國渠道中的狀況是多數(shù)專家型的制造商也要求經(jīng)銷商像自己一樣的專心和專注。這本身就是一種矛盾。

在看看目前那些經(jīng)銷商為何要滿足專家型制造商的“不合理”要求？其中的關(guān)鍵就在于誰有足夠份量的籌碼。

品牌是籌碼！銷貨速度是籌碼！僅此而已！更重要的是此時單獨優(yōu)秀的制造商，還能夠有足夠的資源養(yǎng)的起“專心專意”的經(jīng)銷商

但對于經(jīng)銷商整合來說，這顯然是不合時宜的！

因為如果一個制造商希望以一家的資源供養(yǎng)一個經(jīng)銷商群體的成長，而且還要不斷壯大，顯然是不現(xiàn)實的，也是企業(yè)資源使用效率上無法做到的事情。

三）輔導(dǎo)能力問題

不少制造商也以整合為題，整合經(jīng)銷商的時候，往往執(zhí)行不下去的一個頭疼的問題是人才問題和人才的能力問題。

無論是制造商還是經(jīng)銷商自己，整合離不開人才。

如果說需要銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表或者品牌、財務(wù)等管理人員，這些都不是問題。但是經(jīng)銷商整合所需要的人才和能力不是簡單的銷售經(jīng)理或者管理人員，而是懂得經(jīng)銷商經(jīng)營的生意人才。

這種人才的能力不光是會實施的整合推進，而且更需要會做人、善于結(jié)緣，更需要懂得如何讓經(jīng)銷商的經(jīng)營模式不斷提升的能力。

老實說，這樣的生意人才非常少，在制造商的企業(yè)里，除了企業(yè)老總級別的經(jīng)營高手意外，其他的人才很難承擔(dān)起整合的重擔(dān)。

所以人才上的障礙使制造商很難成為經(jīng)銷商整合的主角。如果不正視這種客觀現(xiàn)實而強行推進，結(jié)果是不會如愿的。

制造商應(yīng)該扮演什么角色

正因為制造商目前各種資源和精力所限，讓制造商擔(dān)任整合的主角是比較難。

經(jīng)銷商是一個客觀存在的經(jīng)營獨立體，整合是這個環(huán)節(jié)最具有現(xiàn)實意義和充滿商業(yè)機會的課題。對于制造商而言，如果要參與經(jīng)銷商的整合，抓住并利用這個機會，一定要實事求是，不能簡單從事，否則很可能自討苦吃。

不能當(dāng)主角，并不意味著制造商不能參與經(jīng)銷商整合？導(dǎo)演、制片，哪個不是在幕后，他們是一群對一幕大戲影響最大的人……

所以制造商不當(dāng)主角，還可以扮演另外的角色，從“經(jīng)銷商整合”中獲利：

一） 當(dāng)“導(dǎo)演”

制造商不能出現(xiàn)在“經(jīng)銷商整合”的臺前，但制造商有能力去組織自己需要的經(jīng)銷商，并推動他們的整合。

當(dāng)導(dǎo)演的制造商可以從“經(jīng)銷商整合”中收獲的利益也不少，因為在引導(dǎo)的過程中，廠商之間的關(guān)系將能從簡單的業(yè)務(wù)關(guān)系發(fā)展成真正的共同發(fā)展的伙伴關(guān)系，同時廠家在引導(dǎo)的過程中，很自然地就把自己的產(chǎn)品作為經(jīng)銷商整合后聯(lián)合體的產(chǎn)品采購組合中一份子，更有可能把自己產(chǎn)品作為某個分類下某個價位下“獨占”的制高點。

說白了，當(dāng)“導(dǎo)演”，是讓制造商進入“渠道壁壘”或“建立渠道壁壘”的捷徑，同直接“買店”相比，成本更低。但從要求的能力來講，也比較高。

因為無論是引導(dǎo)著還是指導(dǎo)者，對于整合的知識、技能和解決方案有更高的要求。

二） 當(dāng)“制片”

對于制造商來說，當(dāng)“制片”也是一條出路。因為此時企業(yè)的身份，已經(jīng)不再是“制造商”，而是“投資家”。

用“資本”說話，本來就是市場經(jīng)濟中最強的力量。

更重要的是用資本說法，不僅收取投資回報，而且能影響“經(jīng)銷商整合后聯(lián)合體”的經(jīng)營決策和產(chǎn)品選擇。

這也就是為何絕大部分日本的大型制造商都參股日本本地大型流通商的原因。

當(dāng)然做“制片”還是做“聯(lián)合制片”，還是要根據(jù)具體情況來分析。一般說來，不超過30%的參股是一個比較好的選擇。

經(jīng)銷商是一個客觀存在的經(jīng)營獨立體，所以對于制造商的直接控制加以反抗，沒什么不對。就好比“小孩教育的叛逆問題”一樣，一旦小孩做好了自己的事，父母還要管頭管腳，反抗肯定是“必然”的。

篇7

過去3年間，我們對20家工業(yè)企業(yè)進行了深入研究以考察它們?nèi)绾瓮ㄟ^服務(wù)盈利，它們的產(chǎn)品覆蓋了眾多領(lǐng)域：黏合劑、汽車涂料和玻璃、軸承、電纜、發(fā)電機、民用和軍用飛機機載電器、印刷機和特種化學(xué)品。每家企業(yè)在其所處的領(lǐng)域都排在世界前三名，我們訪談的對象為企業(yè)的決策制定者，大部分是執(zhí)行董事。

