導語：如何才能寫好一篇預算監(jiān)管，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預算管理的必要性

1.1基于成本控制的全面預算管理是提高煤炭企業(yè)管理水平的現(xiàn)實需要

煤炭企業(yè)隨著礦井服務年限的增加，一些深層問題逐步凸現(xiàn)出來，如生產系統(tǒng)復雜、設備老化、不安全因素增多、基礎管理較為薄弱等，節(jié)約挖潛的難度逐漸增大，節(jié)約意識需要增強，管理不夠精細化，仍沒有徹底擺脫粗放型管理模式。另外，由于面臨壓煤村莊搬遷、安全生產、礦區(qū)穩(wěn)定等一系列新問題，給礦井的生產經營帶來了一定的制約影響。煤炭企業(yè)意識到，企業(yè)的生產經營總會在這樣一個經常變動的內外部環(huán)境中進行。因此，只有從企業(yè)內部和外部的環(huán)境分析入手，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制訂戰(zhàn)略計劃，實施戰(zhàn)略管理，才能應對不確性對企業(yè)管理效果的影響。如何管理創(chuàng)新以提升管理水平，如何從戰(zhàn)略的高度分析和解決存在的種種問題，以盡可能消除發(fā)展過程中的不確定性對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的影響是煤炭企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。預算是決策的具體化，是一個能將企業(yè)的注意力和資源轉向戰(zhàn)略性啟動計劃的管理工具。預算管理作為企業(yè)未來的一種規(guī)劃，它的主要內容就是對資源的組織、使用做出合理安排。通過全面預算管理，可以細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)生產經營活動的具體目標，并能把這些具體目標進一步細化和落實。由于不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同，全面預算管理的重點也隨之而異。基于成本控制的全面預算管理的戰(zhàn)略重點是成本管理，這種模式是現(xiàn)代煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內在需要，也是現(xiàn)代煤炭企業(yè)的一種管理創(chuàng)新。基于成本控制的全面預算管理是以成本控制為中心，對企業(yè)經濟活動所發(fā)生的成本進行事前、事中和事后有效的管控，通過各層級、各部門和各人員的有機整合，使企業(yè)的成本管理實現(xiàn)從粗放型向精益型轉變，有利于進一步提高企業(yè)的經營管理水平和效率。

1.2基于成本控制的全面預算管理是煤炭企業(yè)加強成本控制的迫切需要

由于資源和技術條件限制，煤炭企業(yè)的煤炭生產增量的空間已經縮小。為提高經濟效益，就必須挖掘新的利潤源泉。在營業(yè)收入無法迅速擴張的前提下，提高經濟效益的有效途徑只能是從企業(yè)的內部挖掘潛力。因此，如何實現(xiàn)“產量不增效益增”的目標，成為管理層迫切需要解決的問題。在煤炭價格市場化的過程中，實現(xiàn)“產量不增效益增”的主要途徑就是降低成本。如何充分挖掘成本降低的空間，來促進企業(yè)效益的提高，全面預算管理作為一種基于戰(zhàn)略和企業(yè)目標的控制工具和保證手段，能指導和控制企業(yè)對資源的安排和運用，能通過計劃對企業(yè)資源的使用做出合理的安排，無疑是煤炭企業(yè)當前降低成本、增加效益的重要途徑。只有實施基于成本控制的全面預算管理，對企業(yè)業(yè)務活動和資源運用的過程進行全面計劃和控制，從戰(zhàn)略的角度來實施成本管理，才能充分挖掘成本降低的空間，實現(xiàn)成本的節(jié)約。因此，實施基于成本控制的全面預算管理是現(xiàn)代煤炭企業(yè)加強成本管理，控制成本開支的迫切需要。

2煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預算管理面臨的主要問題

煤炭企業(yè)推行全面預算管理以來，各預算主體圍繞自身經濟目標，自覺搞好安全生產及經營，在班組自主管理的基礎上實現(xiàn)了高度的自我經營、自我約束、自我管理，作業(yè)鏈、資金流、價值流、信息流等管理流程再造成效顯著，取得了可觀的經濟效益。然而，全面預算管理是一個循序漸進的系統(tǒng)工程，在推行過程中要逐步完善和深化各項制度的建設，并促進管理體系的進一步完善，以使全面預算管理在經營管理過程中能發(fā)揮出更大的作用。目前煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預算管理已初具雛形，但仍不能實現(xiàn)精細化、科學化和規(guī)范化運作，仍需要關注以下問題的改進，以促使基于成本控制的全面預算管理盡快走向成熟。

2.1四級預算層次不夠精細

煤炭企業(yè)全面預算主體分為四級，一級預算主體是全面預算管理委員會；二級預算主體是財務科；三級預算主體是市場辦、選煤廠、工資科、機電中心、綜機中心；四級預算主體是各機關科室、生產區(qū)隊。目前煤礦預算編制與管理都是針對區(qū)隊及以上層次的相關生產單位和職能部門進行的，沒有深入到區(qū)隊以下的各班組進行預算編制與管理，預算編制的精度不夠深入。由于預算層次不夠精細，會降低最基層班組控制成本費用的積極性，不利于預算的有效執(zhí)行與控制。

2.2以靜態(tài)預算為主，缺少動態(tài)控制

由于生產環(huán)境的變化，影響生產進度和產量，同時影響生產過程的物料消耗及其他資源的耗費。在生產環(huán)境不斷變化的情況下，靜態(tài)預算不利于反映實際情況。目前煤炭企業(yè)的預算編制，主要還是以靜態(tài)預算為主。一旦在年初確定全年成本費用預算及月度成本費用預算，全年是保持不變的。如果遇到生產環(huán)境較大的變化，依此預算進行成本費用的控制與考核，不僅不符合實際情況，還會打擊員工控制成本費用的積極性。由于煤炭企業(yè)的采煤、掘進等受地質條件等因素的影響特別大，同時不同地質條件下生產的資金耗費，特別是物料耗費是不同的。為了成本費用預算與實際相符，使成本費用的控制與考核更具科學性和合理性，煤炭企業(yè)應該對月度生產計劃及適用的定額進行動態(tài)管理，適時做出相應調整，以重新編制成本費用預算。

2.3物料消耗定額的確定方法不夠科學

煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預算管理的內容較為全面和細致，能按照成本項目進行指標分解和控制；還分別就成本項目確定了相應的歸口管理部門；對于材料費用還區(qū)分出不同大類的材料，并分別確定定額消耗量進行控制。但是，在材料消耗定額的制定中，沒有充分考慮地質條件及采煤方式、掘進方式等對物料消耗的影響，影響成本費用控制指標的精度和合理性，影響成本控制的效果。因此，應充分利用數(shù)理統(tǒng)計模型，科學制定定額，尤其是材料消耗定額。

2.4缺少事前的預算預警機制

煤炭企業(yè)的預算控制目前還是主要停留在事后控制水平。若通過預算管理，實現(xiàn)成本費用的強有力控制，必須加強基于成本控制的全面預算的事前控制。目前煤炭企業(yè)對所有的成本費用預算都沒有進行預警機制控制，因此，為拓展成本降低的空間，應建立相應的事前預算預警機制。

2.5事中預算控制的精度不夠

煤炭企業(yè)目前事中控制不能涵蓋所有的成本費用，對于職工薪酬費用、電力費用、綜機租賃費等基本沒有事中控制措施，事中控制的精度不夠。應對各級預算主體或基層單位，在成本費用發(fā)生和形成過程中，根據已制定的成本費用預算和相關制度進行嚴格控制，對超出預算的任何支出都拒絕發(fā)生，防止可能發(fā)生的成本費用偏差。

2.6全面預算考核內容不全面

預算考核是一種事后管理，目前煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預算考核主要注重各責任主體的成本費用預算的完成情況，根據各責任主體成本費用預算完成情況的好壞實施獎懲措施，沒有對各級預算主體的基于成本控制的全面預算管理做出整體評價，并進行相應的考核。另外，對成本費用預算完成情況的具體原因分析不夠，使得有些考核不能符合實際，影響基層單位深入挖掘成本費用節(jié)約途徑的積極性。

3煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預算管理對策

3.1實現(xiàn)精細化全面預算管理

實現(xiàn)精細化全面預算管理，首先要求預算層次深化，將原來的區(qū)隊層次預算深入到班組預算；其次要求預算指標細化，要求預算的編制不僅要按費用項目確定科學定額標準，對于物料消耗需要按材料的類別分別制定科學定額標準；還要求將全面預算控制層次深入到班組層次，成本費用控制實行二級監(jiān)控、成本分級與歸口管理，形成礦、分管部門、區(qū)隊、班組的多級成本費用預算精細化控制模式。

3.2實行動態(tài)預算編制

煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預算不應只是靜態(tài)預算，而應是一種動態(tài)預算。因此，煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預算應該根據變化的生產環(huán)境，如地質條件的突變等因素的變化，確定影響物料及其他成本費用消耗的各種因素，選擇適當模型確定新的定額，并依據調整的生產計劃，制定新的預算，實現(xiàn)動態(tài)預算的編制。

3.3采用科學方法確定物料消耗定額

不同物料消耗環(huán)節(jié)對物料消耗的影響因素不同，不同種類物料消耗的影響因素各不相同，以及不同影響因素對不同物料的消耗的影響程度也各不相同。因此要采用BP神經網絡模型、層次分析法與模糊評判法、灰色預測模型等數(shù)理統(tǒng)計方法科學合理地確定物料消耗定額，以加強物料管理。

3.4建立事前的預算預警機制

為加強成本控制，應建立基于成本控制的全面預算控制的預警機制，包括黃牌預警、橙牌預警和紅牌預警制度的建立。根據煤炭企業(yè)基于成本控制的全面預算編制的具體情況，可以將預警分為兩種情況：一是固定預算的預警；二是動態(tài)預算的預警?；诔杀究刂频墓潭A算預警，具體可以分為月度固定預算預警和年度固定預算預警兩種情況；基于成本控制的動態(tài)預算預警具體也可以分為月度動態(tài)預算預警和年度動態(tài)預算預警兩種情況。通過建立固定預算的預警和動態(tài)預算的預警，可提高基于成本控制的全面預算管理的水平，有利于成本控制目標的實現(xiàn)。

