導語：如何才能寫好一篇醫(yī)院績效管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；考核指標；評價體系

基金項目：本文為新疆財經大學研究生科研創(chuàng)新項目（項目編號：XJUFE2015K035）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年3月3日

醫(yī)院是醫(yī)療衛(wèi)生體系的主要承擔者，也是救死扶傷、醫(yī)療救治的主要載體。通過查閱《中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒》，截至2015年9月，全國醫(yī)療衛(wèi)生機構診療人次達到6.3億人次，其中醫(yī)院診療人次2.5億人次，同比提高3.7%，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構診療人次為3.6億人次，同比提高0.9%。然而，在醫(yī)院承擔診療人次上升的同時，在當前環(huán)境下，醫(yī)院面臨的競爭亦日趨激烈，比如存在資源浪費嚴重，患者就診滿意度低、醫(yī)生工作壓力大、工資待遇低導致難以留住人才等問題。因此，基于這樣的環(huán)境下，實施績效管理，可以調動醫(yī)院員工的積極性，提高服務水平和服務質量，從而最終推動醫(yī)院的健康發(fā)展。

一、醫(yī)院實施績效管理的作用

（一）實施績效管理有利于規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為。通過績效考核，加強對醫(yī)院醫(yī)生的管理，來進一步規(guī)范醫(yī)師的醫(yī)療行為，提高醫(yī)生的服務態(tài)度，優(yōu)化服務流程，使醫(yī)生從更加專業(yè)的角度來合理用藥，降低緊張的醫(yī)患矛盾。

（二）實施績效管理有利于改善醫(yī)院的經營行為。醫(yī)院的經營效果主要通過經濟效益和社會效益來體現(xiàn)出來，經濟效益是醫(yī)院投入與產出之間的比較，以較少的醫(yī)療投入換來更大的醫(yī)療產出，社會效益主要體現(xiàn)在減輕患者就醫(yī)負擔方面，通過實施績效管理，可以有效降低醫(yī)療資源的浪費，減少成本的支出，更好地實施精細化管理，從而提高醫(yī)院的經濟效益；社會效益的提升則是通過患者滿意度，醫(yī)生工作積極性的提高，來降低醫(yī)患關系緊張，進而帶來醫(yī)院知名度和美譽度的提升。

（三）實施績效管理有利于提高醫(yī)院的發(fā)展?jié)摿?。良好的績效管理不僅可以改善當前醫(yī)院存在的問題，而且可以將長遠的發(fā)展需要、未來的發(fā)展趨勢作為重要的關注點，最終提高醫(yī)院的服務質量，推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

二、當前醫(yī)院績效管理存在的問題

（一）片面追求考核方案，各醫(yī)院相互照搬。很多醫(yī)院在實施績效考核時，沒有考慮醫(yī)院自身的實際情況，完全照搬別的醫(yī)院的做法，信奉拿來主義，導致考核指標沒有突出自身的特有情況，對醫(yī)護人員起不到積極作用，即使醫(yī)院自身具備實施考核方案，但很多也都是流于形式，從而績效考核導致難以發(fā)揮其有效作用。

（二）反饋控制不及時，溝通反饋意見得不到重視。目前很多醫(yī)院的中層管理者把醫(yī)院的績效管理當成控制下屬的工具，對員工的優(yōu)點長處視而不見，而一旦員工犯了錯誤，就會扣除員工績效，這樣就會導致績效管理完全變成懲罰員工犯錯的工作，難以調動員工的積極性，甚至會對績效管理制度產生抵觸情緒。

（三）績效考核指標過于單一。當前，很多醫(yī)院的績效考核指標多側重于醫(yī)院的經濟效益，比如醫(yī)院的成本利潤率、利潤結余率等指標，而對患者滿意度等社會效益的指標缺乏評價標準，這就會導致醫(yī)護人員過度注重醫(yī)院的經濟效益，使患者做一些不必要的檢查費用，導致患者負擔加重，造成醫(yī)患關系緊張，看病貴的問題會更加嚴重。

（四）醫(yī)院內部缺乏與績效管理相匹配的流程。雖然醫(yī)院按照自身實際情況制定了一套適合的績效評價標準，但是醫(yī)院內部相應的人事制度、管理制度和操作流程難以配套，從而導致了在績效實施中缺乏相配的體系和流程，因而績效的結果往往導致員工質疑，績效管理在實施中得不到有力的政策和環(huán)境支持。

（五）不同層次員工對績效管理的態(tài)度不同。通過加強對醫(yī)院員工的培訓，很多員工已經認識到實施績效管理的重要性，但對于績效制度的實施，各個級別員工的態(tài)度則大不相同。上層領導為了凸顯自己的政績，不顧醫(yī)院自身的實際情況急于推廣實施，中層領導則是為了避免麻煩相互推卸責任，基層領導由于實際環(huán)境的限制，導致平均主義問題還一直存在，實際上導致績效管理存在空談。

三、對策建議

（一）更加全面認識和理解績效管理。所謂績效管理是績效評價的一個環(huán)節(jié)，是對比、評價績效的一種方法，是組織與員工之間就員工的工作性質、工作內容和目的進行溝通和協(xié)商的一種機制，通過調動員工的積極性使員工個人績效提高的同時，最終使組織績效提高?，F(xiàn)代醫(yī)院通過實施正確的績效管理可以有效提高醫(yī)院的整體協(xié)調性和管理水平。因此，醫(yī)院管理者要充分認識績效管理，不能僅僅停留在字面意思的理解，更要深入去挖掘績效的內涵，從醫(yī)院自身的具體情況入手，具體問題具體分析，制定一套適合于自身發(fā)展的績效管理制度。

（二）建立一套全面科學的績效管理評價體系?？冃Ч芾碓u價體系主要由制定績效目標、業(yè)務輔導與溝通和績效評估三部分構成。要想建立一套全面、科學、合理的績效管理評價體系，必須由醫(yī)院領導帶頭參與，進行調研，與員工進行充分溝通，讓員工充分了解到醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、績效目標和績效規(guī)劃，明確各自職責和工作方向，由科室負責人負責解決實施績效管理所遇到的問題，帶領員工一起完成績效評估目標，從而調動員工的積極性和參與性，提高醫(yī)院資源利用效率，建立良好的績效管理體系從而實現(xiàn)醫(yī)院的長遠規(guī)劃發(fā)展。

（三）將績效考評結果進行及時反饋。實施績效管理后，各科室要定期檢查績效管理的實施情況并對其進行反饋總結，因為績效評估的結果要為人事管理、財務管理、審計控制各方面提供可以量化的依據(jù)，從而讓員工有序開展工作，起到相互激勵的作用；同時，根據(jù)反饋結果，員工可以清楚地認識到自身的不足，更加激勵員工不斷上進，從而最終使醫(yī)院的管理水平不斷提高，使醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

（四）將公平性指標逐步納入績效評價體系中。在衛(wèi)生系統(tǒng)和醫(yī)院評價中，國際上越來越多的國家把公平性指標納入到績效評價體系當中，從而使績效評價更好地發(fā)揮其作用。隨著我國公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)院投資主體和所有權也日趨多元化，在這樣的大環(huán)境下，將公平性指標納入到績效考核中亦是遲早的事。

（五）積極穩(wěn)妥地進行績效制度的實施。在實施績效評價的初期階段，應堅持逐步試點、分步實施的原則，在一些科室進行試點模擬考核，觀察績效考核指標的適宜情況及考核結果情況，定期進行開會討論，完善績效考核指標并及時進行修正，待結果滿意時再逐步推廣。

四、總結

醫(yī)院的績效管理水平的高低體現(xiàn)出該醫(yī)院的管理思想和文化，也是醫(yī)院提高競爭力，可持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，在實施績效考核時，醫(yī)院應堅持科學發(fā)展觀為指導，從醫(yī)院實際條件出發(fā)，具體問題具體分析，對在試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題應不斷進行改進完善，促使員工之間共同努力，提高員工參與的積極性。公立醫(yī)院應堅持經濟效益和社會效益相結合的原則，制定績效考核指標不僅要體現(xiàn)經濟效益，保證醫(yī)院的生存發(fā)展，在此基礎上，要突出社會效益，充分考慮患者的利益，來提高醫(yī)院的服務水平，以更好地創(chuàng)造社會效益，為患者提供更安全、更優(yōu)質的醫(yī)療服務。

主要參考文獻：

[1]曹陽.醫(yī)院績效管理與考核淺談[J].中華全科醫(yī)學，2010.4.

[2]魯云敏.淺談醫(yī)院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫(yī)學，2010.13.

