導語：如何才能寫好一篇開發(fā)項目總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2009年本人主管的部門是工程技術部，絕大部分精力用在了項目的工作上，工作范圍廣、任務重、責任大。較好地履行了作為行政職務和作為專業(yè)技術職務的職責，發(fā)揮了領導管理和組織協(xié)調能力，調動了廣大員工的工作積極性，較好地完成了所主管的全年工作任務。

現(xiàn)就本人一年中所主管的工作總結匯報如下：

一、 生產任務完成情況：

1、開發(fā)項目：所開發(fā)的項目有綜合樓、住宅樓，共三棟18層高樓約12萬?，總投資約2.5億元，該工程繼XX年啟動以來經(jīng)過三年多的努力，在全公司員工的共同配合下，已圓滿竣工。項目的存在，樹立了集團的良好形象，是集團公司領導的置業(yè)公司闖進省房地產行業(yè)的標志，是面向市場發(fā)展的第一步，是全體公司員工值得驕傲的顯著地標。

2、在項目的建設中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學習、要改變，在公司成立十個月來，工程技術部門也肩負的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必須要更加努力和細心，具體心得如下：

第一步：思想觀念改變：

國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉變，只有轉變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認識到了思想轉變的盲目和空白，因此下一個工程開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉變的第一步。

第二步：管理模式改變

俗話說：國有國法，家有家規(guī)。我們工程部門的來說，管理的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟利益。在此項目中仍然存在老管理模式，與此同時新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模式，畢竟此項目是我們公司從成立以來最大的、直接面向市場的項目，無論從思想轉變還是到管理模式的改變和加強對于我們來說都需要一個過程，我們會在這個過程中認真學習和改變并逐步實施新的管理模式，從這個工程中我們已經(jīng)學習到了外界市場下的管理模式是什么樣子，每個職工對自身的要求應該是什么樣，全部門應該怎么去做。

第三步：技術力量改變

通過這個項目，我們深刻的認識到我們部門在技術這點要求上還有很大的缺陷，對新事務的領悟能力不夠，對新施工工藝掌握不全面，對現(xiàn)場的管理和具體計劃安排上還有很大的差距，因為對某一項技術要求監(jiān)督的不到位，很容易就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將會為此制定了一個學習計劃，邊學習邊交流邊考核，以此來提高個人的技術處理能力，為下一個工程做好充足的準備。

工作中存在的主要問題：

1、企業(yè)形象：一個樓盤的銷售價格，不僅關系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設計、建筑設計、戶型設計、建材采用、小區(qū)環(huán)境、配套設施、交通條件、銷售價格等因素，已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內涵等多方面的綜合需求，對房地產企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。

2、項目前期：一個項目的成功與否，項目的前期論證是最重要的。前期應做好充分的論證，包括可行性和設計階段。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的?？尚行匝芯繉τ谝粋€房地產項目的成敗起著關鍵的作用，此項目雖然做了也是流于形式，都是靠感覺去上項目，這是非常危險的。雖然現(xiàn)在可以說此項目基本成功了，但對下一個項目我們應充分掌握消費者的心理，準確地估計市場的容量，制定好完美、可行的銷售計劃。另外在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。

3、項目設計：我們現(xiàn)在可以說此項目的設計不夠完美，其主要責任在我們。由于對市場了解不夠，住宅部分設計成塔樓，局部戶型的采光和通風存在一些問題，戶型面積過大，戶內廚房面積過小，不能滿足現(xiàn)代生活要求，綜合樓的負一層過多考慮使用功能，在沒有與意向客戶簽定合同的情況下，按其要求北向設計了部分躍層，對后期的銷售工作帶來一些難題影響。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可降低工程造價10%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。共3頁,當前第1頁1

4、成本控制：隨著國家對房地產行業(yè)的一系列宏觀調控政策的出臺和房地產市場的不斷成熟，房地產行業(yè)已經(jīng)難于維持數(shù)年前的高利潤率，僅靠短平快運作，粗放式管理已經(jīng)無法適應目前的房地產市場狀況，必須要從多方面進行成本控制，方有可能實現(xiàn)理想的投資效益。要控制好房地產開發(fā)的成本，首先應選擇設計經(jīng)驗豐富的設計單位和主設計人員，一個好的設計是對項目成本的最好控制。在施工階段要及時對材料進行性能分析的基礎上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強和有現(xiàn)場管理經(jīng)驗、技術力量好、有熟練工人的分包商，以及產品質量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商 。同時做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調整”，切實控制住成本。同時要想方設法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。

    5、與政府各部門的關系處理上：在房地產開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，此項目交納的政府規(guī)費為1524萬元，占項目總成本的6.5%。對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關系。 用最少的錢去辦最多的事。但是這是牽扯到各方關系最多的地方，我們開發(fā)商一定要控制好，這就需要處理關系時的靈活和智慧。

