導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥品牌，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【論文摘要】同樣都是老鼠，為何有老鼠與米老鼠之別？這就是品牌與非品牌的概念。一提到品牌有很多人都覺得很玄妙，事實上并非如此。就如制藥工業(yè)中的品牌，比如琥乙紅霉素與利君沙，化學成分沒有任何區(qū)別，可是在銷售上利君沙與琥乙紅霉素相差甚遠。利君沙就是“米老鼠”，而琥乙紅霉素就是“老鼠”；利君沙就是品牌，琥乙紅霉素就不是品牌。我們要做的就是把自己的產(chǎn)品做成“米老鼠”。

一、品牌策略與執(zhí)行

在醫(yī)藥行業(yè)中有一個非常顯著的特點，就是所謂的“小市場，大營銷”。這個行業(yè)有一個單品的銷售額超過10億元人民幣的是鳳毛麟角，它不同于啤酒、飲料等產(chǎn)品的市場很大，所以說是“小市場”。為什么說是大營銷呢？我們先看一看電視里的廣告就知道了，醫(yī)藥產(chǎn)品的廣告投放量相當大，在當前的媒體投放中占有很高的比例。也就是說，在今天激烈競爭的環(huán)境中，我們制藥工業(yè)的營銷費用投入是很大的。營銷什么？當然是營銷我們的產(chǎn)品。而營銷的最終目的就是為了建立一個知名度高、美譽度高的強勢品牌。

品牌從何做起？制藥工業(yè)一直有一個說法：產(chǎn)品卓越，市場卓越，執(zhí)行卓越。產(chǎn)品卓越對處方藥的營銷至關(guān)重要，市場卓越是對OTC產(chǎn)品的極大挑戰(zhàn)，執(zhí)行卓越無論是對處方藥還是對OTC都是營銷管理的一種極高境界。產(chǎn)品卓越是我們一直努力追求的方向。如果我們有“萬艾可”這樣的產(chǎn)品，我們根本就不用為打廣告而犯愁，也不會擔心搞促銷之類的事情，這個藥也會賣得很好，因為它相對卓越。國內(nèi)眾多藥廠雖然在研發(fā)經(jīng)費上不設(shè)上限，但是目前中國企業(yè)沒有哪一家敢一年投入10億元人民幣來做研發(fā)的，因為研發(fā)來得太慢。

如果沒有最好的產(chǎn)品怎么辦？現(xiàn)階段中國制藥工業(yè)的成功者們，他們的成功大多是建立在市場卓越基礎(chǔ)上的。換而言之，他們是找準了市場定位，再通過市場營銷手段來完成產(chǎn)品的差異化，進而滿足消費者的需求。那么是不是有了好的想法、好的戰(zhàn)略就可以了呢？你可以這么想，也可以模仿別人，但是你清楚這一點：過去別人做成了的，你現(xiàn)在不一定就能做得成；人家在別的公司做成了，在你這兒也不一定能做成。由此我們必須具體情況具體分析，因為企業(yè)外部的環(huán)境和內(nèi)部的條件都在不斷變化，而出路就在于創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新。別人的東西是拿不過來的，結(jié)合自己的文化進行創(chuàng)新才能獲取成功。而創(chuàng)新需要的，就是執(zhí)行上的卓越。

二、醫(yī)藥企業(yè)營銷中的“推”與“拉”

制藥工業(yè)的營銷寶典是什么？實際上，無論是4C還是4P，營銷都可以簡單地歸結(jié)為兩個方面：“推”和“拉”。舉個例子，假如一個人感冒了，到醫(yī)院看病，醫(yī)生給他開治痔瘡的藥，他當然不會相信這個醫(yī)生的話。但是假如有一套理論說“感冒是由痔瘡引起的，治好痔瘡就可以治愈感冒”，那么醫(yī)生給他開治痔瘡的藥，他就會相信。

處方藥與非處方藥不同之處在于處方藥營銷的對象是醫(yī)生，所謂“拉動”的概念就是要給醫(yī)生一個說法，只要有一個說法。那么醫(yī)生就有理由開處方了。但是，有一個說法之后，在非常多的藥品中，醫(yī)生是否會選擇這個產(chǎn)品？在這種情況下，就必須予以“推動”。因此，“推”和“拉”要結(jié)合，“拉動”就是給醫(yī)生一個開處方的理由，樹立學術(shù)地位，普及醫(yī)藥教育；“推動”就是給醫(yī)生一個開處方的動力，讓自己的藥品能進到醫(yī)院里來。只有“推”“拉”結(jié)合，才能讓醫(yī)生有理由開處方且愿意開處方。

非處方藥的營銷實際上也可以歸結(jié)為“推”和“拉”。由于在OTC的營銷鏈條上我們實在找不到像醫(yī)生那樣的角色，于是醫(yī)藥企業(yè)的“拉動”對象就不得不面向產(chǎn)品定位的消費者。所謂“拉動”，就是讓消費者產(chǎn)生購買的欲望，并且買得起；所謂“推動”，就是讓顧客買得到，能夠很方便地買得到。所以對于對非處方藥的營銷來說，就必須做品牌。需要特別關(guān)注的是這幾年藥品零售商業(yè)的發(fā)展速度遠遠超過批發(fā)企業(yè)的發(fā)展速度，而藥店在做品牌經(jīng)營的同時更希望與制藥企業(yè)進行聯(lián)盟與合作。因此，藥店特別是連鎖藥店將成為OTC藥品銷售的關(guān)鍵力量。

三、企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌

醫(yī)藥企業(yè)做品牌時遇到的另外一個難題是企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌的關(guān)系。比如在我提到楊森時人們會想到什么？會想到嗎丁啉、達克寧。提到天士力時人們又會想到什么？一定會想到丹參滴丸。但一提到楊子江，我相信大部分人會啞口?？墒菗P子江在我們國家卻是銷售額位居前三名的制藥企業(yè)，它的產(chǎn)品一點都不少?？蔀槭裁慈藗儗λ拿帜敲茨吧渴且驗樗乃幐嗟厥窃卺t(yī)院里做處方藥，所以它的產(chǎn)品品牌知名度會小一些。由此對于我們來說就會產(chǎn)生這樣一個疑問，到底是做產(chǎn)品品牌還是做企業(yè)品牌好？其實西藥制藥企業(yè)內(nèi)心一直有個愿望，希望擺脫“一牌獨大”的狀態(tài)。但是根據(jù)目前的情況來看，西藥制藥企業(yè)甚至包括一些中藥制藥企業(yè)，想以企業(yè)品牌來帶動產(chǎn)品銷售是一件很不容易的事情。在這種情況下，我們只好先做產(chǎn)品品牌。至于最終能不能做好企業(yè)品牌，當我們國家的行業(yè)集中度非常高的時候，高到50家、10家、8家制藥企業(yè)的銷售額占到總銷售額80%-90%的時候，制藥企業(yè)的品牌對自己的產(chǎn)品群的銷售會起到很大的幫助作用。

21世紀是一個競爭激烈的世紀，沒有核心競爭力的企業(yè)是難以在激烈競爭中立足的。企業(yè)現(xiàn)有的所有競爭力優(yōu)勢，包括資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢，最終都會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的品牌競爭力優(yōu)勢。

【參考文獻】

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易經(jīng)中曾有這樣一句話：易則易知，簡則易從；易知則有親，易從則有功；有親則可久，有功則可大。

