導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇成本管治論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

(1)焊接一次合格率低焊接一次合格率是長(zhǎng)輸管道質(zhì)量控制的重點(diǎn)，同時(shí)也是施工當(dāng)中造成成本增加的重要環(huán)節(jié)。焊接過(guò)程中出現(xiàn)返修口，為了返修焊口，機(jī)組勢(shì)必要派遣若干人員和設(shè)備，這樣就會(huì)影響主體施工的正常進(jìn)度，特別是對(duì)山區(qū)施工的小機(jī)來(lái)說(shuō)，人員和設(shè)備有限，返修施工時(shí)會(huì)造成整個(gè)機(jī)組的停工。焊接一次合格率越低，所造成的返修成本或割口成本就會(huì)越高。在現(xiàn)有的施工技術(shù)條件下，提高施工人員質(zhì)量意識(shí)及技術(shù)水平，做好焊口預(yù)熱、焊條烘干及焊條保溫等技術(shù)保證措施，努力提高焊接一次合格率，降低返修或割口造成的成本增加，是管道施工單位質(zhì)量成本控制的重點(diǎn)之一。

(2)防腐層損傷防腐層損傷會(huì)造成極大的管道腐蝕風(fēng)險(xiǎn)，降低管道運(yùn)行壽命，同時(shí)也會(huì)造成施工成本的增加，根據(jù)防腐施工技術(shù)規(guī)范規(guī)定，直徑小于30mm，防腐層損傷深度小于總厚度50%的用補(bǔ)傷棒、粘彈體和補(bǔ)傷片補(bǔ)傷，直徑大于30mm，防腐層損傷深度大于總厚度50%的損傷補(bǔ)傷除了上述材料外，上面還要包覆防腐帶，這就相當(dāng)于額外增加了若干數(shù)量的防腐焊口，由此造成了防腐材料、人員和設(shè)備等方面的損耗，直接造成了施工成本的增加。防腐層損傷一般是在裝卸過(guò)程、運(yùn)輸過(guò)程、布管焊接過(guò)程和管道回填過(guò)程中對(duì)防腐層的摩擦和磕碰造成的，因此怎樣減少這幾個(gè)過(guò)程中的防腐層損傷，就成為管道質(zhì)量成分控制的關(guān)鍵所在。管道三公司西三東項(xiàng)目部經(jīng)過(guò)研究制定了若干保護(hù)防腐層的管理辦法，其中最重要的一點(diǎn)是實(shí)行工序交接制度，明確責(zé)任劃分。項(xiàng)目部根據(jù)工序交接單判定防腐層損傷責(zé)任所屬單位，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的防腐層損傷大小和數(shù)量，判定處罰金額數(shù)量，依據(jù)所有機(jī)組質(zhì)量評(píng)比，給予優(yōu)勝機(jī)組獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這些措施的實(shí)施，提高了機(jī)組的積極性，減少了施工過(guò)程中的防腐層損傷，提高了企業(yè)的施工質(zhì)量，同時(shí)也大大降低了管道施工的質(zhì)量成本。

(3)管道淺埋管道淺埋是管道施工中非常嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，管道淺埋會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的安全事故，管道業(yè)主單位非常重視，在平緩的一般施工地段，管道埋深控制較容易，但是在一些特殊地段就不容易控制，例如：山區(qū)、河流、溝渠、沼澤地和魚(yú)塘。出現(xiàn)管道淺埋，整改非常困難，需要重新投入大量人員、設(shè)備和財(cái)力，這就造成了極大的質(zhì)量成本。整改時(shí)有時(shí)需要二次征地，賠付大量的征地費(fèi)用，河流、溝渠重新斷流或截流，沼澤和魚(yú)塘重新抽干水，管道要小心翼翼的挖出斷管，增加彎頭彎管或改變彎頭彎管度數(shù)等措施增加管道埋深，施工難度有時(shí)比原來(lái)施工時(shí)的難度還要大，施工費(fèi)用和施工工期耗費(fèi)的質(zhì)量成本更是巨大。因此減少或杜絕管道淺埋也是管道質(zhì)量成本控制的重點(diǎn)之一。

(4)未滿足安全距離管道與建筑物、構(gòu)筑物以及其他管道的安全距離也是施工管控的要點(diǎn)，如果施工中未按照?qǐng)D紙施工或與地方政府及村民溝通不暢，就會(huì)造成管道與建筑物、構(gòu)筑物以及其他管道的安全距離達(dá)不到規(guī)范要求。重新調(diào)整管道與建筑物、構(gòu)筑物以及其他管道的安全距離，由此產(chǎn)生的整改費(fèi)用，也是管道質(zhì)量成本控制的要點(diǎn)之一。

(5)防腐層漏點(diǎn)管道施工中并不上所有的管道防腐層損傷都能夠在防腐補(bǔ)口補(bǔ)傷以及電火花檢漏等工序中檢測(cè)出來(lái)，這些“遺漏”的防腐層損傷需要在管道回填以后通過(guò)雷迪地面防腐檢漏來(lái)查找，通過(guò)雷迪檢測(cè)到管道防腐層漏點(diǎn)定位以后，在征地有效期內(nèi)及時(shí)挖出該防腐層漏點(diǎn)進(jìn)行防腐補(bǔ)傷，如果整改時(shí)間點(diǎn)超出征地有效期，還會(huì)產(chǎn)生二次征地費(fèi)。由此看出，減少施工中防腐層損傷以及在征地有效期內(nèi)利用雷迪地面防腐檢漏及時(shí)找出“遺漏”的防腐層損傷并及時(shí)整改也是管道質(zhì)量成本控制的要點(diǎn)之一。

(6)管道變形管道嚴(yán)重變形俗稱管道癟管，也是一種嚴(yán)重的質(zhì)量事故，一般是由于管道受到巨大外力使的管道產(chǎn)生嚴(yán)重變形引起的，另外管底存在巨大孤石，在管道上水試壓過(guò)程中，在重力作用下也會(huì)使管道與巨大孤石接觸的部位產(chǎn)生癟管。管道癟管會(huì)嚴(yán)重影響管道通球，輸送介質(zhì)也會(huì)消減癟管處的壁厚，影響到管道運(yùn)行安全及壽命。管道產(chǎn)生癟管必須要進(jìn)行整改，把癟管處進(jìn)行切除更換，由此會(huì)額外產(chǎn)生巨大的進(jìn)地征地費(fèi)、誤工費(fèi)、人工費(fèi)和設(shè)備費(fèi)等，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)聲譽(yù)，因此防止管道癟管也是管道質(zhì)量成本控制的要點(diǎn)之一。

(7)頂管施工，公路、鐵路路基下沉管道施工中會(huì)穿越眾多的鐵路、省道、國(guó)道以及高速公路等等級(jí)公路，穿越這些鐵路、省道、國(guó)道以及高速公路等等級(jí)公路，施工單位一般采用頂管穿越的方式通過(guò)，頂管穿越如果土層支撐性能不好，易塌方，技術(shù)保證措施不到位，就會(huì)造成路基下沉，路面塌陷。對(duì)路基下沉及路面塌陷處進(jìn)行處理會(huì)產(chǎn)生額外的費(fèi)用，因此管道穿越鐵路、省道、國(guó)道以及高速公路等等級(jí)公路時(shí)，防止路基下沉及路面塌陷而產(chǎn)生的質(zhì)量事故也是管道成本控制的要點(diǎn)之一。

(8)管口不封堵管口封堵不及時(shí)也會(huì)造成質(zhì)量事故，例如在山區(qū)溝下焊作業(yè)時(shí)如果管口封堵不及時(shí)，下雨會(huì)使大量的泥沙進(jìn)入管道，使管道“灌腸”。清理管道內(nèi)大量的泥沙會(huì)產(chǎn)生大量人工費(fèi)用，如果泥沙進(jìn)入管道較長(zhǎng)，還需要把管道焊口割除進(jìn)行清理，清理完畢以后再重新焊接，由此產(chǎn)生的費(fèi)用更大。因此防止管口封堵不及時(shí)也是管道質(zhì)量成本控制的要點(diǎn)之一。

2削減管道質(zhì)量成本的主要措施

管道三公司西三東項(xiàng)目部經(jīng)過(guò)多次調(diào)查研究總結(jié)以下幾個(gè)方面。

（1）建立健全質(zhì)量管理體系項(xiàng)目部配備足額的質(zhì)量管理人員，結(jié)合本項(xiàng)目部工程管理特點(diǎn)，明確相關(guān)人員及部門的職責(zé)和權(quán)限，崗位職責(zé)細(xì)化到個(gè)人，避免出現(xiàn)“三不管”和“亂插手”現(xiàn)象。編制各工種作業(yè)指導(dǎo)書、各種程序文件和各種管理辦法等指導(dǎo)和規(guī)范施工機(jī)組及員工的行為。明確項(xiàng)目部質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，按照部門和作業(yè)機(jī)組，分解質(zhì)量目標(biāo)，下達(dá)任務(wù)，并使其具有可測(cè)度性，及時(shí)了解施工機(jī)組質(zhì)量情況，當(dāng)機(jī)組質(zhì)量有下滑趨勢(shì)時(shí)，組織機(jī)組召開(kāi)質(zhì)量問(wèn)題分析會(huì)，查找問(wèn)題原因，制定糾正和防范措施，使施工質(zhì)量處于可控狀態(tài)，避免施工質(zhì)量失控而造成管道質(zhì)量成本的升高。

（2）選擇合適的工藝設(shè)備俗話說(shuō)“好馬配好鞍”，如果沒(méi)有好的、適宜的設(shè)備，再好的技術(shù)人員也不能保質(zhì)保量地做出優(yōu)秀的產(chǎn)品。對(duì)管道施工也說(shuō)，如果沒(méi)有好的、適宜的設(shè)備，再好的技術(shù)人員也不能保質(zhì)保量地焊出合格的焊口，組對(duì)不出好的管口……。管道三公司西三東項(xiàng)目部根據(jù)地形和氣候特點(diǎn)，選擇適宜的施工工藝和適宜的施工設(shè)備。例如：焊接方面，在多風(fēng)季節(jié)，選擇抗風(fēng)性較強(qiáng)的焊條電弧焊+自保藥芯半自動(dòng)焊的焊接施工工藝；在少風(fēng)季節(jié)，選擇抗風(fēng)性能差但焊接速度快的熔化極氣體保護(hù)焊+自保藥芯半自動(dòng)焊焊接施工工藝，這樣選擇適宜的工藝，既可以滿足進(jìn)度要求又能滿足質(zhì)量要求，同時(shí)也有效的降低管道質(zhì)量成本。在資源配置方面，根據(jù)地形特點(diǎn)，在地形比較平緩，適宜大型設(shè)備行走的地段，使用移動(dòng)焊車進(jìn)行焊接；在沼澤地以及山勢(shì)較陡的山區(qū)自制爬犁，配備發(fā)電機(jī)及焊機(jī)，這樣的設(shè)備體積小，重量輕，滿足沼澤地以及山勢(shì)較陡的山區(qū)施工。選擇適宜的設(shè)備，既可以滿足進(jìn)度要求又能滿足質(zhì)量要求，同時(shí)也有效的控制了管道質(zhì)量成本。