篇2

【關鍵詞】 醫(yī)院 績效管理 初探

一、前言

醫(yī)院作為非盈利的事業(yè)單位，一般都是差額預算撥款，但財政部門對其撥款往往是杯水車薪，入不敷出。大多數(shù)醫(yī)院的藥品收入占醫(yī)院總收入的比例都比較高，以藥養(yǎng)醫(yī)是藥品費用上漲的根源之一，也是造成患者看病貴、引起醫(yī)患矛盾的原因之一。國家在2009年新的醫(yī)療改革方案意見稿中，擬對公立醫(yī)院加大投入，并逐步實行醫(yī)藥分家，藥品收入不再作為醫(yī)院收入的組成部分。

目前，濟南市第一人民醫(yī)院經營收入的50%以上要依賴藥品收入來實現(xiàn)。新醫(yī)改實行后，作為一家建院早、底子薄、人員負荷沉重、地緣狹窄、醫(yī)療技術力量不占優(yōu)勢的老醫(yī)院，要想求得生存和發(fā)展，舉步維艱。作為醫(yī)院的內審機構，如何轉變觀念，從促進醫(yī)院經營管理的角度，研究和思考內部審計工作的內容和方法，達到在審計重點上向效益審計和管理審計的方向轉變，在審計時限上向事前、事中審計為主的方向上發(fā)展的要求，在醫(yī)院經營與發(fā)展中充分發(fā)揮自身的作用，以更好地適應新形勢對醫(yī)院內部審計工作的要求，是我們面臨的新課題。

二、正確理解醫(yī)院經濟效益審計的意義

醫(yī)院要生存要發(fā)展，就必須提高醫(yī)療質量和服務水平，以病人為中心，按病人的需求拓展醫(yī)療服務項目，在注重社會效益的同時關注經濟效益。隨著我國衛(wèi)生體制改革的深入和醫(yī)療機構市場地位的形成，在醫(yī)院內部開展經濟效益審計有著積極地意義和十分重要的作用。

首先，經濟效益審計可以防止國有資產流失，促進醫(yī)院國有資產保值增值。維護資產所有者――國家的利益：通過分析醫(yī)療資源的投入效益，可以改善投入結構、提高效益水平，提高醫(yī)療資源的利用效果。其次，經濟效益審計可以促進醫(yī)院找漏洞、挖潛力，建立健全內部控制制度，改進醫(yī)療流程，變革經營方式，調整管理機能，提高經營決策的科學性，增強競爭能力：通過分析經營效益水平及影響因素，為經營決策提供客觀依據(jù)，提高醫(yī)院經營管理水平。

醫(yī)院經濟效益的高低，經營水平的好壞，既有社會環(huán)境等的客觀原因。也有經營管理方面的主觀原因，只有通過客觀的績效核算和分析，才能找出影響醫(yī)院經濟效益的根本癥結所在，并且有針對性地提出措施和建議，促使醫(yī)院改進管理，提高效益。

三、醫(yī)院內部審計開展經濟效益審計的條件

過去，醫(yī)院內部審計工作一般局限于財務審計、物資管理、大型醫(yī)療設備的效益審計和基建審計等方面，職能單一，方法比較簡單，局限于事后查賬的審計方式（基建審計中的跟蹤審計除外）。在很長一段時間內，醫(yī)院內部審計起到了財務監(jiān)督作用，也在一定程度上發(fā)揮了審計工作節(jié)約開支的功能。但如何轉變職能，拓展審計工作領域和范圍，真正發(fā)揮內部審計工作改善醫(yī)院經營管理、協(xié)助醫(yī)院提高經營效益的職能，則需要具備兩個方面的因素：一是單位領導切實重視內審工作，真正認識到內審工作是單位加強內部管理，提高經濟效益，實現(xiàn)經濟目標，幫助領導決策的重要手段和工具：二是內審機構和人員的工作要切實有為，其工作思路要貼近醫(yī)院中心工作，貼近加強管理、提高效益的目標，使領導真正感受到內審工作的重要，是醫(yī)院實現(xiàn)總體目標必不可缺的重要組成部分，進而才能實現(xiàn)醫(yī)院內部審計工作向經濟效益審計和管理審計方向發(fā)展的目標。

四、以科室績效核算為基礎進行醫(yī)院經濟效益審計

2000年9月，醫(yī)院領導班子決定把原改革辦與審計科合并，成立了審計經管科，此舉恰好為內部審計工作介入醫(yī)院經營管理提供了有效的操作平臺。

審計經管科一共三名工作人員，要求在一個月內拿出醫(yī)院經濟核算的試行方案，且成敗在此一舉。遵循審計工作的原則，醫(yī)院首先進行大量的基礎調查工作，廣泛接觸臨床科室，充分了解醫(yī)院經營的現(xiàn)實狀況，了解職工的思想動態(tài)，為制定切實可行的實施方案打下基礎。通過調查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院沒有任何成本核算基礎，所有臨床科室僅本科室人員費用都難以負擔，更難以進行其他費用的分攤。經過對調查情況的匯總和分析，當務之急是恢復職工對醫(yī)院的信心，讓大家看到希望。院領導提出的重獎勵、輕扣罰；重臨床科室、輕職能科室的考核分配原則，有利于重聚醫(yī)院職工的凝聚力，提升醫(yī)護人員的工作積極性。為穩(wěn)妥起見，首先選擇有一定代表性、收入情況相對比較好的三個臨床科室和急癥科進行經濟考核試點。由于收不抵支，核定考核科室僅負擔醫(yī)療消耗支出及本科室人員支出的60%，其收支結余的60%用于科室發(fā)放獎金，且試行期間只獎不扣。

經過四個月的試行，2000年底，四個科室收入均有較大幅度增長，最高增收科室比試行前增幅達到270%；職工近十幾年第一次拿到了獎金，對醫(yī)院其他科室的示范作用也有所體現(xiàn)。部分有一定潛力的科室躍躍欲試；但大多數(shù)科室仍有非常大的疑慮，普遍擔心扣工資，而且長期養(yǎng)成的懶惰畏難心理一時難以消除，怕?lián)L險，不愿意做開拓市場、提高服務質量和服務水平的努力。針對此種情況，我們在2001年以與科室簽訂考核協(xié)議的形式，將績效考核試點擴大到全院絕大多數(shù)臨床和門診科室。前半年仍然實行只獎不扣、負擔人員成本60%的原則，下半年則實行高獎勵底扣罰政策，收支結余為正提取利潤額的60%發(fā)放獎金，結余為負實行低扣罰政策，職能科室按照臨床科室盈虧額的40%計算人均獎扣，因當時全院經營收不抵支，故考核初期職能科室多數(shù)月份以扣罰為主，以示與臨床科室同進退的決心，極大的維護和穩(wěn)定了醫(yī)護人員工作心態(tài)。通過逐步給科室加壓。迫使臨床科室改進服務質量，提高服務水平和接診能力，進而增加醫(yī)院的經濟效益。

經過一年多經濟考核的試行，醫(yī)院門診量達到八萬多人次，日均230人次，住院病人總數(shù)也有較大幅度的提高。由于臨床科室業(yè)務量的提高，對醫(yī)療環(huán)境及醫(yī)療設施的改善提出了比較迫切的要求。2002年醫(yī)院對病房樓進行裝修改造，更新設施，隨后又購進B超、CT等大型醫(yī)療設備，醫(yī)院經營由此走出低谷，開始出現(xiàn)漸進性發(fā)展的良好勢頭。在此基礎上，根據(jù)臨床業(yè)務發(fā)展的需要，不斷修正績效考核方案，充實和完善績效考核元素。經過近九年的不懈努力，從收入的分割到分攤，從科室綜合成本的確定到收入的再分配，從單純的經濟核算到逐步納入工作量化指標、醫(yī)療質量考核體系，從收入增長指標到藥品占收入比例控制、從以科室為單位核算到臨床科室按照專業(yè)小組再到醫(yī)生個人績效三級考核評價系統(tǒng)，我們的績效考核對各科室建立了比較完整的經濟考核評價系統(tǒng)，隨著整個考核體系的不斷調整和完修訂，醫(yī)院的經濟狀況也在不斷的改善，營業(yè)收入以每年兩位數(shù)的比例增長，日住院病人數(shù)也由核算前三、四十名發(fā)展到現(xiàn)在的一百五十名以上，經營性收入的總增長超過300%。雖然這些數(shù)字與市級其他醫(yī)院相比仍有相當大的差距，但縱向比較醫(yī)院的發(fā)展歷史，變化是可喜的?？冃Э己朔桨傅膶嵤?，在相當程度上保障了醫(yī)院經濟目標的實現(xiàn)。

五、在績效分析的基礎上有針對性地提出措施和建議

在績效考核過程中，由于密切而廣泛地與臨床科室進行接觸，能夠掌握大量醫(yī)院經濟及醫(yī)療業(yè)務發(fā)展的一手資料，有利于較全面的發(fā)現(xiàn)和系統(tǒng)地分析醫(yī)院在經營過程中出現(xiàn)的問題和弊病，有針對性地提出合理化建議，為院領導決策提供客觀的科學依據(jù)，并在本職工作范圍內利用調整考核方案的有利條件，及時有效地規(guī)范和修正醫(yī)療經營中的不當行為。

實行績效核算后，由于我們實施方案中規(guī)定藥品收入僅以及收入的5%記入科室收入，使核算后的藥品占總收入比從核算前的65.98%，直降到50.82%。較好地控制了藥品收入的持高不下現(xiàn)象。2003年，由于各科室收入的增長，核算壓力減輕，藥品收入占比例又有所抬頭。于是，醫(yī)院及時運用藥品比例控制指標，調控各科室獎金的兌現(xiàn)比例，使全院藥品收入占總收入比持續(xù)下降，有效地減輕了患者的經濟負擔。