意思是，容易的東西就是容易讓人知道其中的道理，簡單的東西大家就愿意嘗試一下；容易知道就會感覺親切，容易讓人嘗試的事情往往容易獲得成功；只有親切的事情才會長久，只有長期有功效的事情才能做大。因此，做為一家企業(yè)要將產(chǎn)品及品牌做大做強，一定要尊重規(guī)律才能做大，因此以下六個取名的法則是做大品牌的關(guān)鍵，要讓品牌自己會說話。

第一易認：名字一定要簡單，容易識別，如好娃娃、康婦特、葵花等，都是老百姓最易識別的文字，如果一個商標的文字很復(fù)雜，或有大眾不能識別的文字，這個商標就一定有難度，胃藥斯達舒如果不是一個好的四大叔的創(chuàng)意，估計很難成功，因此，商標取名一定要大道從簡。

第二易記：如果一個名字說一遍就被人記住，你的廣告費將會減少不知多少，有人做過統(tǒng)計，一個廣告從看到到被記住的平均概率是27次，而好娃娃只要看到一次或聽到一次就會基本被人記住，很多人以為好娃娃打了很多廣告，其實比例是很低的，不超過銷售額的K％，而較難的名字就會讓廣告費倍增，而且還將難讓人記住。

第三好讀：讀起來朗朗上口，才能很好的讓人記住，而且便于大家交流。娃娃，一個非?？谡Z化的名字，一個在老百姓口中經(jīng)常提到的名字，當加上一個好字時，讀起來更加朗朗上口。

第四好聽：一個名字聽起來讓人舒服也是促進記憶的關(guān)鍵，如果不讓人舒服，別人就會拒絕記憶，那么企業(yè)的廣告費就會大打折扣。

第五相關(guān)性：一定要讓人感覺這個品牌是一個醫(yī)藥類品牌，是與健康與疾病相關(guān)的，這樣更有利于醫(yī)藥品牌創(chuàng)建，大家好好回顧一下這幾年最成功的醫(yī)藥品牌就知道了，如好娃娃，千金、葵花。

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一、和諧利益鏈需要認識及運用和諧之道

和諧之道的理論基礎(chǔ)是中庸之道，到達的途經(jīng)就是致中和，中是天下一切道理及情感的根本，和是一切事物的普遍原則。只有達到中和的境界，萬事就會各就其位運行不秘，就會共存共盈。

和諧之道的設(shè)計原理：易知、簡從、循道，即易則易知、簡則易從，易知則有親、易從則有功，有親則可久、有功則可大。同時還要遵循事物規(guī)律、人性規(guī)律、經(jīng)濟規(guī)律，即順天道（政策環(huán)境）、順地道（行道）、順人道（人性）。易知簡從是基礎(chǔ)，循道是根本，一個品牌的經(jīng)營、管理一定要遵循環(huán)境、自然、人性的規(guī)律，遵循就成功，違背就失敗。

和諧之道的系統(tǒng)保障：體系為本、和諧共存，做為企業(yè)的品牌系統(tǒng)管理是企業(yè)發(fā)展的根本，分好地、分好利并用好體系是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在。一個企業(yè)要想高速發(fā)展兩者缺一不可。

二、和諧利益鏈要有清晰的產(chǎn)品銷售流程思想

所謂流程就是一個產(chǎn)品或服務(wù)從企業(yè)到消費者的整個過程，它關(guān)聯(lián)很多方面，但是一定與其關(guān)聯(lián)的流程都應(yīng)有合理的利益分配。同時企業(yè)要根據(jù)實際需要，精減流程，盡量提高流程中利益主體的收益。但是以下兩個流程最為關(guān)鍵，一個是消費者問題、一個是企業(yè)老板或企業(yè)家的問題。

1、由下而上解決消費者問題：給予消費者一個購買產(chǎn)品與服務(wù)的理由，給予消費者一個購買及重復(fù)購買的沖動，同時行業(yè)終端服務(wù)人員的推動相結(jié)合，三者缺一不可，否則很難有好的新產(chǎn)品及服務(wù)成功。

2、由上而下解決老板問題： 老板必須先舍后得，有所不為才能有所為，要有“利他”及“共贏”思想。

3、產(chǎn)品及服務(wù)要想賣得快，只有先下后上賣貨會更快，因為只有先滿足消費者才會快。

4、先上后下太傳統(tǒng)，速度慢，生產(chǎn)完后再招商銷售周轉(zhuǎn)慢、會出現(xiàn)很多問題，尤其是費用增而銷售不增。

5、不同渠道有不同的推力及拉力，推拉結(jié)合才是最佳的銷售流程思想。

三、和諧利益鏈要保證利益鏈動態(tài)平衡

銷售利益鏈、管理利益鏈及企業(yè)利益鏈是一個企業(yè)利益鏈的三個方面，銷售利益鏈是利益鏈的根本、管理利益鏈是銷售利益鏈的保障、企業(yè)利益鏈是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。企業(yè)應(yīng)設(shè)定一個不同時期的動態(tài)利益鏈，一定要符合行規(guī)，保持動態(tài)平衡。

1、銷售利益鏈大的版塊由公司層、推廣層、批發(fā)配送層、終端層及消費者五個大的層面構(gòu)成。

1/1、消費者：給予消費者一個理由及首次購買及長期購買的保證，確保品質(zhì)。

1/2、終端：滿足終端利益，在產(chǎn)品上市期重要，在發(fā)展期、成熟期、衰退期都重要，長期占領(lǐng)終端不給競品機會，你將長期獲利。終端能夠快速持續(xù)贏利是贏利模式關(guān)鍵，因此如何幫助終端走貨是終端最關(guān)心，滿足了別人最關(guān)心的問題將事半功倍。

1/3、批發(fā)商（配送商）：不同時期都要保證你的合作伙伴多賺一點，確保后續(xù)產(chǎn)品及服務(wù)的跟進。對于集體性企業(yè)及多品種企業(yè)尤為重要。

1/4、商（或叫推廣者）：最大規(guī)模的系統(tǒng)支持、系統(tǒng)的營銷方案及管理、培訓(xùn)支持，在產(chǎn)品沒有生產(chǎn)出來前一定幫其搞定部分終端進貨是關(guān)鍵所在。

1/5、公司要懂得舍得的藝術(shù)，也要有“財務(wù)平衡”的底線原則，否則都難以成功或長久成功。

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勞斯萊斯是“皇家貴族的座騎”，寶馬則是“駕駛的樂趣”，沃爾沃是“安全”的典范，萬寶路是“西部牛仔雄風”，金利來是充滿魅力的男人世界……

這些品牌讓人過目不忘，都源于它們樹立了鮮明的個性。一個好品牌必定是一個一句話能說清楚的品牌，一個有獨特記憶點的品牌，從而讓人一見鐘情。

在激烈的品牌戰(zhàn)中，誰能占領(lǐng)消費者的心智資源，誰就掌握了這場戰(zhàn)爭的主動權(quán)。而品牌個性無疑是占領(lǐng)消費者心智的靈丹妙藥。就像可口可樂的紅和百事可樂的藍，都展示著獨特的品牌個性。品牌個性契合了消費者內(nèi)心最深層次的感受，以人性化的表達觸發(fā)了消費者的潛在需求，從而使品牌價值凸現(xiàn)。正如廣告大師奧格威所說：“最終決定品牌的市場地位的是品牌本身的性格，而不是產(chǎn)品間微不足道的差異?！睕]有鮮明的品牌個性，品牌就只能無聲淹沒在市場的大海之中。