（3）提高員工質(zhì)量意識(shí)人是活動(dòng)的主體，施工要靠人去實(shí)施，質(zhì)量要靠人去保證，另外質(zhì)量管理不是某幾個(gè)人或某個(gè)部門的事，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的密切配合，需要全員的共同參與，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量管理運(yùn)行不暢，甚至質(zhì)量事故的發(fā)生，為了減少質(zhì)量事故的發(fā)生，降低管道質(zhì)量成本，必須要加大教育培訓(xùn)力度，開(kāi)展針對(duì)性的層次化質(zhì)量培訓(xùn)，提高全員質(zhì)量意識(shí)，提高全員技術(shù)水平。

（4）注重發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向作用項(xiàng)目部加大績(jī)效考核力度，完善機(jī)組及分包商質(zhì)量業(yè)績(jī)考核制度，質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)制度，完善項(xiàng)目部質(zhì)量績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲管理辦法，定期對(duì)機(jī)組、員工及分包商進(jìn)行考核，機(jī)組獎(jiǎng)金與質(zhì)量成本掛鉤，分包商考核與施工質(zhì)量掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，充分調(diào)動(dòng)機(jī)組、員工及分包商的積極性，使質(zhì)量管理健康有序運(yùn)行，提高施工質(zhì)量，減少質(zhì)量事故發(fā)生，降低管道質(zhì)量成本。

(5)加強(qiáng)施工生產(chǎn)質(zhì)量管理的過(guò)程控制項(xiàng)目部從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”方面加強(qiáng)過(guò)程控制，制定各種措施消減質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生的可能性，消減“低老壞“的“質(zhì)量通病”，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)的質(zhì)量管控能力。從事后整改，改為事前預(yù)防、指導(dǎo)，事中檢查控制，事后驗(yàn)收的施工管理過(guò)程，減少質(zhì)量事故發(fā)生，降低管道質(zhì)量成本。

(6)開(kāi)展月度質(zhì)量成本分析管道三公司西三東項(xiàng)目部利用“3+N”網(wǎng)絡(luò)化管理平臺(tái)，每個(gè)月對(duì)所有施工機(jī)組的施工質(zhì)量成本進(jìn)行分析、對(duì)比。通過(guò)對(duì)施工成本投入的月度對(duì)比，可以較直觀地看出當(dāng)預(yù)防成本和鑒定成本投入增大時(shí)，非一致性成本就會(huì)減少，甚至不發(fā)生。當(dāng)預(yù)防成本和鑒定成本投入減少時(shí)，“不合格品”就會(huì)出現(xiàn)甚至增多，直接造成非一致性成本增加。通過(guò)開(kāi)展月度質(zhì)量成本分析，可以總結(jié)質(zhì)量缺陷的性質(zhì)、類別，以及發(fā)現(xiàn)造成質(zhì)量成本增加的原因，便于及時(shí)采取糾正措施，避免質(zhì)量缺陷重復(fù)產(chǎn)生造成質(zhì)量成本增加的現(xiàn)象發(fā)生。由此可見(jiàn)開(kāi)展月度質(zhì)量成本分析也可以有效及時(shí)的降低管道質(zhì)量成本。

3質(zhì)量成本投入與效益平衡分析

談到投入，很多人認(rèn)為只要增加投入就會(huì)增加企業(yè)的成本，減少收入和利潤(rùn)。這種觀點(diǎn)是片面的，也是表面的。質(zhì)量成本投入是一種企業(yè)發(fā)展良性的增益的投入，不應(yīng)該是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，不是簡(jiǎn)單的成本增加。它是一種特殊的細(xì)分的專業(yè)的投資，短期內(nèi)其產(chǎn)生的效益不像通常的成本控制那么明顯，它只能直接體現(xiàn)在施工質(zhì)量的提高上，從哲學(xué)的角度看，任何一對(duì)矛盾都可找到最佳平衡點(diǎn)；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看，質(zhì)量成本投入也并非越多越好。投入一旦超過(guò)某個(gè)限度，就變成一種浪費(fèi)，一種盲目的投入。因此我們倡導(dǎo)一種必不可少的合理的質(zhì)量成本投入，質(zhì)量成本投入要以滿足施工質(zhì)量或設(shè)計(jì)要求為目的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益的優(yōu)化和最大化?？偟目磥?lái)，企業(yè)進(jìn)行合理的質(zhì)量成本投入會(huì)起到四兩搏千斤的作用。這可從經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩個(gè)方面來(lái)分析。

4結(jié)語(yǔ)

篇2

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標(biāo)不再由利潤(rùn)最大化這一短期性的直接動(dòng)因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。

戰(zhàn)略成本管理的提出，是傳統(tǒng)成本管理突破性的發(fā)展。它的產(chǎn)生有其深刻的社會(huì)經(jīng)濟(jì)根源，從宏觀方面來(lái)說(shuō)，它是為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和信息技術(shù)快速發(fā)展的需要。從微觀方面來(lái)說(shuō)，它一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補(bǔ)自身缺陷、自身變革的需要。

隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法在當(dāng)代企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，使得人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值耗費(fèi)為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，已不能適應(yīng)管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。并且在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的背景下，傳統(tǒng)成本管理的局限性日趨明顯，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi)，對(duì)企業(yè)外部的價(jià)值鏈視而不見(jiàn)；傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，忽略了無(wú)形的成本動(dòng)因；傳統(tǒng)成本管理未能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本狀況進(jìn)行分析和研究，不能明確自己所處的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，所提供的信息不便于進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整；傳統(tǒng)成本管理不能適應(yīng)企業(yè)制造環(huán)境的變化。由此可見(jiàn)，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足新的管理環(huán)境和對(duì)成本信息的需求，只有及時(shí)進(jìn)行自我發(fā)展與完善，才能適應(yīng)管理的需要。

二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代,由英國(guó)學(xué)者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克·?？?JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰(zhàn)略觀點(diǎn),使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。

成本優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢(shì)”是兩個(gè)有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過(guò)分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：

(一)長(zhǎng)期性

戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。

(二)全局性

戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成本優(yōu)勢(shì)。

(三)外延性

戰(zhàn)略成本管理的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購(gòu)環(huán)節(jié)，乃至研究開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。因此它能主動(dòng)積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。

(四)競(jìng)爭(zhēng)性

戰(zhàn)略成本管理將重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上,其目的是幫助企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng),取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)成本管理則較少考慮競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn),僅單純改善現(xiàn)狀。

正是因?yàn)閼?zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為宗旨,具備長(zhǎng)期性、全局性、外延性、競(jìng)爭(zhēng)性等優(yōu)勢(shì),從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。

三、戰(zhàn)略成本管理的基本框架

戰(zhàn)略成本管理的基本框架大體上由戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析三部分構(gòu)成。

(一)戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在賴以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)可采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過(guò)有效途徑,使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn);差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點(diǎn)以獲得特殊溢價(jià)報(bào)酬而采取的戰(zhàn)略;目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購(gòu)買者集團(tuán),或某種特殊用途的產(chǎn)品,或某一特定地區(qū)上,來(lái)建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個(gè)特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來(lái),而本文主要討論的是在全行業(yè)內(nèi)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),因此在下文中暫不討論這種戰(zhàn)略。

(二)價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來(lái)的相互依存的價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)包括采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營(yíng)銷和計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計(jì)等，各環(huán)節(jié)構(gòu)成整體，連接起來(lái)成為企業(yè)的價(jià)值鏈條，割裂任何一個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)分析都不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析主要體現(xiàn)在基本活動(dòng)之間的聯(lián)系上。例如加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業(yè)價(jià)值鏈分析從縱向角度確定企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中的地位。企業(yè)可以通過(guò)協(xié)調(diào)或優(yōu)化與上游供應(yīng)商和下游分銷商或客戶的聯(lián)系，通過(guò)整合達(dá)到戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，企業(yè)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商建立及時(shí)運(yùn)輸系統(tǒng)使采購(gòu)過(guò)程流程化，降低雙方庫(kù)存成本。企業(yè)與買、賣方關(guān)系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)中處于平行地位。只有通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）成本動(dòng)因分析

成本動(dòng)因是引發(fā)成本的因素。傳統(tǒng)成本管理中，產(chǎn)量是重要的成本動(dòng)因。但隨著直接材料和直接人工在產(chǎn)品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心和制造成本要素等拓寬到與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。戰(zhàn)略成本動(dòng)因可分為結(jié)構(gòu)性動(dòng)因和執(zhí)行性動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析主要考慮如何通過(guò)企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些因素包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置、技術(shù)等。例如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模大小、市場(chǎng)定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策都會(huì)長(zhǎng)久決定企業(yè)的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場(chǎng)所帶來(lái)的額外成本如采購(gòu)費(fèi)用和銷售費(fèi)用，同時(shí)減少對(duì)供應(yīng)商的依賴，穩(wěn)定供求，還能帶來(lái)聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。執(zhí)行性成本動(dòng)因包括勞動(dòng)力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。通過(guò)提高這些執(zhí)行性因素的能動(dòng)性及優(yōu)化它們之間的組合改善企業(yè)效率。

戰(zhàn)略成本管理的任何步驟都必須將這三個(gè)部分貫穿始終,它們也就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的精髓。

四、現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的步驟

戰(zhàn)略成本管理自產(chǎn)生以來(lái)并未形成標(biāo)準(zhǔn)的基本程序,借鑒西方的有關(guān)學(xué)者的研究，結(jié)合我國(guó)制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐,筆者認(rèn)為其基本步驟可以分為：