3.5實現(xiàn)事中控制的精細化管理

煤炭企業(yè)目前事中控制的精度不夠，應精細化成本費用預算控制。一方面應對成本費用的歸口職能部門和原煤單位精細化管理；另一方面應對成本費用的用途精細化管理，能區(qū)別作業(yè)的不同生產環(huán)境及作業(yè)方式進行定額管理與控制。基于成本控制的全面預算管理要求事中實時控制，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制預算標準，而且還要根據實際情況修改和完善預算標準。

篇2

醫(yī)院全面預算管理中存在的問題分析

目前，我國的醫(yī)院預算管理主要存在以下幾個方面的問題：

（一）醫(yī)院不重視預算管理，且預算管理體制不完善。我國醫(yī)院的預算管理是建立在國家財政預算管理體制上的，此種管理體制加強了國家對于醫(yī)院收支的管理。近年來，隨著私人醫(yī)院的不斷增加和擴充，醫(yī)院之間的競爭異常激烈。醫(yī)院領導過多注重經濟效益，忽視了醫(yī)院的預算管理。醫(yī)院的領導在財務管理中的預算編制中不傾注心思，很大程度上僅僅為了滿足上級完成的任務，并沒有將預算管理在醫(yī)院的財務管理中合理運用起來。在財務預算的總結和分析環(huán)節(jié)中，簡單地將數(shù)據進行對比，沒有分析其內部管理中存在的實質問題，很難完善醫(yī)院的預算管理。此外，有些醫(yī)院的預算管理體制并不完善。若要完善管理體制，必須加強編制、執(zhí)行、分析和評價、考核和獎勵等系統(tǒng)的管理過程，還要建立專業(yè)的財務管理部門或組織加以管理。但是，很多醫(yī)院內部的管理過程中，編制甚是簡單，執(zhí)行過程也相對松散，評價過程也得不到落實，這些都不利于醫(yī)院的內部管理體制的完善過程。

（二）醫(yī)院預算內容籠統(tǒng)，且內部預算得不到具體落實。預算的編制工作過程是非常紛繁復雜的，其具體落實需要醫(yī)院全體人員的共同參與和積極配合。有些醫(yī)院將預算作為一種必須完成的任務，采用極為簡單的編制方式，不更新科學的預算編制方法，而且在醫(yī)院預算的具體過程中將其交給幾個部門來實施，效果不佳。將預算任務簡單分配給財務部或其他幾個部門來完成，忽視了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配資源。隨著社會的不斷發(fā)展，人們的生活水平越來越高，醫(yī)院面臨著極大的挑戰(zhàn)。醫(yī)院的大規(guī)模資金支出得到了保障，到那時醫(yī)院的內部管理也變得更為復雜，若對于投資籌資沒有一個合理的預算系統(tǒng)，對于醫(yī)院的長遠發(fā)展是十分不利的。

目前，醫(yī)院財務預算的一個重要問題是醫(yī)院的編制責任不落實到個人和部門，仍然是整個醫(yī)院。還有一個更重要的問題就是很多醫(yī)院為了爭取更多上級的經費而大張旗鼓地預算，但在內部開展時，將整個預算體系設為擺設，造成了醫(yī)院的資金緊張。其次，所謂醫(yī)院完整的預算體系并沒有將預算執(zhí)行過程納入其中，導致了醫(yī)院的預算管理不能發(fā)揮其應有的作用。執(zhí)行過程還包括預算的監(jiān)督和評價過程，是預算管理中的重要組成部分。忽略了執(zhí)行過程，那么預算管理就像頒布了并沒有實施的法律條文一樣，無法發(fā)揮其突出作用。

如何加強醫(yī)院全面的預算管理

（一）成立預算管理機構，落實責任

醫(yī)院應該根據醫(yī)院的具體情況設定年度發(fā)展總規(guī)劃，并結合上一年度的預算執(zhí)行具體情況對今年預算進行合理安排，將任務層層分配到各個部門，做好本年度的預算管理。第一，醫(yī)院要將預算的工作計劃與預算管理有機結合起來，將整個預算管理落實到位。工作計劃是預算管理工作的基礎，預算管理過程包括預算編制、預算執(zhí)行、預算評價三個方面。只有將這三個最主要的環(huán)節(jié)計劃了解清楚，才能體現(xiàn)出最完整的預算計劃。此外，預算的工作計劃應與預算管理緊密結合起來，醫(yī)院可以利用年初或年末各部門上報的工作計劃合理編制預算年度計劃。第二，醫(yī)院應根據各部門，各科室的年度初預算進行匯總，制定出醫(yī)院的總體預算，待上報了上級主管部門后，就可以執(zhí)行相應的批準程序了。第三，醫(yī)院制定預算執(zhí)行的獎懲措施，對預算的執(zhí)行效果給予科學評價，實行預算監(jiān)督與鼓勵政策并行的制度。

（二）發(fā)揮審計監(jiān)察職能，保障預算

醫(yī)院預算的監(jiān)督部門、執(zhí)行部門和財務部門都是保障醫(yī)院的預算管理的重要機構。既要促進這三個部門的合作和溝通，又要使它們各司其職，完成各自本職工作，是實現(xiàn)醫(yī)院預算良好管理的有效途徑。執(zhí)行、監(jiān)察和財務三個部門作用不同，功能各異，它們可以互相監(jiān)督，互相制約，形成一股強大的力量保障醫(yī)院預算管理工作。例如，作為監(jiān)督部門的審計監(jiān)察部門具有審計監(jiān)督職能，為預算管理工作進行審定預算，對各部門的預算執(zhí)行情況進行全程審計。全程審計的內容包括預算項目申請的審批手續(xù)和項目的可行性分析，預算執(zhí)行的力度和進度分析，各部門的預算具體情況是否符合要求等。全程審計貫穿于執(zhí)行前，執(zhí)行中和執(zhí)行后三個過程，對醫(yī)院的社會效益和經濟效益有了全面的分析和掌握。

（三）健全醫(yī)院財務制度，保證預算管理進行

醫(yī)院的財務管理的重要內容之一便是醫(yī)院的預算制度，健全的財務制度是醫(yī)院預算管理工作順利落實和開展的重要保證。財務預算管理是財務管理的重要組成部分，也是醫(yī)院管理的核心部分。因為預算管理工作的每一個環(huán)節(jié)都與財務制度有關聯(lián)，從預算的編制，執(zhí)行控制到預算的評價和考核都與相應的財務制度和內容息息相關。醫(yī)院的財務制度主要包括預算管理制度、醫(yī)院財務收支審批制度、資產管理制度、醫(yī)院各科室成本管理制度等內容。一套健全的財務制度能為醫(yī)院的預算管理提供條件，而良好的預算機制又能促進醫(yī)院財務管理工作的進行。因此，為了真正落實和全面落實醫(yī)院的預算管理工作，健全財務制度是必須的。

篇3

在墻改專項資金預收上，我辦嚴格按照《省發(fā)展新型墻體材料條例》、《關于印發(fā)新型墻體材料專項基金征收使用管理實施辦法的通知》及相關文件精神，切實抓好墻改專項基金預繳工作。我辦把繳納墻改專項基金工作納入項目審批環(huán)節(jié)，按項目批復文件中的建筑面積，按規(guī)繳納。為規(guī)范基金征收工作，在繳納過程中，我辦以《新型墻體材料專項基金征收返退告知書》形式告知建設單位，建設單位在明確返退基金有關事宜情況下蓋章同意，并留檔。

在墻改專項資金返退上，我辦嚴格按照《關于印發(fā)新型墻體材料專項基金征收使用管理實施辦法的通知》及《關于新型墻體材料專項基金征收和管理的實施意見》等文件精神，嚴格把關墻改專項基金返退情況。我縣墻材企業(yè)較落后，目前縣內墻材企業(yè)以生成粘土多孔磚及水泥磚為主，水泥磚企業(yè)目前也只有一家通過省新型墻材認定，建設單位使用認定的新型墻體材料較少，要求來返退墻改基金的也較少。2010年以前，我辦以預繳款發(fā)票、現(xiàn)場驗收情況及決算書為三大支點要素，嚴格執(zhí)行返退程序，核查材料并留檔。2010年，我辦認真學習新的政策法規(guī)《關于新型墻體材料專項基金征收和管理的實施意見》，在原有的返退程序上進一步完善，加強了新型墻體材料專項基金的管理工作。

1、基金必須使用專項基金軟件計算返退；

2、退還項目必須經現(xiàn)場驗收并提供專項基金預繳憑證（復印件）、現(xiàn)場驗收記錄、經有資質單位出具的工程決算書、墻體材料銷售發(fā)票、項目批文、施工許可證等材料；

3、工程現(xiàn)場驗收必須在主體工程完工粉刷前或中間結構驗收時申請驗收；

4、現(xiàn)場仔細檢查建筑使用墻材情況，拍照予以留檔，驗收記錄需建設單位簽名確定才作為返退依據；

5、工程決算書的墻材使用量與墻體材料銷售發(fā)票須一致；

篇4

（一）事業(yè)單位財政專項資金管理制度尚不完善

現(xiàn)行的事業(yè)單位財政專項資金管理制度存在很多的漏洞，這在根本上導致了財政轉型資金管理的不善。事業(yè)單位財務管理在預算管理的制定和執(zhí)行上往往是存在欠缺，各種轉移支付制度尚不規(guī)范，造成制度執(zhí)行上的混亂。資金的使用效率不高，未能達到預想的目的。對于衛(wèi)生行業(yè)，在涉及醫(yī)療衛(wèi)生項資金的管理上，財政部門存在著一些職權不明晰的情況，人為因素在資金的分配上參與過多。在財政專項資金的管理流程設置上也不夠嚴謹，使一些違規(guī)現(xiàn)象有機可乘。事業(yè)單位在人員 、機構設置、流程體系等方面的設置都不夠完善，事業(yè)單位中的財務部門也是相對不健全，財務部門不能嚴格履行職責，形同虛設。對財政資金使用情況的反饋機制也不夠健全，許多資金的來源去向并不能完整的向公眾公開，財政信息的透明度差。事業(yè)單位的財政資金還有很大部分用在房屋、土地、車輛、設備等固定資產上，對于此類非經營性資產的管理上存在完整性上的不足。對各類資產的追蹤管理不力，導致大量資產閑置，影響財政資金的管理效果。