2002年底，醫(yī)院在核算過程中發(fā)現(xiàn)，臨床科室為增加本科室業(yè)務收入，出現(xiàn)不分專業(yè)特點搶收病人的苗頭。雖然醫(yī)護人員工作積極性可嘉，但如此發(fā)展，不但造成醫(yī)院醫(yī)療行為不規(guī)范，致使患者難以得到切時有效的專業(yè)診療，也與醫(yī)院領導致力細化醫(yī)療專業(yè)、提高醫(yī)療專業(yè)水平的初衷相違背。為此，在院領導支持下，我們配合醫(yī)務科的管理，與臨床科室進行了充分的溝通，在2003年績效考核方案中，對臨床科室按照專業(yè)小組分別進行考核，當年與上年相比，內科純收入增長達到77%，外科增收31%。

在進行大型醫(yī)療設備的投資效益審計中，醫(yī)院注意到血液透析、彩超設備等使用效率很高，市場需求比較大，經濟效益非常可觀。在醫(yī)院投資論證會議上，提出增加投資血液透析設備。對影像科提出增加一臺黑白B超用于查體項目的申請，經過審計分析認為，原彩色B超設備已超過5年，進入設備維修高發(fā)期，一旦停擺將影響醫(yī)院的正常醫(yī)療行為的進行。而黑白超已屬淘汰設備，無太多市場空間，故建議新購一臺彩超，原彩超設備可兼顧查體業(yè)務。院領導采納了審計建議。新彩超投入運行后，不僅其收入幾近翻番，而且經過人員培訓，又增加了心臟彩超等業(yè)務，使醫(yī)院影像診斷業(yè)務有了較大的擴展和提高。

六、醫(yī)院經濟效益審計的局限與思考

首先，實行全面成本核算，努力降低成本，不斷提高經濟效益和社會效益，減輕患者負擔是醫(yī)院的最終發(fā)展方向。目前，由于經濟條件的制約，醫(yī)院尚不具備全成本核算的基礎，成本核算缺乏規(guī)范性，在很大程度上受著主觀因素影響。隨著醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務的發(fā)展和醫(yī)療規(guī)模的擴大，需要不斷進行績效考核指標的調整和完善，以逐步實行全面成本核算，努力降低和控制醫(yī)療成本，節(jié)約合理使用醫(yī)療資源，實現(xiàn)經濟效益、社會效益的最大化。其次，醫(yī)院目前的績效考核從制定方案到實施考核兌現(xiàn)皆由審計經管科獨立完成，優(yōu)點是能在第一時間掌握醫(yī)院經營過程的第一手資料，及時分析并提出有效改進措施，缺陷是整個考核系統(tǒng)的運行均依賴于審計、核算人員的職業(yè)素質和自律，缺乏有效地監(jiān)督層次。再次，由于核算、考核任務過于繁重，在科室人員有限的情況下，難于兼顧完成財務監(jiān)督等傳統(tǒng)的審計任務，致使審計工作的開展有失偏頗。需探討在完善醫(yī)院經濟審計的過程中，如何將財務收支審計和效益審計有機結合起來，逐步推進實施全面性的綜合效益審計，以達到全方位地實施內部控制測評和審計的目標。

我國的內部審計進入21世紀后，要求總體上由財務收支審計轉向以效益審計、管理審計為主的新的發(fā)展階段。內部審計要體現(xiàn)自身的價值，充分發(fā)揮自己獨特的作用，必須盡快從傳統(tǒng)的查錯防弊為目的的財務收支審計觀念向促進管理，提高效益為目的的效益審計、管理審計觀念轉變，以更好地適應新形勢對內部審計工作的要求。

【參考文獻】

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[2] 于光梅：企業(yè)財務管理信息化的問題及策略[J].會計之友，2010（7）.

篇3

【摘要】：本文從醫(yī)院績效管理的必要性入手，分析了醫(yī)院績效管理的基本原則，并從醫(yī)院績效管理制度的建立、完善醫(yī)院績效考核體系、制定個人績效考核制度、成立醫(yī)院績效監(jiān)測和管理部門等方面建立醫(yī)院績效管理體系進行了探討，以適應醫(yī)院發(fā)展的要求。

【關鍵詞】：醫(yī)院　 績效　 管理

近年來隨著醫(yī)院對醫(yī)療質量、醫(yī)療安全和服務質量的日益重視，醫(yī)院管理制度的全面變革，績效管理成為提高醫(yī)院管理水平的重要手段。醫(yī)院績效管理是針對臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和行政后勤人員，通過制定目標和評價標準，組織實施，嚴格評價，獎罰兌現(xiàn)，最終達到既定目標的一系列過程，成為醫(yī)院內部管理的關鍵環(huán)節(jié)，促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

一、 醫(yī)院績效管理的概況

績效管理對醫(yī)院壯大具有重要意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行合理公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員，特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視，績效管理的分配要具有挑戰(zhàn)性、又要有科學性。方案制定過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松即起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義，績效考核要與獎懲、晉升、加薪、培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵的作用。

二、 醫(yī)院績效管理的基本原則

醫(yī)院績效管理應以成本核算為基礎，圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標，經濟效益與社會效益進行，其基本原則是：①公平、公開的原則。②客觀、公正評價的原則。制定考核目標要客觀，要以醫(yī)院和科室的實際情況為起點，要有可行性?？己藰藴室?guī)范一致，執(zhí)行要嚴格，統(tǒng)計考核要做到公平、公正。③考核指標量化原則。通過量化指標比較，可直觀反映科室經營效果，而且對量化指標的評價簡便、易行，所得出的考核結果有事實依據(jù)［1］。

三、 對醫(yī)院績效管理的思考

（1） 醫(yī)院績效管理制度的建立需要長期努力

建立一個有效的績效管理制度，并不是一件容易的事。好的績效管理制度與績效評估制度，可以激勵員工努力工作，發(fā)揮所長，讓整個機構產生事半功倍的效用?？冃Ч芾硪宰鹬芈毠さ膬r值創(chuàng)造為主旨。建立有效績效管理制度，首先需要建立制度目標。整體績效管理制度必須能夠與醫(yī)療體系或機構所設立的目標互相配合，并建立具體可行的規(guī)范與準則，作為考核評估的依據(jù)，才能達到績效評估的真正效用。

（2） 完善醫(yī)院績效考核體系

目前，對于績效考核的分配可采用綜合分值法，即建立綜合目標考核指標，如設立的目標考核指標包括人均收入、人均結余、成本費用收益率、固定資產收益率、人均成本費用、人均診療人次、人均診療費用、醫(yī)療質量、病案質量、醫(yī)療安全、病床周轉次數(shù)、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人滿意度等。醫(yī)院可根據(jù)對各個指標的側重要求確定權數(shù)，各科室每個考核指標與系統(tǒng)平均指標權數(shù)的對照，得出本科室各個指標的實際得分，所考核的各個指標實際得分相加，即為各科室綜合得分，綜合得分與事先設定的系統(tǒng)獎金分值之積就是本科室的獎金［2］。在對醫(yī)院各科室進行績效考核的同時，還可采用比較測量。將所評價科室的產出與最好科室的產出相比，對新思想、創(chuàng)造及創(chuàng)新持開放的態(tài)度，并將其融合到目前的工作中去，經過不斷的比較，鞏固測量結果，再與最好的比較，進行下一步的輪回。找到最好的科室，有了比較對象，就好像有了一個目標，可以激發(fā)醫(yī)院各科室管理者和職工的潛力，盡力追趕并不斷超越。

（3） 制定個人績效考核制度

對醫(yī)務工作者來說，其工作比較特殊，其產出是病人的健康，因此不能單純的以工作量的大小作為衡量醫(yī)生工作的指標，應該用治愈率、病人滿意度等一系列醫(yī)療服務指標并結合其工作量作為衡量其績效的綜合指標。醫(yī)院要完善醫(yī)生的激勵機制，就必須首先建立一套合理可行的醫(yī)生績效考核機制，真正做到公平公正的衡量每位醫(yī)生的付出，從而對其采取相應綜合激勵，使其保持高漲的工作熱情，提高工作績效。

（4） 成立醫(yī)院績效監(jiān)測和管理部門

對醫(yī)院績效的評價和管理是一個長期的、連續(xù)的過程，采用績效監(jiān)測計劃可以作為績效數(shù)據(jù)的收集、管理和評價的_T具。它需要對每個績效指標進行詳細的定義保證指標數(shù)據(jù)的一致性，需要成立專門的機構負責以保證資料的及時可得。在績效評價和管理過程中，還需要對績效數(shù)據(jù)如何分析和如何報告、評閱評價結果用于決策等運行過程進行計劃。將醫(yī)院績效數(shù)據(jù)定期更新、公示，把考慮預算的實施、管理合同的簽訂、工作人員的鑒定、進行監(jiān)管的范圍等考慮，以評促改，以公示出質量，真正使政府、醫(yī)院和消費者三方得益［3］。

績效考核目標的實現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力?？冃е笜说闹贫纫茖W合理便于操作，又要有所難度激人奮斗?？冃е笜送ㄟ^層層分解、層層落實、相互監(jiān)督、定期考核，將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標有機的結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫(yī)療技術水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實力得到加強，最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。

通過建立系統(tǒng)、客觀、科學的績效考核體系，在我院推廣績效工資制以來，員工表現(xiàn)出極大的熱情，醫(yī)院凝聚得到提高，杜絕了人才外流、惡意跳槽的發(fā)生，社會效益明顯，患者滿意度保持在95%以上，市場競爭力得到提升，達到制定績效管理的預期效果。