那么，如何凸顯品牌個性呢？這就需要品牌定位。品牌定位清晰，品牌個性就鮮明。品牌定位是確立品牌個性的重要途徑。

品牌定位，就是對品牌進行整體設(shè)計，從而使其能在目標消費者心目中占有一個獨特的、有價值的位置。品牌定位是形成市場區(qū)隔的根本，是聯(lián)系品牌形象與目標市場的紐帶，是確立品牌個性的重要途徑，是品牌占領(lǐng)市場的前提，是品牌傳播的基礎(chǔ)。品牌定位是品牌經(jīng)營的首要任務(wù)。

品牌定位需要有正確的方法，在定位的過程中避免以下問題。

1．定而無位

定而無位即對品牌進行了定位，卻沒有獲得一個真正的、有利的、實用的“位子”。

如本土化妝品品牌定位，大多存在定位假、大、空、全等問題。不少化妝品牌的定位開口閉口就是“第一品牌”、“領(lǐng)導(dǎo)品牌”、“時尚品牌”……但究竟如何是第一、什么是時尚、如何表現(xiàn)時尚卻沒有清晰的概念。這種只看自己，不注重市場，沒有獨特的表現(xiàn)，其品牌定位就會顯得空洞無物，難以獲得消費者真正認可。定而無位的原因，往往是品牌定位人員沒有真正把握目標消費者的心理，從而進行一種“大面積撒網(wǎng)”式的定位。這是不負責任的，是不可取的。因此，企業(yè)應(yīng)該深入了解消費者心理，抓住他們關(guān)注的內(nèi)容，進行潛入情感的、區(qū)別于競爭對手的、能夠打動目標消費者心靈的定位，讓目標消費者真正感覺到品牌的好，從而深深地愛上這個品牌。

2．模糊定位

貝塔斯曼，圖書業(yè)跨國巨頭，無奈在中國折戟。北京貝塔斯曼21世紀圖書連鎖有限公司宣布其在中國18個城市的36家門店將于2008年7月31日前全部關(guān)閉。

是什么原因造成了貝塔斯曼在中國的倒下？答案就是沒有明晰的品牌定位和訴求。

貝塔斯曼盡管在中國算得上圖書零售領(lǐng)域的一個知名品牌，但是在品牌上卻一直沒有清晰的定位。比如新華書店代表權(quán)威、大型書店；當當卓越和亞馬遜是網(wǎng)上購書的代名詞，貝塔斯曼是什么呢？是郵購圖書的唯一渠道？還是讓天下愛書者都聚集起來的大型會所？貝塔斯曼一直沒有在消費者的心目中形成一個獨特的品牌占位，從而讓很多愛書者并不能將這個品牌和書聯(lián)系到一起，很難形成品牌的依賴度，也最終導(dǎo)致了貝塔斯曼在競爭中的落敗。

3．盲目延伸

品牌延伸是品牌建設(shè)的一種策略，可以借助現(xiàn)有的品牌影響力，使新品很快得到消費者認可，又可節(jié)約推出新品牌的費用。但是，品牌延伸不應(yīng)當是盲目的，我們必須重視品牌延伸中定位價值轉(zhuǎn)移的問題，品牌延伸定位不能弱化現(xiàn)有定位，否則可能在短期獲利之后產(chǎn)生長期的負面影響。就像阿爾里斯忠告的那樣：“品牌名稱是橡皮筋，你越伸展，它就會變得越疲弱?！?/p>

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醫(yī)院的戰(zhàn)略目標在實施過程中，對內(nèi)對外都需要有形展示。醫(yī)院對職工進行愿景激勵時，應(yīng)將醫(yī)院的發(fā)展藍圖與美好未來，轉(zhuǎn)化為品牌形象，植入職工的發(fā)展意識中，才能煥發(fā)出持久的動能與潛力。事實上，醫(yī)院的品牌營銷戰(zhàn)略與醫(yī)院文化建設(shè)應(yīng)融合為一體，使職工的職業(yè)精神在理念文化上有可靠歸屬感，才有利于團隊精神的培養(yǎng)。醫(yī)院品牌形象在對外展示中，應(yīng)適時導(dǎo)入CI形象管理工程，按照CI的塑形模式和方法，對醫(yī)院實施整體形象塑造與展示。德國哲學家、符號文化哲學創(chuàng)立者恩斯特.卡西爾認為，人類區(qū)別于動物的顯著標志是人類能夠創(chuàng)造出符號文化，人類生存過程始終伴隨著文化符號的創(chuàng)立與應(yīng)用。醫(yī)院品牌營銷戰(zhàn)略的實施，說到底也是對特色鮮明的醫(yī)院文化符號的應(yīng)用與傳播，并服務(wù)于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。由此可見，醫(yī)院品牌形象展示與傳播的內(nèi)容，印證著醫(yī)院的綜合競爭實力。

2醫(yī)院品牌營銷戰(zhàn)略能夠?qū)︶t(yī)院核心價值觀進行有效揭示與提升

醫(yī)院的戰(zhàn)略目標凝聚著決策層及全體職工的核心價值觀，或者說決策層持有什么樣的價值觀，醫(yī)院就會出臺什么類型的戰(zhàn)略目標。醫(yī)院的核心價值觀同樣也是醫(yī)院品牌形象戰(zhàn)略應(yīng)著力塑造與揭示的核心要素之一。如醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略要貫徹“以患者為中心”這一核心理念與價值觀，那么醫(yī)院在品牌營銷戰(zhàn)略及實施過程中，就應(yīng)將患者的需求與滿意度作為品牌營銷目標的實現(xiàn)度進行考量，使醫(yī)院的特色技術(shù)品牌和服務(wù)品牌能持久地贏得患者的信賴，患者的滿意度可以轉(zhuǎn)化為工作效率目標和績效目標進行考評。醫(yī)院若能切實達到以患者為中心，表明職工在體現(xiàn)價值觀時能將自己作為醫(yī)療服務(wù)者的位勢感放平或放低一些，能夠?qū)⒆约旱姆?wù)對象置于利益關(guān)系層級的上一層次，即醫(yī)務(wù)工作者不能以自己為中心。筆者認為，當醫(yī)患關(guān)系與溝通能夠真正建立在價值目標相對一致、互利互惠的協(xié)調(diào)機制上時，醫(yī)患關(guān)系和諧共處的幾率將遠大于醫(yī)患矛盾不斷激化的狀態(tài)。筆者所在醫(yī)院在品牌宣傳中提出了“患者是衣食父母”的價值觀及服務(wù)理念，這種遵循市場規(guī)則，體現(xiàn)顧客至上的競爭策略，在為醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)注入活力的同時，也影響著職工的行醫(yī)實踐，即應(yīng)該從維護患者的切身利益出發(fā)來緩解看病難看病貴問題。

3醫(yī)院品牌營銷戰(zhàn)略可為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)構(gòu)建目標市場體系

