導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)控制論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.設(shè)置績效考核指標，落實責(zé)任部門。將多因素組合的預(yù)測方案與各責(zé)任部門聯(lián)合評估，設(shè)置績效考核指標體系，形成績效考核辦法?？蓪⒈ＹM收入、應(yīng)收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續(xù)費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關(guān)鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責(zé)任部門及責(zé)任人。

2.主要成本費用支出的事前審批及控制。以人均產(chǎn)能為主要標尺，制定人員配備標準，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標準，控制新增人員配備及相應(yīng)人力成本、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預(yù)算內(nèi)支出，堅持事前審批，嚴控預(yù)算外支出。在預(yù)算指標范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模預(yù)算制定資產(chǎn)配置標準，避免盲目購置。對辦公設(shè)備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設(shè)備配置標準，同時考慮部分辦公設(shè)備在公司同職場范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。機構(gòu)籌建時注重當?shù)乇Ｔ?、?jīng)營損益規(guī)劃等研究，考慮新建機構(gòu)的利潤貢獻周期。

二、事中關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.核算控制。及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經(jīng)營成本，據(jù)實計提、攤銷相關(guān)費用，建立相關(guān)輔助賬和明細登記簿備查。業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)真實性審核。嚴格審核經(jīng)濟事項、支付性質(zhì)、支付對象、財務(wù)原始附件的真實性，據(jù)實反映各項經(jīng)營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費、變相費率優(yōu)惠、掩蓋凈保費入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費，確保業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，降低經(jīng)營成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風(fēng)險。

2.支付流程審核控制。實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構(gòu)業(yè)務(wù)支出及費用，嚴格權(quán)限審批、支付審核流程、預(yù)算執(zhí)行。建立財務(wù)預(yù)警，加強預(yù)算執(zhí)行過程控制。通過信息系統(tǒng)的支撐，實現(xiàn)系統(tǒng)中可實時或定期提取業(yè)務(wù)及財務(wù)各項經(jīng)營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預(yù)算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。(四)資金管理控制。嚴格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強資金的上解下?lián)芰鞒谈?，減少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構(gòu)保費收入資金必須按規(guī)定時間自動上劃，業(yè)務(wù)賬戶資金及時歸入保費收入專戶?？偣緡栏癜搭A(yù)算審核各項費用資金申請，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

三、事后關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.跟蹤分析，財務(wù)檢查。財務(wù)部門會同業(yè)務(wù)部門和其他責(zé)任部門，定期跟蹤分析，召開經(jīng)營分析會，剖析問題，提交分析報告和經(jīng)營目標執(zhí)行情況報告，以便調(diào)整相關(guān)政策。同時，定期組織財務(wù)風(fēng)險及財務(wù)工作質(zhì)量檢查。對賬戶資金、資產(chǎn)、成本預(yù)算執(zhí)行等情況通過現(xiàn)場或非現(xiàn)場檢查方式，防范財務(wù)風(fēng)險，降低風(fēng)險成本。

篇2

1.財務(wù)控制集中于事后控制

缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制南平發(fā)展集團在事前決策形成之后，對于進一步的財務(wù)管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算，使預(yù)算往往止于形式。

2.財務(wù)權(quán)力分散

內(nèi)部控制監(jiān)督不力內(nèi)部控制制度不健全是目前企業(yè)集團經(jīng)營管理中存在的突出問題，如南平發(fā)展集團大額資金使用缺乏監(jiān)督機制；部分子公司重大經(jīng)營決策缺乏必要的決策控制程序或內(nèi)部控制措施,內(nèi)控監(jiān)督不到位,個別高管人員擅自決策、盲目投資,違規(guī)從事委托理財、托盤貿(mào)易等高風(fēng)險業(yè)務(wù),可能導(dǎo)致集團發(fā)生重大資產(chǎn)損失；內(nèi)控機制缺乏有效性,有的子公司雖然表面上有一套內(nèi)控制度,但執(zhí)行不力,形同虛設(shè),沒有真正落到實處。

3.財務(wù)資金分散

使用效率低下企業(yè)集團難以集中子公司的資金，未能形成規(guī)模效應(yīng)，資金分散，效率低下，現(xiàn)階段市場結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，企業(yè)集團對資金的需求也越來越大，企業(yè)集團的投資項目復(fù)雜多變，企業(yè)集團下屬子資金出現(xiàn)缺口時往往母公司不能及時補給，子公司的資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)濟效益下降，進而造成企業(yè)集團的財務(wù)負擔加重的惡性循環(huán)。

二、完善南平發(fā)展集團對子公司財務(wù)控制的措施

1.建立“產(chǎn)權(quán)明晰,政企分開”的企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)

董事會是公司的最高機構(gòu),必須將最根本性的問題(如經(jīng)營范圍,產(chǎn)品方向,規(guī)模,投資安排,資金籌集,計劃目標,重要職員任免等)董事會及其所屬的委員會討論。同時,建立現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴格管理執(zhí)委會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負責(zé)公司經(jīng)營的全面領(lǐng)導(dǎo),掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。財務(wù)委獨攬公司財務(wù)大權(quán),批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標,審查批準執(zhí)行委員會提出的產(chǎn)品價格方案,負責(zé)籌措資金,監(jiān)督檢查公司各部門績效成果,年終對公司的決算進行審查,負責(zé)制定利潤分配分案。

2.區(qū)分業(yè)務(wù)，采取集權(quán)與分權(quán)的不同控制方式

(1)集權(quán)管理

①實施資金的集中管理資金的集中管理是指由統(tǒng)一的資金管理中心對企業(yè)集團資金流動實施管理和控制。資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。對于財務(wù)部門而言,要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金，對子公司現(xiàn)金的集中管理，為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。②籌資管理集權(quán)化企業(yè)集團對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在,企業(yè)集團在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上,研究集團資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式和籌資渠道。資金的籌集與使用相結(jié)合,在考慮企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率和集團的綜合償債能力后,適度舉債,控制籌資風(fēng)險。因此,子公司不得對外籌資，所需資金須在集團內(nèi)部籌集,并由集團公司財務(wù)部門負責(zé)此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率,還可以參照市場利率價值規(guī)律,實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償調(diào)濟使用,即子公司與集團公司、子公司與子公司相互間借款時須支付利息。

(2)分權(quán)管理

①對子公司進行授權(quán)控制。企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：(1)企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。(2)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。(3)財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。②投資權(quán)的適當分散在企業(yè)集團對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當分權(quán),即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目,但一般占集團投資很小的一部分。超限額投資須報企業(yè)集團審批。企業(yè)集團應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對投資項目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象,規(guī)范子公司投資行為。

3.完善考核指標體系建設(shè)，依托體系建立有獎有罰的激勵制度

①投資回報率，確定合理的短期和中長期投資回報率，但需避免片面追求過高的投資回報率，使子公司的經(jīng)營行為短期化、功利化，影響企業(yè)集團中長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。②資產(chǎn)負債率，確定資產(chǎn)負債率上限，控制子公司負債規(guī)模，建設(shè)、維護企業(yè)集團融資平臺。③核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。凈資產(chǎn)收益率每年制定一次，每三到五年制定一個三年期或五年期的凈資產(chǎn)收益率，并與企業(yè)負責(zé)任期經(jīng)濟責(zé)任考核相掛鉤。④工資總額增長率，一般控制工資增長率低于凈資產(chǎn)收益率，為企業(yè)集團再生產(chǎn)提供源源不斷的動力。⑤管理費用增長率，管理費用增長根據(jù)年終決算數(shù)據(jù)和年度預(yù)算數(shù)據(jù)做適當?shù)摹⒖茖W(xué)的增減，確定后和其他指標一起下達給子公司。

4.委派財務(wù)總監(jiān)或委派財務(wù)負責(zé)人

篇3

上海大隆機器廠創(chuàng)建于1902年，建國后逐步發(fā)展成為一個工種齊全、規(guī)模較大的重型通用機器制造廠。在企業(yè)改革中，大隆廠以資本關(guān)系為紐帶劃小經(jīng)營核算單位，把分廠、車間和有關(guān)部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業(yè)。子企業(yè)具有法人地位，實行獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。劃小經(jīng)營核算單位后，充分調(diào)動了各級干部和員工的積極性，有效地適應(yīng)了市場變化對企業(yè)的要求，同時促進了企業(yè)加強內(nèi)部管理，減少損失浪費，提高勞動生產(chǎn)。近年來全廠銷售額平均每年增長20％，經(jīng)濟效益逐年有所提高。但是，劃小經(jīng)營核算單位后，各單位有了一定的自，也產(chǎn)生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財務(wù)上，后果相當嚴重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴，影響投資效益，甚至?xí)斐蓢乐負p失；籌資不經(jīng)總體平衡，影響資本結(jié)構(gòu)，加重企業(yè)負擔；財務(wù)上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來方便。所以必須加強財務(wù)控制和監(jiān)管。