(一)制定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

我們知道企業(yè)在全行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得不外乎通過(guò)兩種途徑:成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化,而兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都有其不同的適用條件,影響企業(yè)在兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所處行業(yè)環(huán)境。任何制造業(yè)企業(yè)總是處在一定的行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),行業(yè)大環(huán)境對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著重要的影響。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)里盛行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時(shí),價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就決定著企業(yè)的市場(chǎng)地位,企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃;當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑,同時(shí)奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不多時(shí),企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況。企業(yè)在獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本信息后,為了保持相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),特別是成本優(yōu)勢(shì),就必須通過(guò)必要的手段對(duì)這些原始信息進(jìn)行進(jìn)一步的分析。筆者認(rèn)為目前最有效的手段是價(jià)值鏈分析法,通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)上的成本分布,及占總成本的比例和增長(zhǎng)趨勢(shì),關(guān)注其成本驅(qū)動(dòng)因素,繼而通過(guò)把本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者之間的價(jià)值鏈進(jìn)行比較,揚(yáng)長(zhǎng)避短,確定自身的成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)通過(guò)比較,發(fā)覺(jué)自身已經(jīng)具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或者目前雖不具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),但當(dāng)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)對(duì)方存在的問(wèn)題,進(jìn)而以其作為參照系重新設(shè)計(jì)自己的價(jià)值鏈,可以大幅度地提高運(yùn)作效率,取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí),就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。相反,如果當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并且對(duì)方的價(jià)值鏈已相當(dāng)優(yōu)化時(shí),企業(yè)就應(yīng)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品標(biāo)新立異上下功夫。

3.目標(biāo)顧客的需要。企業(yè)生產(chǎn)的最終目的就是滿足顧客消費(fèi)的需要。企業(yè)贏得了顧客,也就占領(lǐng)了市場(chǎng),取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,顧客的需要,是企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時(shí)必須著重考慮的因素。企業(yè)可以通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查,利用一定的技術(shù)手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數(shù)學(xué)模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當(dāng)多數(shù)顧客以相同的方式使用產(chǎn)品,或顧客購(gòu)物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí),不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本,因而當(dāng)特別傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品時(shí),企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略,努力保持自己的成本優(yōu)勢(shì),進(jìn)而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)顧客對(duì)產(chǎn)品有不同的使用和需要時(shí),企業(yè)就可以采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

對(duì)于上述三因素,企業(yè)應(yīng)綜合考慮,以最終決定采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

(二)根據(jù)制定的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,進(jìn)行綜合成本規(guī)劃和管理

筆者認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)價(jià)值鏈的分布上可分為5個(gè)部分,即研發(fā)成本、采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、營(yíng)銷成本和售后服務(wù)成本。企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同,對(duì)各部分成本管理的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1.研發(fā)成本的管理。研發(fā)成本是指企業(yè)研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)、工藝規(guī)程制定費(fèi)、設(shè)備調(diào)試費(fèi)、原材料和半成品試驗(yàn)費(fèi)等。有資料表明,在產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)階段,成本的50%左右已被決定即無(wú)法在后續(xù)階段更改了。因此,企業(yè)都要對(duì)研發(fā)階段采取足夠的重視。特別是對(duì)于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言,為了設(shè)計(jì)出勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能的并為顧客接受的產(chǎn)品,以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)就需要進(jìn)行廣泛的研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì),而隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化,開(kāi)發(fā)的成本將越來(lái)越高。如何有效地控制研發(fā)成本呢?筆者認(rèn)為,在新產(chǎn)品研發(fā)階段,應(yīng)注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合,強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過(guò)剩功能和過(guò)剩設(shè)計(jì)。同時(shí),可通過(guò)與一些科研機(jī)構(gòu)建立合作伙伴關(guān)系,避免企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)。當(dāng)然,實(shí)施成本優(yōu)先戰(zhàn)略,并不意味著不要技術(shù)創(chuàng)新,而是在技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中應(yīng)主要強(qiáng)調(diào)過(guò)程創(chuàng)新,隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大而逐漸加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入。

2.采購(gòu)成本的管理。傳統(tǒng)的成本管理往往將采購(gòu)看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購(gòu)買部門的內(nèi)部分析也僅僅集中于采購(gòu)價(jià)格,采購(gòu)成本也是以主觀確定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偨o產(chǎn)品。為降低成本,采購(gòu)部門往往只是一味選擇價(jià)格低的供應(yīng)商,而忽視外購(gòu)活動(dòng)和企業(yè)其他價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系,從而損害了整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為采購(gòu)成本應(yīng)是一個(gè)廣義成本,不僅包括一般意義上的采購(gòu)成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運(yùn)輸條件相聯(lián)系的成本。因此在成本管理中不應(yīng)僅僅考慮采購(gòu)價(jià)格,同時(shí)還應(yīng)考慮到采購(gòu)的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時(shí)性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實(shí)際可靠。在進(jìn)行了對(duì)采購(gòu)成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價(jià)值鏈中采購(gòu)環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購(gòu)成本分配到其應(yīng)承擔(dān)的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強(qiáng)。以戰(zhàn)略管理方式對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應(yīng)商,有利于企業(yè)綜合考慮供應(yīng)商對(duì)價(jià)值鏈中其他價(jià)值活動(dòng)成本的影響程度,以選擇合適的供應(yīng)商。企業(yè)無(wú)論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略都應(yīng)對(duì)采購(gòu)成本足夠重視。

3.生產(chǎn)成本的管理。這里所說(shuō)的生產(chǎn)成本是指企業(yè)在制造過(guò)程中發(fā)生的料、工、費(fèi)等成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在生產(chǎn)成本管理的途徑上略有不同。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對(duì)生產(chǎn)成本管理主要是通過(guò)強(qiáng)化成本動(dòng)因的途徑:如擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),采用技術(shù)革新降低產(chǎn)品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異分析,對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對(duì)生產(chǎn)成本的管理是在保證產(chǎn)品滿足市場(chǎng)多樣化需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,不是孤立地進(jìn)行成本管理,因此不僅要強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成本的降低,還要將產(chǎn)品的成本與功能綜合考慮,有時(shí)企業(yè)為滿足顧客需求和對(duì)不可預(yù)測(cè)需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規(guī)模和低成本。

4.營(yíng)銷成本的管理。銷售過(guò)程的成本管理主要應(yīng)做好如下工作:開(kāi)拓銷售渠道,控制銷售費(fèi)用,控制產(chǎn)成品資金占用,減少貨運(yùn)損失,及時(shí)回收應(yīng)收賬款。通過(guò)對(duì)銷售環(huán)節(jié)的成本管理,能夠降低產(chǎn)品銷售成本,保證企業(yè)最佳成本的實(shí)現(xiàn)。另外,企業(yè)還應(yīng)與銷售商共同合作進(jìn)行成本管理,從而使戰(zhàn)略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè),產(chǎn)品差異對(duì)消費(fèi)者的偏好具有特殊意義,尤其是對(duì)購(gòu)買次數(shù)不多的商品,許多消費(fèi)者并不了解其性能、質(zhì)量和款式,所以,企業(yè)應(yīng)通過(guò)大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關(guān)活動(dòng)給消費(fèi)者留下偏好和主觀形象,因而促銷開(kāi)支相當(dāng)高。在開(kāi)始階段,由于產(chǎn)品銷量小,所得收入不能彌補(bǔ)新產(chǎn)品的推銷和促銷成本,使得企業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)很低,甚至出現(xiàn)虧損?？梢?jiàn),實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)把眼光放在今后的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)收益上,不能太局限于短期營(yíng)銷成本的高低。

5.售后服務(wù)成本的管理。在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念中,服務(wù)已成為產(chǎn)品的一個(gè)重要組成部分。美國(guó)著名學(xué)者李維特?cái)嘌?新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將主要是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。不可否認(rèn),企業(yè)無(wú)論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹(shù)立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)、促進(jìn)銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來(lái)重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí),不難得出:良好的售后服務(wù)一般引致高額的服務(wù)成本,因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng),因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略和策略問(wèn)題。筆者認(rèn)為,可從以下兩方面入手對(duì)此問(wèn)題加以考慮：(1)加強(qiáng)質(zhì)量管理,降低因質(zhì)量問(wèn)題而發(fā)生的服務(wù)成本。售后服務(wù)的大部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān),產(chǎn)品使用過(guò)程中質(zhì)量問(wèn)題倍出。因而售后服務(wù)成本可以通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來(lái)降低或削減；(2)將顧客作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源加以對(duì)待。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)階段,充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品;在產(chǎn)品的使用階段,對(duì)顧客進(jìn)行培訓(xùn),以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

(三)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行,要求有配套的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。這里所說(shuō)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)只看“結(jié)果”而不重視“過(guò)程”,評(píng)價(jià)方法只包括財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī),不包括非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實(shí)力,且容易導(dǎo)致管理層行為短期化;戰(zhàn)略成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)是將評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合,從企業(yè)整體角度出發(fā),進(jìn)行過(guò)程的適時(shí)監(jiān)控評(píng)價(jià),目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)在戰(zhàn)略上的成功。如果企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，目的是促進(jìn)成本水平的不斷降低，評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要是成本控制的結(jié)果，即成本標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，則評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)著重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，如內(nèi)部制造效率、成本降低率等等;如果企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)的領(lǐng)域除成本控制情況外，還包括產(chǎn)品質(zhì)量，客戶服務(wù)等，因此在指標(biāo)設(shè)計(jì)中必須結(jié)合并重視相關(guān)非財(cái)務(wù)“業(yè)績(jī)動(dòng)因”，并對(duì)它們進(jìn)行追蹤、分析和掌握，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和智力資本等要素，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

上述企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的主要過(guò)程具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關(guān)系。

篇3

1.改革會(huì)計(jì)成本控制管理方法

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的加快，我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)復(fù)雜、經(jīng)濟(jì)形式多樣，企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)成本管理只能通過(guò)成本預(yù)算的方法向企業(yè)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，并不能夠深層次的反應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，如果企業(yè)不創(chuàng)新會(huì)計(jì)成本控制管理的方法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，難以適應(yīng)多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。所以，企業(yè)必須順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，改革會(huì)計(jì)成本控制管理的方法，落實(shí)定額管理工作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的自身特點(diǎn)遵循會(huì)計(jì)成本適度的原則，通過(guò)科學(xué)的預(yù)算產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售過(guò)程產(chǎn)生的費(fèi)用，詳細(xì)分析生產(chǎn)過(guò)程的會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)，制定科學(xué)合理的定額管理方案，經(jīng)過(guò)多方案的比較選擇適合企業(yè)發(fā)展的定額管理方案，有效的控制企業(yè)成本。