6、管理上：管理的嚴密對于一個項目的成功而起怕作用是不言而喻的。與其他項目相比較，房地產開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的損失。我覺得是對項目的成功、成本控制最有意義的，就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理?？梢赃@樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關鍵的。在保證工程質量的前提下，提出各種施工方案，并從技術和經(jīng)濟上進行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，預結算員應做好價差分析及時向上反映，對于我們日后的結算及后序工程的成本控制工作具有積極意義。

6、合同的履行：此項目基本上嚴格履行了合同，但在工程款的支付上施工單位普遍的意見。建議在今后的項目中在工程開工后至竣工驗收之前，公司應嚴格按照合同約定的方式和期限支付工程款，按照中標價格和中標工期與施工單位嚴格履行承包合同。項目部才能嚴格要求施工單位按節(jié)點計劃完成工程任務。

7、工程分包：由于特殊原因，此項目分包單位過多，如：基礎分包、電梯分包、消防工程分包、防火門分包、入戶防火防盜門分包、陽臺欄桿分包、鋁合金門窗分包、幕墻工程分包。這類分包單位往往因專業(yè)特殊、關系特殊，直接與業(yè)主聯(lián)系，總包和監(jiān)理難以對其進行管理。這其中有些分包單位與專業(yè)管理機構、開發(fā)商、總包單位、監(jiān)理能很好的協(xié)調關系，能嚴格按要求完成工程任務，為開發(fā)商出謀劃策，節(jié)約投資，也有些單位——如防火門生產安裝方，由于其公司實力有限，管理不力，不能按合同給定的時間按時完成任務，且產品質量未達到理想要求，直接影響了整個工程的竣工驗收。

8、監(jiān)理公司：監(jiān)理應當依照法律,法規(guī)及有關的技術標準,設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期、建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督,并履行法律法規(guī)規(guī)定的監(jiān)理安全管理職責。此項目選擇的二家監(jiān)理公司普遍現(xiàn)象是老同志多，經(jīng)驗型的專門人才太少，缺乏年富力強，理論水平高的中堅力量，不能適應日新月異的新技術、新工藝的工作要求，不具備專業(yè)齊全的專業(yè)人員，且部分監(jiān)理人員兼職過多，監(jiān)理力量投入不足，監(jiān)理職責不明，尤其在后期裝飾裝修階段，監(jiān)理更應本著對項目負責、敢抓敢管，不能放松管理，必須督促施工單位履行其管理職責。

XX年年的收獲

一是開闊了眼界，學會了用全方位的思維去了解社會、思考人生。在工作中我對市場經(jīng)濟的規(guī)律有了更加深刻的認識。在新經(jīng)濟時代，科技、信息、誠信、團隊合作精神顯得尤為重要。

二是體驗了競爭，加速了自身知識的不斷更新和個性的不斷完善。商業(yè)競爭無情，需要的是高效率，在信息獲取、決策、執(zhí)行任何一個環(huán)節(jié)反映遲緩，機遇稍縱即逝。而這些必須全面的知識和快捷的信息。在不斷的學習中，要拓寬了自己的知識層面。怡景苑工作的每個階段都經(jīng)歷了種種意想不到的困難，至今記憶憂新。在項目的每一個階段都要謹慎思維、不能出現(xiàn)一點紕漏。

三是錘煉了自我，提高了自身的生存本領和競爭能力。在激烈的市場競爭中，使我對事物的判斷，對事情的決策斡旋能力有了很大的提高。從草率決定到嚴謹思維；從一件事情需層層請示到自己獨立思考決策判斷；從事事依賴別人到自己協(xié)調方方面面關系獨立完成一個項目。經(jīng)過各個階段的學習鍛煉，我感覺自身在為人處事方面經(jīng)歷了深刻的轉型。共3頁,當前第2頁2

2009年工作計劃和展望 ：

1、隨著公司各項制度的實行，可以預料我們的工作將更加繁重，要求也更高，需掌握的知識也更高更廣。我們要加強技術知識的學習和擴充，作為領導干部和專業(yè)技術人員首先要有領導部下的能力和過硬的技術本領，這樣才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下不被社會淘汰，同時才能保證公司的產品－房子擁有較好的質量。

2、 要發(fā)揮企業(yè)員工最大作用：在緊張的工作之余，要加強團隊建設，打造一個業(yè)務全面，工作熱情高漲的團隊。作為一個管理者，要充分發(fā)揮員工的主觀能動性及工作積極性，提高團隊的整體素質，樹立起開拓創(chuàng)新、務實高效的部門新形象。通過我們靈活的學習，增強了職工的凝聚力，引導他們樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，積極開展了創(chuàng)建學習型職工活動，使我們的各項工作都能順利的進行。

3.注意培養(yǎng)人才：在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)成為人才的競爭，近幾年來人才的引進一直是我們集團公司的工作重點，要提供青年職工的福利和待遇，從感情上來留住人才，并加強對年青技術骨干的培養(yǎng)力度。隨著公司的逐漸壯大和發(fā)展，公司2009年即將開發(fā)的項目有許多等。每個項目少需3～4名技術人員，平均起來需要10～18名技術人員，而公司目前人員情況承接這些項目是有很大難度的，主要情況在于：