怎樣加強財務(wù)控制？有兩種方法：一種是把子企業(yè)的財權(quán)全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡；另一種是保留子企業(yè)的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據(jù)不同企業(yè)的實際情況而論。根據(jù)上海大隆機器廠的實踐，可以在保留子企業(yè)財務(wù)功能的情況下，采取以下一些控制和監(jiān)管措施。

1、委派財務(wù)主管

各子企業(yè)的財務(wù)主管一律由總廠委派，財務(wù)主管人員由財務(wù)處提名，總會計師考核，經(jīng)廠部、黨委同意后聘任?？倧S定期召開各廠財務(wù)主管會議，溝通信息，提出要求。

2、實行大額支出會簽。

企業(yè)的理財活動具體體現(xiàn)在資金的籌集和運用，財務(wù)控制的重點則在于事先控制資金流向。大隆廠著重抓資金流出的控制，建立了大額支出會簽制度。明確規(guī)定，各單位凡對外支付1萬元以上款項，需填制會簽表，辦理會簽手續(xù)。由請款部門是用款理由。各單位凡支付5萬元以上款項，還需將會簽單報總廠正廠長審批。用款單位將批準的會簽表附在支款單后面作付款依據(jù)之一。遠離總廠的單位，通過傳真批報會簽表。

支出會簽起點金額可以根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同時期的具體情況而定，也可以對不同性質(zhì)、不同去向的支出規(guī)定不同的會簽起點金額。但是支出會簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時由于它不增加結(jié)算環(huán)節(jié)，節(jié)約了管理成本，加快了結(jié)算速度。

3、做好專項支出審批。

大隆廠對各單位設(shè)備房屋更新改造、對外協(xié)作、對外投資、工資發(fā)放、業(yè)務(wù)招待費等專項開支和非生產(chǎn)性支出制定了專項審批制度。如規(guī)定設(shè)備、房屋大修改造歸口總廠基建設(shè)備處管理，各單位的一般項目需報基建設(shè)備處同意，由總廠分管基建設(shè)備的副廠長和總會計師審批，較大項目需經(jīng)廠部集體討論；對外協(xié)作由總廠分管生產(chǎn)經(jīng)營的副廠長審批；材料采購單位的選擇由總廠正廠長、總工程師、總會計師、生產(chǎn)經(jīng)營副廠長組成的審批小組審定；各單位工資發(fā)放由總廠人事處根據(jù)年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠廠長批準。各專項控制費用的審批，均編制申請審批單或在支出憑證上加蓋總廠有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)印章。

4、支持銀行收支報告

為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對上述大額、重要支出進行審批外，還要求及時上季銀行收支明細表。規(guī)定各單位在每周未上報本周的銀行收支存報表，一式三份，分別報送總廠財務(wù)處、總會計師和總廠廠長。廠部發(fā)現(xiàn)問題即可及時了解情況，提出意見。5、推行預(yù)算管理。

為了盡可能做到事前控制，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，必須實行全面預(yù)算管理，并把預(yù)算管理延伸到各個子企業(yè)?？倧S要求各單位圍繞全廠總目標和各單位目標，按時編制年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算。規(guī)定把年度預(yù)算和季度預(yù)算作為控制預(yù)算，由總廠審批、考核；把月度預(yù)算作為執(zhí)行預(yù)算，由各廠管理。每季初各單位上報上期預(yù)算執(zhí)行情況報告和本期預(yù)算，總廠收到各單位預(yù)算后先由有關(guān)職能處室進行初審和分析，然后由廠領(lǐng)導(dǎo)召開專題審定會議，考核上期預(yù)算執(zhí)行情況，審定當期預(yù)算。

大隆廠把目標成本管理納入全面預(yù)算管理之中，年初確定全年目標總成本和重點產(chǎn)品目標成本，每季上報一次執(zhí)行情況，與預(yù)算執(zhí)行情況同時上報，一同進行反饋和跟蹤。同時，要求各單位在季后15日內(nèi)上報經(jīng)濟活動分析報告，在分析報告中包括預(yù)算執(zhí)行情況和目標管理情況的分析?？倧S進行匯總分析，反映實際與目標的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預(yù)算的推行，使總廠加強對資金收支管理有了依據(jù)。

6、增強調(diào)控能力

劃小核算單位后，一方面要給予企業(yè)必要的自，調(diào)動他們大銷售、回籠資金的積極性；另一方面也要從全局利益出發(fā)對子企業(yè)的資金注流向進行調(diào)控，提高資金的使用效果。

為了能隨時掌握子企業(yè)的銀行存款情況，該廠利用工商銀行上海市分行和上海國脈通訊股份有限公司聯(lián)合推出的128尋呼查詢企業(yè)單位帳戶余額的服務(wù)項目，把所屬各單位的銀行帳戶余額聯(lián)到總廠財務(wù)主管人員的信息機上，及時掌握最確切的信息，提供了必要時進行調(diào)控的依據(jù)。為了能有效地集中總廠所需的資金，采取了預(yù)開商業(yè)承兌匯票的辦法。由于劃小核算單位后有些費用支出難以徹底劃開，如電費、煤氣費、水費、退休統(tǒng)籌費、住院統(tǒng)籌費、待業(yè)保險費、公積金、養(yǎng)老金、統(tǒng)一借款的利息等，加上總廠必須集中使用某些費用，使得總廠每月要向分廠收集資金。而在目前資金十分緊缺的狀況下，有些單位不把上交總廠的資金放在重要地位，可是實際上這些資金對總廠來說卻是必不可少的。為了解決這個矛盾，大隆廠讓所屬各單位在年初就把全年各月應(yīng)總廠的各項費用開出商業(yè)承兌匯票上交總廠，蓋齊印章，金額暫空，到時總廠根據(jù)實際應(yīng)收數(shù)填寫金額，并提前將發(fā)票和承兌匯票第一聯(lián)返回各單位，要求各單位作好資金準備，總廠按時收款。這樣，以商業(yè)承兌匯票代替了專項托收的功能，保證了全局利益。

7、強化內(nèi)部審計。

篇4

（一）非獨立核算分公司通常情況下，分公司不是獨立法人，但是分公司既可以進行財務(wù)獨立核算，也可以進行財務(wù)非獨立核算，分公司是否進行獨立核算要由上級單位決定。非獨立核算分公司一般在銀行開具獨立的結(jié)算賬戶，其銀行中的資金來源為上級單位撥付的一定數(shù)額的備用金或者啟動資金。

（二）企業(yè)內(nèi)部部門由于企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營、部門規(guī)模較大或者需要對特定部門、特定項目進行細化核算等原因，可在企業(yè)內(nèi)部如事業(yè)部、項目部中設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，會計核算特別簡單的部門也可以不設(shè)置專門的會計機構(gòu)，只配備專職會計人員。企業(yè)內(nèi)部的部門不能開具獨立的銀行賬戶，一般直接使用上級單位的銀行票據(jù)進行業(yè)務(wù)結(jié)算，從上級單位的開戶銀行中取得現(xiàn)金。

二、會計處理

非獨立核算單位又稱為報賬單位，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動獲得的收入全部上繳上級單位，所有支出也由上級單位審核支付，本身只進行簡易的核算或有針對性地對項目、收支情況等進行精細化核算。期末，非獨立核算單位編制會計報表將財務(wù)數(shù)據(jù)上報上級單位，由上級單位經(jīng)過匯總合并后，出具反映含所有非獨立核算單位在內(nèi)的整體財務(wù)狀況的會計報表。