2.建立完善會(huì)計(jì)人員管理機(jī)制

會(huì)計(jì)成本控制定額管理的落實(shí)工作需要企業(yè)會(huì)計(jì)人員來(lái)執(zhí)行和落實(shí)，所以，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的整體水平和會(huì)計(jì)管理人員的職業(yè)素質(zhì)對(duì)企業(yè)的資金收支狀況有著直接的影響。我國(guó)目前的會(huì)計(jì)管理人員職業(yè)技能水平參差不齊、職業(yè)道德意識(shí)薄弱，針對(duì)這些問(wèn)題企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理人員的培訓(xùn)、再教育工作，建設(shè)一支素質(zhì)高、能力強(qiáng)的會(huì)計(jì)管理人才隊(duì)伍。企業(yè)需要邀請(qǐng)專業(yè)財(cái)務(wù)管理專家定期培訓(xùn)企業(yè)會(huì)計(jì)管理人員，培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容放在會(huì)計(jì)成本控制定額管理上，內(nèi)容緊密結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高企業(yè)會(huì)計(jì)管理人員控制預(yù)算成本的能力，通過(guò)專業(yè)技能培訓(xùn)不斷提高會(huì)計(jì)人員的財(cái)務(wù)管理水平和職業(yè)道德素養(yǎng)。同時(shí)企業(yè)需要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，優(yōu)化人力資源配置，建立完善企業(yè)人才管理制度，在加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理人員的培訓(xùn)，提高會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)能力的同時(shí)通過(guò)完善的激勵(lì)制度不斷引進(jìn)優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人才加入企業(yè)，提高定額管理的整體水平。

3.組織成立專業(yè)的定額管理團(tuán)隊(duì)

企業(yè)經(jīng)濟(jì)的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，為了進(jìn)一步提高對(duì)生產(chǎn)資源的管理水平，落實(shí)成本控制工作，企業(yè)需要組織成立專業(yè)的定額管理團(tuán)隊(duì)，組織專業(yè)人員負(fù)責(zé)定額管理工作。首先，對(duì)于團(tuán)隊(duì)人員的選擇上，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)必須充分的重視，要選用會(huì)計(jì)管理知識(shí)扎實(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)、道德素養(yǎng)高的會(huì)計(jì)人員。然后，作為定額管理團(tuán)隊(duì)的人員，在工作中要嚴(yán)格要求自己，以身作則，認(rèn)真負(fù)責(zé)的做好定額管理工作，為領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中作出正確的決策提供保障。

4.科學(xué)合理制定定額管理標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)以及經(jīng)營(yíng)模式都影響著企業(yè)定額管理，所以不同的企業(yè)需要制定符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的定額管理標(biāo)準(zhǔn)，定額管理的科學(xué)性和規(guī)范性決定著企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有有力地位，就需要從企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)際出發(fā)，制定科學(xué)合理的定額管理標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)前企業(yè)定額管理的重點(diǎn)主要放在產(chǎn)品生產(chǎn)消費(fèi)和運(yùn)作過(guò)程產(chǎn)品支出，忽視了經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)復(fù)雜多變性，對(duì)于會(huì)計(jì)成本的預(yù)算不夠全面，直接影響企業(yè)的正常生產(chǎn)活動(dòng)，造成了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的提高。所以，企業(yè)在制定會(huì)計(jì)成本控制定額管理指標(biāo)時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，不可片面的制定不科學(xué)的定額管理指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行會(huì)計(jì)管理體制改革的過(guò)程中，需要聽(tīng)取專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的有關(guān)建議和意見(jiàn)，充分了解企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，依據(jù)國(guó)家法律法規(guī)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定出符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的定額管理制度，通過(guò)科學(xué)、高校、規(guī)范對(duì)會(huì)計(jì)成本控制進(jìn)行定額管理，從而有效的控制投資成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

二、結(jié)語(yǔ)

篇4

目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)貫穿于施工組織與管理全過(guò)程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測(cè)算、目標(biāo)下達(dá)和分解、過(guò)程核算、成本分析、成本核查、效益評(píng)估和考核等七大環(huán)節(jié)。實(shí)施目標(biāo)成本管理是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利因素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標(biāo)成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標(biāo)成本的測(cè)算方式與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測(cè)算沒(méi)有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無(wú)法傳遞，成本目標(biāo)無(wú)法分解，測(cè)算資料形同虛設(shè)，只能作為項(xiàng)目最終盈虧分析的參考資料，而無(wú)法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過(guò)程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標(biāo)成本管理體系。

在建立這個(gè)體系的過(guò)程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工一致起來(lái)，力求實(shí)現(xiàn)誰(shuí)組織施工，誰(shuí)控制消耗，誰(shuí)對(duì)受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)；二是遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項(xiàng)目成本12個(gè)成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是遵循目標(biāo)成本可分解原則，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測(cè)算到分部、分項(xiàng)、分層、分棟，便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來(lái)。

目前實(shí)施的這套方法，對(duì)項(xiàng)目成本的過(guò)程控制很有用，真正做到了項(xiàng)目成本事前有目標(biāo)，過(guò)程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。最重要的是，面對(duì)壓價(jià)讓利白熱化的市場(chǎng)環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過(guò)程中受控，這對(duì)于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開(kāi)始，最終結(jié)果有待于實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)，但精打細(xì)算控成本的氛圍已在試行項(xiàng)目班子中形成，且勢(shì)頭良好，推行目標(biāo)成本管理的目的之一已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

二、目標(biāo)成本的測(cè)算和下達(dá)

目標(biāo)成本的測(cè)算和下達(dá)的基本流程是：項(xiàng)目部提供圖紙實(shí)物量，公司對(duì)項(xiàng)目提供的實(shí)物量進(jìn)行抽樣核對(duì)，公司目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無(wú)異議的情況下按市場(chǎng)價(jià)或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價(jià)，形成的目標(biāo)成本由公司下達(dá)給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達(dá)給項(xiàng)目部。

為統(tǒng)一圖紙實(shí)物量計(jì)算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個(gè)測(cè)算過(guò)程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項(xiàng)目的成本劃分為12個(gè)責(zé)任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機(jī)械費(fèi)、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費(fèi)用、其他（主要指總體部分中或其他實(shí)際發(fā)生的成本項(xiàng)中無(wú)法歸入上述區(qū)域的成本）。對(duì)每一個(gè)責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案計(jì)算出相應(yīng)的允許消耗量，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域測(cè)算到分部分項(xiàng)，以便于過(guò)程中的控制。

三、目標(biāo)成本的反映和控制

目標(biāo)成本落實(shí)后，相關(guān)項(xiàng)目部要按公司規(guī)定的11個(gè)責(zé)任區(qū)域要求，將目標(biāo)成本分解并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人身上。總體上責(zé)任人落實(shí)要按公司規(guī)定的要求實(shí)施，細(xì)步分工可以結(jié)合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標(biāo)成本管理的項(xiàng)目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標(biāo)如果不能及時(shí)落實(shí)到責(zé)任人身上，過(guò)程控制就沒(méi)有依據(jù)，就不可能有效展開(kāi)。

成本責(zé)任區(qū)域責(zé)任分配表

項(xiàng)目部收到目標(biāo)成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責(zé)任區(qū)域，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解并落實(shí)相關(guān)責(zé)任人。同時(shí)為保證目標(biāo)成本下達(dá)后，項(xiàng)目的成本核算和控制能圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)運(yùn)作，公司對(duì)實(shí)行目標(biāo)成本管理項(xiàng)目的臺(tái)帳、報(bào)表體系作了調(diào)整，通過(guò)臺(tái)帳、報(bào)表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強(qiáng)制性地將項(xiàng)目管理部消耗核算和控制納入目標(biāo)成本管理的軌道，以保證目標(biāo)成本管理的有效推進(jìn)。

四、目標(biāo)成本的分析和評(píng)估

公司、工經(jīng)部、項(xiàng)目部通過(guò)對(duì)目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，確保項(xiàng)目成本處于受控狀態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

1.凡新開(kāi)工程均需實(shí)行目標(biāo)成本管理下的效益評(píng)估和考核制度，未經(jīng)效益評(píng)估和考核的項(xiàng)目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責(zé)任預(yù)發(fā)工資外，不得進(jìn)行任何形式的其他獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)某一具體項(xiàng)目而言，當(dāng)劃定的施工階段或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個(gè)月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理部的階段效益進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)評(píng)估資料完成后，實(shí)施經(jīng)濟(jì)和管理責(zé)任的考核。

2.效益評(píng)估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本；（2）項(xiàng)目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺(tái)帳、報(bào)表、憑證）；（3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對(duì)該項(xiàng)目過(guò)程檢查中形成的檢查結(jié)論。3.效益評(píng)估的目的是對(duì)項(xiàng)目管理部前一施工階段目標(biāo)成本控制情況作一評(píng)價(jià)，以分析項(xiàng)目管理部對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本完成情況及水準(zhǔn)，為項(xiàng)目管理部的分階段考核提供完整、真實(shí)、可靠的依據(jù)。

4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的工作步驟如下：

⑴當(dāng)項(xiàng)目管理部分階段施工或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，組織項(xiàng)目管理部相關(guān)人員填寫《XX項(xiàng)目部XX階段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表》，報(bào)工經(jīng)部。

⑵工經(jīng)部在收到項(xiàng)目管理部“評(píng)估表”的一周內(nèi)應(yīng)對(duì)該項(xiàng)目的目標(biāo)成本完成情況作出評(píng)價(jià)，且評(píng)價(jià)人應(yīng)在“評(píng)估表”上簽字。工經(jīng)部評(píng)估結(jié)束后應(yīng)立即將“評(píng)估表”送公司。

⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評(píng)估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目管理部目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行復(fù)審并形成最終評(píng)估意見(jiàn)及考核意見(jiàn)送公司經(jīng)理室?？己艘庖?jiàn)經(jīng)公司經(jīng)理室批準(zhǔn)后作為對(duì)項(xiàng)目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

5.對(duì)項(xiàng)目管理部的考核

⑴公司對(duì)所屬項(xiàng)目管理部的考核，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達(dá)的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，或在公司和工經(jīng)部的過(guò)程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時(shí)，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資；當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評(píng)估和考核，確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實(shí)的給予超利獎(jiǎng)勵(lì)。

⑵對(duì)各項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評(píng)估（審計(jì)）兩個(gè)方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量，盈利評(píng)估（審計(jì)）主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實(shí)，對(duì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項(xiàng)目管理部提取超利部分的60%。

⑶項(xiàng)目管理部的收入構(gòu)成：

①項(xiàng)目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利獎(jiǎng)勵(lì)

②超利獎(jiǎng)勵(lì)=（目標(biāo)成本-實(shí)際成本）*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎(jiǎng)勵(lì)*項(xiàng)目資金到位率