參考文獻

［1］ 徐安娜. 醫(yī)院績效考核與績效管理研究 2007，(8) ，58－60

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1醫(yī)院績效管理的概念

醫(yī)院績效管理指明確醫(yī)院的各項目標，在此目標的引導下，利用醫(yī)院績效開放且持續(xù)的溝通過程，達到醫(yī)院組織和所有者的利益產出，對醫(yī)院各科室、各團隊，以及醫(yī)院所有工作人員在進行能力儲備和進行實現(xiàn)目標的有利行動時起到推動作用。醫(yī)院績效管理屬于全院所有人員都參與的一個溝通過程，此類溝通過程具有循環(huán)性，且自上而下進行的，其溝通內容包含醫(yī)院的發(fā)展目標和使命、醫(yī)院所有員工的發(fā)展和行為結果，以及績效獎勵激勵和評價標準等等。醫(yī)院績效管理也屬于績效循環(huán)性的系統(tǒng)，包含績效的計劃、實施、評價、反饋、改進等環(huán)節(jié)。不僅可使與醫(yī)院績效管理相關的配套設施得到進一步的完善，同時屬于一種在目標指引基礎上的一種系統(tǒng)管理的活動。將傳統(tǒng)績效考核與市立醫(yī)院績效管理相比較，市立醫(yī)院績效管理主要有兩個不同點：一、傳統(tǒng)績效考核環(huán)節(jié)具有唯一性，且此環(huán)節(jié)重點偏向對以往工作的分析總結，以及對考核要求的完成，而現(xiàn)市立醫(yī)院績效管理則具有多個環(huán)節(jié)，且以醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標為基礎，醫(yī)院各項運營制度不斷得到改善，重點偏向未來工作上的改進。二、傳統(tǒng)績效考核評定主要為單向，醫(yī)院各科室、各員工的參與性不高，溝通和反饋較為欠缺；市立醫(yī)院績效管理及時掌握到各員工、各科室的反饋信息，計劃得到合理的調整、培訓、考核等，真正的實現(xiàn)了績效管理的互動。

2市立醫(yī)院績效管理的實踐

我院屬于將急救、科研、康復、教學等結為一體的市立醫(yī)院。隨著醫(yī)學技術的不斷深入發(fā)展，醫(yī)保制度也有進一步實施，我院簡單績效考核與科室成本核算相結合的模式逐步取代了年度考核的模式，我院對績效管理方面的各個環(huán)節(jié)做了較多的探索，如實際操作、考評、指標等方面，使醫(yī)院的發(fā)展具有全面性。

2.1轉變醫(yī)院績效管理理念

絕大部分醫(yī)院在發(fā)展上都遇到此類的狀況：盲目追求短期經濟利益，長遠發(fā)展被忽略掉，大幅增長醫(yī)院向外界提供的服務數(shù)量，使得醫(yī)院各工作人員的工作量超負荷，一定程度上降低了患者的滿意度，尷尬局面由此形成。傳統(tǒng)績效考核模式，在促進醫(yī)院技術發(fā)展上具有短期性，同時在醫(yī)院各工作人員積極性的調動上也具有短期性，致使醫(yī)院服務理念發(fā)生偏差，使得發(fā)生醫(yī)患糾紛的可能性進一步加大。以往對醫(yī)院各工作人員的激勵方式在醫(yī)院進一步深入發(fā)展上已達不到要求，也就是說無法滿足。此種氛圍下，醫(yī)院新的績效管理則由此而生，不僅為醫(yī)院的服務掛鉤，而且與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展相結合，促進醫(yī)院進一步全面發(fā)展。我院新的績效管理起點則為保障社會公益性和公共服務的職能，兼顧到經濟利益狀況，核心為使醫(yī)療質量安全提高，經濟效益得到提升，將關注點由經濟總量轉變?yōu)槭杖虢Y構，使關注的可用資金替代總收入，使得醫(yī)院管理運行的機制健全。

2.2醫(yī)院績效管理考評體系持續(xù)改進

市立醫(yī)院績效管理考評體系并非為科學研究問題之一，各個時期各醫(yī)院的績效管理考評體系的側重方向受到各方面的影響，如戰(zhàn)略目標狀況、發(fā)展程度，以及地域所存在的差異等。市立醫(yī)院績效管理初期引入時，我院為達到使經濟總量增長的目的，其指標均偏向經濟要素方面。而現(xiàn)在，為使醫(yī)院得到全面性的發(fā)展，我院在績效管理考評體系方面做了進一步有益的研究和探索，當前績效管理考評方案完全符合現(xiàn)目前醫(yī)院的各項發(fā)展。

3落實績效管理反饋體系

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關鍵詞：醫(yī)院管理 績效管理 問題 措施

現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展即要內部管理科學化，也要外部發(fā)展適應化。合理有效的績效管理工作，對于醫(yī)院職工的工作主動性、積極性以及創(chuàng)造性的提高，以至于醫(yī)院核心競爭力的提高，都有著重要的作用。

一、醫(yī)院績效管理中存在的問題

（一）對績效管理工作缺乏認識

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作的基礎，有著對醫(yī)院文化進行構建和強化，對醫(yī)院價值觀進行導向的作用。然而當前大多數(shù)醫(yī)院的管理層對于績效管理工作缺乏正確的認識，對其作用以及和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、各職能科室等方面的聯(lián)系沒有足夠的了解，因此在績效管理工作中抱著可有可無、例行公事的態(tài)度，導致了醫(yī)院績效管理工作效率低下。由于在認識方面存在著一定的偏差，因此在績效考核方面難免存在輕視的現(xiàn)象。另外由于對經濟激勵手段的過分重視，當個別科室在收入問題方面存在意見時，有關領導就可能采取對該科室的核算指標隨意調整的方法。

（二）缺乏先進的管理思想和方法

要想保證績效管理工作的效果，就必須使用先進的管理思想和科學合理的技術方法來進行管理。還應該做到因地制宜，使用符合醫(yī)務人員知識結構和醫(yī)院管理工作特點的思想理念和技術方法。在績效指標的確定方面，應該遵循KPI（關健績效指標法）、BSC（平衡計分卡）以及目標管理等原則；在績效的評價方面應該按照層級原則來進行評價維度的選擇；在評價結果應用方面，應該以各種現(xiàn)代激勵理論作為基礎來進行。然而當前醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理思想和考核方法，其先進性和科學性有著明顯的不足，再加上對經濟核算指標進行隨意的修改，以及對經濟激勵的過分重視，都導致了績效管理工作效果的不理想。

（三）缺乏戰(zhàn)略方面的管理

績效管理作為醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可或缺的手段和工具，是醫(yī)院實施戰(zhàn)略管理的載體。員工個人的績效目標應該以醫(yī)院的總體目標作為導向，另外，績效管理工作應該在職務分析的基礎之上，對各崗位的職責和工作規(guī)范進行明確，保證醫(yī)務人員的工作有據(jù)可依，實現(xiàn)政令暢通、賞罰分明。然而當前有較多醫(yī)院僅僅將績效考核當做價值分配的手段之一，而并沒有將其作為醫(yī)院管理戰(zhàn)略來實行，也沒有體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標要求。有的醫(yī)院領導、科室主任、員工間存在著權責不清、職責模糊的現(xiàn)象，導致發(fā)生問題之后相互扯皮推諉，容易導致員工失去工作動力，對績效管理工作的效果造成較大的影響。

（四）沒有系統(tǒng)化的管理體系

績效管理的是一項系統(tǒng)化較強的工程，在其實施中應該保證績效的計劃、輔導、評價、和結果應用等環(huán)節(jié)的綜合管理，各環(huán)節(jié)之間相輔相成，缺一不可。當前我國大多數(shù)醫(yī)院的績效管理制度依然停留在績效評價的環(huán)節(jié)之上，由于績效計劃的缺乏，導致職工工作有著較強的隨意性，沒有具體的目標；績效輔導的缺乏導致員工得不到自身職業(yè)技能方面的提高；而績效管理的結果得不到應用，則導致績效管理工作不能夠發(fā)揮出應有的激勵作用。

（五）缺乏績效管理操作技能的培訓

加強績效管理技能的培訓，能夠使醫(yī)院職工的業(yè)務培訓有著事半功倍的效果。當前大多數(shù)醫(yī)院只注重職工的專業(yè)技術和業(yè)務能力的培訓，而對其績效管理操作方式的培訓卻有著較大的缺失。導致醫(yī)院的管理層和普通員工對績效管理工作的作用、目的和意義了解較少，對于考核標準的制定和指標的篩選等工作技能就更加缺乏。在實際的績效考核中，評價者與被評價者對評價的標準都沒有了解，僅僅根據(jù)個人的感覺來進行績效的評價，致使評價公平性的缺失。在績效考核結束之后，不能對其結果進行總結。這些方面技能的缺失，都對醫(yī)院績效管理工作的效果造成了影響。

二、績效管理的強化措施

（一）建立科學的績效考核體系

醫(yī)院的績效管理作為醫(yī)院實現(xiàn)科學管理的手段和工具，是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的首要內容。而績效管理工作的核心環(huán)節(jié)就是績效的考核，因此，醫(yī)院建立科學合理的績效考核體系，對醫(yī)院的績效進行量化管理，對于績效管理的強化有著重要的意義。首先，應該建立科學的人力資源考評體系，保證考核過程的真實性，使考核的結果具有強大的說服力。其次應該建立績效考評體系，對醫(yī)院各科室的績效進行考核分析，以此來為績效管理工作提供真實可靠的依據(jù)。最后應該建立成本核算評價體系，對成本進行全過程的管理，對醫(yī)院進行成本核算工作提供依據(jù)。