隨著研究的展開，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過提供服務(wù)所獲得的收益和利潤不盡相同，甚至有很多失敗的案例。很多企業(yè)不成功的原因是轉(zhuǎn)型速度太快，而成功的企業(yè)一開始轉(zhuǎn)型時往往較慢，先提供較為簡單的服務(wù)，然后對配送系統(tǒng)進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使其與制造系統(tǒng)具有同樣的效率。當(dāng)服務(wù)逐漸變得復(fù)雜時，銷售人員必須跟上節(jié)奏。最后，企業(yè)要將自己的流程和體制轉(zhuǎn)向以下兩個方面：其一，客戶問題的本質(zhì)；其二，在向客戶提供服務(wù)的過程中，企業(yè)增加新的服務(wù)項目的機會以及提供這些新的服務(wù)的能力。（參見表1：制造業(yè)通過服務(wù)獲利的步驟）

要想通過服務(wù)獲利，企業(yè)就必須關(guān)注特定的問題和目標(biāo)。我們建議，企業(yè)在采取下一步行動之前必須確保每個目標(biāo)都已經(jīng)達到。

服務(wù)型企業(yè)的自我認知

其實很多產(chǎn)品制造商已經(jīng)在向客戶提供服務(wù)了，只是它們尚未意識到這一點。如果對已經(jīng)提供的服務(wù)進行收費，它們就能獲利。第一步就是讓企業(yè)的管理者和客戶都意識到企業(yè)現(xiàn)有服務(wù)的價值所在。

以制藥巨頭默克公司（Merck）為例。在默克公司銷售的某類產(chǎn)品中，其法國分公司一直以來都為客戶免費送貨（其實送貨費用包含在藥品定價內(nèi)）。由于特種藥品價格昂貴且需求量小，而且送貨費用只占發(fā)票金額很小的一部分，默克公司認為免費送貨并提供保險是天經(jīng)地義的事。由于送貨費用在發(fā)票中沒有單列，客戶并沒有意識到默克公司免費送貨服務(wù)的價值所在。幾年前，默克公司對這一做法重新進行評估。默克公司隨機選取了100個客戶，將送貨條款由 “包含運送和保費”改為“額外收費”，產(chǎn)品價格保持不變，90%的客戶沒有意識其中的變動，支付了一筆額外費用；10%的客戶意識到了其中的變動，其中的一半客戶堅持按照先前的條款履約。雖然依然為5%的客戶免費送貨，但默克公司成功地對其余95%的客戶實現(xiàn)了從“免費”到“收費”的轉(zhuǎn)變。盡管客戶為之支付的費用并不多，但這一新的收費項目一旦在法國實施，默克公司的盈利將增加不少。

將服務(wù)從免費到收費的轉(zhuǎn)變表明服務(wù)對企業(yè)和客戶都有價值。法國天然氣供應(yīng)商液化空氣集團（Air Liquide）也采取了這一策略。Air Liquide通常會購買成千上萬的液化氣鋼瓶為工業(yè)用戶送氣，只收取運輸費，液化氣鋼瓶是不收費的。結(jié)果，客戶并沒有注意到自己積攢了大量的液化氣鋼瓶，這可是一筆數(shù)量可觀的流動存貨。從上個世紀(jì)90年代中期開始，Air Liquide開始對每個液化氣鋼瓶每月收取5～7歐元的費用。這項措施不僅為Air Liquide帶來了上億歐元的收入，同時也讓客戶意識到了液化氣鋼瓶的價值。一旦液化氣鋼瓶貼上了價格標(biāo)簽，客戶便會對其存貨進行優(yōu)化，結(jié)果Air Liquide明顯降低了流動存貨，使液化氣鋼瓶物盡其用。

后臺保障部門的工業(yè)化

制造商習(xí)慣于穩(wěn)定而且可控的生產(chǎn)過程，但當(dāng)它們涉及增值服務(wù)時，便會發(fā)現(xiàn)自己的前臺為客戶提供的量身定制服務(wù)變成了配送成本居高不下的噩夢。除非制造商能避免這種情況發(fā)生，否則由服務(wù)產(chǎn)生利潤是根本不可能的事。我們訪談的一名高管坦言：“要想在服務(wù)上賺錢，你的后臺保障體系必須實現(xiàn)工業(yè)化，比如GE和IBM簡直就是流程控制的偏執(zhí)狂?！?/p>

德國打印設(shè)備生產(chǎn)商海德堡印刷機械有限公司（Heidelberger Druckmaschinen）在由制造型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的過程中，后臺保障部門承受了劇烈的變化。在法國，顧客維修打印設(shè)備通過兩種方式付款：其一，即修即付，即每次技術(shù)人員答復(fù)客戶電話后，Heidelburg寄出發(fā)票；二是全服務(wù)合同，顧客可以通過求助于咨詢臺進行遠程監(jiān)控和預(yù)防性維修。問題在于全服務(wù)合同中打電話尋求幫助的客戶比即修即付的要多一倍。由于對此類客戶不必監(jiān)控成本，Heidelberg的技術(shù)人員更傾向于更換零件，和他們的聯(lián)系也更多，這些技術(shù)人員以為所有的費用都已經(jīng)包含在全套服務(wù)費用中了。于是，Heidelberg的利潤都這樣被消耗掉了，從這些顧客身上賺取的利潤實際上比即修即付的要少。

如果制造商能通過建立彈性的服務(wù)平臺來適應(yīng)顧客的不同需求，建立持續(xù)監(jiān)控流程以識別利潤流失，利用新技術(shù)進行流程革新等方式則可以防止服務(wù)成本吞噬利潤。

組建一支深諳服務(wù)之道的銷售團隊

只要制造商將服務(wù)視為現(xiàn)有產(chǎn)品的附加價值，銷售人員經(jīng)過培訓(xùn)后，他們就可以既銷售產(chǎn)品又銷售服務(wù)。倘若制造商要從簡單服務(wù)階段進入為顧客排憂解難階段，營銷人員就必須重新審視銷售管理戰(zhàn)略。服務(wù)通常需要更長的銷售周期，銷售過程也更為復(fù)雜且具有戰(zhàn)略性，這也意味著決策高度依賴于客戶的需求水平。