④項(xiàng)目經(jīng)理超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

⑤項(xiàng)目部其他人員超利分成獎(jiǎng)勵(lì)=項(xiàng)目經(jīng)理提出的分配預(yù)算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對(duì)項(xiàng)目部在施工過(guò)程中運(yùn)用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，在項(xiàng)目部完成公司下達(dá)的利費(fèi)目標(biāo)前提下有超利費(fèi)事實(shí)的，該部分經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同樣予以分成。

⑷考慮到工程項(xiàng)目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的余額。

篇5

1.1全面管理原則

整個(gè)隧道工程建設(shè)中，對(duì)于財(cái)務(wù)管理和成本的控制要涉及到工程的每個(gè)細(xì)節(jié)。但是近年來(lái)，許多工程企業(yè)在工程整體規(guī)劃中缺乏對(duì)成本管理的深刻認(rèn)識(shí)，或是僅僅簡(jiǎn)單地認(rèn)為對(duì)于成本的控制主要是在施工過(guò)程中，而忽視了工程施工前、竣工后的成本控制，造成因?yàn)槌杀竟芾硎Э囟霈F(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題。因此，對(duì)工程的管理要全面、完整，并積極協(xié)調(diào)好各個(gè)部門，把成本控制的觀念滲入到施工、方法、技術(shù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中去。

1.2程序化、制度化原則

在工程項(xiàng)目中，要學(xué)會(huì)應(yīng)用過(guò)去工程積累的成本數(shù)據(jù)，它對(duì)以后的工程施工具有有益的參考價(jià)值，這些數(shù)據(jù)的積累和整理有利于施工企業(yè)制定規(guī)范的施工計(jì)劃，有利于成本管理的程序化和制度化，便于施工單位運(yùn)作的監(jiān)督和控制。項(xiàng)目成本管理通過(guò)項(xiàng)目的成本和收入，再通過(guò)各個(gè)階段和各個(gè)要素的參與進(jìn)行分析研究。通過(guò)上圖的成本數(shù)據(jù)回饋程序化圖，可以得出，對(duì)于工程成本管理，在保證工期和施工質(zhì)量的前提下，對(duì)影響工程成本的各個(gè)要素要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控管理。工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理和成本控制是整個(gè)工程項(xiàng)目管理的重要手段，應(yīng)充分發(fā)揮其具有的管理功能。

1.3責(zé)、權(quán)、利一致原則

責(zé)、權(quán)、利一致原則對(duì)于施工企業(yè)建立完整的成本控制體系是十分重要的，責(zé)、權(quán)、利一致原則能夠使整個(gè)施工企業(yè)各部門按照各自的管理責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行成本管理。在整個(gè)工程項(xiàng)目中，確定以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的管理系統(tǒng)，對(duì)工程體系各部門進(jìn)行分配任務(wù)，使任務(wù)能夠明確到每一個(gè)員工身上；然后，對(duì)于每一個(gè)員工要賦予足夠的權(quán)利，讓其充分地履行職責(zé)；此外，還要建立比較完善的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于能夠很好完成公司職責(zé)的員工要獎(jiǎng)賞，對(duì)于不能按職責(zé)履行義務(wù)的員工要進(jìn)行責(zé)罰。只有這樣，才能很好地將責(zé)、權(quán)、利一致的原則進(jìn)行貫徹，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性。這樣由上至下逐層落實(shí)，使項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作做到責(zé)任既無(wú)空白，又無(wú)重合。

1.4質(zhì)量成本、工期成本、安全成本控制并重原則

目前，許多施工企業(yè)并未形成良好的成本目標(biāo)控制體系，對(duì)于成本的管理還是僅僅停留在對(duì)資源的成本控制，缺少對(duì)成本控制體系的深刻理解，比如，許多施工項(xiàng)目從勞動(dòng)力成本、施工材料等常規(guī)的狹義的方面去控制成本，卻忽視了對(duì)工程質(zhì)量成本、安全施工成本和施工工期成本等其他的成本管理。對(duì)于施工企業(yè)來(lái)講，其最終的目標(biāo)是在完成項(xiàng)目的同時(shí)將成本控制到最低，其工程質(zhì)量對(duì)成本的影響主要是由工程質(zhì)量的不足和過(guò)剩引起的，工程質(zhì)量不足就會(huì)造成返工，增加成本；工程質(zhì)量的過(guò)剩會(huì)造成資料的浪費(fèi)，也同樣增加成本。工期對(duì)成本的影響主要是通過(guò)工期的提前和延后，工期提前則降低成本；工程延期則造成成本增加。并且，更不能為了節(jié)省工期而忽略了質(zhì)量和安全，這會(huì)直接造成總成本的提高。

1.5動(dòng)態(tài)管理原則

在施工項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，各種因素會(huì)相互影響作用，如，現(xiàn)場(chǎng)施工、市場(chǎng)材料供應(yīng)變化以及外界條件變化，都可能給工程帶來(lái)很多的意外困難，這在一定的情況下具有增加成本的風(fēng)險(xiǎn)，所以在工程成本控制時(shí)候，要留下一定的調(diào)整空間，這就要求工程項(xiàng)目在進(jìn)行成本預(yù)算的時(shí)候，做到與施工工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)進(jìn)行，方便在出了問(wèn)題時(shí)提出對(duì)策。工程施工過(guò)程中，動(dòng)態(tài)管理成本的原則對(duì)工程施工利好，這對(duì)于工程中遇到緊急突發(fā)事件的處理，對(duì)于工程能否順利進(jìn)行都是非常關(guān)鍵的。

2隧道工程項(xiàng)目評(píng)價(jià)

2.1項(xiàng)目概況

青云山隧道作為向莆鐵路建設(shè)的一部分，是其重點(diǎn)工程之一，長(zhǎng)約23km，是國(guó)內(nèi)最長(zhǎng)的鐵路隧道之一，采用雙洞單線設(shè)計(jì)，可同時(shí)滿足雙層列車同行的要求。青云山隧道是向莆鐵路的一個(gè)控制點(diǎn)，該隧道位于福州市和莆田市的交界處。該隧道分為左線隧道和右線隧道，左線規(guī)劃12km，右線規(guī)劃11km。

2.2項(xiàng)目成本預(yù)算和實(shí)際成本

項(xiàng)目成本預(yù)算和實(shí)際成本是施工項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)。成本預(yù)算是指根據(jù)工程總目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目參與人員、工程運(yùn)行資金和使用資料進(jìn)行合理的管理，以便實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在滿足工期和質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)工程利潤(rùn)最大化的統(tǒng)一。實(shí)際成本是隨著工程的施工，到最后的工程竣工，這期間工程成本的實(shí)際投入，它直接反映了成本預(yù)算的科學(xué)性和成本管理的規(guī)劃合理性。表2是工程中的成本預(yù)算和實(shí)際成本的對(duì)比指標(biāo)。本項(xiàng)目計(jì)劃成本116253.5萬(wàn)元，總收益為10573.1萬(wàn)元，收益率為9.1%；其中右線計(jì)劃成本58421萬(wàn)元，實(shí)際成本52611萬(wàn)元，右線收益5809萬(wàn)元，收益率為9.9%；左線計(jì)劃成本56475萬(wàn)元，實(shí)際成本50629萬(wàn)元，收益為5846萬(wàn)元，收益率為10%。整個(gè)項(xiàng)目右線收益率較左線收益率低。從表中我們也看到，其中左線附屬工程和右線附屬工程實(shí)際成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)算成本，虧損率竟然高達(dá)88%，由此可以看出工程中也存在一些問(wèn)題。

2.3施工項(xiàng)目評(píng)價(jià)

從表2可以看出，隧道左線收益率較高，右線軌道工程相對(duì)有稍小的收益率，但相差不大，整體較好。但是考慮到其他分部左右線工程，雖然計(jì)劃成本與實(shí)際成本相差不大，但是都有一定的虧損，其中附屬工程的收益率為-88%，表明這一工作成本超支較大，成本績(jī)效較差，主要原因歸結(jié)為如下：①使用拆遷合同款項(xiàng)為400萬(wàn)元，業(yè)主提出款項(xiàng)720萬(wàn)元，實(shí)際拆遷款項(xiàng)價(jià)700萬(wàn)元，累計(jì)負(fù)差300萬(wàn)元。②使用電力款項(xiàng)合同總價(jià)為200萬(wàn)元，在工程竣工后實(shí)際計(jì)價(jià)252萬(wàn)元，該階段負(fù)差異52萬(wàn)元。③附屬工程中臨時(shí)設(shè)施和一些暫時(shí)性工程合同總價(jià)300萬(wàn)元，實(shí)際產(chǎn)生計(jì)價(jià)600萬(wàn)元，這一階段計(jì)價(jià)負(fù)差異300萬(wàn)元。④在附屬工程中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。總承包風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)計(jì)劃100萬(wàn)元，實(shí)際計(jì)價(jià)150萬(wàn)元，計(jì)價(jià)負(fù)差異50萬(wàn)元。⑤使用精密測(cè)量?jī)x器費(fèi)用。計(jì)劃使用234萬(wàn)元，最后實(shí)際成本597萬(wàn)元，負(fù)差異363萬(wàn)元。

3提高隧道工程經(jīng)濟(jì)效益的途徑

3.1對(duì)施工工程項(xiàng)目有詳盡策劃

詳盡的項(xiàng)目施工計(jì)劃能夠?qū)⒄麄€(gè)工程構(gòu)思付諸現(xiàn)實(shí)，使整個(gè)項(xiàng)目變得具有可操控性，并且具有一定的指導(dǎo)性和理論性。隧道工程施工中一定要明確三個(gè)要求：一是必須具有明確的施工任務(wù)量和時(shí)間規(guī)劃表，保證整個(gè)工程質(zhì)量和工期進(jìn)度；二是具有明確的技術(shù)要求和技術(shù)準(zhǔn)備，保證整個(gè)工程順利施工進(jìn)行；三是必須明確項(xiàng)目構(gòu)成管理系統(tǒng)和組織關(guān)系，保證工程每個(gè)步驟的銜接和順利進(jìn)行，乃至工程完工的后續(xù)工作。這些都是保證整個(gè)工程順利進(jìn)行的重要因素，而且也能夠更好地控制成本和管理財(cái)務(wù)部門。