1）目前公司能到現(xiàn)場一線進行項目管理的專業(yè)技術人員只有12人，難以滿足2009年項目管理的需求；

2）老員工即將退休；

3）缺少年富力強，能獨立承擔項目管理工作的人；

公司應重點加緊對員工的培訓工作，尤其是年青人的培養(yǎng)工作，以此來大幅度提升公司員工的素質和業(yè)務能力，實現(xiàn)公司“各個螞蟻都要上樹”的戰(zhàn)略目標。

今后項目的建議：

1、 選擇好營銷策劃公司；

2、 選擇好的設計公司：

推行設計招標，擇優(yōu)選擇設計單位積極推行建筑方案與經(jīng)濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標，采用多家競投，組織有關專家綜合評比，這樣既可優(yōu)選出好的設計單位，又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創(chuàng)新，在降低工程造價上下功夫。

開展限額設計，有效控制造價：積極推行限額設計，健全設計經(jīng)濟責任制。設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額，熟悉建筑材料預算價格，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，各專業(yè)在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用投資限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經(jīng)濟有機結合起來。嚴格控制設計變更，以保證投資限額不輕易突破。房地產開發(fā)企業(yè)的工程造價管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。

不少設計單位存在著設計不精、深度不夠的情況。這是增加工程造價的不確定因素。由于設計頻繁變更，給工程造價控制帶來一定的難度。依據(jù)開發(fā)經(jīng)驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額（造價、三大材消耗指標等），并建立獎懲考核激勵機制。對哪個專業(yè)或哪一段突破了造價指標，必須分析原因，用設計修改的辦法加以解決。克服那種只顧畫圖、不顧算賬的傾向，變“畫了算”為“邊算邊畫”。并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優(yōu)化設計，降低工程造價。

采用合同措施，有效控制造價：針對目前設計人員經(jīng)濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲。應在設計合同經(jīng)濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費（設計質保金）。采取一定的約束力是對設計規(guī)范、設計標準、工程量與概預算指標等各方面控制的舉措之一。

3、 做好合同洽談、合同評審工作：應按合同內容明確協(xié)議條款，對合同中涉及費用的如工期、價款的結算方式、違約爭議處理等，都應有明確的約定。在簽訂的過程中，對招標文件和設計中不明確、不具體的內容，通過談判，爭取得到有利于合理低價的合同條款。同時，正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素，對索賠要有前瞻性、有效避免過多索賠事件的發(fā)生。此外，應爭取工程保險、工程擔保等風險控制措施，使風險得到適當轉移、有效分散和合理規(guī)避，提高工程造價的控制效果。

4、做好項目實施階段的成本控制：

在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制。作為業(yè)主方造價管理人員要做到事前把關，主動監(jiān)控，嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能、經(jīng)濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應商不履行約定義務及時提出反索賠，使成本得到有效控制。

5、從管理模式上著手，充分利用監(jiān)理單位進行項目投資的造價控制，要求監(jiān)理單位按照監(jiān)理大綱和實施細則，完善職責分工及有關制度，落實責任，把好簽證關、審核關。同時現(xiàn)場項目部必須做好月度工程進度款的初審，造價部門做好工程進度款的復審，避免超付、提前付。

篇2

項目施工總承包單位進場后，參與圖紙會審，協(xié)助主管工程師對工程建設中的質量、安全及進度進行日常管理，并積極協(xié)調處理施工過程中產生的各項問題。華新和園項目4#、5#、6#樓基坑開挖至設計標高后發(fā)現(xiàn)，土層多為雜填土及建筑垃圾，無法達到設計承載力要求。按照規(guī)范要求，將雜填土及建筑垃圾全部挖出，而這時又出現(xiàn)了地基超深的問題。這時設計單位給出了將建筑物基礎尺寸加大、加長的處理意見，在經(jīng)過查閱資料、反復論證之后，我們發(fā)現(xiàn)將超深的地基部分其他材料回填并壓實后也可滿足地基承載力要求。最終，在我的堅持下，公司采用樓3:7砂石混合物進行回填的方案，在滿足承載力的前提下節(jié)省了上百萬的工程造價。

4#-6#樓主體工程施工階段，每道工序的驗收都要求滿足圖紙設計要求及規(guī)范要求。鋼筋工程驗收時，一根一根的對照圖紙，從鋼筋進場前的抽檢送樣，到樓上鋼筋規(guī)格型號、綁扎間距、綁扎方法是否符合圖紙要求；模板支設垂直度及平整度是否符合驗收規(guī)范；從混凝土澆筑前坍落度測試到施工人員振搗方法，我都親力親為，在控制好工程質量的同時也是對為自身的不斷提高。主體工程完工后，進入了對觀感要求極高的樓砌體和抹灰階段。為了交給每位業(yè)主一套滿意的房子，從砌體工程開始之初，我們就確立了高標準嚴要求的工作思路。施工過程中，全程監(jiān)督控制。所有上墻的磚和砌塊全部采用完整無損的，砌筑用的水泥砂漿嚴格按照配合比進行攪拌，每道灰縫要飽滿順直，所有的墻都要做垂直度和平整度檢查，不合要求的堅決返工重來。