處于市場競爭環(huán)境中的醫(yī)院經(jīng)營管理、尋找目標市場、構(gòu)建基層雙向轉(zhuǎn)診網(wǎng)絡(luò)、擴增市場份額、鞏固病源流量，這些管理項目都與醫(yī)院實施的品牌營銷戰(zhàn)略密切相關(guān)。換句話說，醫(yī)院戰(zhàn)略目標如何實現(xiàn)，與醫(yī)院所處的醫(yī)療市場環(huán)境和醫(yī)院所采取的市場營銷策略及手段密切相關(guān)。醫(yī)院實施的品牌營銷戰(zhàn)略，側(cè)重于通過品牌形象的傳播與滲透，以便占領(lǐng)更多的目標市場。如在實施“樹名醫(yī)、建名科、辦名院”品牌營銷中，首先根據(jù)市場細分原則，為名醫(yī)名科尋找到對應(yīng)的目標市場。如我院在心血管病專業(yè)、骨科脊柱病專業(yè)、中醫(yī)等領(lǐng)域擁有資質(zhì)深厚的知名專家，市場細分時則側(cè)重于對心血管疾病群體，脊柱和關(guān)節(jié)置換群體，中醫(yī)治療、中醫(yī)養(yǎng)生、中醫(yī)推拿按摩等適應(yīng)證需求群體，進行區(qū)劃與營銷服務(wù)，即通過醫(yī)療供需雙方的資源優(yōu)化配置，使名醫(yī)名科的效應(yīng)更好實現(xiàn)；同樣，筆者所在醫(yī)院擁有的優(yōu)勢醫(yī)療資源多數(shù)屬于地區(qū)領(lǐng)先高新技術(shù)，市場細分時筆者所在醫(yī)院以占領(lǐng)醫(yī)療需求的高端市場為目標，針對疑難重癥群體展開營銷服務(wù)，在醫(yī)院技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮的同時，也使醫(yī)院的品牌形象得以提升。醫(yī)院作為醫(yī)療市場的供方，構(gòu)建目標市場的實質(zhì)是針對不同層次的醫(yī)療需求而進行的資源優(yōu)化配置。醫(yī)療市場細分沒有上下限，不同的分類標準會區(qū)分出不同類型的患者群體與潛在需求，如果醫(yī)院擁有更多的稀缺資源，由稀缺資源上升為品牌資源，營銷戰(zhàn)略只是輔助手段而已。

4醫(yī)院品牌營銷戰(zhàn)略能為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標的有效推進提供傳媒支持

醫(yī)院品牌營銷過程中需要持續(xù)傳播的主要信息是醫(yī)院品牌的個性化、差異化構(gòu)成要素，傳播方式需要借助各種有效的傳播媒體。置身于現(xiàn)代信息化時代，媒體與傳播也日益呈現(xiàn)出多元化、多渠道方式。醫(yī)院的品牌形象主要以高品質(zhì)醫(yī)療服務(wù)為內(nèi)涵，傳播范圍往往與醫(yī)院服務(wù)的輻射半徑及區(qū)域性規(guī)劃相關(guān)聯(lián)，跨地區(qū)跨國界的品牌醫(yī)院畢竟屬于少數(shù)佼佼者，因此醫(yī)院品牌營銷的定位與傳媒選擇，應(yīng)取決于醫(yī)院戰(zhàn)略目標中的醫(yī)療服務(wù)輻射區(qū)域，即應(yīng)在醫(yī)院有效的服務(wù)區(qū)域內(nèi)選擇有效的傳媒方式進行持續(xù)傳播。如筆者所在醫(yī)院地處北部邊疆地區(qū)，劃定的品牌輻射區(qū)域為半徑100公里范圍，覆蓋人口約100萬這樣的傳播范圍與醫(yī)院功能基本匹配。按照現(xiàn)代整合營銷傳播的觀點，選擇媒體即是選擇傳播，媒體的力量取決于傳播的方式與效率。

在筆者看來，媒體的多元化時代，并不能完全消解了醫(yī)療信息不對稱現(xiàn)象，當醫(yī)療按公眾信息的方式傳播時，往往采取通俗易懂的簡要格式進行，但醫(yī)生或護士所擁有的專業(yè)知識和技能相對普通患者來講，依然存在知識層面不對稱差異，醫(yī)患溝通在診療知識領(lǐng)域很難達到完全通釋的地步。因此“明明白白看病”盡管是患者的合理訴求，但醫(yī)院選擇信息公開的內(nèi)容和方式時，往往以公眾信息渠道為主。醫(yī)院的品牌宣傳信息更應(yīng)該是廣而告之的內(nèi)容，如精美的廣告形象宣傳設(shè)計、公益性醫(yī)學科技知識展播、名醫(yī)及專家訪談、健康知識宣教、醫(yī)德標兵樹立、醫(yī)院文化氛圍營造等等，通過多媒體傳播方式，將現(xiàn)代醫(yī)院的科技之光與醫(yī)道崇尚的仁愛和諧文化融合為一體，外樹醫(yī)院的品牌形象，內(nèi)塑職工的團隊精神，按照可持續(xù)發(fā)展原則運行管理，即能對醫(yī)院的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)產(chǎn)生持久的推進力。

5總結(jié)

篇6

創(chuàng)立于2003年1月的國藥控股有限公司，從成立的那天起就責無旁貸地承擔起重要的歷史使命。按照當時中國醫(yī)藥集團總公司的戰(zhàn)略構(gòu)想，必須實現(xiàn)在短期內(nèi)做大、做強、做優(yōu)的目標，以抗衡跨國公司對中國醫(yī)藥分銷市場的蠶食。然而在現(xiàn)實條件下，我國醫(yī)藥分銷企業(yè)所面臨的形勢相當嚴峻，從計劃經(jīng)濟時期遺留下來的國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)的整體態(tài)勢是“多、小、亂、低”，跨國企業(yè)通過多年的苦心經(jīng)營，借助合資、合作、獨資等形式在中國市場不斷滲透，市場占有率逐步攀升，國內(nèi)分銷企業(yè)面臨巨大競爭壓力。

山雨欲來風滿樓。中國醫(yī)藥集團總公司審時度勢，緊緊抓住發(fā)展這一要務(wù)，發(fā)揚敢為天下先的精神，把握市場經(jīng)濟運行規(guī)律，充分發(fā)揮市場調(diào)節(jié)的重要作用，開展了一場聲勢浩大的產(chǎn)權(quán)制度的改革，籌備成立了一家現(xiàn)代企業(yè)制度的公司――國藥控股有限公司。通過推動優(yōu)勢醫(yī)藥分銷企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制兼并和重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度，盡快形成具有較強競爭能力的醫(yī)藥分銷企業(yè)集團，將中國醫(yī)藥集團總公司規(guī)?；I(yè)化、集約化的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。

為探求中國醫(yī)藥分銷行業(yè)的成功之路，找出一個相對成熟的發(fā)展模式，近日，筆者專訪了國藥控股有限公司財務(wù)總監(jiān)吳愛民先生，吳愛民對國藥控股一體化整合的經(jīng)驗及一體化的財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)于一體化業(yè)務(wù)整合的探索與思考進行了精辟闡述。

發(fā)揮優(yōu)勢，盤活整合

吳愛民告訴筆者，國藥控股公司現(xiàn)有的子公司大部分是由計劃經(jīng)濟時代的各級國有醫(yī)藥采購供應(yīng)站改制變更而來，這些醫(yī)藥企業(yè)作為傳統(tǒng)的國有醫(yī)藥經(jīng)銷主渠道，在五十多年的歷史中形成了堪稱業(yè)內(nèi)第一的遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，其品牌效應(yīng)突出，擁有大批優(yōu)秀經(jīng)營人才。如何將以上優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，沖破機制落后、各自為政、集約化集中化程度低的樊籠，實現(xiàn)公司輕裝上陣，提升國藥控股的核心競爭力，是公司著力解決的重要課題。