3.2施工技術(shù)方案策劃與投資決策

施工前對(duì)工程項(xiàng)目的系統(tǒng)籌劃：將工程項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)和相關(guān)法律法規(guī)相結(jié)合，在滿足成本控制最優(yōu)化和工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，詳細(xì)地對(duì)工程項(xiàng)目的籌劃方案、施工方案以及工程規(guī)模和性質(zhì)進(jìn)行優(yōu)化。施工時(shí)對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施：施工工程特別是隧道施工工程首先應(yīng)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、成本預(yù)算控制管理，并且把重點(diǎn)放在施工工程的目標(biāo)策劃和管理策劃；同時(shí)，對(duì)于隧道工程項(xiàng)目施工還要明確技術(shù)要求、施工任務(wù)、工期安排和項(xiàng)目系統(tǒng)組織關(guān)系。對(duì)隧道施工工程項(xiàng)目投資決策應(yīng)建立在工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的基礎(chǔ)之上，進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)、合理的分析和管理，通過(guò)對(duì)每個(gè)工程步驟、工程特點(diǎn)定性、定量和綜合分析，以求達(dá)到技術(shù)合理、成本最優(yōu)化和管理最有效的目標(biāo)。

3.3提高隧道工程財(cái)務(wù)管理

隧道工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，工程項(xiàng)目一般處于一個(gè)非常復(fù)雜的環(huán)境當(dāng)中，在施工過(guò)程中如果不對(duì)財(cái)務(wù)做好管理，就會(huì)造成后期施工過(guò)程中出現(xiàn)資金問(wèn)題和糾紛，不僅會(huì)影響工程的施工和進(jìn)度，更甚者會(huì)對(duì)整個(gè)施工企業(yè)造成難以估量的損失。施工企業(yè)的財(cái)務(wù)資金運(yùn)作構(gòu)成施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)重要部分，具有內(nèi)在的運(yùn)動(dòng)規(guī)律性，這就是施工企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。從表面上看，施工企業(yè)的財(cái)務(wù)資金運(yùn)作是錢和物質(zhì)的增減變動(dòng)。其實(shí)，錢和物質(zhì)的增減變動(dòng)都離不開(kāi)工程之間的經(jīng)濟(jì)管理。項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員必須編制財(cái)務(wù)組織管理計(jì)劃，加之在實(shí)施過(guò)程中的協(xié)調(diào)要有效地科學(xué)地組織，才能避免潛在的因缺乏安排造成的成本不必要的擴(kuò)大，從而影響工程的質(zhì)量。在工程中還要對(duì)實(shí)際存在的矛盾通過(guò)有效的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、組織協(xié)調(diào)加以緩和。這些都對(duì)應(yīng)對(duì)在財(cái)務(wù)管理中的突發(fā)問(wèn)題和事件具有很好的效果。

4結(jié)論

篇6

1.1鋼筋施工班組定位管理的控制

所謂定位管理就是鋼筋加工制作班組和綁扎安裝的班組分開(kāi)單獨(dú)管理。施工班組進(jìn)場(chǎng)后，進(jìn)行相應(yīng)的書面技術(shù)交底，并簽訂鋼筋成本控制管理的協(xié)議書，責(zé)任落實(shí)到班組、個(gè)人。現(xiàn)場(chǎng)專門設(shè)置鋼筋加工車間，所有的鋼筋加工都必須由加工制作班組根據(jù)鋼筋下料單制作完成。雙方實(shí)行領(lǐng)料、發(fā)料的管理制度，綁扎工人根據(jù)鋼筋下料單到鋼筋車間領(lǐng)取所需的鋼筋半成品。如果發(fā)生缺料、補(bǔ)料的現(xiàn)象，必須由項(xiàng)目部的鋼筋工長(zhǎng)確認(rèn)、簽字后方可補(bǔ)料加工，這樣能避免綁扎的工人私自下料、亂用亂拿鋼筋，從而杜絕鋼筋浪費(fèi)現(xiàn)象。

1.2鋼筋加工制作的控制

項(xiàng)目施工員對(duì)每一個(gè)部位的鋼筋下料單進(jìn)行審核，檢查鋼筋下料單的尺寸、規(guī)格是否符合規(guī)范要求。鋼筋加工時(shí)，加工車間負(fù)責(zé)人要根據(jù)鋼筋下料單出具下料牌，操作工人再根據(jù)鋼筋下料牌進(jìn)行套原材、套尺寸加工制作，避免產(chǎn)生不必要的下腳料。盤圓鋼筋進(jìn)行拉拔處理時(shí)，采用拔絲機(jī)結(jié)合配套的模具對(duì)鋼筋進(jìn)行拉拔處理，使之達(dá)到規(guī)范允許的4%有效直徑，這種冷拉加工工藝操作法的優(yōu)點(diǎn)是每15t盤圓鋼筋就能多拉拔出1t鋼筋（根據(jù)鋼筋拉拔處理的延長(zhǎng)米計(jì)算），中央公館一期和二期共計(jì)1500t盤圓鋼筋采用了冷拉加工處理，光這種工藝加工做法就節(jié)省鋼筋100t。在鋼筋下腳料的利用上，后臺(tái)加工過(guò)程中，都有短鋼筋頭的產(chǎn)生，為節(jié)約成本，我們把大直徑的短鋼筋采用機(jī)械連接或閃光對(duì)焊連接，靈活運(yùn)用到連梁或墻板加筋的部位，而把小直徑的短鋼筋焊成控制剪力墻墻厚、截面尺寸的雙F卡或梯子筋，變廢為寶，降低鋼筋加工的損耗率。

1.3鋼筋綁扎安裝的控制

根據(jù)現(xiàn)行施工規(guī)范和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，鋼筋工程應(yīng)該從嚴(yán)把鋼材質(zhì)量關(guān)、加強(qiáng)鋼筋接頭的質(zhì)量及鋼筋現(xiàn)場(chǎng)安裝質(zhì)量控制等幾方面入手，加強(qiáng)對(duì)鋼筋工程的質(zhì)量控制，避免造成返工浪費(fèi)現(xiàn)象。針對(duì)本工程的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，詳細(xì)列出各部位鋼筋綁扎安裝工程的控制要點(diǎn)，確?，F(xiàn)場(chǎng)鋼筋安裝綁扎質(zhì)量合格，并通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量驗(yàn)收來(lái)跟蹤反饋鋼筋下料單的準(zhǔn)確性和合理性。

2盤點(diǎn)分析

1）堅(jiān)持每月盤點(diǎn)、月核算制度。每月盤點(diǎn)應(yīng)認(rèn)真開(kāi)展，結(jié)合已完成工程量，對(duì)比現(xiàn)場(chǎng)鋼筋剩余量，及時(shí)核實(shí)當(dāng)月各種鋼筋耗用的準(zhǔn)確數(shù)值，力求反映數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、真實(shí)，確保材機(jī)成本的精確。

2）根據(jù)實(shí)際情況劃分施工節(jié)點(diǎn)，定期盤點(diǎn)。節(jié)點(diǎn)鋼筋量盤點(diǎn)必須做到全面、詳細(xì)、認(rèn)真，使盤點(diǎn)無(wú)漏項(xiàng)、統(tǒng)計(jì)有依據(jù)，確保盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為結(jié)算工作提供重要參考依據(jù)。

3效益分析

中央公館項(xiàng)目新建工程一期、二期的所有鋼筋量全部同業(yè)主單位委托的審計(jì)公司核算完畢，數(shù)據(jù)顯示的結(jié)果非?？捎^。業(yè)主單位委托審計(jì)公司與我司核算確認(rèn)好的鋼筋總量為11454t，而現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的鋼筋原材進(jìn)貨總量為10142t，結(jié)算確認(rèn)好的鋼筋總量比現(xiàn)場(chǎng)鋼筋原材進(jìn)貨總量多了1312t。過(guò)程中處理的廢鋼筋共計(jì)150t，整個(gè)工程鋼筋的損耗率控制在1.5%以內(nèi)。

4結(jié)語(yǔ)

篇7

關(guān)鍵詞:機(jī)械制造;企業(yè)成本;控制管理

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),企業(yè)生存與發(fā)展基礎(chǔ)是利潤(rùn),減少企業(yè)成本是企業(yè)生存的基本保障,減少企業(yè)成本有很多因素組成,但主要是如何科學(xué)進(jìn)行企業(yè)成本控制管理,減少成本并不是一味減少企業(yè)職工工資,減少引進(jìn)生產(chǎn)資料,這些有時(shí)候可能更不利于企業(yè)科學(xué)的發(fā)展。主要就是不斷總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn),需要不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)新的管理模式,目的是提高企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力,激發(fā)員工正能量,讓企業(yè)自身不斷發(fā)展壯大。

1機(jī)械制造個(gè)業(yè)成本控制的特點(diǎn)

1.1可選擇性

成本控制有多種因素組成,在機(jī)械制造企業(yè)采用不同的成本控制方式,根據(jù)機(jī)械制造企業(yè)特點(diǎn)選擇合適的成本控制方法,目的就是提高企業(yè)的科學(xué)發(fā)展,讓企業(yè)向優(yōu)化的方向發(fā)展,提高成本控制,是機(jī)械制造企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障。

1.2全面性

全面性是機(jī)械制造企業(yè)的特色,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中,各個(gè)環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行成本控制,原材料的采購(gòu),成品的生產(chǎn),產(chǎn)品的銷售等,都需要科學(xué)的進(jìn)行成本控制,成本費(fèi)用支出占有一定比例,必須在合理的范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)控制,要深入了解每個(gè)環(huán)節(jié)的資金支出,讓每筆資金支出有一定意思,是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的,加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)成本控制,是提高整體成本控制的基本保障。

1.3連續(xù)性

成本控制必須有連續(xù)性,就是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中,成本控制要與企業(yè)生產(chǎn)一定重要,需要成立專門領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)持續(xù)進(jìn)行成本管理總結(jié),成本管理長(zhǎng)期科學(xué)抓,持續(xù)到生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié),要從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、工序等各個(gè)環(huán)節(jié)入手,科學(xué)的進(jìn)行企業(yè)成本管理,讓成本管理理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié),要科學(xué)的指導(dǎo),連續(xù)的抓企業(yè)成本管理,讓機(jī)械制造企業(yè)健康科學(xué)有序的發(fā)展。