12年底，面臨華新和園項目交房時間緊迫、壓力大的局面，我參與了項目部多次討論驗證，采取非常規(guī)的施工順序。在精細的施工組織安排下，單體建筑物、室外管網(wǎng)、景觀工程、電梯安裝、安防工程同時施工，多工種交叉進行。最終實現(xiàn)樓按期順利交房，所售房屋得到樓業(yè)主的一致好評。而且整個項目還獲得樓泰安市優(yōu)良工程及山東省安全文明工地等榮譽

2014年泰安華新山居項目開工建設，總建筑面積170000平方米。前期全程參與了項目的規(guī)劃設計及施工圖設計討論及報審。開工后，負責一期共13個單體共54000平方米的管理工作。全面負責工程的技術、施工進度及質量管理。為了能夠快速的適應新的崗位，做好新項目，在做好本職工作的前提下，積極學習其他各項專業(yè)知識。從項目規(guī)劃設計的各項標準，到前期手續(xù)的辦理；從市政水電氣各項手續(xù)的辦理，到施工現(xiàn)場各工種各專業(yè)的相互配合；從驗收規(guī)范的學習，到項目經(jīng)營成本的分析，憑借在華新和園積累的經(jīng)驗，保證了項目目前進展順利。目前項目在建。

篇3

二、規(guī)范管理，嚴格執(zhí)行項目工程監(jiān)理操作程序。為進一步規(guī)范監(jiān)理工作，從2012年起，全市農業(yè)開發(fā)項目工程監(jiān)理工作由市級統(tǒng)一組織，由市局科技服務中心負責具體實施。

1、監(jiān)理單位經(jīng)市農開網(wǎng)公開招標、市局科技服務中心組織評標、中標監(jiān)理單位經(jīng)考核后確定，由市農業(yè)開發(fā)局和市財政局農發(fā)辦與監(jiān)理單位簽訂“委托監(jiān)理協(xié)議書”。

2、中標監(jiān)理單位憑“委托監(jiān)理協(xié)議書”與各縣（市、區(qū)）開發(fā)局和財政局簽訂項目工程監(jiān)理合同，并嚴格按照《市農業(yè)開發(fā)項目工程監(jiān)理實施細則》實施監(jiān)理，承擔工程質量控制、工程造價控制、工程進度控制、單項工程驗收等相關職責，同時接受各縣（市、區(qū)）開發(fā)局和市局科技服務中心監(jiān)督。

3、監(jiān)理合同簽訂后，監(jiān)理單位必須在規(guī)定期限內將監(jiān)理規(guī)劃以及總監(jiān)代表和監(jiān)理人員名單、聯(lián)系方式分別報各縣（市、區(qū)）開發(fā)局和市局科技服務中心備案，并按旬分別向各縣（市、區(qū)）開發(fā)局和市局科技服務中心上報項目工程監(jiān)理質量和進度報表，項目實施完成后及時將質量評估報告和監(jiān)理工作總結一并上報。

4、監(jiān)理費必須按規(guī)定計提和規(guī)范使用。一是監(jiān)理費必須按規(guī)定計提，監(jiān)理費提取不得超過受監(jiān)工程總造價的2%。二是監(jiān)理費報帳必須執(zhí)行縣級報賬直撥制，直撥監(jiān)理單位，報賬進度按監(jiān)理合同簽訂后預付50%，縣級驗收后付40%，市級驗收后付10%。

篇4

關鍵詞：房地產開發(fā)項目；全過程管理；問題；策略

中圖分類號： F293 文獻標識碼： A

引言：

隨著國民經(jīng)濟的持續(xù)增長，房地產行業(yè)間的競爭也越來越激烈。房地產開發(fā)項目具有周期長、投資大、風險多等特點，而有效的房地產開發(fā)項目的工程管理有利于提高整個工程經(jīng)濟效益，房地產開發(fā)商要想在如此激烈的市場環(huán)境下生存下去，就必須不斷的總結適合于我國當前現(xiàn)狀的房地產項目管理經(jīng)驗，加強自身的管理。

1、房地產開發(fā)項目管理意義

房地產開發(fā)項目工程管理的意義在于：(1)由于房地產開發(fā)項目工程的建設內容較為廣泛，其工程管理在項目的建設過程屬于一線的基礎性綜合管理工作，同工程建設的每一環(huán)節(jié)都有著直接聯(lián)系，只有條理性和系統(tǒng)性較強的管理才能夠確保工程保質保量的按時完成；(2)房地產開發(fā)項目工程管理有利于疏通房地產建設項目過程的社會關系。在房地產開發(fā)項目建設的過程中，要與社會各個部門、企業(yè)之間產生聯(lián)系，而這些聯(lián)系大多由開發(fā)項目的工程管理員進行，只有管理恰當才能確保房地產開發(fā)項目的完整性；(3)房地產開發(fā)項目工程管理是工作量較多且最為主要的一項職能工作，它貫穿在整個投資建設過程。從前期的決策階段到后期的交付使用階段，甚至是實施過程的其他職能活動，所有的工作都在工程管理范圍之內，全都離不開工程管理工作。