（二）培養(yǎng)正確的文化和價值觀

醫(yī)務人員的工作績效和其對醫(yī)院文化認同與否有著較大的聯(lián)系。只有職工對醫(yī)院的文化有著較大的認同感，才能保證其激勵作用的最大化。另外，醫(yī)院要想建立戰(zhàn)略方面的績效管理體系，就應該做好績效管理和醫(yī)院文化與價值觀之間的匹配，將醫(yī)院的文化價值觀滲透在所有職工的意識中，使職工產生良好的價值觀念和職業(yè)道德素養(yǎng)，這樣才能夠產生良好的績效。

（三）加強績效管理操作技能的培訓

當前很多醫(yī)院的績效管理制度中存在問題，其原因之一是缺乏績效管理技能的培訓?；卺t(yī)院管理戰(zhàn)略的績效管理工作，涉及到了大量的操作方法和理論，如果不能保證管理人員對這些方法和理論進行熟練的掌握，就難以保障績效管理工作能夠發(fā)揮應有的效果，因此必須對管理人員加強績效管理技能的培訓工作。

（四）以醫(yī)療質量評價為績效管理的首要工作

醫(yī)療質量作為醫(yī)院經營管理的主題和核心，對醫(yī)院的效益起著決定性的作用。因此醫(yī)院應該將醫(yī)療質量的評價作為績效管理的首要工作，在工作中進行新式醫(yī)療質量管理方法的探索。在質量的控制方面，應該兼顧環(huán)節(jié)管理和終末監(jiān)控。在兩級質量控制方法的基礎之上，實行單病種的質量管理、網絡監(jiān)控、系統(tǒng)化的護理等質量控制方式，并且加大對環(huán)節(jié)質量監(jiān)管的力度。在質量管理方面，應該兼顧定量分析和定性分析，制定醫(yī)療質量的量化考評細則，使用各種形式來進行不間斷的管理，來保證醫(yī)療質量得到顯著的提高。

（五）堅持效益第一的觀念

醫(yī)院經濟效益是醫(yī)院績效管理的重要指標之一，也是醫(yī)院進行成本核算的重要內容，比如利潤的提高、毛收入的增長，人均效率以及潛在的風險等。醫(yī)院應該引導各個科室實行規(guī)范化的管理，節(jié)約資源、控制消耗，提高預料資源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且進行成本范圍的劃分，在管理中實施全成本的核算。

（六）在醫(yī)院和科室雙方面完善管理

醫(yī)院應該建立對一級科室和部門的績效考評制度，形成對各個部門、科室的績效，作為績效工資一級分配方法的依據(jù)。各科室和部門應該制定本部門之間的績效考評指標和細則，對本部門內部的所有崗位和職工進行績效的管理考評，將其結果作為對績效工資進行次級分配的依據(jù)。在必要時，也可以由醫(yī)院直接對各個次級科室部門以及崗位的績效進行考評。

三、結束語

加強現(xiàn)有的績效考核工作，建立合理客觀的績效量化考評體系，使用先進的管理思想和科學合理的技術方法，加強醫(yī)院內部文化和價值觀的建設，實現(xiàn)從績效考核對績效管理的轉變，并對績效考評的結果進行全面的應用，只有這樣，醫(yī)院才能夠在激烈的市場競爭之中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]郝蘭坡，張寶恒.試論醫(yī)院績效管理的問題和對策[J].中國城市經濟.2010；5

[2]劉德芝，顧明運.醫(yī)院績效管理應注意的問題與對策[J]. 現(xiàn)代經濟（現(xiàn)代物業(yè)下半月刊）.2007（03）

篇6

[關鍵詞]信息化；績效管理；醫(yī)院

隨著醫(yī)療改革的逐步推進和深入，醫(yī)院的精細化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構建信息化平臺勢在必行。

1醫(yī)院信息化管理概述

計算機技術從上世紀70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領域，到90年代，部分醫(yī)院已經結合本院經營管理實際情況，開發(fā)設計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（PACS系統(tǒng)），主要是以財務收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（RIS）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（LIS）等系統(tǒng)則正在建設中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進入到醫(yī)療衛(wèi)生領域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。

2醫(yī)院績效管理應用信息化平臺的必要性

在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。

2.1是順應時展形勢的必要選擇

從國家宏觀管理層次來說，國務院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平善績效管理體系，提高醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應時展形勢的必要選擇。

2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向

利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質量。而且信息化平臺披露的內容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫(yī)務人員的作用，從而迅速調整績效激勵方案，確保醫(yī)務人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務人員的工作水平，提高醫(yī)療服務質量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務人員、患者的三贏。

2.3強化醫(yī)院運營管理的需要

醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細化管理水平，關注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構建出醫(yī)院績效管理體系的指標庫，實現(xiàn)科學的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。

3基于信息化平臺的醫(yī)院績效管理研究

醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結合關鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務維度權重，提高醫(yī)院運營、學習成長等維度的權重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務內容以及服務過程，將醫(yī)療服務質量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務質量。

3.1醫(yī)療信息的精細化

第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務過程中，執(zhí)行人信息的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務人員的個人業(yè)績將得不到準確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做CT增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務人員的個人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標一般是比較籠統(tǒng)的指標，并沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務過程非常復雜，籠統(tǒng)的指標并不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、RIS、LIS等信息管理系統(tǒng)進行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術對采集到的數(shù)據(jù)進行處理，最終服務于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負責制的改革，醫(yī)療服務最重要，醫(yī)生是關鍵，所以從2007年建立了醫(yī)療組長負責制的管理架構。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質量指標、效率指標、費用指標全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內科、中醫(yī)科、男科、內分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經歷，包括規(guī)培的時間、?？漆t(yī)師培訓的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負責制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調動起來，主動去學習新知識，掌握新醫(yī)療技術，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。

3.2建立信息聯(lián)動機制

利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進行整合處理，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一維護。如：當某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關所有數(shù)據(jù)的相關變動。而在績效考核前，關于人動的相關信息，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調動、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進行規(guī)整維護，為績效考核提供準確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機制還要及時進行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯(lián)動，明確責任部門、責任人、維護節(jié)點、信息審核部門和負責人、維護結構以及反饋等。

3.3逐一對應考核單元與內容

在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準確核算出相關數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進行分解，如：分成護理組、醫(yī)療組、個人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務、要求等設定相應的績效考核標準，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關部門還可將某一時間段內的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進行定性、定量分析，并進行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調整和改進。而且，在信息化平臺上，護理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，并進行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。

3.4建立科室考核指標體系

第一，醫(yī)療服務質量指標。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進行采集，如：手術計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標。同時對這些指標權重進行合理分析，確?？冃Э己说目茖W性[6]。第二，醫(yī)療服務指標。對醫(yī)務人員的醫(yī)療服務過程進行量化，并制定相應的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務質量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風考核指標。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務部、財經部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設立個人醫(yī)德醫(yī)風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務人員醫(yī)德醫(yī)風考核得分。

3.5建立信息化平臺維護機制

基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應建立該平臺的長效維護機制。如：建立KPI指標庫、維護庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進完善，隨時根據(jù)實際情況調整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、KPI指標庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，KPI指標庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強的個人主觀色彩，應盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進、完善KPI指標庫，并結合本院各項業(yè)務運營的實際情況實時調整考核指標體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。

4結語

信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結合實踐工作經驗提出幾點利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。

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篇7

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效工資；績效管理；分析

引言

公立醫(yī)院在全面的推動醫(yī)療事業(yè)發(fā)展過程中有著非常重要的作用，同時公立醫(yī)院內醫(yī)療工作人員作為醫(yī)療改革的主體在醫(yī)療事業(yè)發(fā)展中占據(jù)有舉足輕重的位置，只有提升醫(yī)療工作人員工作積極性，才能更好的保證醫(yī)療事業(yè)的不斷進步，因此，全面的實現(xiàn)公立醫(yī)院績效工資與績效管理分析有著非常重要的理論與醫(yī)療事業(yè)改革實際意義。

一、績效工資與績效管理的概念

1.績效工資

公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，其內部的醫(yī)療工作人員實行的為崗位績效工資制度。所謂的崗位績效工資包含四個部分，分別為：崗位基本工資、績效工資、薪級工資及津貼補貼。其中績效工資是按照醫(yī)療人員的貢獻與成績進行發(fā)放，是拉開醫(yī)療人員工資的主要部分。

2.績效管理

所謂的績效管理為公立醫(yī)院管理者為了實現(xiàn)最終的組織管理目標，在公立醫(yī)院全部人員參與下形成的一種績效計劃，績效考核、績效目標提升等方面的規(guī)章制度。公立醫(yī)院內進行績效管理的目標為實現(xiàn)醫(yī)療人員績效的持續(xù)性提升。