2機(jī)械制造個(gè)業(yè)成本控制管理中的主要問(wèn)題

2.1成本控制管理意識(shí)不強(qiáng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一般注重生產(chǎn)、銷售、核心技術(shù)研發(fā)等重要領(lǐng)域,對(duì)成本控制管理意識(shí)淡薄,企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中,成本控制是非常重要的,機(jī)械制造企業(yè)在成本,生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域都有浪費(fèi)現(xiàn)象,長(zhǎng)期下去,也是很多的資金支出,企業(yè)管理者在企業(yè)效益非常好的時(shí)候,不是很在意企業(yè)的成本管理,認(rèn)為浪費(fèi)點(diǎn)不是大事,但情況往往是越來(lái)越嚴(yán)重,想節(jié)約成本,進(jìn)行科學(xué)管理,不是短時(shí)間能完成,這與企業(yè)的管理有很大關(guān)系,科學(xué)有效的管理企業(yè),企業(yè)員工有核心力,反之企業(yè)職工沒(méi)有向心力,企業(yè)長(zhǎng)期一定要破產(chǎn),企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一定要重視成本控制管理,提高成本管理意識(shí),這是企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必須科學(xué)的進(jìn)行,利用現(xiàn)代信息技術(shù),企業(yè)進(jìn)行信息化管理,是企業(yè)發(fā)展需要,也是社會(huì)發(fā)展需要。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)在機(jī)械制造企業(yè)成本管理中應(yīng)用,現(xiàn)代化管理信息手段得到了提高,并發(fā)揮了巨大作用。不少機(jī)械制造企業(yè)成本管理的信息化水平相對(duì)比較落后,很多企業(yè)對(duì)信息化認(rèn)識(shí)程度不夠、思想準(zhǔn)備不足,造成信息技術(shù)在降低成本上的作用未能得到真正地發(fā)揮。機(jī)械制造業(yè)的產(chǎn)、供、銷,人、財(cái)、物是一個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)體,大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業(yè)缺乏先進(jìn)的管理手段和信息化管理系統(tǒng),人工管理信息分散、各部門之間不及時(shí)共享,成本核算不及時(shí)、不準(zhǔn)確,缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),大大影響了管理決策的科學(xué)性。

3機(jī)械制造企業(yè)加強(qiáng)成本控制的對(duì)策措施

3.1樹(shù)立成本管理觀念,健全成本管理制度

管理制度是企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)繩,企業(yè)中每個(gè)員工都必須遵守的基本管理制度,企業(yè)管理制度一定要把企業(yè)的成本控制寫在管理制度上,體現(xiàn)成本控制的重要性。機(jī)械制造企業(yè)要加強(qiáng)成本控制,樹(shù)立成本管理觀念是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。應(yīng)將成本管理作為一項(xiàng)重點(diǎn)工程,對(duì)成本管理的內(nèi)容、方法進(jìn)行分析和研究,用全而成本管理理念作為指導(dǎo),加強(qiáng)成本的事前計(jì)劃、事中控制和事后分析。

篇8

1.1施工管理工作中的信息溝通效率低

在我國(guó)目前的施工管理工作中，各部門溝通不及時(shí)，信息得不到分享的問(wèn)題十分普遍，這樣的結(jié)果就是施工管理費(fèi)用的增加，一部分建筑工程項(xiàng)目和施工單位之間有一定的距離，因此各種信息的傳遞和交流并不及時(shí)，合作伙伴之間的溝通也夠，從而導(dǎo)致很多信息失去了實(shí)效性，其可靠性也就隨之受到影響。施工但那位沒(méi)有準(zhǔn)確的信息依據(jù)，對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)的狀況就無(wú)法進(jìn)行全面，周密的了解，這樣就會(huì)導(dǎo)致決策事物，施工管理中的溝通問(wèn)題非常重要，因?yàn)榻ㄖこ淘揪褪且粋€(gè)環(huán)節(jié)多，講究效率的工作，一旦溝通不及時(shí)，或者中途出現(xiàn)錯(cuò)誤，那么就很容易導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。

1.2施工質(zhì)量管理漏洞多，缺乏有效監(jiān)督機(jī)制

從我國(guó)現(xiàn)階段基礎(chǔ)建設(shè)工程的情況來(lái)看，項(xiàng)目種類日漸繁多，建筑企業(yè)數(shù)量也隨之增多，在這樣的形勢(shì)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)更加激烈，這就導(dǎo)致了一部分建筑單位為了趕工期以及施工進(jìn)度，從而忽視了質(zhì)量管理，盲目追究經(jīng)濟(jì)效益，監(jiān)管部門的監(jiān)督力度也不夠，管理過(guò)程中，工作人員對(duì)于工程質(zhì)量的實(shí)際情況沒(méi)有進(jìn)行透徹了解，甚至還存在很多偷工減料的現(xiàn)象，這樣做雖然減斷了工期，但是卻增加了很多安全隱患，建筑企業(yè)對(duì)于這方面的重視力度也不夠，這正是這些問(wèn)題一直無(wú)法得到重視，并解決的主要原因之一。

1.3施工管理中對(duì)于安全問(wèn)題重視程度不夠

進(jìn)行施工管理的過(guò)程中，一部分的工作人員針對(duì)操作規(guī)范以及工期控制，材料選擇等方面投入的力度過(guò)多，對(duì)于安全問(wèn)題卻常常忽視，建筑行業(yè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，市場(chǎng)秩序的維護(hù)工作難度也很大，這些問(wèn)題疊加在一起，就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的工程質(zhì)量問(wèn)題，施工安全問(wèn)題必須要要被重視起來(lái)，這不僅僅是一份責(zé)任，同時(shí)也關(guān)系到社會(huì)穩(wěn)定與人們的生命財(cái)產(chǎn)安全問(wèn)題。

2提高光伏發(fā)電廠施工管理的措施及對(duì)策

完善建筑工程施工管理制度，提倡人性化管理理念。制度是人們行為的約束，所謂無(wú)規(guī)矩不成方圓，因此，建立科學(xué)、完善的施工管理制度，是提高工程質(zhì)量，減少安全隱患的關(guān)鍵。企業(yè)內(nèi)部要強(qiáng)化建管理力度，各部門之間的聯(lián)系也更加更加緊密，要相互交流，通力合作，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)人力與物力的優(yōu)化配置。與之相對(duì)應(yīng)的，在建立了完善的管制度同時(shí)，還需要配備各種硬件設(shè)備以及工作人員，明確分工，科學(xué)分配任務(wù)，這不但能夠保障工程項(xiàng)目的進(jìn)度，同時(shí)還能夠促進(jìn)各部門之間的交流與溝通，建立和諧工作環(huán)境。最后就是針對(duì)人員方面的管理，管理人員要堅(jiān)持以人為本的原則，建立現(xiàn)代化的管理理念，管理工程質(zhì)量的過(guò)程中，要施行人理性化管理，從而促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。施工前做好施工計(jì)劃管理，包括施工范圍的劃分，施工方法和施工工藝的確定，以及施工的目標(biāo)管理，成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)等。在施工過(guò)程中，針對(duì)不同的階段的施工特點(diǎn)做好相應(yīng)的施工管理，比如基礎(chǔ)工程中對(duì)桿塔、轉(zhuǎn)角塔等施工，保證其在外力作用下不會(huì)傾斜或者倒塌，35KV以上的斷路器施工過(guò)程中要與基礎(chǔ)同時(shí)澆筑混凝土，保證地腳螺栓的強(qiáng)度，對(duì)于發(fā)電廠的其他特殊要求的設(shè)備或建筑要了解施工規(guī)范，務(wù)必做到安全符合標(biāo)準(zhǔn)。另外，做好施工管理的目標(biāo)控制，這個(gè)目標(biāo)不僅包含質(zhì)量目標(biāo)還包括成本目標(biāo)，并且貫穿于整個(gè)施工過(guò)程中，做好施工質(zhì)量的把控關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，做好材料的試驗(yàn)與檢測(cè)；落實(shí)成本控制管理，從小微處著手，落實(shí)成本控制中的各項(xiàng)要求，讓成本管理融入到施工管理中來(lái)。

3光伏發(fā)電廠施工成本控制

3.1施工前充分了解和掌握

施工場(chǎng)所的自然環(huán)境是非常必要的，相關(guān)政府部門以及工作人員要做好全面的調(diào)查，得到確實(shí)可靠的數(shù)據(jù)為施工提供數(shù)據(jù)支持，從而最大限度減少施工安全隱患，提供工程質(zhì)量。另外還需要強(qiáng)化施工隊(duì)伍管理力度，采用多元化的管理方式，嚴(yán)格篩選施工材料，同時(shí)對(duì)于各種施工器械以及工具做好全面檢查，最大限度降低出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的幾率。

3.2施工過(guò)程的成本控制措施

成本控制是保障工程質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實(shí)際施工中，管理人員要對(duì)施工程序操作進(jìn)行全面控制，保障工人按照要求進(jìn)行施工，做好質(zhì)檢工工作，竣工后，及時(shí)建檔，重要的施工技術(shù)要做好幾率。保證整個(gè)建筑工程的整個(gè)施工過(guò)程都在施工管理的控制下執(zhí)行，確保工程質(zhì)量的合格。

3.3加強(qiáng)施工安全管理水平

強(qiáng)化施工安全管理的痛死，要以安全問(wèn)題作為首要任務(wù)，所有的工作都要以安全管理作為前提，提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，在進(jìn)行施工管理的時(shí)候，要選擇具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的工作者，提高管理隊(duì)伍的整體管理水平，并且，根據(jù)施工過(guò)程的不同階段，組織開(kāi)展安全管理方面的教育培訓(xùn)工作，普及安全管理知識(shí)，提高安全管理人員知識(shí)文化水平，從而，在根本上提高建筑施工安全管理水平。

3.4做好成本動(dòng)態(tài)控制工作

篇9

居住區(qū)景觀應(yīng)本著少做或不做人工水景的原則。水景根據(jù)表現(xiàn)形式可分為規(guī)則水景和自然水景。規(guī)則水景一般用于出入口或景觀中心。采用鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，高檔石材飾面，并搭配雕塑或公共藝術(shù)品。規(guī)則水景單方造價(jià)高，應(yīng)“畫龍點(diǎn)睛”，少而精。自然水景通常是依托現(xiàn)狀水體資源，適當(dāng)修飾整理，或模擬溪流，湖泊自然水系形態(tài)進(jìn)行人工建造。這種水景面積大、多采用自然緩坡入水駁岸，池底鋪設(shè)防水材料與散置卵石，單方造價(jià)相對(duì)較低。景觀水源還應(yīng)結(jié)合建筑雨水收集，中水回用，天然水體利用等方面。輔助科學(xué)周密的工程措施，解決好水系防漏，水質(zhì)凈化，清潔維護(hù)等事宜。

2、景觀的介入

在居住區(qū)設(shè)計(jì)前期總體規(guī)劃與建筑設(shè)計(jì)階段，景觀設(shè)計(jì)需提前介入方案決策。盡量做到建筑與景觀在空間，豎向，市政設(shè)計(jì)的統(tǒng)籌兼顧，一體化設(shè)計(jì)。在施工上做到一次成型，避免“前挖后填，前填后挖”造成不必要的反復(fù)與浪費(fèi)實(shí)現(xiàn)成本控制。