（二）事業(yè)單位財政專項資金監(jiān)管力度不足

事業(yè)單位財政的很多決策時缺乏監(jiān)管措施的，對項目資金使用的管控非常不到位。對于許多涉及醫(yī)療、衛(wèi)生等公共基礎設施項目，通常是由上級部門統(tǒng)一落實，本級單位衛(wèi)生部門直接向上級主管部門報告賬目，本級部門不參與建設項目的領導工作。這造成了管理和落實的脫節(jié)，本級單位的決策往往不能貼合自身條件，而對于有異議的項目也無法參與監(jiān)督與管理，進而影響了本地醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的建設和發(fā)展。在監(jiān)管流程的設置上，部分事業(yè)單位的監(jiān)管也是粗放的，不能結合項目實際設置相對細致的監(jiān)管標準。在事業(yè)單位資金的使用上，存在著重視資金的申請和分配，而輕視對資金的管理和評價，財政資金的亂用、漏用、冒用現(xiàn)象時有發(fā)生，資金的使用效率不高，不能真正更好的服務于基層的老百姓?，F(xiàn)行財政體制下，存在預算單位和財政部門之間的信息不對等，財政部門不能完全掌握事業(yè)單位的預算資金使用情況，造成監(jiān)管的漏洞。

（三）事業(yè)單位財政專項資金信息傳達不暢通

事業(yè)單位財政專項資金的信息傳達不暢有主觀和客觀的雙方面原因?？陀^上來看，財政資金從申請到撥付到落實需要一段時間，對于事業(yè)單位的最終環(huán)節(jié)，流轉的時間也相對較久。流向到最終環(huán)節(jié)的資金最終分給每一個受益人的手中也會需要一定的時間。這就造成國家的相關補貼政策真正落實到需要補貼的人身上往往需要很長的一段時間。從主觀因素來看，政府自身的信息傳遞機制也是有所欠缺的，部分事業(yè)單位在信息的共享上不夠流暢，不能很好的與縣市級的相關部門及時溝通，對政策的跟進也有所遲疑，不能緊跟政策去采取落實措施。在信息的下行公布上，沒有絕對的指標要求。對政策的公示、巡查、反饋沒有規(guī)范化制度化的規(guī)定，信息公開不及時，不能接受來自群眾的廣泛監(jiān)督。

（四）事業(yè)單位財政專項資金財務管理不規(guī)范

部分事業(yè)單位的財務部門在財務管理上存在相對隨意及不夠專業(yè)等問題。財務部門的工作人員普遍是缺少專業(yè)的財務管理知識的，業(yè)務素質較低，不能更好的鉆研政策、落實政策。事業(yè)單位的會計崗位設置隨意性較大，對會計準則的落實效果也較差。在會計崗位人員錄用、離職等情況發(fā)生時，人員間的交接管理也不夠規(guī)范。在日常管理上，對于本級政府發(fā)生的財務工作，存在著賬務處理延時、憑證填寫不規(guī)范的現(xiàn)象。財務部門對單位的資產管理、風險管理上也存在缺陷。固定資產的管理不能按照要求設置臺賬明細賬，對固定資產的管理沒有落實到個人，容易出現(xiàn)賬實不符的現(xiàn)象。對單位的資產、負債的分布不能實時預防、實時監(jiān)控，對債務風險的預知能力差，容易使事業(yè)單位陷入財務危機。

二、事業(yè)單位財政專項資金的監(jiān)管對策

（一）完善事業(yè)單位財政專項資金管理制度

應制定更加完善的專項資金管理制度，來實現(xiàn)對事業(yè)單位財政專項資金更好的管理。加強事業(yè)單位對財政資金的監(jiān)管，嚴格遵守財政部頒布的各項政策，結合本地區(qū)的實情，制定適應于本單位發(fā)展的監(jiān)督管理制度，完善監(jiān)管體系。完善的監(jiān)管制度體系可以更加有效的指引事業(yè)單位財政資金的使用，提供政策依據。強化事業(yè)單位財務管理的職能，提升對各大項目的參與度。使其更好地負責預算的編制和執(zhí)行，對財務核算的監(jiān)管，對各項專項資金的管理和調度。提高財務部門人員對財政專項資金預算管理的重視程度，規(guī)范制度執(zhí)行，對專項資金使用的全部流程認真審核，按時匯報。完善并規(guī)范事業(yè)單位財政轉移支付制度，加強對專項衛(wèi)生基金的管理，保證每一筆資金都能切實服務于醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)。加強對醫(yī)療保障基金的管理，為保障金設置專門的賬戶，單獨管理，防止專用社會保障金和其他資金相互擠占。對于關于醫(yī)療衛(wèi)生、科教方面的預算資金也一定要落到實處，保證真正服務于社會公共福利的建設。

（二）強化事業(yè)單位財政專項資金監(jiān)管力度

完善事業(yè)單位的監(jiān)管體制，形成內部控制和外部監(jiān)管的雙向結合體系。在內部，由事業(yè)單位負責人帶頭成立項目資金專項領導小組，定期召開專項會議，研討本級單位各項建設項目的建設情況。定期檢查財務部門的工作，包括對預算的執(zhí)行、財務會計數(shù)據的處理、相關憑證的填列存檔等情況，做到對本單位財務工作心中有數(shù)。對重要的項目更要實時管理，要求執(zhí)行部門定期匯報項目進度，保證項目執(zhí)行順利，不存在延誤、拖沓現(xiàn)象。在外部，強化上級政府對本單位級財務部門工作的管控，實時巡查抽查，對抽查中發(fā)現(xiàn)的錯誤現(xiàn)象要及時更正。加強財務數(shù)據的公開，在事業(yè)單位公示本單位的預算執(zhí)行情況，接受上訪?，F(xiàn)行財政體制下，存在預算單位和財政部門之間的信息不對等，財政部門不能完全掌握事業(yè)單位的預算資金使用情況，造成監(jiān)管的漏洞。

（三）強化事業(yè)單位財政專項資金溝通機制

應自上而下建立高效暢通的信息流轉機制。建立完善的辦公自動化系統(tǒng)，形成辦公事宜的逐級下放，在系統(tǒng)中設置對緊急事件的預警和提醒機制，擺脫傳統(tǒng)的電話、書信形式的傳達。規(guī)范各項事宜的辦結時限，嚴禁拖延現(xiàn)象的產生。對各項國家政策的跟進必須及時，并且不打折扣的執(zhí)行。加強各級財政部門的溝通協(xié)作，應主動與各單位間交流經驗。對于醫(yī)療保障基金的管理，應為每一個享受保障金待遇的患者設立專門的銀行賬戶。有相關款項的撥付時直接由財政部門把款項打入受惠人的賬戶里，而不再需各部門的經手，使款項的撥付更加實時高效，杜絕在中間環(huán)節(jié)的截留。

（四）規(guī)范事業(yè)單位財政專項資金財務管理

對于財政專項資金，要加強財務管理工作。加強會計基礎建設，規(guī)范日常財務會計制度。從事專項資金管理的人員必須持有會計從業(yè)資格證，必須熟知崗位職責，并且要及時了解掌握最新的會計核算方法，加強自身會計修養(yǎng)，遵守會計職業(yè)道德。單位的崗位設置要符合財務管理的目標，執(zhí)行回避制度，做到會計核算的高效率。加強對財會人員的業(yè)務培訓，組織召開會計業(yè)務培訓班，讓人人參與到會計知識的學習中來，都能了解基本的會計知識，讓全員參與管理。加強對會計從業(yè)人員的繼續(xù)教育和日常考核。推行政務公開，把事業(yè)單位的財務報表及時向全體職工公示。建立嚴格的財產清查制度，定期進行資產的盤點和清查，保障國家公共財產的安全性，保障專項資金的正確使用。全面實行會計電算化系統(tǒng)，運用計算機制度來約束事業(yè)單位財政工作的開展，防止違規(guī)現(xiàn)象。

篇5

一、EVA核心理念

EVA（EconomicValueAdded）即經濟增加值，也稱經濟利潤，是1982年由Stern&StewartCo.公司提出的新型績效評價指標。它的基本思想是公司應該通過賺取超過資本成本的報酬來創(chuàng)造股東價值，使得股東財富最大化。它站在股東和投資者角度衡量企業(yè)經營者真正創(chuàng)造的價值，是貫徹價值管理，引導經營者關注企業(yè)長期績效和股東長期利益的經濟指標。

企業(yè)目標為股東價值最大化。作為股東最關注的是企業(yè)是否創(chuàng)造價值，從EPS、ROE等財務指標可以分析企業(yè)的運營效率，但在這些指標中忽視了一個最為重要的問題，資本成本。資本成本由債務成本和權益成本兩部分構成，債務成本很好理解，企業(yè)向銀行借貸或發(fā)債，都有貸款利率或票面利率的契約，企業(yè)因此有債務成本率的概念。資本成本中我們往往忽略了權益成本。權益資本成本，是指股東權益的機會成本，權益成本率是股東預期能得到的最少回報率，也就是說，必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。

簡單的理解，EVA就是稅后利潤扣減資本成本，它衡量了扣除資本占用費后企業(yè)經營產生的利潤，因此它是經營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)。EVA告訴我們：業(yè)績的衡量要與資源投入相結合；資源是有價的，要考慮機會成本。因此，EVA更能真實和客觀地反應出企業(yè)的經營業(yè)績。

二、企業(yè)內部管理引入EVA理念的思考

EVA相對于傳統(tǒng)指標，更能客觀評價企業(yè)的經營業(yè)績，引導企業(yè)關注價值創(chuàng)造，目前主要用于央企的業(yè)績考核。但考核針對的是企業(yè)整體或經營者，對于如何將這一理念引入企業(yè)內部管理，并與企業(yè)的管理要求相結合，是我們需要思考的問題。