（一）統(tǒng)一核算基礎(chǔ)非獨立核算單位應(yīng)與上級單位采用統(tǒng)一的《企業(yè)會計制度》，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，使用統(tǒng)一的會計電算化平臺，在會計科目的設(shè)置上也應(yīng)與上級財務(wù)機構(gòu)保持一致。各單位再根據(jù)所從事業(yè)務(wù)的特點，在政策允許范圍內(nèi)增減所需核算內(nèi)容，以充分反映所核算業(yè)務(wù)的特點。業(yè)務(wù)較為簡單的二級核算單位可以只設(shè)置部分相關(guān)科目，但科目的級次不應(yīng)少于上級財務(wù)機構(gòu)，否則會出現(xiàn)數(shù)據(jù)無法銜接的問題；有細化核算要求的，可以通過增加科目級次或設(shè)置輔助核算等方式實現(xiàn)。

（二）核算資本金上級單位撥付的備用金或啟動資金在“其他應(yīng)付款”科目進行核算。采用備用金限額制的，上級單位根據(jù)非獨立核算單位的經(jīng)營情況或者憑借其他標準，核定一個相對固定的備用金額度。期末核對備用金余額，超出備用金額度的部分應(yīng)及時交回上級單位，若低于備用金額度，應(yīng)由上級單位補足原核定的金額，或者根據(jù)上級單位的具體規(guī)定執(zhí)行。

（三）核算固定資產(chǎn)非獨立核算單位沒有自己的獨立資產(chǎn)，其購買和使用的固定資產(chǎn)實際上是屬于上級單位資產(chǎn)的一部分，由上級單位或者二級核算單位自行管理實物，其賬面價值最終也匯總反映在上級單位的資產(chǎn)負債表中。上級單位與非獨立核算單位之間，或者非獨立核算單位與非獨立核算單位之間的固定資產(chǎn)調(diào)撥，由于固定資產(chǎn)所有權(quán)沒有發(fā)生改變，不能作為銷售處理，也不能通過“固定資產(chǎn)清理”科目進行核算，只需對固定資產(chǎn)管理軟件中的“使用部門”和“存放地點”進行變更操作。（四）匯總財務(wù)報表非獨立核算單位將編制的會計報表報送至上級單位后，上級單位負責(zé)匯總核算，可以通過設(shè)置部門輔助核算方式區(qū)分各匯總單位的財務(wù)和資產(chǎn)狀況，用作衡量各單位的經(jīng)營成果、改進管理手段和執(zhí)行績效考核的依據(jù)。為保證上級財務(wù)機構(gòu)在規(guī)定的日期之前完成報表編制工作，非獨立核算單位應(yīng)早于上級單位幾個工作日內(nèi)完成所屬的所有會計核算工作并上報。

三、稅務(wù)處理

企業(yè)內(nèi)部部門取得的收入、發(fā)生的費用，直接以報表形式納入上級單位，由上級單位匯總計算、繳納各項稅費。非獨立核算分公司與上級單位在同一地區(qū)的，統(tǒng)一向上級單位所在地稅務(wù)機關(guān)申報辦理納稅事宜、實施稅收管理，分公司不再單獨辦理稅務(wù)登記，不再向分公司所在地稅務(wù)機關(guān)申報納稅。上級單位統(tǒng)一繳納各項地方稅費，企業(yè)所得稅根據(jù)《企業(yè)所得稅法》第五十條規(guī)定“居民企業(yè)以企業(yè)登記注冊地為納稅地點；居民企業(yè)在中國境內(nèi)設(shè)立不具有法人資格的營業(yè)機構(gòu)的，應(yīng)當匯總計算并繳納企業(yè)所得稅”，無論分公司是否為獨立核算單位，均應(yīng)由具有獨立法人資格的上級單位匯總計算、繳納企業(yè)所得稅。上級單位下設(shè)跨地區(qū)非獨立核算分公司的，由非獨立核算單位所在地的地稅機關(guān)辦理稅務(wù)登記、實施稅收管理。營業(yè)稅等地方稅費由該單位經(jīng)營地的稅務(wù)局實行屬地征管、就地繳納，企業(yè)所得稅適用《跨地區(qū)經(jīng)營匯總納稅企業(yè)所得稅征收管理辦法》（國家稅務(wù)總局公告2012年第57號），“居民企業(yè)在中國境內(nèi)跨地區(qū)設(shè)立不具有法人資格分支機構(gòu)的，該居民企業(yè)為跨地區(qū)經(jīng)營匯總納稅企業(yè)”，適用“統(tǒng)一計算、就地預(yù)繳、匯總清算”的所得稅征管辦法，即上級單位和各非獨立核算分公司分別按月或按季度向所在地主管稅務(wù)機關(guān)申報、預(yù)繳企業(yè)所得稅，年末由上級單位完成企業(yè)所得稅的匯算清繳工作。如果非獨立核算分公司屬于企業(yè)內(nèi)部輔的部門或機構(gòu)，例如一家房地產(chǎn)公司在外地旅游城市設(shè)立的對外經(jīng)營的培訓(xùn)中心，不具有主體的生產(chǎn)經(jīng)營職能，則不需要就地分攤企業(yè)所得稅，仍然由上級單位統(tǒng)一匯總繳納。

四、上級單位對下設(shè)非獨立核算單位的財務(wù)控制

（一）實行“會計委派制”，發(fā)揮監(jiān)督管理職能“會計委派制”是指上級單位向非獨立核算單位任命或派遣會計人員，負責(zé)財務(wù)管理和會計核算工作的制度。由于會計委派人員的職權(quán)相對獨立于被委派單位，必須依照委派單位賦予的職責(zé)權(quán)限發(fā)揮會計的監(jiān)督職能、防范控制財務(wù)風(fēng)險，真實完整地反映被委派單位的經(jīng)濟活動情況，從根本上治理會計舞弊行為和會計信息失真現(xiàn)象。

（二）加強授權(quán)控制管理，明確財務(wù)審批權(quán)限非獨立核算單位應(yīng)擁有與經(jīng)營責(zé)任相適應(yīng)的管理權(quán)限，重大決策、重大事項和大額資金支付業(yè)務(wù)須履行審批手續(xù)，實行上級單位及相關(guān)部門聯(lián)簽制度。在預(yù)算實施過程中，有效控制預(yù)算外支出和超預(yù)算支出。預(yù)算調(diào)整需經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，并通過加大預(yù)算執(zhí)行及考核力度的方式，真正使預(yù)算起到約束性作用。

（三）加強內(nèi)部控制管理，健全長效檢查機制一方面，制定、完善非獨立核算單位財務(wù)管理的規(guī)章和辦法，使每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都有明確的管理程序，尤其針對貨幣資金、實物資產(chǎn)和工程項目制定相應(yīng)的內(nèi)控制度。另一方面，建立財務(wù)長效監(jiān)督檢查機制，對會計工作及會計信息質(zhì)量進行定期、不定期檢查，及時糾正財務(wù)核算和管理中存在的問題和隱患，完善財務(wù)內(nèi)部約束體系，實現(xiàn)內(nèi)部控制、內(nèi)部監(jiān)督的雙重財務(wù)管理機制。

篇5

1.客房收入的內(nèi)部控制要點

(1)嚴格把控客房保證金、預(yù)收定金的內(nèi)部控制。保證金、預(yù)收定金的內(nèi)部控制主要體現(xiàn)在收取及退回時的財務(wù)操作流程的合理性設(shè)計,手續(xù)要完備,會計處理時應(yīng)當單獨列賬。保證金、預(yù)收定金的內(nèi)部控制要求酒店財務(wù)稽核人員每天審核客人賬戶余額,若客人預(yù)付定金或信用卡授權(quán)不足支付下一天房費或其他消費,應(yīng)及時通知有關(guān)人員補收定金或補授權(quán)。在客人退房時,如客人定金單據(jù)遺失,除要求客人在定金遺失單上簽字外,尚須提供身份證明,前臺收銀員必須復(fù)印一份隨定金遺失單一并交財務(wù)部門。

(2)嚴格把握客房收入稽核的內(nèi)部控制。酒店客房收入稽核的難點表現(xiàn)在與財務(wù)內(nèi)部控制有關(guān)的所有數(shù)據(jù)都要逐步、逐筆核查。一是對前臺的收銀工作、客房部房間的出租情況、房租過賬三者應(yīng)進行嚴格的審查和勾對。二是對當天客人客房收益匯總表形成二次核查。三是對離店客人消費明細表的最終核對,形成有利于賬款催收的有效、合理的數(shù)據(jù)。