3、硬景材料

3．1因地制宜根據(jù)產(chǎn)品定位風(fēng)格，結(jié)合項(xiàng)目所在地區(qū)的材料特產(chǎn)以及生長(zhǎng)良好的鄉(xiāng)土植物品種來(lái)確定景觀的用材主調(diào)，不僅可以較好地融入地域景觀文化氛圍，也可有效降低造價(jià)成本與養(yǎng)護(hù)成本。

3．2材料規(guī)格不同使用功能，效果的景觀設(shè)計(jì)，對(duì)材料規(guī)格與肌理的提出了不同的要求。所以，設(shè)計(jì)師需熟悉各種材料的特性，不能簡(jiǎn)單的“一概而論”，也不能過(guò)分追求厚重感，而一味地使用整料石材，導(dǎo)致成本飆升。此外，優(yōu)化材料設(shè)計(jì)規(guī)格尺寸，盡量避免非標(biāo)材料，設(shè)計(jì)的精細(xì)化推敲，可以有效減低無(wú)謂的材料損耗，營(yíng)造豐富多變的景觀效果。

3．3低維護(hù)原則居住區(qū)景觀盡量選擇物美價(jià)廉，且便于后期維護(hù)的材料。例如潮濕或鹽堿腐蝕嚴(yán)重的地區(qū)，應(yīng)特別重視室外鋼材，木材的銹腐問(wèn)題，應(yīng)少用或選擇合成材料予以替代。

4、植物造景

4．1動(dòng)態(tài)發(fā)展原則景觀的即時(shí)效果固然重要，但一味地追求前期效果而提高密度，甚至嚴(yán)重壓縮植物正常生長(zhǎng)空間，若干年后不得不疏減喬木，補(bǔ)種地被，大幅度更換死忙苗木，造成“前人種樹(shù)，后人拔樹(shù)”的窘?jīng)r。因此前期設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)本著動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光，結(jié)合近期效果，注重常綠與落葉搭配，速生與慢生層次以及喬灌草三者的合理比例，為植物生長(zhǎng)以及病蟲(chóng)害防治預(yù)留必要的間距，營(yíng)造生意盎然且可持續(xù)發(fā)展的，健康穩(wěn)定的綠色空間。

4．2鄉(xiāng)土植物原則優(yōu)先選用當(dāng)?shù)厣L(zhǎng)良好，價(jià)格便宜，且采購(gòu)便捷的高大喬木作為主景綠化，種植在視線便捷觀賞的節(jié)點(diǎn)處。采用相對(duì)廉價(jià)的鄉(xiāng)土樹(shù)種作為背景打底綠化。在造價(jià)嚴(yán)格控制的情況下，多采用大葉與亮葉植物，或具有良好自播繁殖能力的綠化品種，增加視覺(jué)綠量。

4．3把握苗木價(jià)格景觀設(shè)計(jì)師應(yīng)注意了解項(xiàng)目所在地苗木市場(chǎng)行情，把握苗木價(jià)格的突跳點(diǎn)，大喬木胸徑在15㎝—23㎝的價(jià)格范圍為曲線上升，而24㎝以上的苗木價(jià)格則為分段上升。

4．4合理搭配原則。植物景觀按照空間效果上，主要分為以喬木地被為主的密植型綠化和以草坪地被為主的疏朗型綠化。兩者原則上應(yīng)根據(jù)需要穿插搭配運(yùn)用。在造價(jià)嚴(yán)格控制的情況下，可適當(dāng)提高疏朗型綠化的使用頻率與面積。通過(guò)開(kāi)敞的草坪空間，優(yōu)美的地被曲線，適當(dāng)點(diǎn)綴孤賞喬木的手法來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制。

5、市政節(jié)能

5．1所有燈具均使用節(jié)能燈，有條件的地方可采用太陽(yáng)能或風(fēng)能發(fā)電，用于景觀照明。

篇10

我國(guó)煤礦企業(yè)在物資管理的成本控制方面受到諸多因素的影響，企業(yè)本身多數(shù)集中在煤炭資源較為豐富的地區(qū)，在物資管理方面要承受一定的運(yùn)輸成本；一般礦產(chǎn)開(kāi)采與儲(chǔ)存位置相距不遠(yuǎn)，做好物資管理就必須設(shè)置相應(yīng)的存儲(chǔ)供應(yīng)地點(diǎn)；煤礦企業(yè)所涉及到的物資管理普遍占據(jù)空間大、資金規(guī)模大等特點(diǎn)；物資的開(kāi)采、加工、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等對(duì)各類機(jī)械設(shè)備的依賴程度較高，對(duì)物資管理要較為嚴(yán)格的要求；企業(yè)相關(guān)管理部門不僅要做好資源的管理與存儲(chǔ)，還要加強(qiáng)其他物資材料的檢修與落實(shí)，對(duì)于成本控制工作而言涉及較多變量，增加了控制管理難度。以上這些諸多因素的影響意味著現(xiàn)代煤礦企業(yè)想要做好物資管理的成本控制就必須從多方面入手改善現(xiàn)狀，以減少管理問(wèn)題。

2煤礦企業(yè)物資管理成本控制問(wèn)題分析

就目前而言，我國(guó)煤礦企業(yè)物資管理的成本控制水平、管理水平相較控制需求而言并未達(dá)標(biāo)，成本控制的過(guò)程伴有諸多問(wèn)題，具體體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是煤礦企業(yè)在物資儲(chǔ)備、采購(gòu)、管理等多個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)論是管理水平還是效率都較為低下，從而導(dǎo)致物資供應(yīng)過(guò)程問(wèn)題頻發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本增加，一定程度上增加了成本控制難度，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與生產(chǎn)效率的提升；二是煤礦企業(yè)在物資資金管理、運(yùn)用、分配方面存在缺陷，資金周轉(zhuǎn)率偏低，影響了企業(yè)本身的信用與效益；三是企業(yè)自身信息化水平還有待提升，統(tǒng)一信息化管理平臺(tái)的建設(shè)步伐還較為緩慢，增加了物資管理工作的成本支出、影響了管理效率，也不利于企業(yè)決策；四是煤礦企業(yè)成本控制中缺乏對(duì)資金的有效監(jiān)督與掌控，導(dǎo)致資金與物資使用過(guò)程中存在諸多漏洞，尤其是有效監(jiān)管機(jī)制與約束機(jī)制的缺乏促進(jìn)企業(yè)無(wú)法掌握一手信息，不利于成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3煤礦企業(yè)物資管理成本控制策略分析

當(dāng)前隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展轉(zhuǎn)型，煤礦企業(yè)的發(fā)展迎來(lái)了全新的時(shí)代，企業(yè)在加強(qiáng)資源開(kāi)發(fā)管理及產(chǎn)業(yè)鏈拓展的狀態(tài)下，只有強(qiáng)化物資管理的成本控制效果，才能夠增強(qiáng)企業(yè)自身在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮下的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，才能夠提升自身管理水準(zhǔn)與利潤(rùn)水平，降低成本支出。具體成本控制策略包括以下內(nèi)容：

3.1完善成本管理制度

煤礦企業(yè)物資管理的成本控制要從提升認(rèn)識(shí)、完善相關(guān)制度做起，以適應(yīng)新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)需求。制度方面要完善成本預(yù)算制度，提升成本控制有效性及規(guī)章制度的約束力、執(zhí)行力，企業(yè)本身在內(nèi)部管理中要全面推行預(yù)算管理，強(qiáng)化對(duì)資金支出回饋的管理，將預(yù)算管理拓展到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，并合理劃分成本控制責(zé)任落實(shí)到各個(gè)具體部門及各個(gè)崗位。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)情況進(jìn)行科學(xué)的資金評(píng)估與規(guī)劃，制定完善預(yù)算評(píng)估與管理制度，優(yōu)化管理流程，并對(duì)執(zhí)行情況加強(qiáng)監(jiān)督與跟蹤核對(duì)，做好上報(bào)、審批、核對(duì)工作，為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供參考依據(jù)。

3.2建立物流供應(yīng)鏈

煤礦企業(yè)本身對(duì)物流有較大需求，其是保障企業(yè)順利運(yùn)行的關(guān)鍵支柱之一，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中物資管理工作離不開(kāi)良好物流體系的支持，因此要建立符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求的物流供應(yīng)鏈，以解決實(shí)際管理中急用物資不到位、普通物資存儲(chǔ)管理壓力大、物資滯留與浪費(fèi)等諸多問(wèn)題，從而降低物流成本。企業(yè)本身要針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中企業(yè)在物資采購(gòu)、運(yùn)輸、配送、管理等多方面的需求進(jìn)行合理安排，做好倉(cāng)庫(kù)的實(shí)時(shí)監(jiān)查與清理，以提升采購(gòu)質(zhì)量與效率，提升物資使用效益，為成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。

3.3建立動(dòng)態(tài)庫(kù)存體系

對(duì)煤礦企業(yè)而言，物資管理首先要從采購(gòu)入手，通過(guò)實(shí)施集中式管理、建立動(dòng)態(tài)庫(kù)存監(jiān)查體系來(lái)服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，比如根據(jù)市場(chǎng)上物資價(jià)格波動(dòng)變化及時(shí)低成本購(gòu)進(jìn)，降低采購(gòu)成本，提升資金使用效益。對(duì)于采購(gòu)與庫(kù)存的監(jiān)督管理要做到實(shí)時(shí)化與動(dòng)態(tài)化，利用信息技術(shù)的服務(wù)優(yōu)勢(shì)及時(shí)對(duì)企業(yè)物資管理報(bào)表、采購(gòu)管理情況、市場(chǎng)價(jià)格等多項(xiàng)因素進(jìn)行整合分析，從而完成最佳采購(gòu)方案、庫(kù)存配送方案的設(shè)計(jì)，并結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需求予以調(diào)整，從而提升物資管理水平與成本控制效益。

3.4建設(shè)信息化平臺(tái)

煤礦企業(yè)管理中要積極利用信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)建立全面的物資監(jiān)管信息化平臺(tái)，構(gòu)建互動(dòng)性強(qiáng)、快捷便利的數(shù)字服務(wù)系統(tǒng)，將管理內(nèi)容與目標(biāo)納入系統(tǒng)，從而全面監(jiān)查資金、物資的使用管理情況，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程跟蹤，并為企業(yè)管理提供有效的數(shù)據(jù)信息支持，服務(wù)企業(yè)決策。信息化平臺(tái)的建設(shè)要與企業(yè)內(nèi)部各部門加強(qiáng)合作與聯(lián)系，以提升數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確性及有效性，方便對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整合，從而為企業(yè)物資管理的成本控制工作提供更多支持，及時(shí)解決工作中各類難題。

4結(jié)束語(yǔ)