筆者結合所在企業(yè)的特點，在引入EVA理念的時候，考慮全部資源投入資源的成本，關注從結果控制過渡到過程控制。

主要考慮到以下方面：

（一）借助預算管理，將EVA理念納入預算體系

引入EVA,需要通過有效途徑或借助管理工具來進行，而預算是一很好的輔助工具。由于預算管理是過程管理，不僅關注預算執(zhí)行結果，更關注預算執(zhí)行過程，而EVA理念如果要得到有效應用，不應僅用于對經營者業(yè)績考核，EVA理念應真正著陸，需要與公司的日常經營管理相結合。

公司原采用的預算指標體系由盈利能力指標、費用控制指標、資產運營效率指標和現(xiàn)金流指標組成，主要包括收入、利潤、現(xiàn)金流、周轉率等絕對值指標和相對值指標。根據以往經驗判斷，業(yè)務單元（包括業(yè)務部門、分公司，以下同）對收入和利潤指標比較關注，而對費用控制指標、周轉率和現(xiàn)金流指標的關注要差一些。而且業(yè)務類型的變化會對周轉率指標產生很大影響，容易誤導。

筆者認為，多指標往往會導致部分指標被忽視，而且更多關注經營規(guī)模。筆者建議主要采用一個綜合指標即EVA指標，來考核各業(yè)務單元，將盈利能力和業(yè)務往來款管理納入一個指標來考核。并將營業(yè)收入和可控費用（差旅費、招待費、其他直接費用）偏離度作為輔助指標。用一個綜合指標替代多指標，由關注經營規(guī)模向重視經營質量轉變。

（二）與營運資金管理相結合，統(tǒng)籌安排資金

營運資金是業(yè)務經營占用的資源，不同部門占用的資金差異很大，在評價不同部門業(yè)績時，要考慮該因素。以筆者所在公司為例，作為物流集成商，公司一方面要及時向上游的實際操作物流的供應商比如船公司支付賬款，另一方面卻要給客戶放賬，對流動資金的占壓比較大。公司資產的管控重點主要就是營運資金，一方面避免壞賬損失發(fā)生，另一方面做到資金的統(tǒng)籌安排。而真正管理好營運資金，僅依靠財務人員是不夠的，需要業(yè)務人員的積極配合，因為收付款條款在合同簽訂時已經確定，財務催收起到的是監(jiān)督作用，營運資金管理應前移。

原來的預算體系中，對應收款的管理以周轉率的形式體現(xiàn)，附以考核權重，但是業(yè)務單元更多關注的是利潤指標，對周轉率指標關注較少。EVA需要計算投入資本的成本，通過對營運資金計算資金占用費的形式，對利潤指標進行調整，將引起業(yè)務單元的關注，在簽訂合同時通過對收付條款的安排以及后期主動催收，將對營運資金管理發(fā)揮積極的作用。

（三）與費用控制相結合，提高成本競爭力

費用控制一直是企業(yè)財務管理的重點之一，對于物流企業(yè)更是如此。目前，物流行業(yè)競爭激烈，價格幾乎透明，而且客戶逐漸開始努力壓低物流成本，轉向物流環(huán)節(jié)要效益，物流企業(yè)的利潤空間被擠壓得越來越窄。因此物流企業(yè)要做好費用控制，提高費效比，將有限的資源用在“刀刃”上。費用是企業(yè)的直接資源投入，本著“誰受益，誰承擔”的原則，應該分部門進行費用核算。

費用控制只有費用發(fā)生主體自覺主動去控制才最有效，而不是事后的財務控制。而且可控費用才是費用控制的重點，其他費用，如折舊費等，需要通過資本性支出管理等途徑來控制。

因此筆者考慮引入可控費用偏離度指標，對EVA完成率進行調整，對超預算的可控費用支出加以控制。

（四）與營業(yè)收入相結合，鼓勵開拓市場

市場是企業(yè)發(fā)展的生命線，對于處于成長期的公司來說，開拓市場，提高市場份額至關重要。而且，金融危機對物流行業(yè)也帶來很大影響，也是對物流行業(yè)的一次洗禮，各公司都加大“跑馬圈地”的投入，在關注經營質量的同時，需要關注市場占有率，鼓勵開拓市場。

在預算指標體系中，筆者考慮引入營業(yè)收入偏離度指標，一方面允許在一定范圍內營業(yè)收入預算指標的波動，另一方面對營業(yè)收入指標超預算或未達到預算目標部分，賦與一定的權重，計算營業(yè)收入偏離度，對EVA完成率進行調整。

三、預算指標體系設計

結合所在公司情況，每一個業(yè)務單元作為一個經營主體，采用模擬法人核算方式，單獨核算，單獨考核。鑒于此，筆者提出了以EVA完成率為核心指標，營業(yè)收入偏離度和可控費用偏離度為調整指標的預算指標體系，即EVA完成率（調整后）等于EVA完成率與營業(yè)收入偏離度、可控費用偏離度三者之和。指標體系構成如下圖所示：

（一）EVA完成率

EVA完成率是核心指標，是EVA實際完成值與預算值的比率。在計算EVA時考慮的資源投入包括發(fā)生的當期費用和占用的資產，而占用的資產是指與業(yè)務直接相關資產，主要是指業(yè)務相關的往來款項。筆者認為占用的資產是稀缺的、排他的、進而是有價的，應考慮其成本，而其成本以資金占用費的形式體現(xiàn)。

EVA=營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)費用-財務費用-資金占用費，即在利潤總額的基礎上扣除資金成本。營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費用、財務費用均為可直接歸集到本部門的損益。

（二）營業(yè)收入偏離度

營業(yè)收入偏離度=營業(yè)收入/年預算-1。營業(yè)收入偏離度在±5%范圍內時，EVA完成率不作調整；如果偏離度超過±5%時，EVA完成率做調增/調減處理，即在原EVA完成率基礎上直接±營業(yè)收入偏離度*權重。

（三）可控費用偏離度

可控費用偏離度與毛利增長率相結合，對可控費用增加予以控制?？煽刭M用偏離度=可控費用增長率-毛利增長率，如果可控費用偏離度小于0,EVA完成率不作調整，因為費用的節(jié)省已經在利潤中得到體現(xiàn)；如果可控費用偏離度大于0,EVA完成率做調減處理，即在原EVA完成率基礎上直接減去可控費用偏離度。

（四）資金占用費

篇6

關鍵詞：預算管理；預算機制；環(huán)境保障

中圖分類號：F275文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.10.11 文章編號：1672-3309（2011）10-49-02

企業(yè)預算是指企業(yè)在預測和決策工作的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內各類經濟資源和經營活動進行合理預計、測算并進行有效財務控制和監(jiān)督的一系列活動，其中包括預算編制、執(zhí)行、分析、調控、考評與激勵等多方面的內容。2000年9月，國家經貿委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》，要求企業(yè)建立健全預算管理機制；2001年4月，財政部的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》，提出企業(yè)要全面實行財務預算管理機制；2002年4月《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了實行包括財務預算在內的全面預算管理內容。2003年11月26日，財政部了《內部會計控制規(guī)范――預算（征求意見稿）》，（財辦會[2003]43號）對企業(yè)實行預算管理提出了更加明確的要求和規(guī)定，公司、企業(yè)和有生產經營活動的其他單位都要按照《內部會計控制規(guī)范――預算（征求意見稿）》要求實行內部預算管理。國務院國有資產監(jiān)督管理委員會第18號令公布了《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》，自2007年6月25日起施行，明確要求中央企業(yè)應當建立財務預算管理制度，組織開展企業(yè)內部財務預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，進一步完善財務預算工作體系，推進實施全面預算管理機制；在規(guī)定的時間內按照國家有關財務會計制度規(guī)定和國資委財務監(jiān)管工作有關要求，以統(tǒng)一的預算編制口徑、報表格式，向國資委報送年度財務預算。這些行政規(guī)章的頒布實施，標志著企業(yè)預算管理理念已得到廣泛認同，并進入規(guī)范管理和實施階段?，F(xiàn)有企業(yè)預算管理普遍存在預算管理是財務管理的認識偏差,因此,預算管理工作變成了財務部門單方面的管理活動。

一、企業(yè)預算工作面臨的環(huán)境問題

（一）企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預算管理體系和制度

當前，很多企業(yè)的預算管理處于松散階段, 上層管理的目標與基層的具體實施缺乏聯(lián)系。企業(yè)各職能部門對預算管理的認識還達不到相互的統(tǒng)一，在推行預算管理的過程中各職能部門的支持和配合不到位。在實際預算管理工作中，必須明確企業(yè)的董事會、財務部門、人力資源管理部門、業(yè)務部門、科研開發(fā)機構在預算管理中各自的職責和具體工作內容。

（二）預算執(zhí)行過程中缺乏控制力度與分析機制

預算數(shù)據面廣量大，無法得到具體控制，預算管理缺乏嚴肅性，在管理過程中控制作用和約束力得不到發(fā)揮，無法及時準確地獲得企業(yè)各部門預算執(zhí)行的情況和各企業(yè)對各部門預算執(zhí)行的分析，對預算的貫徹執(zhí)行難以進行強制控制,進而使得預算的分析不及時、不全面、不深入。存在“編制預算純屬財務行為”的錯誤認識?？梢哉f，預算管理是財務收支預算的發(fā)展和深入，但不能因此而認為其只是一種財務管理行為，由財務部門制定預算就行了，甚至把預算管理認為是財務部門控制資金收支的計劃。

（三）預算管理考核力度不夠

企業(yè)在執(zhí)行預算管理過程中缺乏剛性管理，企業(yè)內部廣泛存在著考核部門職責分工不明確、考核內容不具體沒有操作性、考核工作沒有形成制度化與經常化、考核標準缺乏規(guī)范化的現(xiàn)象，進而導致考核不能保證企業(yè)預算管理的全面實施。

