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    論文摘要：供電企業(yè)固有的管理模式和利益分配方式已經無法適應企業(yè)長遠健康發(fā)展的需要,創(chuàng)新人力資源管理成為企業(yè)十分緊迫的重要任務。本文旨在對縣級供電企業(yè)人力資源管理的招聘、勞動關系、選拔、職業(yè)生涯、薪酬激勵和培訓等幾個環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)的分析,全面剖析縣級供電企業(yè)人力資源管理存在的問題,并探索出加強和改進縣級供電企業(yè)人力資源管理的具體思路和措施。

一、縣級供電企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.以人為本,由人事管理轉向人力資源管理

近年來,伴隨以人為本價值觀的興起,縣級供電企業(yè)也逐漸認識并重視每一位員工,希望能充分調動與發(fā)揮每一位員工的聰明才智和創(chuàng)造性,積極嘗試培訓用人新機制來發(fā)揮人力資源的效用。

2.探索市場化的人才招聘途徑

傳統(tǒng)的以解決員工子女就業(yè)為目的的招工機制導致縣級供電企業(yè)內部人才匱乏。不少企業(yè)立足企業(yè)需求,改變過去“等靠要”的招人方式,紛紛走向各高校,與優(yōu)秀學生面對面溝通交流,以企業(yè)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展宏圖和企業(yè)文化來吸引人才,引進大量高校優(yōu)秀人才加盟,為供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入新的活力。

3.引入崗位競爭機制,創(chuàng)新用人模式

電力體制改革對管理者綜合素質的要求越來越高,不少縣級供電企業(yè)改變了傳統(tǒng)的用人方式,按照“崗位選人、人適其位、能位匹配”的原則,全方位引入崗位競爭機制和后備人才庫選拔機制。對企業(yè)的中層干部、重要管理崗位實行不同程度的競聘上崗或后備人才庫選拔上崗以及末位淘汰,并逐步擴展到其他崗位,真正實現(xiàn)“能者上、平者讓,庸者下”。為企業(yè)發(fā)掘了一批人才,造就了一支充滿生機活力的高素質隊伍。

4.薪酬激勵和勞動關系管理從單一向多元、復雜化發(fā)展

根據行業(yè)管理要求,供電企業(yè)主要實行以崗位薪點工資加績效獎金為主的薪酬方式。薪點工資和績效獎金都與員工崗位的重要程度和工作績效掛鉤,幾年來在總體上呈不斷上升的趨勢。員工福利從體檢、療休養(yǎng)到帶薪年休假,越來越完善和人性化。

同時由于電力體制改革后多種用工機制的存在,給企業(yè)薪酬、績效、勞動關系、崗位配置、教育培訓等多方面帶來較大困難和矛盾,原來相對單一的用工體制逐漸轉變成多元化、復雜化的格局。

5.轉變人才培養(yǎng)機制,創(chuàng)新培訓體系

逐步樹立了全員培訓的觀念,設置專門的培訓機構,既重視業(yè)務技能的培訓也注重職業(yè)道德的培訓,逐步構建起多形式、多渠道、多方面的培訓體系。鼓勵員工參加職業(yè)資格、技術職稱的學習、培訓和考試,逐步提高員工的技能水平。

二、縣級供電企業(yè)人力資源管理難點剖析

1.市場化的人才招聘與本土文化和企業(yè)模式的沖突

縣級供電企業(yè)市場化招聘的外地員工適應地理環(huán)境、語言、交際環(huán)境的時間相對本地員工而言要更長,企業(yè)在培養(yǎng)方面可能要花更長的時間,在某些崗位的使用上也要更多的顧及一些地域、環(huán)境因素。此外,每年節(jié)假日大量的外地員工返鄉(xiāng)探親在一定程度上也影響了企業(yè)供電值班安排。

高學歷學生對自己的職業(yè)發(fā)展有較高且強烈的期待,但是企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道卻相對單一、中層及領導崗位較少,只有少數員工能夠通過自身努力取得職業(yè)發(fā)展,這或多或少打擊了一批人的期待和渴望,使人才發(fā)展在一定程度上遭遇瓶頸。

2.多種用工方式存在對人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)

供電企業(yè)人員用工身份較多,混崗比例較大,由此帶來以下幾個方面矛盾:一是因各類用工薪酬標準不一樣,同工同酬的壓力不斷增加;二是各單位、部門內部用工身份多樣且復雜,難以統(tǒng)一協(xié)調管理;三是因身份差別使工作積極性很難提高,激勵和考核制度難以執(zhí)行;四是崗位配置和教育培訓因人員身份問題受到很大的限制,造成部分人員的心理失衡。