按照中國醫(yī)藥集團總公司在企業(yè)規(guī)模化、專業(yè)化、集約化三個方面發(fā)展的要求，中國醫(yī)藥集團向上海復(fù)星高科技（集團）有限公司拋出了橄欖枝。由中國醫(yī)藥集團總公司擁有51%股權(quán)，上海復(fù)星高科技（集團）有限公司擁有49%股權(quán)的國藥控股有限公司就是在這種機遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下應(yīng)運而生的。

吳愛民指出，要以“中國醫(yī)藥”和“復(fù)星”兩大品牌的疊加，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并通過轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，進一步完善醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)點布局、優(yōu)化資源配置、提升公司醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)的核心競爭力，以此達到整合國內(nèi)醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)“中國藥品分銷第一品牌”的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。

轉(zhuǎn)變管理模式，積極推進整合

吳愛民表示，國藥控股公司成立以后，利用現(xiàn)代企業(yè)制度和先進的管理機制對各下屬企業(yè)進行業(yè)務(wù)、管理等全方位的一體化整合，形成統(tǒng)一、高效的運營整體，是公司發(fā)展的需要，也是大勢所趨。具體來說，國藥控股公司實現(xiàn)了如下創(chuàng)新：

第一，創(chuàng)新公司管理體制。在公司管理模式上，公司建立了以事業(yè)部、矩陣式相結(jié)合的立體管理機構(gòu)，以事業(yè)部為管理和利潤中心。

第二，充分發(fā)揮各分支機構(gòu)的主動性和創(chuàng)造性。以制度和規(guī)則作為聯(lián)系和管理的準則，充分發(fā)揮各分支機構(gòu)的主動性和創(chuàng)造性，以謀取公司整體利益的最大化。

第三，始終追求效益和規(guī)模的統(tǒng)一。棄虛大，求強大，對外擴張和整合追求競爭力、效益和規(guī)模的有效結(jié)合，不單純強調(diào)規(guī)模。

第四，注重長、短期目標相結(jié)合。對各分支機構(gòu)在加強一體化管理的基礎(chǔ)上，為其制定具體的年度目標任務(wù)，同時結(jié)合其實際情況，制定在當?shù)亻L期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃并給予實質(zhì)的扶持，不斷強化其在當?shù)氐母偁巸?yōu)勢。

第五，依靠地方、信任地方、為地方服務(wù)。公司在整合過程中，實行關(guān)鍵人才、稅收的“屬地化”政策，尊重當?shù)卣?，尊重原管理團隊，使分支機構(gòu)與當?shù)亟?jīng)濟協(xié)同發(fā)展。

第六，強調(diào)激勵機制、關(guān)愛員工成長。公司強調(diào)以多種激勵機制提高員工的積極性，實現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展，努力把公司打造成為行業(yè)優(yōu)秀人才向往的施展才華的平臺。

談到整合的具體措施，吳愛民講到，整合工作堅持五個“統(tǒng)一”，成效明顯。

第一，品牌的統(tǒng)一。以統(tǒng)一的“國藥”品牌作為下屬分支機構(gòu)的命名原則，走品牌化經(jīng)營之路，充分發(fā)揮品牌效應(yīng)。國藥集團作為老牌國字號醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，在消費者和客戶眼中，是安全、可靠、放心的象征；在眾多供應(yīng)商眼中，是實力和市場的保障。特別是作為國家級搶險、救災(zāi)、軍需、外援等藥械商品特種儲備企業(yè)，五十多年來，在諸如SARS等國內(nèi)重大災(zāi)疫情、突發(fā)性危急事件中，成為第一時間急供藥械、拯救生命、維護社會安定的生力軍，被譽為“關(guān)愛生命的守護神”，其廣泛深入的品牌知名度，是目前國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中首屈一指的。而作為上海第一家民營高科技集團企業(yè)的復(fù)星集團，經(jīng)過近十年的發(fā)展，也打響了在現(xiàn)代生物與醫(yī)藥、房地產(chǎn)、信息、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“復(fù)星”品牌。這兩塊優(yōu)質(zhì)品牌的疊加無疑已成為國藥控股巨大的無形資產(chǎn)。

第二，統(tǒng)一信息平臺。對全國各地子公司進行聯(lián)網(wǎng)，建立統(tǒng)一的信息平臺，使企業(yè)在供應(yīng)商、客戶之間有快速的信息交流渠道和響應(yīng)能力，從而提升公司分銷業(yè)務(wù)的附加值。

第三，統(tǒng)一資金平臺，從而加強對資金的統(tǒng)籌和管理，加速資金周轉(zhuǎn)，加強各子公司資金使用的計劃性、合理性，合理調(diào)整各子公司的存量資金，提高公司資金使用效率。

第四，統(tǒng)一物流平臺。對全國各地的物流分中心以分公司的模式，進行人、財、物的統(tǒng)一管理，在信息化平臺、質(zhì)量控制標準和財務(wù)核算一體化的支持下，建立標準化流程，實現(xiàn)物流網(wǎng)絡(luò)運行，建立第三方物流服務(wù)體系。

第五，打造一流的公司文化。堅持以“關(guān)愛生命、呵護健康”為主題，以“創(chuàng)業(yè)、變化、激情、做人、堅持、數(shù)字”為內(nèi)涵，以“終身學習、不斷學習、持續(xù)改進”為激勵，以“環(huán)境變、知識變、觀念變、行為變、命運變”為準則，造就一支“特別能吃苦、特別能鉆研、特別能適應(yīng)、特別能戰(zhàn)斗、特別能取勝”的“五特別”員工隊伍，實踐“兩個更好”――“今天比昨天做得更好、今天比昨天過得更好”，承擔起“兩個責任”――“對股東負責、對員工負責”，構(gòu)筑起“兩個平臺”――“行業(yè)優(yōu)秀人才向往的施展才華的平臺、行業(yè)優(yōu)良品種依賴的增值交易的平臺”的企業(yè)文化。

財務(wù)一體化，確保整合

吳愛民進一步指出，統(tǒng)一、規(guī)范、標準的管理流程是現(xiàn)代集團企業(yè)的顯著特征。國藥控股成立以后，為了適應(yīng)管理體制轉(zhuǎn)變的需要，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，公司成立了若干個管理委員會。從關(guān)注企業(yè)價值最大化的要求出發(fā)，財務(wù)管理體制要適應(yīng)公司整個組織架構(gòu)的安排，財務(wù)負責人要深刻理解公司戰(zhàn)略目標。按照公司管理的客觀要求，采取了如下措施：

第一，實行財務(wù)總監(jiān)委派制。國藥控股公司所有二級機構(gòu)的財務(wù)總監(jiān)由公司統(tǒng)一任命，財務(wù)負責人委派以后，企業(yè)內(nèi)控得到了很好的執(zhí)行，有效遏制了盲目亂投資，防范了財務(wù)風險。

第二，統(tǒng)一會計核算政策。首先清理銀行賬戶，賬戶的開設(shè)、關(guān)閉由國藥控股統(tǒng)一管理，杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象，提高了效率和效益。同時，會計核算政策由總部統(tǒng)一制定，提升了理財水平，會計基礎(chǔ)工作得到了加強，會計信息質(zhì)量也不斷提高。