二、建立健全執(zhí)行預算的良好環(huán)境

（一）進行廣泛宣傳，增強全員預算管理意識

提高企業(yè)員工對預算管理的認識及對預算管理知識的掌握和運用。預算管理對明確企業(yè)一定時期內的經營目標、協(xié)調企業(yè)內外經濟關系、有效控制企業(yè)經濟活動、正確評價企業(yè)的經營業(yè)績、提升企業(yè)經營管理水平，增加企業(yè)效益等方面都具有十分重要的作用和意義。企業(yè)應通過各種形式和媒體宣傳預算管理的重要作用，以提高企業(yè)全體員工對預算管理重要作用的認知程度。因為,預算管理是一種全員參與、各部門協(xié)調、全方位滲透、全過程實施監(jiān)控、全面量化考核的管理活動；同時,預算單位的財務人員要認真學習預算管理知識，掌握經營活動預算、投資活動預算、籌資活動預算和財務預算的編制、執(zhí)行、調整、監(jiān)督、考核方法，掌握各種實物計量指標和價值指標的計算和綜合平衡方法，才能保證預算管理工作的貫徹實施。

（二）提高預算的控制力和約束力

企業(yè)的一切活動都要圍繞著企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)而進行，在預算執(zhí)行中要切實落實企業(yè)的經營策略，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。所以，企業(yè)必須圍繞預算加強剛性控制，保證執(zhí)行預算的強制性。企業(yè)的財務預算確定下來以后，在企業(yè)內部就具有“法律效力”，各部門的生產經營活動，必須按照預算進行，嚴格執(zhí)行預算，沒有特殊情況就不能突破或調整預算。為了保證預算的正常實施，使企業(yè)切實圍繞預算開展經營活動，企業(yè)的各執(zhí)行機構就必須按照預算推進計劃，實施“以月保季，以季保年”的做法，編制季、月滾動進度預算，建立每周預算執(zhí)行調度會、每月預算執(zhí)行情況分析會，分析預算執(zhí)行過程中的具體問題，進行橫向比較、縱向比較，找出問題的關鍵，預測發(fā)展趨勢。按照預算方案跟蹤實施對預算管理進行控制，要重點圍繞資金管理和成本管理，嚴格執(zhí)行預算管理政策，及時反映和監(jiān)督預算管理執(zhí)行情況，運用強制手段保證預算管理的實施，把企業(yè)管理的方針、策略全部融會于執(zhí)行預算管理的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理和預算機制落實控制局面。

（三）建立預算監(jiān)控和考核體系，努力提升預算管理的綜合效果

如果沒有嚴密的預算管理考核機制，預算編制過程的數(shù)據就可能會出現(xiàn)偏差，預算執(zhí)行過程也可能會出現(xiàn)失控局面，企業(yè)各部門、各級員工也就沒有積極性、主動性和責任心去完成預算編制和預算執(zhí)行，最終使預算編制沒有準確性，預算執(zhí)行不到位，預算目標沒實現(xiàn)，預算作用沒發(fā)揮，企業(yè)目標也就無法實現(xiàn)。因此，要建立嚴密的預算監(jiān)督和考核機制，使預算管理有一個良好的運行環(huán)境。如果從預算管理監(jiān)控和考核的角度來看，應該包括對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控和考核、對預算執(zhí)行過程中調整的監(jiān)控和考核、對年終決算與預算差距的監(jiān)控和考核、對實行預算管理效果評價的監(jiān)控和考核等幾個環(huán)節(jié)；如果從預算管理監(jiān)控和考核的措施方面來看，應該包括監(jiān)控和考核的目標、標準、信息、評價、獎懲等幾個方面內容。企業(yè)建立的預算監(jiān)控和考核體系，是為了給預算管理和預算機制建設創(chuàng)造一個良好的運行環(huán)境，在各環(huán)節(jié)上必須是全面的、環(huán)環(huán)相扣；措施上必須要有實際操作性，做到具體有力、相輔相成的效果。這樣，預算管理的監(jiān)控和考核才能嚴格落實到位，預算管理給企業(yè)帶來的綜合效益才能顯現(xiàn)出來。

（四）建立健全預算管理的專職機構和規(guī)章制度，為預算管理工作良性運行創(chuàng)造環(huán)境

預算管理具有面面俱到、參與層次多、涉及面廣、人員范圍大、執(zhí)行周期長、利用指標數(shù)據繁瑣等特點，如果沒有專職的管理機構和完善的管理制度做保障，是無法發(fā)揮預算管理綜合效益的，因此企業(yè)一般應該按照：預算管理委員會――預算管理辦公室――預算管理小組――預算管理崗位的層次和管理模式來構建預算管理的機構設置，以規(guī)章制度的形式和辦法來規(guī)范職能部門、核算單位、管理崗位，在預算的編制、執(zhí)行、調整、監(jiān)督、考核和獎懲過程中的責權利，建立以全員參與為推動力，以經濟效益為目標，以責權利為手段的預算管理體制，把預算管理工作引入良性運行的軌道。 （責任編輯：方涵）

參考文獻：

篇7

關鍵詞：建筑工程 預算管理 重要性 問題 舉措

建筑工程預算的具體涵義是：在建筑工程尚未投入施工之前，制定系統(tǒng)全面的、涵蓋各項工作的建設方案。進行預算的對象是：施工合同的簽訂、預算項目全部投資額的確定、招標投標工作的開展以及辦理貸款、借款工作。

一、建筑工程預算管理的重要性

如前所述，預算管理工作在建筑工程中扮演者十分關鍵的角色，建筑工程預算管理科學完善，有助于工程造價的科學合理地確定，并實現(xiàn)工程造價的有效控制。

1、增強企業(yè)的盈利能力

工程預算是將工程的投入狀況以一種貨幣的方式展現(xiàn)出來，以此來揭示工程的經濟效果，是制定各項方案時必須要考慮的因素，忽視了工程預算這一環(huán)節(jié)，制定出的各種方案也就不具有科學性、可行性。不可否認，在市場經濟中，取得最大的利潤是每一個市場活動參與者的目的，建筑企業(yè)也不例外，那么為了達到這一目標，預算管理者便會千方百計地將資源用到該用的地方，同時將資源得到最大限度地利用，避免資源的閑置與浪費，以追求最大利潤，比如，認真做好備工備料工作，在管理勞動力、原料定額方面，不可無節(jié)制，要實行限量管理。在施工方面，應當是保證施工的每個工序都能緊密地協(xié)調、組合，不可只重視某一項工序，忽視任意一項工序，畢竟每道工序都有其存在的必要性，努力實現(xiàn)一種平衡的狀態(tài)，從而使人力與物力得到充分地利用，完成造價控制以及按期完成竣工的任務，實現(xiàn)企業(yè)盈利能力增強的目的。

2、提高員工的積極性

通過工程預算可以使工程的預期價格得以顯示出來，同時，也會使工程所需的人力、物力得以反映出來，此外，工程預算也會與每一個職能部門以及每一位員工相聯(lián)系，各個部門的工作對工程預算目標的實現(xiàn)有著重要的影響，在科學完善的工程預算的前提下，每一個職能部門員工的積極性得以提高。

3、加強企業(yè)管理

工程預算管理并非是階段性的，或者針對某一對象進行的，而是在整個過程中進行的，與每一位員工有關的，在工程管理的每一個過程中都是不可缺少的。因此，嚴謹?shù)刂贫üこ填A算，同時將工程預算貫徹到底，這當然會對企業(yè)的管理起到強化的影響。

二、建筑預算管理中所存在的問題

雖然建筑工程預算管理十分重要，但是這個重要性并沒有顯現(xiàn)出來，對建筑工程的預算管理仍舊存在著不少問題：

1、欠缺綜合管理意識

眼下，預算管理最為常見的問題便是綜合管理意識的欠缺。設計部門、建設部門以及施工部門相互獨立，鮮有交流，對造價管理目標的確定也存在矛盾，同時，工程監(jiān)管部門對投資決策的形成并沒有發(fā)揮多大作用，其工作的內容主要是施工階段的質量以及進度管理。這種現(xiàn)象必然會對工程預算的科學性產生不利影響。

2、無法準確預算材料價格

材料費用的開支在建筑工程所在的比重高達60%，由此可見，材料費用對工程造價的具體影響，限制了材料價格便會限制了工程造價。然而，由于市場經濟變化迅速，使得材料價格不可能始終維持一個特定的數(shù)字上，從而使得工程預算中的材料價格和結算價格有很大的出入。

3、變更的隨意性較大

不少建筑企業(yè)往往為了盡早地開工，便在沒有通過認真細致的研究以及投資額的審批階段便制定出了工程預算，可想而知，這將會使得對預算的工程進行調整變動，但是這種變動往往比較隨意，也沒有某一部門或某一員工對此進行監(jiān)督，也沒有對變動所造成的損失規(guī)定責任制度。

4、無法預測一些意外情況

一些意外情況由于主客觀條件是無法被預測的，比如，土方坍塌，地下障礙，文物保護，那么，這方面的支出往往會使得結算大于預算。

5、跨行業(yè)、跨地區(qū)經營的作用

近年來，跨地區(qū)、跨行業(yè)承包建筑工程的情況時常發(fā)生，可是，由于每一個地區(qū)、每一個行業(yè)的規(guī)定不大相同以及對工程所在地的規(guī)定較為陌生，使得這些企業(yè)不能進行科學合理的預算。

6、從事工程預算管理的員工不具備較強的業(yè)務素質

不少建筑企業(yè)的工程預算管理人員業(yè)務素質并沒有達到業(yè)務的標準，對相關的法律以及經濟知識不精通，不能較強地控制投資預算，不能組織以及協(xié)調工程項目主體之間的關系，只能處理一些簡單的問題，對一些較為復雜工程技術經濟問題則束手無策，從而使得工程預算管理出現(xiàn)問題。