(3)嚴格把控房價折扣權(quán)限的內(nèi)部控制。酒店客房產(chǎn)品的特征,一是不可存儲性,二是時效性?？头慨a(chǎn)品如果當天未能銷售出去,就意味著當天客房價值永遠失去。為了有效利用、發(fā)揮好客房的時效性,酒店往往會制訂當天或一段時間內(nèi)房價折扣制度,吸引更多客源。房價折扣權(quán)限的具體操作有一定靈活度,也容易產(chǎn)生失控。加強房價折扣管理,一是要檢查每日房費過賬前客房收入的折扣情況。二是檢查折扣是否符合規(guī)定、是否有越權(quán)批準的折扣。三是檢查折扣的實際比例與房金的收入情況是否一致。四是檢查預(yù)定人是否和入住人一致以及折扣計算是否正確等。

(4)嚴格把控換房內(nèi)部控制。酒店客房產(chǎn)品有多種類型,以適應(yīng)不同需求、不同檔次客戶的使用。酒店不同類型的客房產(chǎn)品,其投入與維護成本不同,客人可能因各種原因?qū)υ蓄A(yù)訂或在住客房提出更換要求。換房運作的內(nèi)部控制也應(yīng)嚴格規(guī)范。一是嚴格權(quán)限。要制訂嚴格的換房權(quán)限制度。二是同類互換,換房時應(yīng)以同類房型更換為主。三是嚴格差價管理,非同類房型更換應(yīng)補差價。四是嚴格操作,不管哪種換房均應(yīng)填寫換房單,更換房卡,并將原客房中的消費轉(zhuǎn)入新房間。五是嚴格審核,稽核人員在每日客房收入過賬前,應(yīng)檢查有關(guān)批準手續(xù)是否完備、原房間消費是否已全部轉(zhuǎn)入新房間。

2.餐飲收入的內(nèi)部控制要點

(1)票、卡的保管與領(lǐng)用。領(lǐng)位記錄卡和點菜小票都應(yīng)順序連續(xù)編號,并由財務(wù)人員登記保管,餐廳應(yīng)由專人領(lǐng)用。所有作廢的小票應(yīng)將三聯(lián)單同時上繳財務(wù)部門,財務(wù)部門應(yīng)每天將收銀員和廚房上繳的小票銷號。

(2)小票的檢查核對。稽核人員應(yīng)檢查廚房上繳的小票,廚房聯(lián)與收銀員上繳的收銀聯(lián)項目是否一致,有無遺漏。

(3)發(fā)票與小票檢查核對。稽核人員將小票收銀聯(lián)與收銀賬單(銷售清單或發(fā)票)進行核對,檢查收銀員是否漏收或少收客人餐費。

(4)發(fā)票與餐廳領(lǐng)位記錄核對。餐廳領(lǐng)位記錄詳細記錄了當天就餐客人的數(shù)量、臺號以及上座率、翻臺率等?；巳藛T將發(fā)票與餐廳領(lǐng)位記錄進行核對的目的是防止餐廳“走餐”或“走單”等現(xiàn)象的發(fā)生。

(5)優(yōu)惠折扣制度。稽核人員在審核賬單時,應(yīng)檢查折扣優(yōu)惠是否符合本酒店的規(guī)定,如有不符合規(guī)定的,應(yīng)記錄在案,明確責(zé)任,嚴肅處理。

3.其他收入的內(nèi)部控制。主要包括房間小酒吧、洗衣收入、商務(wù)中心、商場、汽車服務(wù)等收入的內(nèi)部控制。在酒店的整個經(jīng)營過程中以上收入所占份額較小,內(nèi)部控制的方法在比照上述客房收入和餐飲收入內(nèi)部控制方法基礎(chǔ)上可以適當?shù)暮喕?/p>

二、成本費用環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制

1.餐飲成本內(nèi)部控制的要點

酒店餐飲經(jīng)營成本比客房、娛樂經(jīng)營成本要高,餐飲成本控制十分重要。餐飲成本控制要建立標準,防止浪費和欺騙。餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標準的成本核算單。每一道菜肴的標準份量、烹飪規(guī)格、操作方法、所有原料和輔助配料的名稱、分量、單價都必須一一核算并記錄在案?！皹藴什藛闻浞健笔歉鱾€餐廳廚師日常操作的樣板,主要菜單經(jīng)過試制整盤,還要拍照立樣,存入菜單資料庫。成本控制部門據(jù)此進行成本核算和控制,分析實際成本與標準成本的差異,發(fā)現(xiàn)有不正?；虿缓侠沓杀静町悤r要查明原因,及時采取改進措施。

2.采購成本內(nèi)部控制的要點

采購是酒店最難監(jiān)控的難點之一,酒店物品質(zhì)量要求一般較高,儲存周期短,采購次數(shù)多,所用采購人員多,一部份物品需要從境外購進,這種情況決定了酒店采購內(nèi)部控制有別于其他行業(yè)采購的控制模式。在酒店采購內(nèi)部控制中采購環(huán)節(jié)較容易出現(xiàn)舞弊行為。故而。采購內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和難點是采購業(yè)務(wù)及財務(wù)控制流程的合理設(shè)置、人員素質(zhì)的管理。在控制中強調(diào)請購、報批、訂貨、驗收、最后核準付款的控制。在食品的采購中重點應(yīng)對每日食品存購一覽表的操作控制、倉庫與廚房的雙重驗收控制。對于采購物品的價格控制最好采用三方報價的控制方式。

3.人力資源成本內(nèi)部控制的重點

人是酒店經(jīng)營管理的根基,配備高素質(zhì)、高效率員工,加強員工培訓(xùn)才能提升酒店服務(wù)質(zhì)量,增加顧客資產(chǎn),創(chuàng)造利潤。只有提供高質(zhì)量服務(wù),才能在激烈競爭中獲得更大市場份額。

4.工程費用內(nèi)部控制的重點

工程管理是酒店財務(wù)控制重要組成部分,是維持酒店核心競爭力的重要手段。要控制好酒店能源耗費、日常維修備件備料、設(shè)施設(shè)備翻修改造工程費用支出。

參考文獻:

[1]孫涌濤.酒店財會內(nèi)部控制策略與技巧[M].北京:中信出版社,1999.

[2]馬桂順.酒店財務(wù)管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2005.

篇6

1.財務(wù)內(nèi)部控制制度周期短。我國企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制制度存在的另一個較為突出的問題就是制度的周期短，有些制度制定出來甚至都沒有實行過，然后就被新的制度給取代了。這種朝令夕改的制度，不僅會讓公司的員工無法適從，不知道該如何行為，長期以往還會造成公司經(jīng)營的不穩(wěn)定。若是一個公司里的事情全部由一個人或者幾個人說了算，公司很有可能會出現(xiàn)為小部分人的利益而犧牲大多數(shù)人利益的行為，嚴重的話甚至?xí)l(fā)生公司或個人的違法犯罪事件。這些其實都與財務(wù)內(nèi)部控制制度的建立有關(guān)。若是公司存在一個完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度，并能嚴格執(zhí)行，不存在朝令夕改的可能性，那么少數(shù)人損害公司利益的風(fēng)險將大大降低。

2.資金使用效率低。目前我國公司在資金使用效率方面主要存在三方面的問題，這些問題對于公司資金的整體使用是很大的資金壁壘，也就增加了我國公司的財務(wù)內(nèi)部控制風(fēng)險。首先，我國多數(shù)公司在資金管理上實行的是分散式管理，也就是說公司的資金并不統(tǒng)一進行預(yù)算、統(tǒng)一做賬，而是由各個部門進行各自的管理，這樣資金整體的使用效率就會降低。其次，即使有些公司實行的是集中式的資金管理模式，但是也會存在于子公司、分公司資金混用的現(xiàn)象，這樣就使整個公司集團的資金管理仍然處于混亂之中。總公司與分公司資金混用，就無法準確掌握各分公司與總公司的投資效益等情況。最后一個問題是公司內(nèi)部各部門之間的資金配置不合理。這個問題是由于公司實行分散式資金管理造成的。因為公司實行的是分散式資金管理，所以各部門的資金都是在自己部門進行調(diào)配與使用，但是公司每個部門的職責(zé)不同，有些部門的收益會較高，而有些部門的收益會較少，這樣就會產(chǎn)生在各部門間的資金使用不平衡問題。