第三，強化資金管理，提高運行效率。醫(yī)藥分銷企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)是營運資金的管理。為此，公司專門成立了資金管理部，強化對應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等所有營運資金的管理，確保資金運轉(zhuǎn)順暢、安全、高效。經(jīng)測算，2005年同2003年相比，銷售規(guī)模從80億元上升到193億元，營運資金需多投入9億元左右，通過運行效率的提高，節(jié)約了這筆財務(wù)成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。

第四，統(tǒng)一預(yù)算管理制度。注重財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和對應(yīng)的績效考核辦法相銜接。根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算，測定各分子公司運營資金總量，確定其銀行貸款額度。整個運營資金由公司結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算，確保資金效益。

整個采訪是在輕松愉快的氛圍中進行的，從吳愛民自信、沉穩(wěn)的言語中，看得出他對國藥控股有限公司的未來充滿希冀。

采訪快結(jié)束時，吳愛民表示，國藥控股有限公司財務(wù)一體化與業(yè)務(wù)一體化相融合，在公司成立后的三年當中，聚合效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)出其強大的生命力，企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量較快平穩(wěn)。從我國近萬家醫(yī)藥分銷企業(yè)所面臨的形勢來看，“多、小、亂、低”的局面必將得到遏制。醫(yī)藥分銷市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整，只能是加快實現(xiàn)由無序、分散的競爭向真正具有核心競爭力的大型醫(yī)藥分銷集團集中運營的轉(zhuǎn)變。

我們有理由相信，國藥控股有限公司的創(chuàng)立和發(fā)展將會給我國民族醫(yī)藥分銷行業(yè)帶來一股清風，為我國民族醫(yī)藥分銷行業(yè)的改革發(fā)展提供啟示。

篇7

2009年,是百諾肯在國內(nèi)市場繼續(xù)快速發(fā)展的一年。在市場大環(huán)境不是很好的情況下,我們的整體銷售額相對2008年提升了大約40%左右,達到了預(yù)期目標。同時,2009年我們最大的成就就是整個銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本健全,品牌也得到了大幅提升,得到了大眾消費者的普遍認可。在過去的一年當中,我們已經(jīng)完成了對于一線城市的布局,包括一些重要的二線城市,渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也基本完成?，F(xiàn)在我們正在著力開發(fā)一些中等規(guī)模的二線城市,并逐步向一些小的二線城市和三線城市延伸。所以,品牌提升和渠道下移是百諾肯接下來的工作重心,并且這兩項工作會齊頭并進,相輔相成,共同構(gòu)成我們在國內(nèi)市場發(fā)展的源動力。

首先,我們會著重于品牌的提升工作。讓更多的消費者認可我們的品牌,相信我們的品牌,最終選擇我們的品牌,達成品牌建設(shè)的終極目標。為了繼續(xù)增強百諾肯的知名度和影響力,我們會與經(jīng)銷商聯(lián)手,共同推動品牌建設(shè)工作。比如統(tǒng)一和規(guī)范終端形象;協(xié)助經(jīng)銷商走進社區(qū),開展小區(qū)直接推介活動,利用現(xiàn)場演示,讓消費者深切的體會百諾肯產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì);在全國市場開展“百分百”售后服務(wù)保證等。當然了,品牌的提升是要依托于產(chǎn)品的品質(zhì)的,產(chǎn)品品質(zhì)一直是我們最大的競爭力。由于中國的水質(zhì)比美國要硬得多,所以百諾肯特別設(shè)計研發(fā)了針對中國地區(qū)水質(zhì)特點的全系列凈水產(chǎn)品進入中國市場。包括適用于別墅的中央凈水設(shè)備、適用于公寓居室的終端凈水設(shè)備以及家用淋浴過濾產(chǎn)品,全面改善中國消費者的身體體質(zhì)和家庭生活品質(zhì)。同時,我們還針對不同的市場需求和消費特點,開發(fā)出相應(yīng)的新產(chǎn)品。通過做一些市場調(diào)查,然后根據(jù)不同的客戶需求,比如不同的年齡段,做出一些不同型號的產(chǎn)品出來,來滿足不同用戶的使用需求。

另外,就是經(jīng)銷商的開發(fā)及營銷渠道的下移。我們10年的銷售目標是較2009年同比增長50%～70%。為了完成這個目標,我們公司整體的運作模式是經(jīng)銷商和終端銷售同時在走,經(jīng)銷商是我們非常重要的一部分。接下來我們會開發(fā)更多地區(qū)的經(jīng)銷商,并以核心經(jīng)銷商為主導(dǎo),開發(fā)周邊地區(qū)的分銷商,從而進軍三四級市場,將產(chǎn)品的分銷網(wǎng)絡(luò)進一步向下延伸。目前,我們在大城市、重要城市的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完成,進一步完善中小城市的渠道網(wǎng)絡(luò)就自然而然地成為下一步的工作重心。為了發(fā)展和穩(wěn)定我們的經(jīng)銷商隊伍,一方面我們強化了二三級市場的銷售隊伍開發(fā);另一方面我們公司專門組織了一個銷售支持團隊,幫助現(xiàn)有經(jīng)銷商提高市場銷售能力,定時巡回為經(jīng)銷商培訓(xùn)賣場銷售人員,協(xié)助經(jīng)銷商整改賣場形象和渠道規(guī)劃。我們公司設(shè)有工程部和賣場部,所以兩個銷售渠道都是我們的主打,為了拓展優(yōu)秀渠道,擴大百諾肯的受眾面,公司專門安排一定資金用于支持經(jīng)銷商拓展當?shù)赜杏绊懙牧闶矍?提高百諾肯產(chǎn)品市場的影響力。同時,還要細分市場,對接末端市場,協(xié)助經(jīng)銷商走進社區(qū),聯(lián)合小區(qū)物業(yè)開展小區(qū)直接推介活動,積極拓展工程團購和直銷渠道。

企業(yè)做市場,單打獨斗也許不會贏,但是合起來贏的機會就非常大。凈水電器的市場非常大,一個企業(yè)吃不完。如果是兩個企業(yè)合作的話,每個企業(yè)可以吃到的反而會更多,所以,我們也在考慮和其它一些廚電品牌進行異業(yè)合作,包括也在做一些橫向的發(fā)展,這也是我們今年發(fā)展的一個大趨勢,經(jīng)銷商層面做異業(yè)合作,我們也會在各方面相應(yīng)地給予支持,滿足他們的需求。

(責編 趙志偉)

篇8

一、戰(zhàn)略品牌管理視角與理念

凱文·凱勒教授認為品牌戰(zhàn)略管理首先要形成一個開放的品牌管理視角與理念，它是品牌管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。我們知道，品牌是一種錯綜復(fù)雜的象征，是商品屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告形式的整合。在當代社會中品牌及其意義可能更加具有象征性、感性、體驗性，是無形的，即與品牌所代表的觀念、精神有關(guān)，它表達的是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)與消費者之間的關(guān)系。戰(zhàn)略品牌管理是對建立、維護和鞏固品牌這一全過程的管理，其核心思想就是有效監(jiān)控品牌與消費者的關(guān)系的發(fā)展，只有通過品牌管理才能實現(xiàn)品牌的愿景。