2、房地產開發(fā)項目管理概述

房地產開發(fā)項目管理除具有一般工程項目的一次性、協(xié)作性、整體性、周期長、產品固定性等共同的特點外，還有三個顯著特點：(1)全過程集成化管理特點。根據(jù)全過程項目管理的本質屬性，該管理方法是將項目策劃和決策、方案設計、施工準備、工程實施、試運行、驗收到項目后評價等階段集成為一個管理體的集成化管理模式；(2)組織集成化管理特點。房地產工程項目涉及的組織主體包括業(yè)主、設計方、監(jiān)理方、承包商、分包商、設備提供商、原材料供應商和眾多的社會利益關聯(lián)方。在整個項目周期中，全過程項目管理方法有助于加快各類組織主體的融合，減少項目進程中的摩擦，并最終保證項目利益的最大化；(3)管理要素集成化。全過程項目管理的管理要素集成化包括工期、成本、質量、人力資源、風險、溝通等頂目管理要素的集成管理，在項目進行過程中對以上管理要素進行全方位、全過程的考慮，以確保實現(xiàn)項目全局最優(yōu)。

3、房地產項目管理現(xiàn)狀

3.1、房地產開發(fā)項目工程管理的體制尚未健全

作為房地產開發(fā)項目工程管理中較為重要的一個方面，管理體制對于工程管理具有重要影響，若管理體制欠缺，不但會阻礙開發(fā)項目工程的實施，還會影響到房地產開發(fā)商的發(fā)展。當前形勢下，大多數(shù)的房地產開發(fā)項目都普遍存在削減管理人數(shù)來節(jié)約開支和成本，致使出現(xiàn)工程管理人員空缺的現(xiàn)象。除此之外，工程管理的模式較僵硬，致使房地產開發(fā)項目工程管理顯得較為封閉，工程管理工作得不到有效落實。

3.2、全過程組織意識有待加強

根據(jù)全過程項目管理要求的企業(yè)組織結構體系，全過程項目管理的組織機構與傳統(tǒng)的職能性組織機構有較大差別，目前，多數(shù)開發(fā)公司的管理團隊是隨著項目的開始而組建起來的，一旦項目完成，團隊就立刻解散了，根本就沒有時間和精力來發(fā)現(xiàn)和認識在該個項目中存在的共同規(guī)律，更談不上總結積累管理過程中的知識和經(jīng)驗，導致管理流程重復。在多數(shù)情況下，項目團隊在接受工程項目管理工作時，都是被動地聽從上級領導和業(yè)主的監(jiān)督、命令。項目團隊在各項檢查評比工作中耗費了大量時間，無法潛心地做好管理工作。

3.3、注重前期策劃忽視后期管理

部分房地產開發(fā)項目策劃階段只注重前期策劃，缺少項目整體管理理念，從源頭沒有對項目整體規(guī)劃，造成后期建設成本過高，功能欠缺不完善。特別是房地產項目的開發(fā)和管理以項目和建筑的質量為核心,項目的成本管理也應以保證項目質量為基礎。然而對于房地產項目管理和實施工作的協(xié)調上存在矛盾,致使房地產項目工程的后續(xù)質量難以得到相應的保證。前期的項目管理階段施工和管理的因素較為簡單,但在項目實施后期收尾階段,建筑工程實施的配合和管理等各方面的因素未定義清楚致使相應的開發(fā)商和工程的分包商之間存在相應的矛盾,工程建設過程中監(jiān)督方能對相應的工程實施進行管理和控制,但在工程完成后由于工程管理和建筑之間的責任不清和溝通不明等致使工程的驗收和事后的項目質量管理和責任難以得到一個清晰的定義。

4、房地產項目全過程管理策略

4.1、健全房地產開發(fā)項目工程管理的體制

房地產開發(fā)企業(yè)要穩(wěn)步的生存發(fā)展下去，就必須以健全的工程管理體制作為前提。如:“歐洲花園”雖有一套完整的工程管理體系，但在實際執(zhí)行的過程中，因為管理體制尚有欠缺的部分，使得管理不夠充分。建立健全的房地產開發(fā)項目管理體制，首要任務是優(yōu)化配置房地產項目管理機構以及管理部門，同時根據(jù)房地產開發(fā)項目工程管理實際的工作需求進行人員的適當分配，滿足房地產開發(fā)項目工程管理過程中的具體工作，并將這些工作具體落實到位。