大部分成功的制造商對產(chǎn)品銷售團隊和服務(wù)銷售團隊進行了區(qū)分。比如GE的醫(yī)療服務(wù)，其產(chǎn)品銷售人員是“獵人”，他們需要走出公司獲取新的訂單，而服務(wù)銷售人員則是“農(nóng)民”，他們需要鞏固與顧客的關(guān)系并長期銷售服務(wù)。然而，將銷售團隊進行區(qū)分并不一定妥當(dāng)。施樂公司（Xerox）的新業(yè)務(wù)以解決問題為中心，其著眼點不是提供辦公設(shè)備，而是幫助客戶管理文件流，但施樂公司在出售打印機、復(fù)印機及基本服務(wù)上仍能獲取可觀的收益。產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員最終必將在主要客戶上進行競爭―一旦某一方搶占了先機，另一方就不能再參與，公司也不能以全局利益為理由進行干預(yù)。

如果從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)，而對銷售人員缺少相應(yīng)的激勵措施，也會導(dǎo)致失敗。尤其是當(dāng)產(chǎn)品的收入比服務(wù)的收入要高時，這種轉(zhuǎn)變尤其困難。比如，當(dāng)Air Liquide向某一個客戶銷售了50萬歐元的天然氣而相應(yīng)的服務(wù)收入不過區(qū)區(qū)幾千歐元。如果對服務(wù)銷售人員和產(chǎn)品銷售人員協(xié)調(diào)不當(dāng)，這兩組人員便會變合作為競爭。當(dāng)Air Liquide開始向客戶銷售存貨管理服務(wù)以優(yōu)化其液化氣鋼瓶數(shù)目時，產(chǎn)品銷售人員則擔(dān)心他們的收益會受到影響。管理層必須解釋，新的服務(wù)確實可能會降低客戶的存貨，但是這一做法從長期看也鎖定了客戶，總的來說會增加公司的市場份額。為了減少兩個銷售團隊之間的摩擦，Air Liquide建立了雙重獎勵機制，即每當(dāng)一筆交易完成時，產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員會得到相同數(shù)目的傭金。

最后，銷售服務(wù)要求制造商開發(fā)一套工具來記錄和交流服務(wù)所創(chuàng)造的價值。這些工具包括客戶案例、白皮書以及復(fù)雜的評估軟件等。在過去的15年里，SKF美國分公司開發(fā)了一套有效的工具，它能幫助公司遍布世界各地的銷售人員向客戶說明自己的服務(wù)究竟能給客戶節(jié)省多少錢。這套工具與數(shù)據(jù)庫相連，允許客戶對世界各地的客戶案例進行比較，并讓客戶自己計算投資回報。

聚焦客戶流程

當(dāng)制造商知道怎樣以經(jīng)濟有效的方式銷售服務(wù)時，公司便會整體轉(zhuǎn)向處理客戶的問題和投訴。這就意味著制造商從專注于自身流程、激勵機制和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诳蛻簟?/p>

篇8

［關(guān)鍵詞］電力設(shè)備；市場營銷策略；市場細分；組織營銷；關(guān)系營銷

［中圖分類號］TM7 ［文獻標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）6-0030-01

隨著我國國民經(jīng)濟的大力發(fā)展,國家近年來加大了基礎(chǔ)建設(shè)的規(guī)模,其中發(fā)電企業(yè)和輸變電網(wǎng)的建設(shè),有極大規(guī)模的擴張。國家“十五”期間的發(fā)電及電網(wǎng)設(shè)備的投資總規(guī)模,超過9000億元人民幣,其中一次設(shè)備和二次設(shè)備的投資約2500億元。這就給廣大電力設(shè)備制造商帶來了前所未有的發(fā)展機遇。然而,在很多企業(yè)長足發(fā)展的同時,也有不少電力設(shè)備制造商在發(fā)展過程中,不管是產(chǎn)品研發(fā)還是市場營銷,都遇到一些瓶頸問題,阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

本文即通過分析電力設(shè)備市場的特點以及對一些電力設(shè)備制造商市場營銷過程中遇到的問題,進行分析研究,以期能對廣大相關(guān)廠家提供實用的市場營銷指導(dǎo)。

電力設(shè)備制造商的用戶對象,就是全國各地的電廠和供電企業(yè),以及類似于油田、鋼廠這類大型企業(yè)的自備電廠和供電系統(tǒng),以下統(tǒng)稱電力企業(yè)。最終目的都是為用戶解決發(fā)電或供電企業(yè)高壓和低壓、一次設(shè)備和二次設(shè)備的運行或安全技術(shù)問題。

首先,設(shè)備制造商得明確自己的產(chǎn)品,面向電力企業(yè)的需求,能解決什么樣的實際問題。任何脫離電力系統(tǒng)用戶實際需求的產(chǎn)品,無論理論科技含量高到何種地步,其產(chǎn)品營銷只能曇花一現(xiàn),初期也許會引起試探性的采購,但最終都必然走到無人問津的境地,更談不上有效和持久的市場營銷策略了。所以,有效市場營銷的前提,是對電力客戶的實際需求,做深入扎實的考察和研究,再根據(jù)研究結(jié)論,有針對性地開發(fā)產(chǎn)品的功能和型號。這樣不但能滿足電力企業(yè)的需求,受到市場歡迎；也能有效地控制研發(fā)和生產(chǎn)成本,進而制定富有市場競爭力的銷售價格參與市場競爭,這也是有效市場營銷策略的重要組成部分。這也就是市場導(dǎo)向型營銷概念的體現(xiàn)。