二、公司財務(wù)內(nèi)部控制風(fēng)險對策

針對我國公司在財務(wù)內(nèi)部控制上的諸多風(fēng)險，筆者提出了以下幾點建議。

1.完善預(yù)算制度。預(yù)算制度對一個企業(yè)的發(fā)展是起著至關(guān)重要的作用的。一個預(yù)算制度要想發(fā)揮其應(yīng)有的價值與作用，首先要制定出一個完善的、有執(zhí)行力的預(yù)算方案，在存在一個完善的預(yù)算方案的前提下，完善公司治理結(jié)構(gòu)與管理體系，不能由一個人或幾個人去決定或改變公司既存的預(yù)算方案?？茖W(xué)的預(yù)算管理系統(tǒng)不但可以明確一個公司的目標（包括首要目標，重要目標與次要目標等），還可以對資金的流向起到一個監(jiān)管的作用。完善的預(yù)算制度應(yīng)該是在全過程監(jiān)控的情況下進行，各種預(yù)算有沒有被實際使用，實際使用與預(yù)算的差別在哪都應(yīng)該記錄，這樣公司的股東將可以通過對預(yù)算的執(zhí)行情況進行檢查來估算自己的利益。同時，預(yù)算方案的修改與執(zhí)行差異的出現(xiàn)也應(yīng)該進行全程的監(jiān)控與管理。

2.規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及財務(wù)組織結(jié)構(gòu)?？v觀我國的整個公司行業(yè)，董事（會）、股東（大）會，監(jiān)事（會）以及各經(jīng)理層之間的職權(quán)不分，沒有形成相互制約的體系與機制，公司的決策可以由一個人或幾個人來決定，這種治理結(jié)構(gòu)的存在是我國公司目前存在各種問題的根源。所以，要想實現(xiàn)我國公司財務(wù)內(nèi)部制度風(fēng)險的有效控制，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是首要的。公司應(yīng)該制定一個股東相互制約與制衡的管理體系，董事會、監(jiān)事會與股東會應(yīng)該相互制約，實現(xiàn)政企分開，逐漸弱化政府在公司發(fā)展過程中的影響力，加大公司自身的決策能力，讓公司在激烈的市場競爭中得到鍛煉與強化。同時，公司能否有效運行，最根本的還是在于這個公司的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的是否科學(xué)、合理，內(nèi)部控制制度是否有效執(zhí)行。一個科學(xué)合理的財務(wù)組織機構(gòu)首先應(yīng)該實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)總部權(quán)責(zé)統(tǒng)一的分配，做到集權(quán)與分權(quán)的完美結(jié)合。若是一個公司存在完善的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，公司的管理層不能隨意對公司的財務(wù)作出決定，公司的內(nèi)部管理就會更加公平、公正，公司員工工作的積極性就會得到提高。

3.財務(wù)集中管理。實施財務(wù)集中管理最大的好處就是可以實現(xiàn)公司資產(chǎn)集中、共享和協(xié)同，提高運營效率。一個公司若將公司所有的資金都集中起來，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，以整個公司的發(fā)展為大局考慮，將資金集中運用到最需要的部門與項目中，實現(xiàn)部門與項目的有效運行，這樣不但可以使公司的閑散資金得到有效運用，同時還可以為公司的進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。公司財務(wù)集中管理后，對于公司的每筆使用情況都進行記錄也是加強內(nèi)部監(jiān)控的一種有效手段，管理者將很難在通過資金管理控制中的漏洞腐蝕公司的利益了。

三、結(jié)語

篇7

第一，投資風(fēng)險，該種風(fēng)險指的是企業(yè)在投入一定的固有資金進入市場后，因為市場自身的需求變化與市場自身的環(huán)境變化，造成了燃氣公司發(fā)展的影響，對事業(yè)單位發(fā)展而言是一種過程中的變化。這種風(fēng)險的存在不是固定不變的，它是動態(tài)性隨時可變化的，這種狀況可能導(dǎo)致事業(yè)單位盲目投資與擴張而失去發(fā)展的機遇，導(dǎo)致燃氣公司資金鏈斷裂而降低了燃氣公司內(nèi)部循環(huán)的工作動力，導(dǎo)致資金使用的效率降低。

第二，資金運營風(fēng)險，市場經(jīng)濟的發(fā)展步伐越來越快，現(xiàn)代化商業(yè)發(fā)展的趨勢越來越快，資金使用與信用的關(guān)系越來越緊，如何有效的提升燃氣公司資信評估，全面獲取市場的信任，開發(fā)新的市場都是燃氣公司未來發(fā)展需要面對的挑戰(zhàn)。資金運營風(fēng)險過程中，負債的期限結(jié)構(gòu)安排不合理，應(yīng)籌集長期資金的一些燃氣公司卻停留在短期資金的籌集過程中，籌集長期資金的公司很多面臨破產(chǎn)，缺乏政策和市場的引導(dǎo)。因此在舉債的過程中，燃氣公司的經(jīng)營面臨資金鏈斷裂的可能性，導(dǎo)致燃氣公司存在一定債務(wù)，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，無法償還到期債務(wù)。在籌資順序上,要求發(fā)行債券必須置于流通股融資之后,并要求注意保持間隔期,如果發(fā)行時間、籌資順序不當,必然會加大籌資風(fēng)險,對事業(yè)單位造成不利影響

二、燃氣公司財務(wù)風(fēng)險控制特點

在燃氣公司進行整頓與市場經(jīng)營管理的過程中，財務(wù)風(fēng)險是其中最難以避免的問題，只要存在這一生產(chǎn)經(jīng)營活動，風(fēng)險就會隨之而來，所以事業(yè)單位在不斷發(fā)展的過程中要根據(jù)自身的規(guī)模以及未來發(fā)展方向采取相應(yīng)的措施，通過科學(xué)有效的方法，制定燃氣公司財務(wù)管理方面的規(guī)章制度，并且做好嚴格地控制與執(zhí)行程序，對燃氣公司內(nèi)部存在的財務(wù)問題進行及時處理，這樣就可以有效的降低風(fēng)險，并且在出現(xiàn)問題的情況下能夠進行有效控制。具體的方法主要有以下幾個方面：第一、風(fēng)險規(guī)避，其主要內(nèi)容是改變或者規(guī)避一些可能存在風(fēng)險的業(yè)務(wù)，不承擔那些超出事業(yè)單位可以承受范圍的風(fēng)險，這樣就可以減少不必要的損失。第二，風(fēng)險降低，風(fēng)險降低是采取一切可行的方式改變?nèi)細夤井斍八幍沫h(huán)境內(nèi)遇到的問題，讓燃氣公司克服障礙，解決存在的問題，處理各種遇到的難題。采取相應(yīng)措施降低相應(yīng)風(fēng)險，可以避免損失，盡量將風(fēng)險控制在自身可控制的范圍內(nèi)，這樣可以多元化經(jīng)營，處理好燃氣公司財務(wù)風(fēng)險，通過多種解決措施，多方向、多渠道的解決財務(wù)問題，降低風(fēng)險，降低損失。第三、風(fēng)險分攤，風(fēng)險分攤是燃氣公司財務(wù)部門將單位整體資金進行不同投資的使用，在未來預(yù)期收益中可以獲得不同渠道或不同比例的獲益，盡可能的分散資金的投資方向，保證資金回籠的增益效果更大。一些燃氣企業(yè)通過外包業(yè)務(wù)，投資項目，業(yè)務(wù)合作等方式降低財務(wù)風(fēng)險，提高市場競爭力。

三、燃氣公司財務(wù)風(fēng)險管理的人性化創(chuàng)新

（一）樹立正確的財務(wù)風(fēng)險意識

樹立正確的財務(wù)風(fēng)險意識，讓每一個在燃氣公司的員工都意識到財務(wù)風(fēng)險的重要性。培養(yǎng)員工認真思索和區(qū)分風(fēng)險內(nèi)容的能力。燃氣公司要培訓(xùn)員工正確的工作思路，要在滿足事業(yè)單位使用效率不斷提高的基礎(chǔ)上改善燃氣公司的投資決策方式和影響力。燃氣公司內(nèi)部員工要積極展開財務(wù)調(diào)查，任何人都可以聯(lián)合審計人員對財務(wù)報表與支出進行核對，存在問題的財務(wù)指標或經(jīng)費問題，可以向經(jīng)理舉報，經(jīng)過核實，確實存在該行為的，給予嚴肅處理。要在環(huán)境和經(jīng)濟上提出風(fēng)險賠償?shù)木唧w數(shù)目，請燃氣公司的管理者自身意識到資金的籌借重要性，使用、分配活動的風(fēng)險與保護。