凱勒教授拓展了以往的品牌資產(chǎn)概念內(nèi)涵。他認為所謂“品牌資產(chǎn)”就是基于顧客的品牌資產(chǎn)（customer-based brand equity），而不是由企業(yè)財務(wù)會計所決定和由企業(yè)營銷業(yè)績所決定的量化觀點?；陬櫩偷钠放瀑Y產(chǎn)是由企業(yè)通過長期的品牌戰(zhàn)略管理在顧客心智上產(chǎn)生的品牌知識所致。品牌的力量存在于消費者心中，是消費者隨著時間的推移對該品牌的感受和認知。當顧客表現(xiàn)出更喜歡一個產(chǎn)品，或更喜歡該產(chǎn)品的營銷方式時，品牌就具有積極的基于顧客的品牌資產(chǎn)。在21世紀，消費者可以通過不同的品牌來評價相同的產(chǎn)品。消費者通過過去用這種產(chǎn)品的經(jīng)驗和它的銷售計劃了解該品牌。他們分析品牌，找出滿意和不滿意的。特別是當消費者的生活變得更加錯綜復(fù)雜、緊急和時間緊迫時，一個品牌簡化購買決策和降低風險的能力可能是無價的。凱勒教授這一全新基于顧客的品牌資產(chǎn)理論視野，為其品牌管理思想的確定奠定了堅實的心理學基礎(chǔ)。凱勒教授的戰(zhàn)略品牌管理理論告訴我們，未來的品牌管理戰(zhàn)略就是要管理好“顧客的大腦”，因為你的品牌是經(jīng)過消費者認可才建立起來的?；陬櫩偷钠放瀑Y產(chǎn)模型，凱勒主張創(chuàng)建強勢品牌應(yīng)包括以下步驟：（1）建立適當?shù)钠放菩蜗?；?）創(chuàng)造適當?shù)钠放坪x；（3）引起顧客對品牌的正面反應(yīng)；（4）創(chuàng)建與顧客之間適當?shù)钠放坡?lián)系。具體通過品牌出現(xiàn)、品牌性能、品牌形象、品牌判斷、品牌感受和品牌共鳴六個階段實現(xiàn)強勢品牌的建立。

二、品牌管理要素與品牌資產(chǎn)構(gòu)成核心成份

凱勒教授認為創(chuàng)建品牌資產(chǎn)更是一項品牌營銷活動，具體包括選擇品牌要素、設(shè)計營銷方案、整合營銷溝通、利用次極品牌杠桿以及評估品牌資產(chǎn)的來源等。其中品牌要素選擇又是重要的一環(huán)。所謂品牌要素是指那些能標記和區(qū)分品牌的要素，主要有：品牌名稱、URL、標識、圖標、形象代表、廣告語、廣告曲以及包裝等?？梢酝ㄟ^選擇品牌要素來提高消費者的品牌認知，進而形成強有力的、偏好的、獨特的品牌聯(lián)想。在品牌要素選擇與設(shè)計要遵循以下標準。第一，品牌要素的組合要有內(nèi)在的可記憶性，能使消費者回憶或容易識別。第二，品牌要素的組合要有內(nèi)在的含義，能告訴消費者該產(chǎn)品門類的性質(zhì)或該品牌的特別之處及優(yōu)越之處。品牌要素所傳遞的信息，不一定僅僅與該產(chǎn)品相關(guān)，還可以體現(xiàn)該品牌的個性，反映使用者的形象或展現(xiàn)一種情感。第三，品牌要素所表達的信息并不一定與產(chǎn)品本身有聯(lián)系，也許僅僅是一種內(nèi)在的吸引力或可愛性。第四，品牌要素的組合要在產(chǎn)品大類內(nèi)和產(chǎn)品大類間具有可轉(zhuǎn)換性，也能跨越地域和文化界限以及不同的細分市場。第五，品牌要素的組合要能靈活地適應(yīng)一個時段的變化。最后，品牌要素的組合要能獲得法律的保護，且能在競爭中最大限度地自我保護。

凱勒教授認為品牌管理的任務(wù)主要集中在設(shè)計（或加強）品牌視覺形象方面以及品牌聯(lián)想和建立深度的消費者與品牌關(guān)系方面。然而不少企業(yè)在品牌視覺設(shè)計的力量又經(jīng)常被低估，像英特爾、可口可樂和萬事達卡等品牌單憑它們的外觀形象就已經(jīng)占據(jù)了市場的主導(dǎo)地位。這些品牌無處不在，其外觀形象不但在每次購買活動時激發(fā)人們想到它們，還影響了人們的品牌認知。像英特爾這樣的品牌，在很大程度上因為視覺形象，就已經(jīng)讓人們給予它們領(lǐng)導(dǎo)者、成功者、高品質(zhì)甚至是激情和動力的評價。記住:對一個主導(dǎo)品牌，品牌心理認知結(jié)構(gòu)中的首選位置是至關(guān)重要的。

從學術(shù)的角度講，品牌資產(chǎn)是由關(guān)于消費者對某一品牌的營銷效應(yīng)的不同反應(yīng)構(gòu)成。從消費者行為和品牌認知心理角度來看，品牌資產(chǎn)有三個關(guān)鍵成分。一是品牌資產(chǎn)起源于消費者反應(yīng)的差別。如果沒有差別，該品牌的產(chǎn)品基本上被歸類為一般產(chǎn)品。于是這種產(chǎn)品的競爭或許就常以價格為基礎(chǔ)。二是產(chǎn)生這些差別是由于消費者關(guān)于品牌知識的不同所致。品牌知識是由與品牌相關(guān)的全部想法、感覺形象、經(jīng)驗、信念等組成。所以，品牌必須使消費者相信它是強大的、有利的、獨特的。三是構(gòu)成品牌資產(chǎn)的消費者的不同反應(yīng)，即反映在與一個品牌營銷各方面有關(guān)的知覺、偏愛和行為上。有研究認為，品牌資產(chǎn)的關(guān)鍵利益主要有：品牌產(chǎn)品性能的改善、有更高的忠誠度、在競爭性市場行為中有較少的弱點、在市場危機中有更少的弱點以便有更大的利潤空間等。

三、品牌建設(shè)核心要義就是科學的品牌定位與品牌資產(chǎn)的增值

綜上所述，要實現(xiàn)戰(zhàn)略品牌管理，最重要的目標是如何在消費者頭腦中進行品牌定位。

品牌定位主要涉及以下四方面的內(nèi)容。第一，使用品牌的目標消費者。第二，參照系即對品牌消費終點目標的描述。第三，差異點即要回答自己的品牌為什么是最優(yōu)秀的。第四，相信理由即對參照系和差異點提供支持性證據(jù)。

根據(jù)上述內(nèi)容品牌定位的具體步驟如下：確定目標市場和競爭的性質(zhì)以及理想的差異點和共同點聯(lián)想。其中確定合適的競爭參照結(jié)構(gòu)取決于對消費者行為和消費者觀念集合的理解，這里的觀念是指消費者在進行市場品牌選擇時所進行的考慮。差異點是指那些品牌所獨有的，同時也是強有力的、受消費者偏好影響的品牌聯(lián)想。差異點聯(lián)想的確定基于吸引力和可傳達性標準，這些綜合起來決定了品牌營銷的水平和期望的品牌定位所需要的成本。另一方面，共同點則是指那些不一定是品牌所獨有的或事實上與其他品牌所共有的品牌聯(lián)想。產(chǎn)品大類共同點聯(lián)想是指消費者認為作為某一特定產(chǎn)品大類中正規(guī)的、可信任的產(chǎn)品所必須具有的品牌聯(lián)想。競爭性共同點聯(lián)想是指專為抵消競爭對手差異點而設(shè)計的品牌聯(lián)想。品牌定位正是基于這四個因素來確定，并據(jù)此決定理想的品牌知識結(jié)構(gòu)。