其次,任何市場營銷行為,供方都應(yīng)該充分了解需方的采購模式。面對電力企業(yè)的采購,市場銷售行為是典型的組織營銷模式。Wilson認為“僅僅進行市場細分和運用營銷組合對于滿足客戶的需求和欲望是遠遠不夠的,對組織間關(guān)系的管理和發(fā)展應(yīng)該是組織營銷的一種有效的方式”。設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)充分了解電力企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；應(yīng)該明白,自己面對的電力企業(yè)中,哪些部門是自己所屬產(chǎn)品種類的使用單位,哪些部門是產(chǎn)品鑒定單位,哪些部門是確定產(chǎn)品采購型號和品牌的單位,哪些部門是經(jīng)辦采購具體手續(xù)或履行行為的單位；如營銷成功,哪些部門是產(chǎn)品的驗收單位,最終哪些部門是給付貨款的單位。分清這些部門職能的劃分,企業(yè)市場營銷行為才能做到布局合理、分工明確、忙而不亂。

在電廠或者供電公司,具體認定和采購職能部門,如果是面向成熟產(chǎn)品,一般都是生產(chǎn)技術(shù)部；如果是初次使用的,富含高科技因素的產(chǎn)品,一般由科技部來實施。而一般來講,電力企業(yè)還有物資公司和財務(wù)部。有些地方電力企業(yè),物資公司掌握產(chǎn)品采購的職能,財務(wù)部配合給付貨款的工作。但因電力發(fā)電和電網(wǎng)運行是一個專業(yè)性非常強的行業(yè),其中運行設(shè)備的技術(shù)含量,非一般物資采購人員所能了解,也就制約了該部門的確定產(chǎn)品和采購的能力。所以對于大部分規(guī)模稍微大點的電力企業(yè),設(shè)備的確定和采購工作,就由專業(yè)能力強勁的生產(chǎn)技術(shù)部和科技部來具體實施；而物資部門,一般就是配合上述兩個部門,履行招投標(biāo)的職能,辦理相關(guān)采購手續(xù)。

同時,明白了自己的產(chǎn)品研發(fā)方向和屬性以及電力企業(yè)的客戶劃分,就應(yīng)該對預(yù)開發(fā)的目標(biāo)市場,進行市場細分。例如,了解了生產(chǎn)技術(shù)部和科技部的分工,也就可以對自己研發(fā)銷售的產(chǎn)品,做產(chǎn)品線的開發(fā)和營銷。如果開發(fā)出應(yīng)用于電力行業(yè)比較成熟的產(chǎn)品種類,就具體向生產(chǎn)技術(shù)部門做市場推廣；如果在此基礎(chǔ)上,開發(fā)出更高一級、更富含科技因素的新產(chǎn)品,就應(yīng)該主要面向科技部,爭取作為科技新產(chǎn)品,得到目標(biāo)企業(yè)的應(yīng)用；再進一步在此基礎(chǔ)上,作為成熟產(chǎn)品,在生產(chǎn)技術(shù)部做更大范圍的銷售推廣。

隨著電力設(shè)備采購的規(guī)范,幾乎大部分的設(shè)備采購,都需通過招投標(biāo)的方式來確定采購廠家。這就需要設(shè)備供應(yīng)商對自身企業(yè)狀況和需方的招標(biāo)要求有充分認識,這樣才能確定自己的招投標(biāo)行為和方向。現(xiàn)在不少地方電力企業(yè),例如江蘇省電力公司,很多招標(biāo)項目,直接就要求參與投標(biāo)企業(yè),具備300萬元以上注冊資金,出具三年的財務(wù)報表,且具備一定量的營銷業(yè)績。如果是一些比較成熟的大中型電力設(shè)備制造商,這些硬性指標(biāo)應(yīng)不存在問題；而如企業(yè)是剛成立一兩年的中小型創(chuàng)業(yè)公司,顯然是無法具備上述參標(biāo)資格,直接就被擋在采購門檻以外。且不談這些類似規(guī)定是否合理或者是否不利于廣大中小新型科技企業(yè)的發(fā)展；其存在既為事實,廣大企業(yè)必須去面對和適應(yīng)。所以,這類中小型企業(yè),只有抓住機會,從其他小型市場滲入,充實自身參與商業(yè)游戲規(guī)則的資質(zhì),突破壓在企業(yè)身上的硬性框架,才能取得發(fā)展。

電力設(shè)備的市場營銷屬于工業(yè)品銷售,與消費品的市場營銷有非常大的區(qū)別。電力設(shè)備供應(yīng)商和電力企業(yè)之間,其商業(yè)行為和技術(shù)工作的特點,決定了雙方互動工作模式,是個長期合作和交流頻繁的關(guān)系。這其中的關(guān)系營銷就占有非常大的比重。根據(jù)最早提出關(guān)系營銷概念的得克薩斯州A&M大學(xué)的倫納德•L•貝瑞(Leonard L.Berry)教授的定義,“關(guān)系營銷是吸引、維持和增強客戶關(guān)系；為了滿足企業(yè)和相關(guān)利益者的目標(biāo)而進行的識別、建立、維持、促進同消費者的關(guān)系并在必要時終止關(guān)系的過程,這只有通過交換和承諾才能實現(xiàn)”。筆者認為,在關(guān)系營銷理論的三大流派,即英澳流派、北歐流派、北美流派中,北歐學(xué)術(shù)流派的理念比較符合目前國內(nèi)工業(yè)品市場,包含電力行業(yè)的市場行為,即認為關(guān)系營銷是“建立在將工業(yè)營銷的互動網(wǎng)絡(luò)原理、服務(wù)營銷理念以及客戶關(guān)系經(jīng)濟學(xué)相結(jié)合的理論基礎(chǔ)之上”。