三、加強建筑工程預算管理的舉措

1、加強工程建設全過程的、動態(tài)的管理

對建筑工程的整個過程進行控制，實施動態(tài)的管理形式，對工程投資估算指標的確定以及概念依據的設計要先經過測算工程經濟指標這一過程，對靜態(tài)的工程投資要經過強化管理投資估算以及實行限額設計這一環(huán)節(jié)，以使工程的動態(tài)投資得以科學地預測，為建設項目決策提供足夠的資金。還要對設計過程和施工過程的控制造價工作進行加強管理，在建設階段以及竣工階段不可忽視對照檢查設計方案，需要對設計進行調整變動的，必須經過嚴格的程序，不允許任何人或部門隨意變更，隨意變更的，要承擔相關責任。最后，在施工階段，應當進行實時動態(tài)跟蹤工程預算中的變動，不僅包括量的變動，還包括質的變動，認真研究影響其變動的因素，同時及時實施有關的舉措，是預算管理的影響得以顯現(xiàn)。

2、盡力增強工程預算編制的準確性

工程預算管理最先考慮的必須是怎樣編制預算、控制工程造價，以使得工程造價具有科學性，所以首先應當對專業(yè)編制人員進行培養(yǎng)，這些人員除了懂得經濟學，還要擁有實施工程的能力，畢竟，僅僅只擁有較深厚的專業(yè)知識，并不能較好地完成工程預算管理工作。我國不少的法律法規(guī)方針政策對工程預算方面有所規(guī)定，所以這些人員還應當對法律法規(guī)有所了解，以使建筑項目與經濟發(fā)展態(tài)勢相協(xié)調。此外，預算人員還應當具備良好的道德品質以及道德操守。

3、對工程預算的統(tǒng)籌管理進行加強

合同在整個建筑過程中都得以體現(xiàn)，為工程預算提供了關鍵的依據。因此，應當對工程項目的結算形式、合同價款變動的規(guī)定材料的供應形式、分工承包的管理進行明確。

在建筑施工準備過程中，主要是控制該過程中的全部預算工作，需要注意的一點是對施工之前的準備工作進行強化，在確定準備情況的控制目標以及完善施工設計方案時，要綜合考慮業(yè)主方的意見以及企業(yè)與建筑項目的實際情況。在進行工程實施之前，要審核施工組織所設計的預算，使用一些較關鍵的材料時，有關部門要提前五天提供具體的施工方案、保證措施以及對材料的審核等資料。

此外，還應當對施工階段中的投資控制進行強化，采取合同的方式監(jiān)督設計部門認真貫徹設計標準，努力使設計保持不變，必須要變動的，則需要經過一系列嚴格的程序，杜絕不加深思熟慮，隨意變更情況的發(fā)生。還有對施工簽證不可忽視審查這一環(huán)節(jié)，要對其進行認真審查，以確保其規(guī)范性、及時性。

4、對預算內容加強管理

建筑企業(yè)在進行工程預算時，應當使預算工作內容包含利潤、資本性支出、現(xiàn)金收支、資產負債以及現(xiàn)金流量項目。此外，監(jiān)督部門也應當對企業(yè)的經濟活動實施宏觀的調控，監(jiān)督部門該項行為的依據在于對工程的預算管理。最后，制定預算內容是要充分考慮科學性合理性，防止預算工作出現(xiàn)不完善的地方。還應當盡可能滴包含那些無法確定的條件，從而為將來的預算執(zhí)行提供重要的保障。

四、結語

綜上所述，對建筑工程進行預算管理有著十分重要的意義，因此，建筑企業(yè)應當重視工程預算管理，明確建筑工程的預算管理并非是一項十分容易的工作，認真做好預算管理的每一項工作，從而實現(xiàn)建筑工程的目標。

參考文獻：

篇8

1 相關概述

預算管理是一種價值管理，目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)在實施財務預算管理的過程中，始終貫穿著行動和價值雙重管理，它實際上是管理過程跟管理目標的結合，這要求企業(yè)管理者在合理編制預算的過程中實施全面預算，確保財務預算管理能夠在整個企業(yè)經營管理活動中得以體現(xiàn)。企業(yè)存在著人跟委托人財務管理目標不一致、兩權分離、股權過度集中、會計信息不對稱以及董事會約束力弱化等諸多的治理結構問題，這就很容易出現(xiàn)企業(yè)內部管理中經營者損害企業(yè)經營者利益的行為，從這個角度上講實施財務預算管理具有很強的必要性。

績效管理作為一種管理方法，目標是提高組織內員工的績效，有效開發(fā)整個團隊的潛在生產力，推進組織不斷向前發(fā)展，它也是具有戰(zhàn)略意義的整合的公司管理方法。企業(yè)實施經營會存在多種因素對績效管理產生影響，這其中既包括文化、環(huán)境，也包括管理成本、人力資源管理等因素，積極改善公司的績效管理對于提高管理效率和效益，增強核心競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。

同時，預算管理會涉及企業(yè)管理的各個方面，能夠有效整合企業(yè)的資金流、信息流、物流以及人力資源流等，是企業(yè)進行正常生產經營的一種必要管理機制和手段，企業(yè)管理者應當在此基礎上逐步建立并完善全面預算管理信息系統(tǒng)。具體來講，企業(yè)實施財務預算管理應當在日常的生產經營過程中從采購原材料一直到庫存和投入生產，并最終產生完產品都屬于企業(yè)的物流階段。資金流主要表現(xiàn)為貨幣的流動，它能夠反映企業(yè)資金的籌集、使用以及投入和分配等相關過程。在資金流以及物流的運動過程中，會形成大量的信息，這就是企業(yè)的信息流。不僅如此，企業(yè)的人力資源流也會始終貫穿于企業(yè)的生產經營，相關信息流也能夠得到及時反饋。

2 企業(yè)財務預算、績效考核的特點分析

具體來講，企業(yè)財務預算跟績效考核有著以下幾個方面的特點：

首先，企業(yè)在組織管理體系上劃分比較明確，預算管理的責任中心可以劃分為資產經營、資本運營、產品經營以及商品經營等幾個方面的責任中心，在這其中最為重要的是責任中心，層次最高的是資本經營責任中心。在預算管理目標體系上，企業(yè)預算管理重點關注凈資產收益率、經濟利潤、總資產周轉率、總資產報酬率等價值衡量指標，依靠這些指標的控制來實現(xiàn)對企業(yè)財務預算管理的把握。除此以外，企業(yè)財務預算管理在自身的預算編制體系建設上，還應當將財務預算作為其向導和中心，生產經營過程中的經營預算以及資本預算都應當符合財務預算管理目標。

其次，企業(yè)財務預算管理、績效考核在建立預算報告體系時，還應當將企業(yè)會計報告系統(tǒng)作為中心，既要包括管理會計報告，又要包括財務會計報告。將經營業(yè)務預算報告視作企業(yè)預算報告的重要內容，既要反映各個業(yè)務的預算執(zhí)行情況，同時還要對企業(yè)會計報告進行說明以及補充。在企業(yè)財務預算的評價體系上，應當將價值量指標作為最主要的依據，將價值量反映的效果指標以及效率指標都包含其中。

最后，在企業(yè)的財務預算、績效考核的激勵機制上，將經營者利益跟經濟效率、資本增值相結合，在此基礎上能夠確保經營者報酬跟股東價值增值呈正比關系。不僅如此，企業(yè)的預算管理在預算監(jiān)管體系上，還應當將監(jiān)管的重點放在預算目標、預算評價、預算報告以及預算激勵等方面，這些內容都是以價值作為管理基礎的。在實施企業(yè)財務預算管理時應當關注價值監(jiān)管角度，充分發(fā)揮內部控制的作用。明確預算編制系統(tǒng)跟預算目標系統(tǒng)的基礎以及導向作用，將預算控制變量以及預算控制標準的合理確定作為重點和關鍵點。

3 進一步強化企業(yè)財務預算、績效考核的措施

首先，科學制定財務預算目標。企業(yè)在制定和實施財務預算管理指標時，應當充分體現(xiàn)出財務預算自身所具有的約束機制以及激勵機制，同時還應當確保目標的制定既要有可行性又要有先進性。在考慮到企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境的同時還要確保預算目標跟企業(yè)自身的未來發(fā)展目標相一致。充分挖掘企業(yè)內部資源的整合能力以及配置能力，最大限度挖掘員工潛力和努力程度。企業(yè)管理者應當將預算目標作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的具體體現(xiàn)，在制定過程中既可以作為財務指標，也可以作為非財務指標。企業(yè)管理者應當積極強化自身財務預算管理能力，提升資產的使用效率，增收節(jié)支，提升企業(yè)經濟效益。企業(yè)管理者應當將財務預算目標的合理設置作為重點管理對象，在明確預算目標時可以采用戰(zhàn)略地圖形式，依靠平衡計分卡等形式設置四面模型，同時確保這些戰(zhàn)略指標不是孤立的，四個層面目標之間具有因果關聯(lián)關系。

其次，對預算的執(zhí)行過程進行監(jiān)督，確保事中控制的有效性。企業(yè)管理者編制財務預算目標主要是為了對企業(yè)的生產經營活動進行有效控制，在這其中預算的執(zhí)行以及管控是重要的管理環(huán)節(jié)。同時還應當明確，企業(yè)財務預算的管控作用主要是通過以下幾個層面來體現(xiàn)，即依靠預算指標對企業(yè)的生產經營活動進行日常管控，確保生產經營活動能夠嚴格按照預算來實施；另外，還應當結合生產環(huán)境等相關因素的變化對企業(yè)財務預算進行必要的合理調整。強化財務預算在企業(yè)管理中的基礎性作用，確保企業(yè)各項生產經營活動都依照財務預算來實施。

篇9

[關鍵詞]工程預算管理;建筑工程;常見問題;管理方法

1建筑工程預算概念及必要性

建筑工程預算是指相關人員對所要進行的建筑工程項目的收入和支出進行估計預算，主要包括建筑設計、施工圖預算。工程預算可以通過這種經濟預算對項目的投入進行評價并反映工程經濟效果，而工程預算管理正是加強這種平價估算體系，使之能夠為人們提供更準確的預算。

2工程預算管理對建筑企業(yè)的重要性

2．1利于工程項目成本控制和經濟核算

工程預算是施工企業(yè)進行經濟核算最基本的依據和參照物，也是施工企業(yè)有效進行成本控制的基礎。通過對工程的各部分和各階段的經濟核算，企業(yè)可以隨時進行實時核對，可以準確的計算和了解到項目的成本控制狀態(tài)，方便及時調整工程預算，最大化降低成本，提升建筑工程的整體經濟收益。