二、公立醫(yī)院工資分配現(xiàn)狀

當前公立醫(yī)院工資分配主要按照級別進行，分為：基本工資+獎金，此外，具有副高職稱的醫(yī)療人員還具有掛號費提成。其中基本工資主要與醫(yī)療人員的級別和職務有關系，獎金主要為公立醫(yī)院內部的資金分配的方式，隨著公立醫(yī)院的不同，其內部實際的獎金設置的方式有著較大的不同，雖然當前在很多的公立醫(yī)院中均大力的支持采用不同級別進行不同薪酬分配的方式，但是當前多數(shù)醫(yī)院仍舊沿用的為傳統(tǒng)的“大鍋飯”式薪酬分配方式。同時，雖然不同科室獎金的數(shù)額有著較大的不同，但在同一個科室中，獎金的發(fā)放往往采用的是按照人頭進行平均分配，對于科室中成績較為突出的人員、業(yè)務骨干、關鍵崗位人員雖然在獎金分配方面有著一定的傾斜，但是總體的傾斜力度較小。此外，由于多數(shù)醫(yī)院在實際的工作中所需的資金投入較大，而政府給公立醫(yī)院的財政支持較為有限，導致了公立醫(yī)院獎金的發(fā)放標準過多的考慮科室的經濟效益，這必然導致部分重要科室由于經濟效益等方面的原因而沒有受到應有的重視。

三、公立醫(yī)院績效考核和績效管理的難點

1.績效管理認識不夠到位，績效管理改革較難實行

因為績效管理工作直接的關系到很多人的切身利益，這就導致在進行公立醫(yī)院績效改革過程中受到了多方面的限制。這在很大程度上與公立醫(yī)院醫(yī)療工作人員績效管理認識不夠到位有著直接的關系。對于一般的醫(yī)療工作人員而言，由于在進行績效管理改革的過程中不能準確的預見進行改革之后工資的變化情況，對績效管理工作所制定的相關規(guī)章制度參與性較低，導致了績效管理制度流于形式，并沒有起到應有的作用。

2.績效指標分層較為困難

在進行公立醫(yī)院績效考核的過程中，選取出合適的指標、確立出合適的指標權重是非常關鍵的。所以，在進行考核指標選取與細分時，應當從各個科室的實際情況出發(fā)，構建出不同的績效考核體系，同時對績效指標賦予不同權重。但是，由于該項工作所含的操作需要進行細分，所含的工作量非常大，也不能保證績效考核的公平性，例如，公立醫(yī)院醫(yī)療工作人員之間協(xié)作的效果較難表現(xiàn)出來。導致公立醫(yī)院績效指標出現(xiàn)分層困難。

3.各個科室間公平性較難掌握

因為公立醫(yī)院所設置的崗位具有較大的復雜性，行為指標較難量化，再加上績效具有較強的群體性，導致了公立醫(yī)院各個科室之間的公平性較難進行掌握。例如，公立醫(yī)院中內科與外科收入的差別就較大，若按照統(tǒng)一的比例進行核算，各個科室的實際績效將出現(xiàn)較大的差距，因此，如何在各個科室之間掌控公平性是非常棘手的。

4.考核過程往往有始無終

考核結果能不能得到有效的反饋在很大程度上決定了績效考核的效果，但是在實際的運行過程中，考核結果反饋通常是一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，甚至有很多公立醫(yī)院的考核結果反饋存在缺失的情況，同時，在進行考核結果反饋的過程中，不僅僅為信息的簡單傳遞，更需要根據(jù)結果對績效的實際情況進行評估，但是很多公立醫(yī)院在進行績效考核時往往僅僅傳遞具體的考核結果，長期以往下去，導致了績效考核成為了一種形式主義，敷衍了事。

四、公立醫(yī)院績效工資改革與績效管理原則

在公立醫(yī)院進行績效工資改革與績效管理的過程中必須根據(jù)相關的原則出發(fā)，才能保證績效工資改革與績效管理工作的合理性與科學性。需要根據(jù)的原則為：首先應向公立醫(yī)院一線的科室進行傾斜，同時也應當向技術含量較高、勞動強度較大、責任風險較大的科室與崗位進行針對性的傾斜。其次，應當以實績與貢獻為根據(jù)，將效益作為前提，全面的考量工作效率與工作量。第三，在進行管理質量控制過程中應當充分的體現(xiàn)質量獎懲原則，從而更好的促進公立醫(yī)院中各個科室醫(yī)療服務水平的提升，具體的工作質量應當與績效工資分配相適應。并對二次考核的指標進行細化，對崗位的具體人員工作業(yè)績、工作質量、工作效率、工作量進行量化考核，全面的體現(xiàn)“兼顧公平、效率優(yōu)先、按勞分配”的績效激勵原則。

五、公立醫(yī)院績效工資改革與績效管理的建議

1.構建科學工資考核體系，完善崗位設置構建

科學工資考核體系，完善崗位設置對于公立醫(yī)院推動績效工資改革，增強績效管理工作有著非常重要的作用。在具體的實施過程中，公立醫(yī)院應當從自身實際情況出發(fā)，對定崗定編進行合理設計，進行充分的崗位分析，按照實際責任與工作內容進行崗位績效工資等級的劃分，將崗位定薪酬作為主要采用的方式，并將技能定薪酬作為績效工資的輔助，構建出完善的公立醫(yī)院薪酬考核機制。例如，公立醫(yī)院中所含的工人崗位、管理崗位、技術崗位應當按照崗位的不同對職級進行劃分。在全面強化薪級工資與崗位工資的前提下，全面的增強績效工資的激勵作用，例如，可以將績效工資中所含的一些福利性薪酬，進行針對性的考核之后再進行分配?？冃ЧべY在進行量化考核時對具體的考核結果進行針對性的浮動。

2.提升對績效管理的認識

在公立醫(yī)院中全面的推行績效工資改革與績效管理對于公立醫(yī)院的發(fā)展有著非常重要的意義。因此，全面的提升對績效管理的認識是非常重要的。在具體實施工作中，應當將公立醫(yī)院中制定的績效管理的科學性、合理性通過喜聞樂見的方式宣傳給醫(yī)療工作人員。從而幫助醫(yī)療人員認識到績效管理工作對于自身的好處，同時也對于完善公立醫(yī)院中實行的績效工資改革制度與績效管理工作有著非常重要的作用。

3.績效指標的選擇應當合理

績效指標選擇是否合理直接的影響到公立醫(yī)院績效管理工作的有效展開。在具體的實施中，績效指標的分解與制定，應當從各個崗位、各個科室特點出發(fā)，實事求是、客觀、公正的進行設置，盡可能的采取可以量化的指標進行。這就需要公立醫(yī)院中相關的職能部門應做好前期的調研工作，既保證績效管理指標的科學性，還需保證績效管理指標的可操作性。

4.做好績效指標的分層工作

將公立醫(yī)院中績效管理的體系與流程通過層層落實的方式實現(xiàn)有效的結合，在具體實施中，績效指標的落實與考評和對應的具體醫(yī)護人員分別進行設立，在進行全面交流溝通的基礎上，通過考核的主體確定，并將最終的考核成績在對應的績效考核總結大會上進行公布，保證績效考核的陽光性。5.轉變考核方式為了更好的促進績效管理工作的效果，應當從傳統(tǒng)的單向考核轉變成為雙向溝通。溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果;溝通組織的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。因此，在具體的實施過程中公立醫(yī)院績效管理人員應將績效管理的重點工作放到和具體的科室及工作人員進行全面深入溝通上，而不是僅僅的信息的傳達。

六、結束語

綜上分析，當前公立醫(yī)院中績效工資分配與績效管理工作還存在較多的難點，在很大程度上限制了我國醫(yī)療事業(yè)更為全面的發(fā)展。因此，公立醫(yī)院應從自身實際情況出發(fā)，采取針對性的措施進行績效工資改革，深入績效管理工作，最大限度的調動醫(yī)療人員的工作熱情，推動公立醫(yī)院醫(yī)療改革工作不斷進步。

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篇8

關鍵詞：關鍵績效指標法 醫(yī)院 績效管理

醫(yī)院作為社會服務型企業(yè)，從本質上來講，它屬于非盈利性機構，但是，隨著市場發(fā)展變化，醫(yī)院需要在市場競爭環(huán)境下，不斷完善自身，結合自身實際采用績效管理來激發(fā)員工的工作積極性。在績效管理體系中，關鍵指標法的應用可以使其作用最大化發(fā)揮，對員工的考核也更加公正、公平，在具體應用中需要做好一系列準備工作。

一、關鍵績效指標法

關鍵績效指標法，它是以企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃目標為準，對其進行全面合理分解，并從中找出關鍵所在，然后以此作為基礎制定內部各部門工作的基本績效標準，通過財務指標和其他量化指標對最終績效結果進行準確反映的一種考察法。醫(yī)院作為一種特殊的非盈利性機構，它的服務群體是社會大眾，在它的內部績效管理中采用關鍵績效指標法，就是從醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標出發(fā)，對這一目標進行分解，確定出關鍵績效指標，在這一過程中，需要在參考專家學者的意見下，對內部各科室、各部門的績效考核指標進行嚴格制定，以確保公平合理。在各部門的績效指標制訂后，就需要對其進行分解，最后以此來形成績效管理體系。

從績效管理的作用發(fā)揮和流程來看，它的核心部分是績效工資，它主要針對群體是單位員工，因此，在具體的績效管理措施制定上就必須要充分考慮到企業(yè)員工的實際，把握員工的工作特點，設計原則是通過激勵個人來提高績效，最終起到促使組織績效的作用?？冃ЧべY是通過對各個部門、各個科室的工作考核以及員工的績效目標完成情況，來為最終的薪資確定提供參考依據(jù)，在建立科學的績效考核機制、工資水平決定機制以及切實有效的激勵約束機制后，可以對現(xiàn)有的分配關系進行統(tǒng)一籌劃，從而對企業(yè)員工的個人行為、部門的行為以及醫(yī)院總體行為起到引導作用，使其與總的發(fā)展目標更為接近。