作為設(shè)備供應(yīng)商,一定要注意與電力系統(tǒng)客戶的溝通與交流,售前要充分展示自己的產(chǎn)品特點和性能；售中應(yīng)與客戶形成良好的工作互動,主動了解客戶的工作需求,提出切實可行的技術(shù)解決方案；售后要做到全方位服務(wù),在設(shè)備維護、更新和應(yīng)用解答方面做到全面、及時、謙和、自信。

總之,作為電力設(shè)備供應(yīng)商,客觀認識自身的產(chǎn)品特點和不足,提高產(chǎn)品性價比；充分認識國內(nèi)電力系統(tǒng)市場的行業(yè)特點,充分了解組織營銷和關(guān)系營銷的理念和重點,并應(yīng)用于企業(yè)的市場營銷策略中；與實際相結(jié)合,舉一反三,做好市場營銷布局和營銷服務(wù),是設(shè)備供應(yīng)商在電力系統(tǒng)市場營銷實際操作過程中的核心原則；也將會對設(shè)備供應(yīng)商在電力系統(tǒng)的市場營銷起到良好的推動作用。

參考文獻：

［1］菲利普•科特勒.營銷管理［M］.上海：上海人民出版社,2003.

篇9

非鉆業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定

未來有資產(chǎn)注入預(yù)期

當(dāng)前股價：

今日投資個股安全診斷星級：

亞洲最大石油鉆頭制造商

江漢石油鉆頭股份有限公司是國家一級企業(yè)，國家重點高新技術(shù)企業(yè)，亞洲最大、世界第三的石油鉆頭制造商。公司前身江漢鉆頭廠始建于1973年，控股股東江漢石油管理局，最終控制人中國石化集團，80年代成功引進國外石油鉆頭先進技術(shù)，1998年改制上市，總部設(shè)于武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)，擁有潛江鉆頭制造廠、上海分公司和武漢鉆頭制造廠三個鉆頭制造基地，下設(shè)承德江鉆、武漢江鉆天然氣、泰興隆盛精細化工等子公司，經(jīng)營涉及油用鉆頭、石油裝備、天然氣和精細化工領(lǐng)域。

公司面向市場開展“產(chǎn)、學(xué)、研、用”合作，持續(xù)推進技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，發(fā)展自主知識產(chǎn)權(quán)，積極構(gòu)建具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)體系，目前已取得中國專利110項，美國、俄羅斯、伊朗等國外專利11項，專有技術(shù)115項；產(chǎn)品逐步由單一的油用鉆頭產(chǎn)品，發(fā)展到礦用鉆頭、工程鉆具、麻花鉆頭、硬質(zhì)合金、金剛石復(fù)合材料、油用設(shè)備、環(huán)保材料、高分子材料、生物信息產(chǎn)品、裝飾材料、造紙產(chǎn)品、燃氣工程等13個門類的產(chǎn)品群，1000多個品種，新產(chǎn)品型號每年以30%的速度增長。

公司建立了遍布全國各大油田、覆蓋世界五大洲的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有國內(nèi)服務(wù)站18個，國外辦事處6個。主導(dǎo)產(chǎn)品油用牙輪鉆頭國內(nèi)市場占有率多年保持在60%以上，國際市場占有率達到約12%；產(chǎn)品遠銷美美國、英國、法國、意大利、日本、加拿大、伊朗、俄羅斯、烏茲別克斯坦、土庫曼斯坦、哈薩克斯坦、印度尼西亞和蘇丹等50多個國家和地區(qū)。

公司鉆頭技術(shù)優(yōu)勢明顯

公司堅持推行精益生產(chǎn)，加大技術(shù)改造和新工藝應(yīng)用力度，擁有當(dāng)今世界先進水平的沙爾曼加工中心、FMS柔性生產(chǎn)線等先進設(shè)備341臺套，制造技術(shù)保持了國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進水平，形成了9個標(biāo)準(zhǔn)系列、1400個品種的鉆頭制造能力。連續(xù)取得美國API會標(biāo)使用權(quán)，通過國際ISO9001質(zhì)量認證復(fù)審、HSE體系認證審核。

公司視技術(shù)創(chuàng)新為核心，視產(chǎn)品質(zhì)量為關(guān)鍵，視客戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)，多年來憑借雄厚的實力、良好的信譽以及嚴(yán)格的質(zhì)量管理、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，贏得了廣大客戶的高度認可，先后被授予“全國專利系統(tǒng)先進集體”、“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”、“全國產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)雙達標(biāo)先進企業(yè)”、“世界市場中國（石油機械）十大年度品牌”、“第五屆中國最具創(chuàng)新力企業(yè)”等榮譽稱號。公司主要經(jīng)營石油鉆探用牙輪鉆頭、金剛石鉆頭、油用設(shè)備、天然氣等。公司的支柱產(chǎn)品是牙輪鉆頭和金剛石鉆頭。鉆頭產(chǎn)品收入占營業(yè)收入比重約80%，貢獻營業(yè)利潤接近90%。

牙輪鉆頭是公司的主要產(chǎn)品，也是油井用鉆頭的傳統(tǒng)產(chǎn)品，制造技術(shù)相對較高，目前公司牙輪鉆頭在國內(nèi)市場幾近壟斷，金融危機時期整體需求下滑、其他廠商經(jīng)營相對困難時，公司市場占有率穩(wěn)步提升，從金融危機前的60%多提高到70%左右；公司主要競爭對手為成都石油總機械廠（現(xiàn)寶雞石油機械廠成都分公司），市場占有率不到江鉆股份的一半。江鉆股份本身隸屬于中石化集團，而江鉆股份的主要客戶在新疆（塔里木、吐哈）和四川（川西北和川東北），一半以上客戶都屬于中石油集團，市場份額則是隸屬于中石油集團的成都石油總機械廠的2倍以上，從這一點上可以說明公司牙輪鉆頭的技術(shù)優(yōu)勢。