（二）加強會計基礎(chǔ)工作,提高會計信息質(zhì)量

財務(wù)部門的工作能力提升也是燃氣公司財務(wù)風(fēng)險防范的主要工作。要從人性化角度培養(yǎng)員工去思考如何規(guī)避風(fēng)險，盡量發(fā)揮個人的作用和價值，提高審計能力。會計信息是燃氣公司決策者進行決策的主要依據(jù),會計信息的質(zhì)量對經(jīng)濟決策的影響較大,虛假的會計信息不僅使決策者對以往燃氣公司經(jīng)營成果做出錯誤的評價,還會導(dǎo)致燃氣公司未來的決策偏離經(jīng)濟規(guī)律,造成巨大的財務(wù)風(fēng)險隱患。因此,提高會計信息質(zhì)量對防范燃氣公司財務(wù)風(fēng)險至關(guān)重要。要加強會計基礎(chǔ)工作,包括提高會計人員素質(zhì)、會計核算水平,使會計對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的反映盡量做到全面、準確、及時。

（三）建立健全組織機構(gòu)，完善人性化管理機制

建立健全燃氣公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，完善人性化管理機制，主要是建立完整的內(nèi)部控制機構(gòu)與體系，在財務(wù)部門中，工作人員相互監(jiān)督與管理，對財務(wù)數(shù)據(jù)進行公開審查，放寬人員監(jiān)督權(quán)限。在市場發(fā)展的不斷變化中，風(fēng)險的種類和風(fēng)險的類別受到了影響，產(chǎn)生了變化。完善人性化管理機制的內(nèi)容主要包括：第一、要提高燃氣公司治理結(jié)構(gòu)，完善燃氣公司財務(wù)管理風(fēng)險分析能力，對投資前的環(huán)境進行調(diào)查和研究。第二、燃氣公司中財務(wù)部門將財務(wù)和會計分設(shè)，職責(zé)分工也進行明確區(qū)分，設(shè)立兩種制度管理兩種工作崗位人群,單位分管，領(lǐng)導(dǎo)與管理者對職責(zé)和工作內(nèi)容的管理分開,分別設(shè)置管理中心,各行其責(zé)。第三、要充分發(fā)揮內(nèi)部審計機構(gòu)和人員的作用,搞好內(nèi)部控制的評審和風(fēng)險估計。

四、結(jié)語

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關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營；財務(wù)風(fēng)險；風(fēng)險控制

在現(xiàn)代商品社會中，企業(yè)集團有著舉足輕重的作用，企業(yè)集團的生存和發(fā)展水平側(cè)面說明了一個社會的商業(yè)活力，同時也體現(xiàn)了社會的商業(yè)潛力和穩(wěn)定狀況。增強企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險控制能力能夠為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，避免企業(yè)集團由于財務(wù)問題走向崩潰和解體。

一、企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險特征

（一）多級產(chǎn)權(quán)主體帶來的風(fēng)險。由于企業(yè)集團的母公司占據(jù)了集團內(nèi)部的核心位置，所以當各級子公司的經(jīng)營情況良好時，母公司的經(jīng)營水平也會上升；各級子公司的經(jīng)營狀況不良時，母公司的經(jīng)營水平也會下降。出于這個原因，母公司實際上承擔整個集團所有公司的風(fēng)險，而集團下屬的經(jīng)營實體的股權(quán)又未必掌握在母公司手中，這就使得母公司的財務(wù)狀況尤其危險。

（二）產(chǎn)權(quán)主體擔保和負債形成的財務(wù)風(fēng)險。由于個子公司都有進行擔保的主體資格，導(dǎo)致集團內(nèi)部可能出現(xiàn)相互之間的擔保關(guān)系。由于集團內(nèi)部的控制關(guān)系，很容易出現(xiàn)擔保數(shù)額過大，資金鏈容易斷裂的問題，比如某公司就由于為兄弟公司擔保，最終導(dǎo)致負債超過資產(chǎn)[1]。

（三）內(nèi)部人員不規(guī)范操作造成的風(fēng)險。由于內(nèi)部人員必然要追逐自身的利益，而這種利益有可能是與集團的利益背道而馳的，不規(guī)范操作帶來的風(fēng)險一定會存在。比如子公司管理者為了追求本企業(yè)利益，過分榨取集團資源，從而提高了財務(wù)風(fēng)險。（四）企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險破壞力極強。企業(yè)集團機構(gòu)龐大，關(guān)聯(lián)甚廣。如果一個公司發(fā)生了財務(wù)危機，則整個集團的資金鏈都有可能出現(xiàn)問題。如果沒有的財務(wù)風(fēng)險控制措施，財務(wù)危機將會由點及面擴大到整個企業(yè)，牽一發(fā)而動全身[2]。

二、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的形成因素

（一）集團組織結(jié)構(gòu)形成的財務(wù)風(fēng)險企業(yè)集團的組織架構(gòu)是一個母公司旗下有多個子公司，而每一個子公司都有各自的法人，都有各自的股東和董事會。不同子公司之間有可能出現(xiàn)交叉持股的情況，使得組織架構(gòu)趨于混亂。這種情況會極大提高財務(wù)風(fēng)險。首先子公司內(nèi)部經(jīng)常有互相交易的情況，如果一個公司出現(xiàn)了問題，與之相關(guān)的其他公司就會受到影響。財務(wù)危機可能因此蔓延。第二是企業(yè)集團在向金融機構(gòu)獲得貸款時，集團內(nèi)部的公司之間可能會互為擔保，一旦出現(xiàn)問題則整個集團都將崩潰[3]。

（二）企業(yè)管理制度不完善帶來的風(fēng)險。由于集團內(nèi)部股權(quán)分散，整個集團的各個子公司有可能會各自為政，整個集團無法建立一套統(tǒng)一的風(fēng)險管理機制，在財務(wù)風(fēng)險控制上存在著許多不同。而且許多企業(yè)甚至沒有基本的風(fēng)險控制系統(tǒng)，對于財務(wù)危機的來臨不敏感。因此，要規(guī)避財政風(fēng)險，首先要建立起一套行之有效的管理制度。

（三）管理人員缺乏風(fēng)險意識帶來的風(fēng)險。企業(yè)管理，歸根結(jié)底是靠人來管的。再好的管理制度，再好的更顯控制規(guī)劃都需要專業(yè)負責(zé)的管理人員來切實執(zhí)行。企業(yè)集團的管理人員，不但要在業(yè)務(wù)上、行政上擁有出色的能力，還必須在財務(wù)風(fēng)險上有足夠的認識。只有正確認識風(fēng)險的企業(yè)才能規(guī)避和抵御風(fēng)險。缺乏風(fēng)險管理意識的人必然會走向崩潰，因為危機到來時會一無所知。在任用公司管理人員時，一定要強調(diào)財務(wù)風(fēng)險的重要性，并且為企業(yè)大力培養(yǎng)有風(fēng)險意識的財務(wù)管理人員[4]。

（四）宏觀經(jīng)濟環(huán)境帶來的風(fēng)險。宏觀經(jīng)濟狀況是企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的外在因素，風(fēng)云變幻的市場上，社會整體的經(jīng)濟活力將直接影響到企業(yè)集團的正常發(fā)展。隨著全球化的發(fā)函，大型跨國企業(yè)開始進入國內(nèi)，對國內(nèi)的企業(yè)集團形成沖擊，另一方面，消費者在見到了更多的商品之后，對于商品的消費需求也在悄然發(fā)生著改變。企業(yè)集團要正確把握市場經(jīng)濟狀況，適應(yīng)宏觀經(jīng)濟水平，為企業(yè)集團謀得長遠發(fā)展。

三、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的評估

美國的COSO委員會給出了風(fēng)險評估的定義：“風(fēng)險評估是對外部和內(nèi)部存在的與編制財務(wù)報告和實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標有關(guān)的因素進行辨別、分析，是實現(xiàn)內(nèi)部控制的一項要素?！备哌@個定義，財務(wù)風(fēng)險的評估對于企業(yè)來說有著重要的意義。要正確規(guī)避企業(yè)集團面臨的財務(wù)風(fēng)險，必須把財務(wù)風(fēng)險評估工作提上日程，加大投入，全力支持。財務(wù)風(fēng)險評估給出的結(jié)果和數(shù)據(jù)將會有利于企業(yè)管理者制定企業(yè)經(jīng)營策略。