二、績效管理體系的構建形成

績效管理在當前單位內部管理中已得到了廣泛應用，從其應用成效來看，它的整個體系主要包含有四個部分，即計劃，執(zhí)行，檢查和修正。計劃階段，可以形成醫(yī)院績效管理委員會，對績效管理的具體事宜負責，在參考醫(yī)院總體發(fā)展目標的前提下對各部門目標進行分解細化，制定相應的績效計劃，并為計劃的實施創(chuàng)造條件；執(zhí)行階段，制定考核辦法，優(yōu)化管理流程，對管理人員進行崗位培訓，了解工作具體流程，對崗位工作技能熟練掌握；檢查階段，績效考核要分階段進行，可以劃分為月度考核、季度考核以及年度考核三個階段，不同階段有自己的考核目標，月考核主要是以經濟成本核算和工作量核算相結合的方式為主；季度考核則是以經濟成本核算、工作量核算以及季度考核相結合的方式為主；年度考核則是以年終獎為主獎勵，實行綜合績效評價的方式；修正階段，考核人員對最后的考核結果進行分析，按照分析結果對各部門、各科室的績效進行準確核定，從中找出薄弱環(huán)節(jié)，進而形成績效改進優(yōu)化方案。需要注意的是，在整個績效管理體系中，上一階段的績效考核完成并不表示整個績效管理流程結束，而是下一階段績效管理工作的開始，這樣環(huán)環(huán)相扣的績效管理體系，可以確保整個績效管理體系更加完善健全，在企業(yè)的內部管理中可以最大化的發(fā)揮作用。

三、關鍵績效指標法在醫(yī)院績效管理中的應用分析

（一）對醫(yī)院發(fā)展的總體目標進行分解

醫(yī)院在經營管理過程中，需要從整體角度入手對戰(zhàn)略發(fā)展目標進行確認和明晰，尤其是在當前市場經濟體制不斷完善健全的背景下，市場競爭越來越激烈，那么要在這種競爭環(huán)境下實現(xiàn)自身長遠發(fā)展就必須要做好各方面準備。在對自身實際準確把握的情況下，要明確戰(zhàn)略目標，找出自身的優(yōu)勢和不足之處，確定市場定位，進而制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃目標和發(fā)展方向，為其后續(xù)發(fā)展提供保障，而這也是構建關鍵績效指標體系的前提所在。在對總的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行明確的基礎上，還要分解和歸納戰(zhàn)略目標，這種分解包含有兩個方面，一是以時間為準的分解；二是以層次為準的分解，把大的發(fā)展目標分解為小的目標，把總的發(fā)展目標分解為具體目標，并在此基礎上確定每一個崗位的工作任務。

（二）確定關鍵績效指標

從醫(yī)院的自身發(fā)展和性質來看，在績效管理中應用關鍵績效指標法，需要對關鍵績效指標進行明確和確定。首先，要明確和戰(zhàn)略目標相關的各項指標，而這些指標也主要是集中在財務和經營上；其次，對于不同科室、不同部門的崗位職責，確定合適的關鍵績效指標。我們以資產利用效率的考核為例來分析，它主要和病床的利用率、醫(yī)生的門診人數(shù)等因素有關，它的關鍵指標就涉及到有人均業(yè)務工作量、醫(yī)生年門診人次以及床位使用率等等；第三，醫(yī)院作為服務型企業(yè)，從其性質來看，它還具有教育、科研以及疾病預防等方面的作用，這就需要在它的發(fā)展戰(zhàn)略目標分解中，重點體現(xiàn)出這幾個方面的內容，確定關于教育、科研、疾病預防等方面的關鍵指標，通常情況下，這幾個方面的經費投入占到了醫(yī)院總的經費投入的一半，在關鍵指標確定之后可以更為清晰明確的確定。

（三）提供充足的信息支持

一個健全合理的績效管理體系離不開各種數(shù)據(jù)的支持。醫(yī)院作為服務型機構，它每天的運轉會產生大量數(shù)據(jù)信息，這些信息包含有病人的基本信息、病情描述的信息、與治療相關的數(shù)據(jù)以及財務成本數(shù)據(jù)信息等等，這些數(shù)據(jù)并不是簡單的數(shù)據(jù)表示，更是工作量指標。在用關鍵績效指標法，大多數(shù)的績效管理指標都得到了進一步的細化[4]，都可以從HIS系統(tǒng)中提取到數(shù)據(jù)，如果沒有了強有力的信息做保障，就很難做到績效管理的系統(tǒng)化，基于此，在績效管理的工作開展過程中，就需要緊緊圍繞績效管理的這個系統(tǒng)化方法，對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行優(yōu)化改進，只有這樣才可以使整個管理更為有效。

（四）科學分析績效考核結果

對于績效管理的最后結果進行分析時必不可少的一項工作，一般來說，對于其的分析主要有兩種方法，即對比分析和因素分析。對比分析法屬于是一個全方位、多角度的分析和對比過程，它的對比重點是醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)的對比和同行業(yè)醫(yī)院的對比。在和歷史數(shù)據(jù)進行對比的過程中，需要考慮到醫(yī)院的外部環(huán)境特點，要保證具有一定的環(huán)境適應性，而對于具有競爭性的對比醫(yī)院時，可以采用具有公開信息中的關鍵指標進行合理利用；而后者的因素分析則是對影響關鍵指標計算的因素進行合理分析，對各個影響因素對關鍵績效指標的影響程度進行合理計算，在得到計算結果后，可以幫助醫(yī)院更好的明確問題的所在，從而使所采取的優(yōu)化改進措施更具有針對性和實效性。

四、結束語

在當前社會經濟快速發(fā)展的形勢下，醫(yī)院作為特殊的服務型機構，在經營管理上也有了新的變化，要在激烈的市場競爭環(huán)境下保持自身市場地位，實現(xiàn)長遠發(fā)展，就必須要加強內部管理，提升內部管理水平，充分調動員工的工作積極性?？冃Ч芾碜鳛橐环N激勵性管理機制，在其管理體制中應用關鍵績效指標法，可以在對醫(yī)院總的發(fā)展目標進行分解的基礎上，對各個科室、各個部門的崗位職責進行細化，并形成關鍵績效指標評價體系，從而促進管理水平的提升，實現(xiàn)醫(yī)院長遠發(fā)展。

參考文獻：

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篇9

（一）考核指標片面，選擇方法不科學，內容形式化，認識不到位

過去醫(yī)院評審標準偏重于醫(yī)院的組織結構和功能，績效考核指標主要是醫(yī)院水平的績效指標，較少有病人層面的評估指標，較多地強調各種組織形式，對管理的過程缺少有效的評估指標。因此，醫(yī)院績效考核必須要制定一整套完整的科學指標體系，既要有反映醫(yī)療水平方面的指標，也要兼顧病人層面和管理過程的一系列完整指標。

（二）重視績效評估，忽視績效管理

目前國內醫(yī)院的績效管理只單純進行績效評估，強調事后的評價，缺乏事前的預測和事中的發(fā)現(xiàn)、控制和調整，執(zhí)行的過程是自上而下的，管理者和員工缺乏溝通，結果無法全面客觀地反映真實情況。

（三）未建立有效、完整的績效管理評估模型

績效管理是由管理者與員工一起完成的，而目前很多醫(yī)院的績效管理都是自上而下的，管理人員的目標與計劃很少與直接操作的醫(yī)務人員共同制定，沒有對員工進行必要的知識輔導和培訓。績效管理要求定期舉行工作座談會，總結醫(yī)務人員的工作業(yè)績和對工作現(xiàn)狀存在的問題進行反饋，績效管理強調過程管理，而不只是單單的結果評價。

二、醫(yī)院績效管理的具體實施

醫(yī)院實行有效的績效管理，前提條件是制定好醫(yī)院的綜合目標和實行工作分析。醫(yī)院的最高管理層根據(jù)醫(yī)院未來發(fā)展的戰(zhàn)略需要，制定出一定時期內醫(yī)院經營活動所要達到的總目標，然后逐級分解，層層落實，要求下屬各部門主要人員以及每一個員工據(jù)以實施并把目標完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)，上級部門檢查實施結果并獎罰，然后通過信息反饋對異常情況進行控制和調整。工作分析主要對工作任務、內容、工作條件、環(huán)境、能力素質和任職資格等進行分析，掌握相關的信息，從而為人力資源規(guī)劃、人員配置、培訓、績效管理、薪酬福利等多個領域提供有力依據(jù)。完成相應的前提工作后，績效管理便進入實質的運行過程。

（一）績效計劃

俗話說得好：不打無準備的仗，方能立于不敗之地。社會中任何成功的組織都具有明確的組織戰(zhàn)略，績效管理的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略不清淅或不正確，目標就無法明確，組織的發(fā)展就有可能偏離軌道，達不到預期效果。醫(yī)院要制定符合自身條件的發(fā)展戰(zhàn)略還要結合幾個方面考慮：

1.社會環(huán)境：包括國家、政府有關醫(yī)療衛(wèi)生發(fā)展的方針政策，未來醫(yī)療衛(wèi)生工作的重點，區(qū)域文化特點，風俗習慣等。