公司牙輪鉆頭產(chǎn)能2008年5萬個牙輪鉆，實際產(chǎn)量4萬只左右，在高端產(chǎn)品占有率更高，3000米以上的產(chǎn)品在國內(nèi)達到基本壟斷。如不久前，天津一家主要做鉆桿的民營企業(yè)天津立林石油機械廠，由于被控技術(shù)剽竊，官司打完之后，其不能再做最貴的金屬密封鉆頭。公司的制造技術(shù)是80年代石油工業(yè)部耗資2億多元從國外休斯公司引進的，在國內(nèi)獨家擁有，許多產(chǎn)品在國際上也只有公司和休斯公司能生產(chǎn)，公司產(chǎn)品相對于休斯公司產(chǎn)品價格僅有1/3，對于國外市場，公司產(chǎn)品在技術(shù)和質(zhì)量差距并不大，具有較高的性價比。目前公司海外銷售的主要困難在于銷售渠道：公司出口主要是北美、俄羅斯、中亞等地區(qū)，現(xiàn)在出口不再給休斯公司作代工，主要是賣產(chǎn)品給商，而休斯公司則是賣產(chǎn)品結(jié)合服務(wù)。

鉆頭業(yè)務(wù)毛利率穩(wěn)定

公司鉆頭產(chǎn)品的主要生產(chǎn)成本為原材料，占生產(chǎn)成本的40%；另外，人工費用約占20%、對外協(xié)作和折舊等其他費用各占約20%左右；原材料主要是專用合金結(jié)構(gòu)鋼、金屬粉料（碳化鎢鈷粉結(jié)晶鎢粉）和焊接材料（藥芯焊絲）。鋼材和鎢金屬價格波動對公司鉆頭毛利影響相對較小，公司鉆頭產(chǎn)品對原材料價格能相對較好地傳導(dǎo)。

公司目前牙輪鉆一般每只2-3萬元，產(chǎn)能為5萬只，實際產(chǎn)量為4萬只；而金剛鉆目前貴的可到每只50萬元，公司產(chǎn)能約為1000只，但目前金剛鉆國內(nèi)有300家在做，競爭激烈，毛利較低，只有10-20%之間；不過公司做的金剛鉆是高端，可以認為是國內(nèi)行業(yè)標(biāo)桿，我們認為未來量產(chǎn)，其毛利率提升的空間很大。

非鉆業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展

公司石油機械配件產(chǎn)品主要有：各種壓力系列壓井節(jié)流管匯；系列高中壓閥門；系列高壓活動彎頭、由壬；地層測試器地面控制裝置及兩相、三相測試分離器；計量罐；加熱油嘴管匯；系列配套管線；泥漿液氣分離器；燃燒器及自動點火裝置；大顆粒井壁取芯器等石油鉆采、測試設(shè)備及配件。

公司石油機械配件上半年出現(xiàn)了下滑，和統(tǒng)計口徑也有一定的關(guān)系，預(yù)計全年會實現(xiàn)增長。公司CNG（壓縮天然氣）業(yè)務(wù)是車用CNG批發(fā)和零售管網(wǎng)的建設(shè)和運營，是近年來公司主要的非鉆頭業(yè)務(wù)的重要業(yè)務(wù)板塊，CNG業(yè)務(wù)增速有所下滑主要是因為土地置換成本增加了。

尚有資產(chǎn)注入預(yù)期

公司大股東曾經(jīng)承諾給公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，江漢石油管理局所屬的石油機械相關(guān)資產(chǎn)有：三機廠、四機廠和沙市鋼管廠。三機廠主要生產(chǎn)天然氣壓縮機，盈利能力較弱；四機廠主要生產(chǎn)固井壓裂設(shè)備、高壓管匯件、柱塞泵等，是江漢油田最大的機械制造企業(yè)，是較為優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。

江漢油田石油裝備業(yè)十二五期間計劃營收百億元，去年公司10多億、四機廠25億、三機廠約20億，總計60億。公司“依托鉆頭，穩(wěn)步發(fā)展，圍繞油氣做強做大”、實施“技術(shù)創(chuàng)新，研產(chǎn)銷一體化、資源價值優(yōu)化和經(jīng)營國際化”戰(zhàn)略，大力發(fā)展石油裝備領(lǐng)域的其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，努力建成中石化石油裝備制造基地，成為國際一流的鉆頭制造商、國際知名的石油裝備制造及服務(wù)的現(xiàn)代企業(yè)集團；我認為將為江漢石油裝備業(yè)實現(xiàn)十二五目標(biāo)承擔(dān)重要的責(zé)任。

江漢石油管理局資產(chǎn)注入的第一方案是注入三機廠，2008年6月30日該方案被否，江漢石油管理局表示會修改方案，但無具體時間表和方案。

目前只有三機廠適合注到上市公司，四機廠和公司業(yè)務(wù)相差較大，短期來看若果要注入的難度較大。不過，無論何種方案，我們認為公司仍將會進行資產(chǎn)注入，而且都將能增厚公司業(yè)績。