4.2、項目開發(fā)前期工作

房地產項目開發(fā)前期的各項工作將對整個項目的成敗起著決定性的影響，其主要工作有：項目建議書、可行性研究報告、產品策劃等。具體內容表現(xiàn)為: 房地產項目的地理位置選擇、規(guī)模大小、戶型、客戶群、配套設施水平、技術能力、項目風險、財務狀況、經(jīng)濟效益和社會效益等。此階段的項目管理工作應全面細致，首先，對項目周邊情況要有詳細了解，比如河渠水利設施、民航機場限高等問題都將直接影響項目的手續(xù)辦理、施工復雜程度以及項目的利潤率。其次，在項目上使用新技術前一定要進行詳細的了解，對新技術的可行性要做到心中有數(shù)，盡量考慮使用本地區(qū)比較成熟的技術。

4.3、加強施工階段的管理

對房地產開發(fā)企業(yè)來講,施工階段是整個開發(fā)工作最主要的階段,這一階段是商品房實物形成階段,它決定企業(yè)能否為社會提供優(yōu)質的建筑產品。在施工準備階段應首先確定施工單位，簽訂施工承包合同以后，組建項目管理部，并根據(jù)項目需要配備技術管理人員，編制項目實施方案并進行施工現(xiàn)場準備，使現(xiàn)場具備施工條件。其次，施工階段目標是完成合同內全部施工任務，以達到驗收、交付使用的條件。此階段工作重點：按照項目實施方案結合施工承包合同內容安排施工，在施工過程中要努力做好動態(tài)控制及調整工作，做好安全、質量、進度、造價等目標的控制，實行文明施工，做好內外部門溝通協(xié)調工作。

4.4、強化項目成本管理

(1)材料招標采購。項目開發(fā)所需材料是構成項目開發(fā)成本的主要部分,有效的采購方法能夠幫助項目開發(fā)商減少成本負擔。房地產項目對材料采購應提起足夠的重視,在確定所需材料種類后由專門的員工負責進行市場調研,對相關材料一一比較質量和價格,然后以公開招標的方式選擇最終的材料供應商；(2)在計價撥款方面,項目團隊首先應計算工程所需價款,該項工作應由工程部主管統(tǒng)一安排,相關部門人員結合既定的目標責任成本和價格對實物工作量進行核實并定期將計價和撥款報表提交給企業(yè)主管部門；(3)成本動態(tài)控制。項目開發(fā)團隊應主動開展成本活動分析，項目部在各個層級應堅持實施階段性的成本考核制度,根據(jù)責任成本目標進行節(jié)點考核和獎懲,對項目中的每一項成本做到心中有數(shù)，使項目成本得到控制。

5、結束語

房地產開發(fā)項目工程管理是一項系統(tǒng)性的復雜工作，房地產開發(fā)企業(yè)應將當代房地產的開發(fā)管理的理念、房地產市場需求以及對市場的準確把握作為基礎，在項目管理過程中認真的汲取經(jīng)驗教訓，加強學習，不斷提高業(yè)務管理水平，健全開發(fā)項目工程管理體制，這樣才能應對激烈的市場競爭，推動房地產開發(fā)企業(yè)積極的發(fā)展趨勢。

參考文獻：

篇5

1房地產項目成本管理的原則

     1.1成本最小化原則

    房地產項目成本管理的目標是采取各種合理的成本控制措施，最大幅度的降低項目的成本，從而保證項目的實際成本符合期初制定的成本控制目標。在追求成本最小化的過程中，應該兼顧質量和進度等其它方面的目標，注意降低成本的合理性，不應以損害其它方面的利益為代價，防止顧此失彼。

1.2動態(tài)控制原則

房地產項目的成本控制應注重動態(tài)性，根據(jù)項目的實際執(zhí)行情況而動態(tài)調整。在項目規(guī)劃中雖然制訂了項目全體及各階段的本錢操控計劃，但在項目施行進程中，可能因為一些環(huán)節(jié)的改變而導致項目本錢也隨之發(fā)作動搖，這就需求及時對項目本錢操控措施進行動態(tài)調整，預算動搖可能對全體本錢構成的影響，以做到心中有數(shù)。只要每個人員完結了自個的分方針，整個公司的總方針才有完結的期望。

1.3目標管理原則

目標管理又稱為成果管理，它將房地產項目的整體目標層層分解，細化為項目中各參與單位及各員工的分目標，這些目標方向一致，銜接緊密，因此，只要每個人的目標得到實現(xiàn)，那么項目總體目標實現(xiàn)也就輕而易舉。