四、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的控制

（一）改善內(nèi)部控制環(huán)境。有控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，首先要改善內(nèi)部控制環(huán)境。首先要較強內(nèi)部控制，建立集團致力的結(jié)構(gòu)。利用健全的集團管理制度，協(xié)調(diào)好母公司與子公司之間的關(guān)系，發(fā)揮企業(yè)集團的內(nèi)在優(yōu)勢，梳理各子公司之間的財務(wù)債務(wù)聯(lián)系。母公司要起到對各子公司監(jiān)督的作用。其次要建立有關(guān)于財務(wù)控制的企業(yè)文化，從精神上激勵集團各級管理者，讓他們自覺的做好財務(wù)控制和風(fēng)險規(guī)避。

（二）實施內(nèi)部控制監(jiān)督。要建立企業(yè)集團內(nèi)部控制監(jiān)督機制。要規(guī)避風(fēng)險，首先要使風(fēng)險規(guī)避工作制度化，體系化。不僅要建立健全監(jiān)督制度，還要建立內(nèi)部激勵制度來進行輔助工作。建立激勵機制是為了讓管理者更加自覺地進行各公司的財務(wù)控制工作。

五、結(jié)論

企業(yè)集團對于商業(yè)社會的意義不言自明，一個企業(yè)集團的危機一定程度上會對整個社會造成一定影響，要維護企業(yè)集團的穩(wěn)定和健康發(fā)展，就需要對可能的財務(wù)風(fēng)險進行規(guī)避。本文首先探討了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險所表現(xiàn)出來的特征，包括多級產(chǎn)權(quán)主體和互相擔保、負債等。然后分析了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的形成因素。形成因素分為外在和內(nèi)在，兩方面都有可能對公司的財務(wù)狀況形成風(fēng)險。最后，本文立足于實踐，對企業(yè)集團的風(fēng)險控制提出了自己的對策和建議。

作者:胡婧穎 單位:西安財經(jīng)學(xué)院研究生部

參考文獻：

[1]王卉.企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管控的內(nèi)部報告體系構(gòu)建研究[D].廈門大學(xué)，2014.

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)控制；問題及對策

一、企業(yè)集團財務(wù)控制的主要內(nèi)容

（一）戰(zhàn)略控制

企業(yè)集團通過財務(wù)監(jiān)控，促使各子公司服從企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強大的財力支持。

（二）制度控制

企業(yè)集團財務(wù)控制的手段主要是制度控制，財務(wù)制度控制應(yīng)該形成體系，更細化、更全面，涵蓋組織的每個層次、部門、人員，規(guī)范經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)、過程。

（三）授權(quán)控制

企業(yè)集團授權(quán)控制是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有章可循。同時建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。

（四）預(yù)算控制

企業(yè)集團預(yù)算控制通過總預(yù)算和對子公司的分項預(yù)算，管理資金的流向，通過細化落實企業(yè)集團的財務(wù)目標明確母公司和各子公司各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。全面控制各子公司的經(jīng)營情況，分析預(yù)算差異，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，減少經(jīng)營風(fēng)險和投資風(fēng)險。

（五）資金控制

企業(yè)集團資金控制，主要在集團內(nèi)建立跨銀行資金管理平臺。通過平臺提供安全、方便、快捷的賬戶查詢、管理、轉(zhuǎn)賬匯款等多種功能，能隨時隨地，輕松進行資金管理。

（六）人員控制

由企業(yè)集團直接任命各子公司的資產(chǎn)、財務(wù)部門負責(zé)人，其勞動關(guān)系、組織人事關(guān)系隸屬于企業(yè)集團，其薪酬和社會保險金及公積金由企業(yè)集團負責(zé)考核發(fā)放、繳納。各子公司的資產(chǎn)、財務(wù)部門負責(zé)人作為公司的派出人員，負責(zé)并參與其所在子公司的資產(chǎn)管理、會計核算和財務(wù)管理，嚴格遵循國家及企業(yè)集團的有關(guān)規(guī)定、戰(zhàn)略思考，正確及時地披露財務(wù)會計信息、處理問題。同時嚴格執(zhí)行輪崗制度，委派財務(wù)人員的任職期為一年，原則上不在同一公司連任三年。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題

（一）財務(wù)控制制度不完善

企業(yè)集團財務(wù)控制體系沒有建立或不完善，體系中應(yīng)包括哪些內(nèi)容、應(yīng)如何構(gòu)建、各種要素有哪些聯(lián)系等還沒有一個統(tǒng)一認識。財務(wù)控制制度不健全，自我防范與自我約束機制尚未建立，偏重于事后控制而忽視事前的預(yù)防控制。財務(wù)控制標準體系沒有建立，對財務(wù)控制的過程、手段方式、效果測評等沒有一個統(tǒng)一的標準。

（二）財務(wù)控制缺乏過程控制和整體控制

企業(yè)集團對子公司的財務(wù)控制目前大多停留在結(jié)果控制，缺乏過程控制，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程、決策過程、運營過程放任不管，只制定成果考核指標，沒有過程考核的量化指示，只對結(jié)果考核，沒有對過程考核和評價。有些子公司較多的集團公司，缺乏對整個集團財務(wù)控制的大局觀，往往陷入各子公司的詳細事務(wù)中，不利于集團公司的整體布局，特別是在融資及投資方面，缺少從整個集團角度考慮的融資決策及投資決策。

（三）財務(wù)控制缺乏預(yù)算管理機制

有較多的企業(yè)集團尚未建立預(yù)算管理制度，缺少對預(yù)算實施過程的監(jiān)控，預(yù)算制度形同虛設(shè)，預(yù)算不科學(xué)，預(yù)算過程和方法缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)。

（四）財務(wù)監(jiān)控缺乏可行的考核辦法

集團公司本身沒有建立起監(jiān)控機制，缺乏全過程監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足，并且存在監(jiān)督滯后的現(xiàn)象。沒有專門的考核機制，缺乏可行的考核辦法和考核標準。

（五）資金使用效率低

資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人分散占用資金的矛盾已成為企業(yè)集團財務(wù)資金控制中最突出的問題，集團內(nèi)部資金失控、投資隨意性大。大量資金閑置沉淀，同時卻又為籌集急需的小額資金而為難，無法及時有效的調(diào)劑資金短缺，資金使用效率低。

（六）集團治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

有的企業(yè)集團公司和控股子公司在產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，集團公司往往把控股子公司當成沒有成本的提款機，當上市公司出現(xiàn)財務(wù)危機和經(jīng)營危機時又違規(guī)為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。

三、企業(yè)集團財務(wù)控制對策

（一）建立健全財務(wù)控制體制

建立并健全財務(wù)控制體系是有效實施財務(wù)控制的基礎(chǔ)。應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及經(jīng)營活動的特征設(shè)計財務(wù)控制體系?？刂企w系一經(jīng)確定，在集團內(nèi)部即具有“法律效力”。企業(yè)各部門及各子公司要嚴格執(zhí)行，切實圍繞財務(wù)控制體系要求開展經(jīng)營活動。

（二）實施全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有助于明確目標，使集團總體目標具體化，使下屬各成員企業(yè)清楚地了解各自的任務(wù)，從而更好地指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)的執(zhí)行。全面預(yù)算需正確劃分各成員企業(yè)的責(zé)權(quán)利，確定責(zé)任中心?？傤A(yù)算只有針對不同責(zé)任中心的特點，制定相應(yīng)的分預(yù)算，才能起到應(yīng)有的作用。在預(yù)算執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算部門還可通過實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標的完成。

（三）構(gòu)建財務(wù)決策控制系統(tǒng)

為了保證整個集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和資本經(jīng)營管理的安全，規(guī)避風(fēng)險，減少失誤，集團公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財務(wù)事項報批制度，即凡屬重大資本與財務(wù)事項均需經(jīng)集團總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財務(wù)事項，包括重大投融資、對外擔保、資產(chǎn)損失處理等。

（四）構(gòu)建財務(wù)人員控制系統(tǒng)

實行財務(wù)負責(zé)人委派制度。集團公司對各子公司實行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執(zhí)行。集團公司對子公司實行財務(wù)負責(zé)人委派制，子公司財務(wù)負責(zé)人直接由集團公司財務(wù)負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎金、待遇也相應(yīng)由集團公司決定、支付，從而割斷了其與子公司的經(jīng)濟利益聯(lián)系，因而對于維護集團公司權(quán)益，保證集團公司各項財務(wù)會計制度的執(zhí)行起著十分重要的作用。