篇10

現(xiàn)代社會中消費者的消費需求更加多元化、時尚化、個性化,追求更及時的產(chǎn)品和服務(wù),對質(zhì)量的期望、交貨期的要求越來越高。企業(yè)為滿足市場需求,實現(xiàn)利潤和市場份額的最大化,逐漸形成了廣泛而復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理運作模式,已在許多國際知名企業(yè)(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,這使得人們更加堅信供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)新的競爭環(huán)境的一種有效途徑。未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭⑴。全球化和精益化已經(jīng)成為供應(yīng)鏈發(fā)展的兩大趨勢。首先,現(xiàn)代交通運輸?shù)陌l(fā)展以及發(fā)展中國家的勞動力成本優(yōu)勢,促進了企業(yè)全球化采購、制造、分銷等業(yè)務(wù)的展幵,其供應(yīng)鏈涉及產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售直至回收的各個環(huán)節(jié),任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題都可能被幾何級別的放大傳遞,最終導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?。就全球而?意外事故、戰(zhàn)爭、恐怖襲擊、罷工或破壞等影響供應(yīng)鏈的人為災(zāi)害有增長的趨勢12],加之自然災(zāi)害的頻繁發(fā)生,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險發(fā)生的概率在不斷提高,各種突發(fā)事件影響的范圍更廣,造成的損失更加嚴(yán)重。例如,2011年10月,泰國發(fā)生特大洪災(zāi),作為東南亞最大的汽車和零部件生產(chǎn)據(jù)點,這一事件使豐田、本田等日系車企停產(chǎn),由于泰國已成為日本汽車廠商在海外的重點生產(chǎn)和出口基地,此次停產(chǎn)對日本乃至全球汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生沖擊。泰國還是世界第二大硬盤生產(chǎn)國,洪災(zāi)導(dǎo)致硬盤供應(yīng)短缺,英特爾、蘋果、戴爾和聯(lián)想的業(yè)務(wù)都不可避免地大受影響。其次,精益物流理念的發(fā)展促使企業(yè)采取各種措施建立敏捷和精細的供應(yīng)鏈以贏得成本優(yōu)勢,這樣的供應(yīng)鏈可以在穩(wěn)定的環(huán)境中高效運行,但是一旦發(fā)生意外事件,通常會導(dǎo)致整條鏈的中斷產(chǎn)生難以預(yù)料的后果,輕則延期生產(chǎn),重則喪失市場地位。例如,2000年3月,飛利浦公司位于美國新墨西哥州的芯片廠發(fā)生火災(zāi),芯片的生產(chǎn)工藝受到污染以致停工數(shù)周。當(dāng)時諾基亞和愛立信都由這家工廠提供手機芯片,不同的是在飛利浦的芯片供應(yīng)中斷后,諾基亞及時改變手機設(shè)計,由后備供應(yīng)商供應(yīng)芯片,而愛立信已于20世紀(jì)90年代中期進行供應(yīng)鏈簡化,把飛利浦作為唯一芯片供應(yīng)商,沒有后備供應(yīng)商可以作為緊急補充貨源。

………….

1.2研究意義

研究供應(yīng)中斷風(fēng)險下制造商的采購策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現(xiàn)實意義。基于供應(yīng)中斷風(fēng)險的采購策略研究是供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理的重要研究內(nèi)容。近年來對于采購策略的研究多針對某一種策略,側(cè)重于采購成本減少和服務(wù)水平提高兩個方面。關(guān)于不同采購策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應(yīng)中斷風(fēng)險和供應(yīng)商的供應(yīng)能力限制等問題。單源與雙源采購策略的比較分析和選擇決策是關(guān)于采購策略比較研究的基礎(chǔ),對于該課題的研究可以彌補供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理研究的不足,進一步完善供應(yīng)鏈管理理論體系。單源采購有利于企業(yè)之間建立穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,追求合作效益最大化,實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn),減少不必要的管理成本,但同時也增加了供應(yīng)鏈的脆弱性,難以抵御中斷風(fēng)險造成的沖擊。雙源采購以及多源采購能夠有效減少中斷風(fēng)險對供應(yīng)鏈的影響,保證供應(yīng)能力的連續(xù)性。在潛在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險下,企業(yè)需要權(quán)衡風(fēng)險和收益做出采購策略的選擇決策。本文對供應(yīng)中斷風(fēng)險下的單源釆購策略和雙源采購策略進行比較分析,構(gòu)建選擇決策模型,為企業(yè)選擇采購策略,確定訂貨批量提供參考和指導(dǎo)。

………

2相關(guān)理論及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理

供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的熱點,國內(nèi)外學(xué)者對供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理的研究主要集中在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險的識別與評估,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險的防范和應(yīng)急管理等領(lǐng)域。Roshan Gaonkar[6]根據(jù)風(fēng)險對供應(yīng)鏈的影響程度不同,將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為三類:偏差,中斷和災(zāi)難,三種風(fēng)險的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應(yīng)鏈的物流、資金流、信息流發(fā)生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經(jīng)濟危機等。劉浩華[8]提出供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險是指可能在供應(yīng)鏈中發(fā)生并會影響物料、部件正?；蝾A(yù)期流動的意外事件,中斷風(fēng)險是供應(yīng)鏈風(fēng)險中最重要、最引人關(guān)注的一類風(fēng)險。Lewis[9]基于供應(yīng)鏈的構(gòu)成歸結(jié)出三種主要的供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險,分別是經(jīng)濟中斷、需求中斷和供應(yīng)中斷,其中供應(yīng)中斷分為兩種:一是供應(yīng)商沒有能力供貨;二是產(chǎn)品在從供應(yīng)商到客戶的運輸途中出現(xiàn)問題。Tang人為中斷風(fēng)險會導(dǎo)致供應(yīng)鏈的正常運作產(chǎn)生大幅度偏離,因此必須對原定運作計劃做出適當(dāng)調(diào)整。

…….