2房地產開發(fā)項目成本控制存在的問題

2.1房地產開發(fā)企業(yè)成本控制觀念落后

我國房地產開發(fā)企業(yè)成本控制觀念比較落后，不能很好的適應市場的發(fā)展。首先，認為成本控制的范圍只是項目施工的成本控制，而對于項目開發(fā)的前期準備、規(guī)劃設計、銷售等方面的成本控制往往不重視，并不能很好的對房地產開發(fā)項目整體進行全面的成本控制，往往導致由于某一部分的成本控制不到位導致整個開發(fā)項目的總成本增加。其次，開發(fā)項目成本控制往往重視項目完成后的成本控制，而對于項目開展前的組織成本控制比較薄弱，忽視事前成本控制，忽視項目開展前的成本預測，項目開發(fā)成本決策往往缺乏規(guī)范性。最后，開發(fā)項目成本控制的主體往往局限于財務人員，但是財務人員對于項目的成本控制往往局限于項目完結后的成本控制，對于項目開展之前的成本控制往往不到位，因此不能對開發(fā)項目進行整體控制。

2.2忽視財務管理對開發(fā)項目成本整體控制作用房地產開發(fā)項目成本控制過程中，往往忽視財務管理對成本控制的整體控制作用。北京某家房地產開發(fā)公司在進行成本控制時，不能很好的限定財務人員的職責，僅僅簡單的認為財務人員的職責就是對企業(yè)開發(fā)項目的資金、收益進行核算，忽略了財務管理在項目開發(fā)前期、項目實施過程中的控制作用，進而導致不能進行項目成本的整體控制。首先，在項目開發(fā)前，財務人員不能很好的對開發(fā)項目所需的成本進行核算、分析，以至于不能提出與房地產企業(yè)自身情況相關的方案。其次，在項目開發(fā)過程中，不能很好對項目開發(fā)過程中各項成本消耗進行控制，避免不必要的成本消耗，造成項目成本的增加，降低了財務對于項目開發(fā)成本的總體控制。

2.3房地產開發(fā)項目成本控制機制不完善

優(yōu)秀的機制保障是開展房地產開發(fā)項目成本控制的基本，但是大部分房地產開發(fā)企業(yè)并沒有設有專門的成本控制機制。首先，在房地產企業(yè)制度上不能有效的進行成本監(jiān)督，也沒有適當?shù)募畲胧?，并且員工對于開發(fā)項目成本的管理積極性不高，導致成本控制開展艱難。其次，房地產企業(yè)開發(fā)項目過程缺乏持續(xù)的成本控制機制，缺乏完善的成本控制指標體系，項目開發(fā)之后不能及時對項目成本進行總結、反饋，以至于項目成本管理不能持續(xù)改進，導致項目開發(fā)成本控制不系統(tǒng)。

3房地產開發(fā)成本控制基本路徑

3.1實施限額設計

目前普遍存在項目開發(fā)周期緊，在設計階段投入的時間相對欠缺，導致設計成果不夠精準，給工程預算編制、招標清單編制等增加了不穩(wěn)定因素。頻繁設計變更，更讓造價成本不斷增加。所以在具體項目開發(fā)過程中，必須明確要求設計單位提供與設計內容相符的設計概算，進行精準的限額設計，要多與設計人員溝通，把限額設計工作做到最優(yōu)。

3.2嚴謹審核圖紙

在進行設計出圖的時候，要嚴格審核圖紙，多與設計人員溝通，進行多方面比較分析、選樣、修改，提高設計圖紙的質量，使設計成果更加合理、經(jīng)濟，減少因設計單位、建設單位自身原因引起的設計變更；結合工程實際，保證施工單位按圖施工的可操作性，將工程變更盡量控制在施工之前。

3.3嚴格規(guī)范招投標制度

準確編制招標文件，謹慎分析各項指標，把工程標底控指到合理的下限。在編制招標文件的時候，要對招標中涉及費用的條款，反復斟酌、考慮，使其更加合理、準確。招投標工作應遵循公平、公正原則，充分體現(xiàn)市場競爭，廣泛接觸、了解各施工單位并嚴格篩選，及時反饋成本的變動情況，并進行有效地調整，減少不合理的開支。

3.4強化竣工驗收

驗收掃尾是整個工程施工的最后一個階段，根據(jù)國家政策和合同規(guī)定，進行工程結算復審和工程尾款會簽，確保工程全面履行合同，按期竣工。同時科學組織掃尾工作，最大限度降低財務成本，確保結算質量和投資收益。

4結束語

篇6

房地產開發(fā)項目成本費用控制貫穿于項目建設的全過程，必須在組織、技術、經(jīng)濟和合同等措施上予以高度重視，通過加強成本費用管理、控制成本費用支出，在工程項目整個周期內全面監(jiān)控其建造成本和營運成本，這樣才能降低房地產開發(fā)項目的總成本，以達到提高房地產企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

近年來，為抑制房價增速過快，中央政府頻繁出臺房地產行業(yè)相關調控措施，加之金融危機為全球經(jīng)濟帶來的影響，房地產市場正在進入新一輪調整周期。對房地產開發(fā)項目進行有效的成本控制，已成為企業(yè)在項目開發(fā)過程中實現(xiàn)自身生存和發(fā)展的關鍵。本文主要從項目拿地、規(guī)劃設計、方案設計、初步設計、施工圖設計、項目招標到實體實施、后期結算等各個環(huán)節(jié)的成本控制進行論述，以期對房地產企業(yè)項目全過程周期成本控制提供一定的理論指導。