（五）構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財務(wù)檢查與內(nèi)部審計兩個方面構(gòu)成，分別由集團公司財務(wù)部門和審計部門從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財經(jīng)紀律、財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動所進行的內(nèi)部監(jiān)督，目的是及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團按照既定目標平穩(wěn)運行與發(fā)展。

（六）構(gòu)建財務(wù)信息控制系統(tǒng)

財務(wù)信息控制系統(tǒng)包括財務(wù)信息報告制度和財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。通過在集團內(nèi)部建立大計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，母公司可隨時調(diào)用了解子公司的財務(wù)狀況，實時監(jiān)控各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。實時進行查詢與處理財務(wù)信息，實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。

（七）統(tǒng)一財務(wù)會計制度

為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。

（八）建立資金結(jié)算中心

資金控制是指集團母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金控制最常用的方法是成立集團財務(wù)結(jié)算中心，即將成員企業(yè)（主要是子公司）在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸并到集團財務(wù)結(jié)算中心辦理。集團成員企業(yè)一般須統(tǒng)一在集團財務(wù)結(jié)算中心開戶，集團財務(wù)結(jié)算中心對集團成員企業(yè)履行資金結(jié)算、資金融通和信貸職能。集團公司通過財務(wù)結(jié)算中心，不僅可以加強對集團成員企業(yè)資金收支監(jiān)管，而且可以從整體上提高資金使用效益，控制整個集團的信貸規(guī)模，降低財務(wù)風(fēng)險。當然，成立集團財務(wù)結(jié)算中心必須具備一定的前提條件，比如成員企業(yè)的理解支持，一定的啟動資金等。

參考文獻

[1]陳宏杰.我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇[J].財經(jīng)界，2010（16）：201-202.

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[3]孟祥秀.試論集團公司如何實施財務(wù)控制[J].公用事業(yè)財會，2009（2）.

篇10

1.工作人員基本素質(zhì)有待于進一步提高。在十幾年之前，高速公路較其他行業(yè)而言，還是新興的。加上其工作環(huán)境處于人煙稀少的地方。所以，企業(yè)在組件初期工作人員結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜：某些人員從社會上招聘而來，有的則從別的行業(yè)轉(zhuǎn)過來的，還有很少的一部分是從大中專院校畢業(yè)分配而來的，那么這就使得會計工作人員的素質(zhì)參差不齊。職工受到傳統(tǒng)思想及陳舊觀念所影響，這些因素都嚴重地阻礙了內(nèi)部會計制度的創(chuàng)新。

2.賬款收支長久以來失去科學(xué)化管理。絕大多數(shù)的公路建設(shè)公司均存在著一段時間的往來賬款掛賬，其中包括重大項目的支出與收入，而且該部分賬務(wù)掛賬的時間一般較長，而且在賬務(wù)結(jié)算轉(zhuǎn)移的時候未對確切的時間進行記錄，也未對該部分賬務(wù)準確相應(yīng)的查賬簿。因此，會導(dǎo)致大量呆賬及壞賬的出現(xiàn)。

二、加強高速公路財務(wù)內(nèi)控管理的具體策略

基于上述關(guān)于高速公路財務(wù)內(nèi)控管理的重要性及當前時期下高速公路財務(wù)內(nèi)控管理中存在的問題分析，提出如下幾個方面的對策或策略：

1.轉(zhuǎn)變觀念，加強創(chuàng)新意識。針對當前時期下高速公路財務(wù)內(nèi)控中存在的突出問題，筆者認為，根源在于觀念和意識為創(chuàng)新。樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心的觀念，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該懂得財務(wù)管理的重要作用。公路經(jīng)營企業(yè)的各項管理均要服務(wù)以及服從于企業(yè)的價值目標。通過構(gòu)建內(nèi)部會計控制制度，真正地將預(yù)算資金落實到實處，使得有限的資金發(fā)揮至極致，并取得最大的社會收益。

2.完善規(guī)章制度，創(chuàng)新內(nèi)控機制。規(guī)章制度指的是各項業(yè)務(wù)應(yīng)該遵循的標準以及程序的總和，同時它也是檢查及糾正一切違規(guī)問題的基本依據(jù)與參考。高速公路的內(nèi)控制度的構(gòu)建，并不是一成不變的，而是隨著單位經(jīng)營管理活動以及外部環(huán)境的發(fā)展與變化而不斷發(fā)生改變，那么這就需要每一個高速公路管理部門隨時都要對會計內(nèi)控制度的構(gòu)建加以重視與關(guān)注，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度構(gòu)建中存在的各種問題，并找出解決問題的基本辦法與對策。

3.發(fā)展高速公路會計電算化建設(shè)。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展及進步，加強高速公路會計信息化建設(shè)已經(jīng)成為當前的一個重要的問題。會計系統(tǒng)是高速公路公司信息化系統(tǒng)最為重要的一個組成部分，是高速公路公司內(nèi)部進行信息傳遞及溝通的重要途徑。高速公路公司會計電算化管理系統(tǒng)軟件不僅屬于財務(wù)核算軟件的范疇，而且也屬于財務(wù)管理軟件的范疇。其中最為突出的一個設(shè)計就是面向國際、與世界先進水平接軌的設(shè)計給高速公路公司財務(wù)管理工作人員帶來了非常深刻的思考與啟發(fā)。高速公路公司的財務(wù)管理工作重點從原來的記賬及對賬等機械工作逐漸轉(zhuǎn)向更偏重于財務(wù)管理方面。另一方面,信息化管理系統(tǒng)規(guī)范了財務(wù)管理的業(yè)務(wù)操作,構(gòu)建了高速公路建設(shè)高效的報告體系。而信息化的財務(wù)管理,更能真正做到財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性,及時性以及準確性。財務(wù)報表的集中存放,則有效減少了信息之間的傳遞和交付,同時簡化了采集過程。財務(wù)管理系統(tǒng)極大地滿足了高速公路建設(shè)公司信息披露所需求的及時性以及準確性,還極大適應(yīng)了各方面業(yè)務(wù)的交流和信息分享平臺的需求,同時增強了建設(shè)公司的管控能力,有效提高了高速公路建設(shè)公司內(nèi)部控制的效率,并且在一定程度上提高了財務(wù)管理和會計核算水平,同時為建設(shè)公司的信息化科技化建設(shè)做出了巨大的貢獻,從而達到提升高速公路建設(shè)公司的整體管理水平。

4.注重對財務(wù)預(yù)算進行管理控制。主要策略為：（1）加強預(yù)算管理，對超支以及浪費的現(xiàn)象進行嚴格地控制與管理。特別地，應(yīng)加強對高速公路管理單位的車輛燃油費、維護費、參加會議費、培訓(xùn)費以及招待費等進行嚴格地控制，嚴禁超支情況發(fā)生，以更好地維護高速公路管理單位的社會形象。（2）清晰地界定高速公路管理單位項目資金使用管理過程中的基本支出與項目支出。實際過程中，常常會出現(xiàn)用項目支出來填補基本支出空缺，以實現(xiàn)?？顚Ｓ?，對各個項目之間的支出進行清除地界定，嚴禁發(fā)生經(jīng)費互相擠占挪用、費用支出不符合相關(guān)規(guī)范等方面的問題。

5.完善財務(wù)監(jiān)督及加強投資管理。高速公路投資項目的成功與失敗會對高速公路建設(shè)部門的整體經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接性的影響。因此，應(yīng)該適當?shù)丶訌姼咚俟讽椖康母黜椆芾硪约翱刂?。與此同時，在投放資金之前，應(yīng)該選擇專業(yè)的人員參與對項目可行性的分析以及探討之中，在某種程度上對高速公路的投資額度以及未來的交通量進行充分地科學(xué)分析與預(yù)測，且對比投資項目之間存在的風(fēng)險度以及報酬，旨在作出合理的投資決策。在高速公路工程項目建設(shè)初期，應(yīng)該對概算分析進行仔細的研究，同時將總概算進行科學(xué)化的分塊處理，且進行嚴謹?shù)赜嬎?，以對設(shè)計變更進行嚴格地控制。其次，在高速公路工程項目正式竣工之后，還應(yīng)該組織各個管理部門以及施工單位完善賬務(wù)處理流程，且注意加強對動態(tài)投資進行有效地控制，確保資金高效、安全的使用。

三、結(jié)語