2.2制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險

在2.1.2提到,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險可能源于很多不同的原因,不同的中斷風(fēng)險所直接破壞的供應(yīng)鏈節(jié)點和環(huán)節(jié)以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應(yīng)中斷風(fēng)險下制造商的采購策略選擇決策問題,因此有必要對制造商在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中所面臨的中斷風(fēng)險進行分析,并對本文所做研究的前提——制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險的形成機理進行具體說明。圖2-1描述了一個由供應(yīng)商,制造商,零售商所組成的簡化的三級供應(yīng)鏈系統(tǒng),如圖所示,該供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括三個節(jié)點和兩條鏈,制造商處于供應(yīng)鏈的核心位置。供應(yīng)商位于制造商的上游,負責(zé)為制造商供應(yīng)生產(chǎn)所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負責(zé)銷售制造商所生產(chǎn)的產(chǎn)品;制造商處于供應(yīng)商和零售商的中間位置,負責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)的同時也要負責(zé)原材料、零部件等的采購和產(chǎn)品的配送,而制造商的這些內(nèi)部活動又構(gòu)成一個內(nèi)部供應(yīng)鏈。由于受到供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部與外部不確定因素的影響,節(jié)點和鏈都存在發(fā)生中斷的可能性。節(jié)點中斷主要包括供應(yīng)商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應(yīng)商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發(fā)生都是制造商所面臨的中斷風(fēng)險,因此,可將制造商面臨的供

應(yīng)鏈中斷風(fēng)險歸為三類:供應(yīng)中斷風(fēng)險、需求中斷風(fēng)險、內(nèi)部中斷風(fēng)險。供應(yīng)中斷風(fēng)險由供應(yīng)商節(jié)點中斷或供應(yīng)商-制造商鏈中斷所導(dǎo)致。引起供應(yīng)商節(jié)點中斷的內(nèi)部因素包括供應(yīng)商機器故障、財務(wù)問題、工人罷工等,外部因素包括自然災(zāi)害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應(yīng)商-制造商鏈中斷同樣可由內(nèi)部和外部兩方面因素引起,外部因素如自然災(zāi)害、恐怖襲擊等,內(nèi)部因素主要指制造商與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)不善,如知識產(chǎn)權(quán)處置不當(dāng)導(dǎo)致供應(yīng)關(guān)系中斷。 ………..

3不同采購策略的風(fēng)險防范有效性研究.........16

3.1單源采購策略 .........16

3.2混合雙源采購策略......... 17

3.3風(fēng)險雙源采購策略......... 20

3.險防范有效性分析......... 24

3.5本章小結(jié)......... ;29

4供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與混合雙源采購策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結(jié)......... 35

5供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與風(fēng)險雙源采購策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡介......... 37

5.2單源與風(fēng)險雙源采購情形描述......... 37

5.3單源與風(fēng)險雙源采購策略選擇決策模型......... 38

5.4數(shù)字模擬......... 42

5.5本章小結(jié)......... 47

5供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與風(fēng)險雙源采購策略選擇研究

本章將構(gòu)建供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與雙源雙風(fēng)險采購策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應(yīng)商和備用供應(yīng)商中斷概率,采購量對中斷概率的影響,供應(yīng)中斷比例,供應(yīng)商補充供應(yīng)的可能性,制造商是否選擇補充供應(yīng)以及產(chǎn)品價格變動等多個不確定因素,設(shè)定各不確定因素的概率分布函數(shù),更加貼近現(xiàn)實中企業(yè)面臨的選擇決策環(huán)境。通過構(gòu)建模型對雙源雙風(fēng)險采購相較于單源采購的期望收益進行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統(tǒng)計分布特征,從而支持制造商進行采購策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機模擬(Random simulation)方法、隨機抽樣(Random sampling)方法或統(tǒng)計試驗(Statistical testing)方法,是一種通過對隨機變量的統(tǒng)計分析及隨機模擬來獲得近似結(jié)果的方法,其基本思想是:為求解隨機問題,將問題中的隨機因素視為隨機變量并建立一個概率模型或隨機過程,令其參數(shù)等于所求問題的解,通過對模型或過程的觀察或抽樣實驗計算參數(shù)的統(tǒng)計特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計值的標(biāo)準(zhǔn)誤差來表示。

………

結(jié)論

本文首先以單源采購為基準(zhǔn),研究混合雙源釆購和風(fēng)險雙源采購策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險的有效性,比較三種釆購策略下制造商的最優(yōu)訂貨量和期望利潤,分析采購策略選擇決策的影響因素。然后通過構(gòu)建采購策略選擇決策模型進行供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與雙源采購策略選擇決策研究?，F(xiàn)將主要結(jié)論與成果總結(jié)如下:

(1)以單源采購策略為基準(zhǔn),分別建立了混合雙源采購和風(fēng)險雙源采購模型,并比較三種采購策略下制造商的期望利潤,分析不同的雙源采購策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險的有效性,得出制造商采購策略選擇的影響因素。研究表明,在一定條件下,雙源采購策略在防范供應(yīng)中斷風(fēng)險方面要優(yōu)于單源采購策略,制造商對混合雙源采購和風(fēng)險雙源采購策略的選擇取決于備用供應(yīng)商的供應(yīng)價格;另外,制造商從供應(yīng)商處的采購量隨著該供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加而增加,隨著另一個供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加而減少;最后,混合雙源采購策略下,隨著主要供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加,制造商將增加對備用供應(yīng)商的使用,盡管要承擔(dān)更高的采購成本。隨著備用供應(yīng)商供應(yīng)價格的不斷提高,制造商為降低采購成本,實現(xiàn)利潤最大化,會逐漸增加從主要供應(yīng)商處的采購量。而主要供應(yīng)商發(fā)生供應(yīng)中斷概率的提高和備用供應(yīng)商補充供應(yīng)能力的增強,都會使制造商減少從主要供應(yīng)商處的釆購量,增加從備用供應(yīng)商處的采購量。