由于品牌資產(chǎn)的增值主要來源于消費者品牌心理的變化，對品牌資產(chǎn)來源的評估就顯得格外重要。凱勒教授認為當顧客對某個品牌有了深入的認知和了解，并在記憶中存在著強有力的、偏好的、獨特的品牌聯(lián)想時，基于顧客的品牌資產(chǎn)就隨之產(chǎn)生。但品牌資產(chǎn)增值主要是由影響顧客品牌聯(lián)想的三個因素決定，這對分析品牌資產(chǎn)來源具有重要的意義。

第一，品牌聯(lián)想強度。它是指接收的信息受到加工的數(shù)量和質(zhì)量的函數(shù)。某人對一個品牌信息思考得越深且能更多地與已有的品牌知識相關(guān)聯(lián)，由此而產(chǎn)生的品牌聯(lián)想的強度就越大。有助于增強品牌聯(lián)想強度的兩個因素是：信息與個人的相關(guān)性和信息的一致性。

第二，偏好性。偏好的品牌聯(lián)想是指那些適應(yīng)消費者需求，并能成功地通過產(chǎn)品和營銷活動傳遞給消費者的品牌聯(lián)想。品牌聯(lián)想可直接與一種產(chǎn)品相關(guān)，也可與非產(chǎn)品（如用途或使用者形象）相關(guān)。

第三，獨特性。要想建立基于顧客的品牌資產(chǎn)的不同反應(yīng)，就必須將該品牌與獨特的、有意義的差異點聯(lián)系在一起，從而為顧客提供該產(chǎn)品的比較優(yōu)勢，并使顧客明白為何應(yīng)當購買該產(chǎn)品。

篇9

金雞膠囊是廣西靈峰藥業(yè)有限公司在中國國內(nèi)首創(chuàng)的婦科良藥，曾兩度獲中國國家質(zhì)量獎、銀質(zhì)獎、中國國家中藥保護品種。是一個品質(zhì)優(yōu)良、有30年市場使用歷史的婦科良藥，曾經(jīng)占據(jù)著中國婦科用藥第一品牌的位置，但由于企業(yè)自身的發(fā)展原因，企業(yè)的傳播力量和營銷策略受到限制，產(chǎn)品一度被競爭對手擠占，品牌地位下滑到了第三。

張默聞營銷策劃集團面對并不好收拾的對手，經(jīng)過艱苦的市場調(diào)研和反復(fù)論證，一場制造傳播高度區(qū)隔，重拾第一品牌光榮的策劃誕生了，六大策略在第一時間開始行動：

（1）營銷高管全面下市場，全面梳理經(jīng)銷商，為經(jīng)銷商隊伍“減肥”，讓更有分銷能力的經(jīng)銷商發(fā)揮更大的作用。

（2）重新審視金雞膠囊的品牌，將金雞膠囊的品牌定位在中國婦科用藥第一品牌的戰(zhàn)略層面上，展開系列品牌塑造推廣運動。

（3）業(yè)務(wù)人員動起來，強化渠道，包裝終端、在消費者心中豎立起金雞膠囊的新形象。

（4）市場執(zhí)行團隊快速進行連環(huán)促銷，給消費者更多的關(guān)切和實惠，拉近與消費者的距離，區(qū)隔與競爭對手直接拼殺的策略，建立消費者購買新忠誠的。

（5）企業(yè)巧妙利用國際企業(yè)的概念，提升品牌的檔次，在全球范圍內(nèi)傳播金雞膠囊的品牌聲譽。

（6）所有廣告全面整合，用別人無以復(fù)制的傳播速度和傳播區(qū)隔來塑造金雞膠囊的品牌新形象。

金雞膠囊暢銷中國30年，面對產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)實，我們?nèi)绾芜M行訴求突圍？

根據(jù)對消費者的了解以及大量的調(diào)研數(shù)據(jù)，我們認為關(guān)心與照顧消費者才是最根本的，才是女性健康最需要的內(nèi)容。于是金雞膠囊獨特的、充滿無限愛心和關(guān)愛的兩個主題誕生：

（1）“婦科炎癥反反復(fù)復(fù)總不好，心里挺煩的”。（2）“婦科炎癥別擔心，金雞膠囊照顧您”。經(jīng)過測試，消費者非常喜歡這兩個廣告的語言，策略獲得了第一步的成功。同時我們提出一個新的概念，那就是亞洲女性的概念，我們要把中國、日本、印度、韓國的女性有效納入品牌外延，使我們的品牌形象從國內(nèi)走向亞洲，成為亞洲女性健康的保護者和聲音。

金雞膠囊產(chǎn)品形象健康、產(chǎn)品品質(zhì)好，必須有一個適合這個產(chǎn)品的形象代言人，倪萍的形象被我們發(fā)現(xiàn)。代言人的提出者張默聞這廝激動得幾乎跳樓。因為倪萍幾乎就是完美的選擇，非常符合這個產(chǎn)品的特性。后續(xù)的傳播證明，選擇倪萍作為金雞膠囊的形象代言人是正確的選擇。

如果要“金雞”能夠回歸市場領(lǐng)導(dǎo)地位，必須要重新樹立具有影響力的品牌形象和知名度，這是兩條非常清晰的傳播指令：

一是借力央視、廣泛傳播。在目前中國媒體中，中央電視臺憑借自身的實力，是電視媒體中最具傳播價值和公信力的媒介載體，中央臺的覆蓋和收視具有不可替代的市場地位，所以要完成全國性品牌的樹立，中央臺是唯一的選擇。針對金雞膠囊而言，選擇中央臺是前期樹立品牌最有效的途徑。

篇10

藥品作為一種特殊商品，歷來就與“善”、“德”、“良心”等公益性字眼有著天然的緊密聯(lián)系，中藥企業(yè)的社會使命也決定了其在公益營銷方面的可行性和貼切性。

然而跟所有的營銷策略一樣，公益營銷也有著獨特的規(guī)律和基本操作原則。如果違背了這些基本原則，公益營銷就難以收到預(yù)期的效果，有時甚至還將產(chǎn)生巨大的副作用。

面向終端市場的公益營銷本身就具有廣泛傳播的特點，要使這種傳播效果最大化，那么首先就要盡量考慮公益活動參與的廣泛性和受益者的代表性。

公益營銷的投入與產(chǎn)出并非總是呈正比例關(guān)系，但其影響力與受益者受益的多少是呈正比例的。將1億元投入1億人與將1億元投入100萬人所產(chǎn)生的影響，往往后者會更大。為什么有的企業(yè)投入上千萬元做某一領(lǐng)域的公益事業(yè)，其社會影響還不及有的企業(yè)投入幾萬元救助一個貧困兒童的影響力?這除了策劃水平的差距外，在針對性方面肯定亦有不足。

公益營銷的大忌是急功近利和活動過程中對企業(yè)(產(chǎn)品)的露骨宣傳。為了避免這種難堪，同時又能巧妙地起到提升企業(yè)(產(chǎn)品)品牌的作用，在選擇公益項目時，注意活動內(nèi)容與品牌內(nèi)涵的關(guān)聯(lián)性就顯得極為重要。比如云南白藥一般會重點選擇體育方面的公益項目，成都恩威會選擇婦女保健方面的一些項目，這與這些企業(yè)的產(chǎn)品特點是分不開的。