2．2利于項目財務管理的結算

建筑項目在工程竣工后都要進行相應的結算工作。具體結算方法就是通過前期的工程預算和實際耗費之間差額進行核算，以此為依據，從而有效的制定出合理建造價格，以便在施工結束后賬目清算。除此之外，工程結算時，可以方便直觀的通過預算對設計過程中變更產生的賬目進行核對，是項目竣工結算的主要參考。

3建筑工程預算現(xiàn)狀及存在的問題

(1)預算全面綜合管理意識匱乏。目前很多建筑企業(yè)由于缺乏專業(yè)化預算管理知識而對其理解存在著誤區(qū)，經營計劃和預算管理是企業(yè)普遍混淆的概念，這些企業(yè)多比較注重各階段的經營計劃安排，而忽視了預算管理。因此實踐中，很多企業(yè)預算管理模式大多是階段性的管理，不注重全過程綜合性考慮。在工程建設的整個過程中，各負責單位包括設計單位、施工單位、建設單位間缺乏良好的溝通，而沒有制訂統(tǒng)一的預算管理目標，使得設計單位做出的工程預算由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，而出現(xiàn)一些列預算出入問題，表現(xiàn)為投資偏高，設計保守。

(2)預算管理人員的整體素質不高。建筑施工工程預算工作是一項嚴謹且基礎性的工作，對管理人員的專業(yè)技術水平有一定的要求，然而目前很多施工企業(yè)特別是中小施工企業(yè)在工程預算方面的的專業(yè)人才普遍很少，因此這些企業(yè)對工程預算的處理比較隨意，也不夠重視，通常是建筑工程即正式進入建設階段時，企業(yè)才開始著手組織一些人員進行工程預算，這些人員通常是進行臨時、短暫的非專業(yè)隊伍，其對預算工作需要有一段時間去熟悉預算工作，這段時間內，建筑工程也在持續(xù)進行，而預算工作也隨著工程的竣工而結束，或提前結束，因此，在短暫的時間內完成整個工程的預算對預算管理人員的業(yè)務水平及熟練程度的要求可想而知。這些專業(yè)水平欠缺的業(yè)余工程預算隊伍不僅難以保證其預算管理的質量，也無法滿足大型建筑工程預算管理的需要。造成這種局面的原因與預算管理激勵機制不完善不無關系，目前市場對預算人員的切身利益獎懲制度不夠分明，工程預算績效較高的預算人員得不到適當獎賞和鼓勵，其薪資水平也并無較大差別，因此這些預算人員積極主動性較差，對預算工作也力不從心，預算質量粗糙。

(3)工程預算確定方法相對滯后。近年來，在市場經濟的影響下，建筑行業(yè)施工企業(yè)的經濟效益空間越來越小，這不僅與激烈的行業(yè)競爭有關，更主要的是人工和機械費、建筑設備、材料的價格也發(fā)生了大幅度變動，在這種形勢下，當以過去的人工、材料、建筑設備和機械費的價格標準統(tǒng)計為基礎，來作為工程預算的確定方法，明顯不符合市場動態(tài)，從而是預算結果達不到預期的作用和效果，這是目前我國現(xiàn)行的工程預算確定方案的弊端所在。

(4)施工階段隨意變更設計。在建筑工程預實施階段，一些建筑企業(yè)常會因為由于經濟或其它方面因素，急于對項目進行開工，這就使企業(yè)在投資額度要求等問題上未能進行充分考慮，同時對建筑標準的把握也有所欠缺。在沒有相應監(jiān)管措施和對更改造成的損失沒有相應的責任制約的基礎上，建筑企業(yè)往往偏離原有預算計劃，且施工中工程隨意甚至多次更改現(xiàn)象較為普遍，嚴重打亂設計，從而對整個建筑工程項目質量造成不良影響。

(5)編制工程預算不合理，監(jiān)督工作不到位。目前我國現(xiàn)行的預算定額、取費基礎以及相關的取費標準和預算編制的規(guī)定在不同地區(qū)和行業(yè)沒有統(tǒng)一的標準，這就使建筑工程企業(yè)進行跨地區(qū)或跨行業(yè)設計與施工時，由于不了解建筑工作所在地的相關規(guī)定，導致在編制工程預算時出現(xiàn)差錯。

(6)預算管理監(jiān)督工作不到位。對企業(yè)組織各部門來說，預算的編制只是一個基礎前提，實際情況中仍會由于企業(yè)缺乏相應的的監(jiān)督機制造成預算在執(zhí)行過程中，由于沒有專門人員或部門對預算執(zhí)行工作進行監(jiān)管，使預算工作盲目隨意的進行。

4加強建筑工程預算管理的主要途徑和對策

(1)加強預算全面管理意識。首先要改變企業(yè)對工程預算的看法和認識，使企業(yè)意識到預算在企業(yè)整體利益中發(fā)揮的重要作用，同時明確預算對后期工作的指導意義，預算制定后，施工過程各階段、各部門應嚴格按照預算實施，盡量降低更改率。除此之外，明確預算不僅僅是財務部門對工程進行的經濟預算，它更是一種約束手段和保證整個工程在可掌控范圍內的全員、全方位、全過程的管理模式。施工企業(yè)要認識到預算管理的必要性和緊迫性，充分發(fā)揮其在工程預算中的核心地位，加強預算全面管理意識，制定合理管理系統(tǒng)。

(2)優(yōu)化配置預算管理人員。預算管理工作的高質量進行，離不開預算管理工作人員的專業(yè)技術水平。因此，高素質的的預算人員是保證施工企業(yè)預算質量首要因素。高素質預算人員自身應熟練掌握工程預算領域的知識如財務會計、工程校審等財務知識，還要適當了解施工技術、企業(yè)管理等相關知識，除此之外良好的職業(yè)道德和強烈的責任感也是一個高素質工程預算人員所應具備的。對于建筑企業(yè)，則要加強對預算人員的投入，適當對其進行培訓，并鼓勵其多到現(xiàn)場參觀、管理，確保預算數(shù)據更貼近實際情況，減少偏差，從而培養(yǎng)出滿足企業(yè)發(fā)展，順應市場需求的高素質預算管理人員。

(3)合理確定工程預算定額。面對我國工程預算定額靜態(tài)、滯后的編制方法現(xiàn)狀，有關部門或單位只有采用先進管理手段，合理制訂相應的政策、措施，優(yōu)化操作軟件，跟隨市場經濟動態(tài)潮流，不斷調整和改進工程概預算的編制，將市場經濟中出現(xiàn)的動態(tài)因素以科學有效的方式引用到工程預算中，才能實現(xiàn)預算定額動態(tài)管理，確保預算的準確性。

篇10

關鍵詞：監(jiān)獄系統(tǒng) 預算管理 資金使用效率

一、預算管理在監(jiān)獄整體工作中的作用

預算管理是相關單位通過編制預算、業(yè)績考核和內部控制等手段進行財務管理活動來實現(xiàn)其既定的經濟或管理目標的過程。對于監(jiān)獄系統(tǒng)而言，預算由收支兩條線組成，即收入預算和支出預算，預算管理的主要目的是厲行節(jié)約，量入為出，兼顧重點、統(tǒng)籌一般，提高資金使用效益。監(jiān)獄系統(tǒng)實施預算管理的作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

（一）強化資金的統(tǒng)籌管理。由于監(jiān)獄系統(tǒng)存在特殊性，它的生存和發(fā)展在很大程度上依賴于國家的財政資源，而每年度的財政撥款都有限的。為實現(xiàn)監(jiān)獄的發(fā)展，必須運用相關手段實施資金的統(tǒng)籌管理，把有限的財政資源分配到最需要它的部門和環(huán)節(jié)，一方面為保證監(jiān)獄的正常運轉提供了最重要的前提條件，同時也提高了財政資源的配置效率和使用效益，在很大程度上節(jié)約費用，減少財政資源的浪費。通過預算管理措施，合理有效地控制預算執(zhí)行進度，提高資金使用效益。

（二）提高監(jiān)獄事業(yè)的整體管理水平，促進監(jiān)獄總體目標的實現(xiàn)。目標的實現(xiàn)往往需要制定科學合理的計劃，在執(zhí)行計劃的過程中不斷的與階段目標進行差異分析，找出執(zhí)行過程中存在的問題，根據環(huán)境的變化，及時的調整和修改計劃，最終實現(xiàn)組織目標。通過預算分析，在執(zhí)行過程中進行有效修訂，有利于提高監(jiān)獄的整體管理水平，引導著財政資金流向最需要配置資金的項目，促進監(jiān)獄總體目標的實現(xiàn)。

二、監(jiān)獄系統(tǒng)推行預算管理過程中存在的問題

（一）預算觀念淡薄，相關人員對預算認識不到位。

由于監(jiān)獄行業(yè)的特殊性，監(jiān)獄領導更加注重監(jiān)管安全和教育改造，對預算的認識和重視程度不夠；監(jiān)獄分管財務領導大多數(shù)對財務工作不夠了解，在做決策時存在很大的主觀性，不能綜合考慮按照預算支出，已收定支、量入為出的初衷較難實現(xiàn)；監(jiān)獄部門領導缺乏“先有預算、后有支出，沒有預算、不得支出”的預算管理理念，預算約束觀念淡薄，雖然每月預算責任部門能夠按要求上報資金計劃，但大多只是流于形式，不能完全根據全年指標綜合考慮本部門開支項目。

（二）預算考核體系不健全，弱化了預算的執(zhí)行力。

目前，監(jiān)獄系統(tǒng)的各項制度逐步健全，各監(jiān)所結合監(jiān)獄實際工作制定了《監(jiān)獄預算管理制度》、《監(jiān)獄預算考核制度》等相關制度，簽訂了《部門預算目標責任書》，但是對預算實際執(zhí)行情況的考核還不能有效的執(zhí)行，從而弱化了預算應有的職能和執(zhí)行力，導致了預算執(zhí)行比率不高，不能較好的發(fā)揮資金的使用效率。出現(xiàn)了雖有制度，但執(zhí)行力度不夠的尷尬局面。