用工身份的多樣化也使勞動關系管理更趨復雜,各種用工身份的合同、招聘、薪酬、選拔、考核、培訓、離職等管理標準和模式均不一樣,人力資源部門工作繁雜,工作效率難以提高。

3.競聘上崗、后備人才庫選拔人才與高素質人才需求及員工綜合發(fā)展的矛盾

競聘上崗和后備人才庫選拔人才各有優(yōu)劣。前者見效快,范圍廣,也公正合理,但存在選拔人才的相對片面性,語言表達能力強的人往往更有競爭力,而實際工作能力、思想品德等往往要在使用后才能體現(xiàn),選拔的風險較大。后者通過建立后備人才庫推薦、培養(yǎng)、鍛煉、考察再提拔,是一種相對科學合理的方式,能夠使素質全面、能力突出、群眾公認的后備人才得以提拔,風險相對較小,但也在無形中打擊了一批追求上進但未入選后備人才庫的員工的積極性,同時使部分“入庫”但長期得不到提拔的后備人才失去上進心。

4.員工職業(yè)發(fā)展通道單一,技能人才培養(yǎng)不足

技術、技能人才的開發(fā)相對欠缺,培養(yǎng)得到的重視還不夠,技能人才在專業(yè)領域的主導作用沒有得到很好的發(fā)揮,在待遇上也體現(xiàn)得不多,特別是市場化招聘引進的大學生,技能得到很大提升的并不多,技能發(fā)展的潛力還很大。

5.績效考核流于形式,不能打破平均主義

現(xiàn)主要采取基于業(yè)績和計劃的績效體系,即在目標管理整體框架下,突出業(yè)績考核作為結果,突出計劃管理注重過程,考評方式主要采用關鍵業(yè)績指標法和360度分層考評法。但存在以下問題:一是只強調企業(yè)對部門或對關鍵、主要崗位的一級考核,部門對個人的考核相對欠缺,個人績效有待提高;二是考核未閉環(huán),考核結果的應用單一化,如僅在評優(yōu)、加薪、崗位交流方面應用,沒有從人力資源規(guī)劃、培訓開發(fā)等全方位運用考核結果;三是平均主義傾向很嚴重,“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在,不能體現(xiàn)多勞多得,員工工作積極性難提高。

6.教育培訓未能深化,員工整體素質有待提高

基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工素質提升的整個教育培訓體系還不完善,手段不夠創(chuàng)新,培訓的效果還不明顯,培訓的評估體系還未真正建立。此外,對新進員工和輪崗人員的崗前培訓還未系統(tǒng)化,力度不夠大,效果不夠好,在員工升職培訓、心智培訓方面還沒有正常開展,員工整體素質還不能適應企業(yè)發(fā)展的要求。

三、完善縣級供電企業(yè)人力資源管理措施探討

1.依據企業(yè)戰(zhàn)略完善招聘管理

要將人才的招聘放到促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度,采取科學、適用的引入策略和手段。主要考慮兩個方面:

(1)以崗位適用、能力匹配、注重潛質為原則。要通過科學合理的招聘方法,把崗位需要的、能力匹配的、有發(fā)展?jié)撡|的人才招聘進來。要關注企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源發(fā)展規(guī)劃,有選擇、有儲備、有重點的引進符合企業(yè)價值觀、專業(yè)結構合理的專業(yè)類、綜合類人才,不斷優(yōu)化人力資源結構。

(2)圍繞地域平衡的思路開展招聘。適當考慮地域分布特點,既要招聘優(yōu)秀的外地人才,又要有側重的挖掘和開發(fā)本地人才,使人才地域結構更趨合理。

2.探索供電企業(yè)多種用工管理新思路

利用國家電網公司主輔剝離改革的契機,推進用工制度的改革,打破員工身份的界限,實行按照崗位或技能確定薪酬的方式,建立相對比較公平的分配體系。要逐步實行全員“無差別身份”制度。打破員工“差別身份”“差別待遇”制度,供電企業(yè)的改革應因企業(yè)產權的轉變帶動用工制度的改革,建立起社會經濟生活中最基本的資本與勞動力的關系,按照《勞動合同法》規(guī)定的幾種用工形式,規(guī)范招聘錄用管理,建立適應市場經濟發(fā)展規(guī)律的合同管理關系。

3.完善后備人才管理機制,注重人才選拔的綜合素質

(1)完善后備人才產生辦法。推薦后備人才要注重對其思想品德、專業(yè)技能、性格特質、發(fā)展?jié)撃堋⒐ぷ鞅憩F(xiàn)等進行全面的評價。 (2)加強后備人才輪崗交流和鍛煉。根據后備人才的分布特點,制訂崗位交流和鍛煉計劃,為每個交流鍛煉的后備人才建立相應的課題并督促研究和實施。