2.經濟環(huán)境：包括宏觀和微觀經濟環(huán)境，經濟發(fā)展水平直接關系到衛(wèi)生服務的利用水平。資源環(huán)境：主要指醫(yī)院的各種資源數(shù)量，質量及配置情況。

3.需求特點：包括服務人數(shù)的人口構成、城鄉(xiāng)人口比重、職業(yè)特點、收入情況、重點疾病等。4.競爭環(huán)境：包括對競爭對手的醫(yī)療技術、服務質量、價格、醫(yī)院文化、醫(yī)療設備、醫(yī)院管理等方面進行研究。通過結合以上幾個方面的研究，醫(yī)院制定出發(fā)展戰(zhàn)略后就要確定組織的發(fā)展總目標。醫(yī)院績效成績的衡量標準主要依據(jù)其目標的實現(xiàn)程度，目標如果定得過低會造成資源浪費，定得過高，員工會缺乏信心而喪失工作動力。因此，總目標的制定必須是清淅可衡量的，必須是實事求是地根據(jù)內部、外部具體情況來制定的，必須是確實可行的。制定了總目標后，各個部門和管理人員再確定自己的分目標，各崗位的人員也要根據(jù)所在部門的分目標來制定自己的工作目標?？冃Ч芾砜筛鶕?jù)目標對醫(yī)院戰(zhàn)略達成的貢獻程度和影響程度將目標分為關鍵績效指標和普通業(yè)績指標。為保證目標的實現(xiàn)還要依靠高效的組織結構。高效的組織結構，首先要圍繞醫(yī)院組織目標的要求來設計、調整，組織結構應遵循精簡、統(tǒng)一效能的原則，不是一成不變的，它應隨著組織內外環(huán)境的變化而適時地調整、修正，使我們所設立的每一個層次、部門、崗位、人員都與目標的實現(xiàn)相匹配。

（二）績效實施

整個績效周期，就是一個不斷溝通反饋的過程。績效計劃的制定并不是一成不變的，它需要管理者對員工的工作進行指導和反饋，及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中可能出現(xiàn)的問題并加以改正，對偏離軌道的計劃進行調整，確保達到預期的總目標。

（三）績效評價

如果說績效的實施強調的是事中的發(fā)現(xiàn)問題和糾正錯誤，那么績效評價注重的是事后的分析和總結。根據(jù)員工的工作目標完成程度，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標之間的差距，才能給員工最準確和客觀真實的工作業(yè)績反饋。評價醫(yī)院運行績效主要包括以下三個方面：

1.社會效益指標。醫(yī)療市場的競爭性越來越激烈，良好的社會效益可以促進醫(yī)院經濟效益的提高。衡量醫(yī)院社會效益好壞的標準主要看醫(yī)療服務質量高低及成本效益比價關系。社會效益指標主要有：門急診人次、住院床位使用率、手術病人數(shù)、病人治愈率、藥物應用合理程度等。

2.經濟效益指標。醫(yī)院經營管理不是簡單地追求業(yè)務收入和經濟利益，而是在注重醫(yī)療質量的前提下，降低醫(yī)療成本，規(guī)范醫(yī)療收費。醫(yī)院經濟效益指標主要有：業(yè)務總收入及目標完成率、藥品占業(yè)務收入比重及增長率、萬元固定資產業(yè)務收入及增長率、單位業(yè)務收入水平、成本費用率、百元醫(yī)用耗材業(yè)務收入、資產負債率等。

3.管理效益指標。醫(yī)院在經營管理過程中，應當做好制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標、強化競爭管理、實行機制創(chuàng)新、實施成本戰(zhàn)略、考核管理績效等基礎工作。醫(yī)院管理效益指標主要有：管理費用占業(yè)務收入百分比、工資性支出與人員配比、醫(yī)務人員人均業(yè)務收入、人均業(yè)務工作量、大型醫(yī)療設備綜合使用率、醫(yī)院成本控制效率、專項經費投入效果和醫(yī)院管理科研水平等。

（四）績效反饋

績效實施并不是有了結果就行了，管理人員還要不斷與員工進行溝通，達到反饋與溝通的目的。通過績效反饋和面談，讓雙方意識到工作中存在哪些不足，使員工得到及時的糾正，使問題員工得到及時的訓導與警示，能夠激發(fā)優(yōu)秀員工的工作激情。

（五）績效改進

績效改進是績效管理過程中的一個關鍵環(huán)節(jié)?？冃гu估結果不僅是作為員工薪酬、獎懲、晉升、降級的依據(jù)，更是促使員工不斷提高工作能力以及保證績效持續(xù)發(fā)展的重要因素。因此，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效果的關鍵。

（六）績效結果的應用

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政工績效管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，對于優(yōu)化醫(yī)院管理具有重要的作用，其主要作用包括：控制作用、護航作用以及激勵作用?？刂谱饔弥饕w現(xiàn)醫(yī)院的技術和服務是醫(yī)院競爭力的核心，直接影響到醫(yī)院的正常運轉，通過政工績效管理，加強對員工的思想政治工作的開展，提升員工的思想政治水平，提高醫(yī)德醫(yī)風，強化對患者服務的思想教育，減少醫(yī)療事故的發(fā)生。對醫(yī)院實施政工績效管理，可以對醫(yī)院的經營活動起到很好的護航保駕的作用，減少醫(yī)院不必要的損失。另外，在政工績效管理實施的過程中，可以實現(xiàn)公正、公平、獎罰分明以及按勞分配，政工績效管理通過對員工思想政治工作的指導與管理，還可以調動醫(yī)院工作人員的積極性，提升員工的工作責任心，促進醫(yī)院各項工作的順利開展。

二、政工績效管理對醫(yī)院綜合競爭力的影響

1.考評醫(yī)院

政工績效管理能夠促進醫(yī)療事業(yè)的整體、有序發(fā)展，能夠結合員工的實際情況，進行思想政治教育與指導，能夠調動員工的工作的積極性與熱情，能夠在一定程度上提高醫(yī)院的綜合競爭力，以更好地適應市場的變化。政工績效管理是考評醫(yī)院經營發(fā)展狀況的重要指標。

2.激發(fā)員工積極性

從表面上來看，加強政工績效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是從更深層次上來看，是把工作細分到每位工作人員身上，使他們各司其職，有利于調動員工的積極性。提高醫(yī)院的綜合競爭力不僅是管理者的任務，更是醫(yī)院每位員工的責任，從而在醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)上努力，提高醫(yī)院的綜合競爭力。

3.加強醫(yī)院各部門的合作

加強對政工績效工作的管理，能夠幫助員工轉變思想認識，增強每個人的責任心和責任感，加強醫(yī)院各部門之間的合作，培養(yǎng)全體員工的團隊協(xié)作精神，提高團體的凝聚力，從而提高醫(yī)院的綜合競爭力。這里的協(xié)作精神不僅體現(xiàn)在醫(yī)院內部各個部門、各個員工之間的合作，還體現(xiàn)在對外維護醫(yī)院的形象。只有同時加強醫(yī)院內部和外部的協(xié)作，才能在根本上提高醫(yī)院的綜合競爭力。

三、加強政工績效管理，提高醫(yī)院綜合競爭力

1.明確目標，各司其職

政工績效管理工作的一項重要內容就是對員工的思想工作和工作業(yè)績的考核。在充分了解每位員工的工作內容及工作能力、思想狀況的前提下，對相關資料進行分析，做出科學合理的績效目標，以此調動員工工作的積極性。只有加強政治思想工作，才能使員工在平時的業(yè)務工作中，保持正確方向。

2.制定科學的績效計劃及指標

績效計劃及績效目標的自定必須和醫(yī)院的實際情況相結合，首先績效管理計劃的制定需要以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標作為依據(jù)；其次，應該根據(jù)醫(yī)院的實際情況，制定科學合理的評價指標，要具有可行性和操作性；最后，根據(jù)醫(yī)院管理的需要，制定具有針對性的績效評價目標及其評價標準。將員工的職業(yè)理想和醫(yī)院的長遠發(fā)展結合在一起，同時加強政工績效管理工作，充分調動員工的積極性，從而提高醫(yī)院的綜合競爭力。

3.健全績效考核制度

醫(yī)院的績效考核可以采取多種方法，如：自我評估法、橫向考核以及上級評價的方法。自我評估，就是指員工自己對自身工作的評價，員工可以通過述職報告和主管考評相結合的方法對自己的工作進行評估。這種評估方法可以使員工自己發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，并對其進行改正。橫向考核主要是指外部人員對其工作作出評價，外部人員能夠掌握更加真是具體的信息。上級評價，即上級領導對下級工作人員是工作作出評估。

4.績效評價公開、透明

政工績效管理工作的開展一定要公開化、透明化，只有這樣才能夠真正起到激發(fā)員工工作熱情的作用。在對績效進行考核時要堅持通用、代表以及確定的原則，對工作人員的績效進行量化評價，評價的時候要做到公正客觀，績效評價指標是否合理直接影響到績效管理工作的順利進行?？冃Ч芾砉ぷ魅藛T可以通過咨詢專家、查閱文獻以及類聚分析的方法，制定科學合理的績效指標。同時，根據(jù)醫(yī)院的相關數(shù)據(jù)分析、規(guī)章制度、指南、科室目標、指南等來制定指標標準，這樣的標準才具有可操作性。

5.調整考核周期