（三）監(jiān)獄財務部門人員業(yè)務水平較低，素質有待提高。

縱觀監(jiān)獄系統(tǒng)財務部門人員配備，文化層次參差不齊，非財務專業(yè)的人員不乏存在，從事預算管理的財務人員缺乏專業(yè)的系統(tǒng)學習以及后續(xù)教育，專業(yè)技能水平不高，甚至一些單位的預算管理工作者多是調入，或者是從原民警中選拔改行而從事財務工作，未經過專業(yè)學習訓練，專業(yè)技能差強人意，業(yè)務素質偏低，相當一部分財務人員缺少遇事的判斷能力和處置能力，長期停留在照貓畫虎的階段。如某監(jiān)獄財務裝備科由13名人員構成，財務專業(yè)人員卻不足一半，本科學歷只有5人，取得“中級會計職稱”的也就科長一人。如果不加強業(yè)務學習，長期缺乏必要的培訓，他們將不能夠適應新的工作要求，很難擔當預算管理的重任。同時監(jiān)獄整體活動及相關部門安排隨時抽調財務人員，一定程度上也影響了財務部門功能的發(fā)揮和完成業(yè)務工作的有持續(xù)性和成效性。

（四）缺乏先進的預算管理軟件，電算化程度較低。

預算管理是一項復雜的工程，單靠財務人員的力量已無法實現(xiàn)。隨著科技的進步，各種財務輔助軟件也應運而生，許多大中型企業(yè)也相繼選用各種軟件來加強預算管理。而在監(jiān)獄系統(tǒng)，預算管理還停留在財務人員人工管理的初級階段，電算化程度為落后，面對預算項目的細化，監(jiān)獄部門的增加，僅僅依靠財務部門中的預算管理會計及部門預算人員來實現(xiàn)對整個監(jiān)獄的預算控制已顯得力不從心，此外，由于監(jiān)獄系統(tǒng)的特殊性，財務人員還擔負著日常政工黨建臺賬管理、監(jiān)獄應急小分隊，調犯、執(zhí)勤等工作，要實現(xiàn)預算的實時控制更顯得捉襟見肘，就算財務人員盡心盡力，也只能收一時之效，而非事半功倍的長久之計。

（五）預算編制與執(zhí)行脫節(jié)，給財務工作中帶來困難

在預算編報過程中，實行的是“兩上兩下”的編報程序，在編制次年的部門預算中，監(jiān)獄在編報前要求監(jiān)獄各部門綜合考慮并上報次年的整體工作計劃和相應的支出要求，財務部門通過對比以前年度的預算執(zhí)行情況并結合以前年度資金結余情況及資產占用和使用等其他因素，編制出監(jiān)獄全盤的次年預算，但在實際的預算“一上”編報中“基本支出項目”是根據在編人員的基礎信息填列，報表自動生成；“項目支出”中，部分預算指標是根據監(jiān)獄規(guī)模及押犯規(guī)模填列，報表自動生成，而其他專項基層監(jiān)獄則無需填列，由上級主管部門根據總指標統(tǒng)一分配。這首先就是基礎資料的分析、匯總與編報的脫節(jié)。

在預算批復分解執(zhí)行時，預算的批復中并沒有完全反應當年監(jiān)獄系統(tǒng)整體工作的重點部分，而在實際中，無論是“標準化建設年”還是“教育改造年”等工作重點都需要重點資金去支持，而在預算編報中，諸如此類的重點資金無從反映，造成的資金缺口，只能在當年通過追加撥款及其他方式解決，這就使預算在執(zhí)行過程中有太多的靈活性。

三、加強監(jiān)獄預算管理的對策

（一）加強對監(jiān)獄預算管理重要性的認識，切實轉變預算管理觀念。

2013年新《行政單位財務規(guī)則》的施行，對單位預算管理提出了新的嚴格要求，特別是對收入的界定提出了更加明確的概念，同時又將預算管理推到一個新的高度。預算管理成功與否，監(jiān)獄領導是關鍵。各部門特別是監(jiān)獄領導要充分熟悉財務管理的方方面面，認識到預算管理的重要性，獲取預算管理的政策法規(guī)和相關知識，采取有效措施，落實工作責任，做到組織保障、人員到位。各預算管理部門在組織實施預算管理的同時，還應加強《預算法》、預算管理政策法規(guī)和現(xiàn)行公共預算改革進程的宣傳，讓預算管理者和被管理者都認識到預算管理的重要意義，摒棄傳統(tǒng)落后的預算管理理念，增強預算管理的法制觀念，實現(xiàn)預算管理的法制化、科學化、規(guī)范化目標。

（二）嚴格落實預算執(zhí)行進度通報和預算考核機制。

監(jiān)獄應該建立健全預算支出責任制度，根據監(jiān)獄資金的結構，制定切實可行的有效措施，列出預算執(zhí)行時間表，將責任落實到崗，任務落實到人。監(jiān)獄財務部門要按月對各部門預算執(zhí)行進度情況進行定期通報，進行嘉獎和扣分，并根據當年的預算執(zhí)行情況，與下年預算指標實行掛鉤，對預算執(zhí)行進度差的部門進行預算調控，對預算執(zhí)行好的部門予以資金傾斜。

在預算管理的考評機制中，應堅持綜合考評與動態(tài)考評相結合的方式。綜合考評主要指在預算期末對各單位完成預算的情況進行合理評價，考核的對象主要是預算管理的各責任部門，其考評的內容則是內部監(jiān)督管理制度及資金的使用狀況、利用率等財務指標，主要采取事后考評的形式。動態(tài)考評則是在事中進行，即對預算的執(zhí)行結果與預算目標之間的區(qū)別進行確認并處理，這種差異性發(fā)現(xiàn)得越及時，并采取措施處理，對預算的執(zhí)行力實現(xiàn)越有保障。動態(tài)考核重點強調信息的及時反饋與及時處理，是一種即時考評的方式。對于預算體制的充分發(fā)揮來說，綜合考評與動態(tài)考評是相輔相成的，二者缺一不可，同時在監(jiān)獄內部還應建立績效考評的公示結果制度，以保障考評結果的公眾參與性與真實性。

（三）加強培訓，提高財務人員業(yè)務水平。

預算編制和預算執(zhí)行都需要監(jiān)獄財務人員具體操作，財務人員業(yè)務能力的好壞，直接影響單位預算管理的水平。監(jiān)獄要在保證財務人員按時參加繼續(xù)教育的基礎上，有針對性的組織專業(yè)知識培訓，提升財務人員的業(yè)務素質，規(guī)范業(yè)務操作。監(jiān)獄應該根據自身實際情況，加強財務人員的配置，充實必要的財務人員。此外，財務人員增強自身的學習能力，溝通能力，杜絕財務核算中的隨意性，強化預算執(zhí)行中的嚴肅性。

（四）提高電算化程度，引用財務輔助軟件。

為了更好的控制預算，可以改變傳統(tǒng)的人工控制方式，借助計算機系統(tǒng)來完成。當前，財務軟件在中國的普及率越來越高，實現(xiàn)預算控制與原有財務軟件的銜接已可以輕而易舉的實現(xiàn)。為此，開發(fā)適合監(jiān)獄預算控制的財務軟件，不僅有助于解決人為控制的弊端，而且還有助于提高電算化水平。

預算控制離不開計算機技術的支持，其應用應盡可能與用友系統(tǒng)相結合，即可以降低實施成本，有可以提高工作效率。例如，國企電信公司與聯(lián)想中望系統(tǒng)服務有限公司聯(lián)合開發(fā)出了自己專門的預算核算軟件，利用企業(yè)OA平臺增加財務輔助系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)了預算的控制和實施監(jiān)督，而且將輔助系統(tǒng)與賬務系統(tǒng)搭建了接口，通過財務輔助系統(tǒng)既實現(xiàn)了預算的控制，確保了預算與領導簽字的同步，同時也實現(xiàn)由財務輔助系統(tǒng)直接向賬務系統(tǒng)推送憑證的功效，構筑了一個全面的，系統(tǒng)的財務核算體系，從而提高電信企業(yè)成本核算的精確度，幫助電信企業(yè)進行產品的定價和決策。筆者認為這種財務輔助軟件并不僅限于在企業(yè)的應用，在監(jiān)獄系統(tǒng)同樣可以起到事半功倍的效果。

（五）尋求切入點，完善預算編制

完善預算編制，在預算編制與預算批復執(zhí)行之間找到對應的切入點，使預算真正起到保障與控制的作用。對監(jiān)獄財務管理工作而言，其最重要的便是一年一度的財務預算，因為它牽扯面廣，政策性強、項目繁多，各項費用交錯復雜，所以必須完善基層監(jiān)獄的預算編報制度。首先，要建立健全日常報告制度。財務報告定期編制，如實反應預算執(zhí)行情況，為財務人員進行預算分析提供詳細數(shù)據，為次年的預算提供基礎；其次，要建立明確的預算規(guī)范制度，強化預算管理的合理性和職責性，合理使用各項經費，減少不必要的流失，以穩(wěn)定的預算來維持監(jiān)獄監(jiān)管職能的有效執(zhí)行和實現(xiàn)；最后，在預算編報時，使編報要求與實際工作所反映的數(shù)據有效的結合，真正讓預算在監(jiān)獄整體工作的運行中發(fā)揮應有的作用。

四、監(jiān)獄預算管理的展望

伴隨著監(jiān)獄體制改革的深入發(fā)展，財務部門的功能也逐步由核算向管理轉變，在預算控制過程中也獲得了一些經驗，但是由于起步較晚，與大中型企業(yè)和其他行政事業(yè)單位仍然有一定的差距。在今后的工作中，應該更好的結合監(jiān)獄自身特點，積極學習其他單位好的做法，提高資金使用效率，為營造公平、陽光的財政資金的使用搭建平臺。

參考文獻：

[1]婁麗英，對行政事業(yè)單位預算管理的探析.中國外資，2013年第5期