(3)建立后備人才教育培訓課程體系,加強對后備人才的針對性培訓。

(4)加強對后備人才的動態(tài)考察。不搞終身制,通過科學合理的考察機制使后備人才能進能出,動態(tài)調整。考察要注重客觀性和全面性,包括道德品質、為人處世、業(yè)務知識、管理能力、工作業(yè)績、領導意見、群眾評價等方面,考察方式為訪談、測評、談話等,確保后備人才隊伍的先進性。

4.完善“雙通道”企業(yè)員工職業(yè)生涯管理

完善員工職業(yè)發(fā)展雙通道,明確實行雙軌制員工職業(yè)生涯管理。

(1)完善職位發(fā)展通道,通過走“班組長-職能部門管理人員-中層干部-企業(yè)負責人”通道,承擔更多責任來實現(xiàn)職位晉升,對于那些有較強組織協(xié)調能力的,能科學制定工作計劃,能及時、充分調動資源,主動推動工作的開展,工作目標完成優(yōu)秀,能對突發(fā)事件進行靈活、有效處理,并能總結工作經驗、記錄整理的員工,企業(yè)廣開職位發(fā)展途徑,讓他們走上管理崗位甚至是領導崗位,發(fā)揮他們的管理和協(xié)調能力。

(2)開拓以技術、技能為導向的人才發(fā)展通道。一是通過建立制度,明確技能人才聘用、考核、激勵的相關政策,在薪酬激勵政策上要對聘用的技能人才適當傾斜,在考核體系中也要將其納入,要給予技能學習成才的員工更多的關心、鼓勵和尊重,在企業(yè)上下營造學技能、爭當技能帶頭人的氛圍。二是對符合條件申報中級及以上職稱或技師及以上技能等級的,要建立培養(yǎng)幫帶計劃,積極引導員工申報和考級。三是實施“青藍工程”,實現(xiàn)技術、技能人才的傳承和幫帶,建立技能人才培養(yǎng)規(guī)劃,完善幫帶機制,明確目標和職責,通過實施師帶徒、定期開展技能比武和演習等,實現(xiàn)企業(yè)老中青三代技能人才合理分布、有效傳承的良好格局。

5.建立健全以完善崗位責任制為主要內容的二級考核體系

落實各級各位的崗位責任制,做到事事有人負責,人人有任務指標,凡事有章可循,有據可查,有監(jiān)督考核,形成規(guī)范的封閉管理機制。配套建立完善工作督查制度,完善各級經濟責任制考核辦法,使考核具有針對性和有效性。結合目標管理,可實行企業(yè)所有單位、部門工資(獎金)總額包干制,讓科室、單位具有考核權,體現(xiàn)一級抓一級的責任體系,充分發(fā)揮好經濟責任制的激勵和約束作用。企業(yè)還可嘗試通過市場化運作不斷擴大項目承包制、專案制、崗位補差等,對表現(xiàn)好的員工實行特殊激勵,逐步改變平均主義分配方式。

6.建立科學、完善的的培訓管理體系

(1)樹立良好的培訓理念,建設企業(yè)的培訓文化。把教育培訓與創(chuàng)建學習型企業(yè)結合起來,全面推進員工素質提升工程,在不斷的實踐探索中,逐步總結歸納出培訓工作的理念和文化,用文化的力量帶動企業(yè)的教育培訓工作。

(2)建立科學、完善的教育培訓體系。通過工作總結,理順思路,從規(guī)劃、組織、制度、流程、工具等不同的方面建立一套全面、分層的教育培訓體系,使教育培訓工作朝規(guī)范化、機制化方向發(fā)展。

(3)在需求分析、目標確定、培訓實施、效果評估等方面不斷探索適合企業(yè)實際的教育培訓工作規(guī)律,創(chuàng)新教育培訓方式,倡導全員、全過程、終身、團隊的學習,提高教育培訓工作實效。

(4)重點加強對新進員工、輪崗員工、考評差員工、升職員工四類人的教育培訓工作。針對四類人的特點建立合理的課程體系,有針對性的加強教育培訓工作,要讓培訓的人真正感受到壓力,真正改善工作成效或提高工作能力,成為各自崗位的合格員工。

參考文獻:

[1]鄭遠強:人力資源管理實際操作技能,北京:光明日報出版社,2005年版

[2]余凱成:人力資源管理,大連:大連理工大學出版社,2002