二、房地產項目各個關節(jié)的成本控制

房地產開發(fā)項目在設計階段完成之后，開發(fā)項目原材料的選用、大型設備的選型基本都已經(jīng)確定，開發(fā)項目成本的80%都變成了約束性成本。所以，有效的成本控制發(fā)生在項目設計階段，而不是在項目已經(jīng)設計完畢或項目的建設階段。在項目的設計階段，大部分成本已經(jīng)成為約束性成本，成本控制的彈性是非常小的。目標成本法主要適用于產品設計階段的成本規(guī)劃，適用于多品種、少產量的組織形式，而房地產開發(fā)項目正好符合了目標成本法的適用條件

研究房地產企業(yè)的成本費用控制，必須清楚開發(fā)項目的成本費用構成。房地產企業(yè)開發(fā)成本費用是指在一定時期內為生產和銷售房地產開發(fā)產品而花費的各種耗費，主要由房地產開發(fā)成本、開發(fā)費用和稅金三大部分組成，經(jīng)歷前期策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售5個階段。

（1）房地產開發(fā)成本主要包括以下幾個方面：一是土地征用及拆遷補償費。二是前期工程費。三是建筑安裝工程費。四是公共配套設施費。五是基礎設施費。六是開發(fā)間接費用。如2008年4月9日，青島市李滄區(qū)人民政府對文昌閣、下王埠、尤家下河社區(qū)三個村莊改造項目實施了公開招標。在房地產開發(fā)過程中，土地一經(jīng)取得，其費用即變?yōu)榛竟潭ǖ某杀尽？刂仆恋爻杀镜年P鍵在于對項目進行精準的定位和成本分析。根據(jù)以往土地取得經(jīng)驗和土地估算結果采取一定的投標策略、制定合理的價格，最大限度地控制土地成本風險。針對青島地區(qū)比較常見的舊城、舊村改造項目，建設單位可以通過與政府、社區(qū)、村莊進行積極協(xié)商，制定合理的拆遷政策，盡可能多地爭取優(yōu)惠條件，并充分利用地塊現(xiàn)有規(guī)劃設計條件，攤薄安置回遷成本，降低土地價格。

（2）房地產開發(fā)費用是指與項目建設無直接關系、不能計入某個特定開發(fā)項目成本的費用。這些費用在其發(fā)生的會計期間直接進入當期損益，包括管理費用、財務費用和銷售費用。一是管理費用。是指房地產開發(fā)企業(yè)的行政管理部門（總部）為組織、管理房地產開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。二是財務費用。是指房地產開發(fā)企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項費用，包括利息凈支出和金融機構手續(xù)費等。三是銷售費用。是指房地產開發(fā)企業(yè)為銷售產品或提供勞務過程中所發(fā)生的費用，如廣告費、支付給銷售人員的工資及福利費等。

（3）房地產開發(fā)稅金是指房地產開發(fā)企業(yè)轉讓、出租、銷售、提供售后物業(yè)服務、銷售材料、轉讓無形資產和出租固定資產，應繳納的城建稅、營業(yè)稅、土地增值稅、教育費附加等。是銷售費用。是指房地產開發(fā)企業(yè)為銷售產品或提供勞務過程中所發(fā)生的費用，如廣告費、支付給銷售人員的工資及福利費等。

圖1房地產開發(fā)項目成本費用控制結構體系

三、分析

開發(fā)項目的目標成本不可能一次測算就達到要求，需要不斷在目標利潤、目標收入和目標成本之間進行調整。一般而言，價格的主要決定因素是市場，而不是單個的房地產企業(yè)，所以根據(jù)市場狀況預測的單價不會有太大的調整空間。過低的目標利潤必然導致過高的目標成本，這也是不可取的，因為過高的目標成本沒有控制的意義，而且也不能用來衡量成本控制的效果。所以，目標成本在制定過程中一定要反復測算，制定出既合理又可行的目標成本。房地產開發(fā)項目所處的階段不同，將面臨的成本控制風險也不同，風險大致分為潛伏期、發(fā)生期、后果期三個階段。通過制定和實施各種風險防范政策，在風險潛伏期，正確預見和及時發(fā)現(xiàn)風險苗頭，消除隱患并阻止風險發(fā)生；在風險發(fā)生期，積極組織補救，將風險導致的成本損失減少至最低；在風險后果期，及時對風險損失進行有效的資源補充，排除直接損失對開發(fā)項目后續(xù)工作的干擾，同時減少間接成本損失。

房地產成本是決定房地產價格的重要因素，而房地產的價格又影響整個社會的經(jīng)濟發(fā)展。對房地產開發(fā)項目進行成本控制是十分必要的。房地產項目由于具有投資量大、流動性差、回收期長、同金融業(yè)關系密切、投資開發(fā)過程涉及單位多等特點，故其成本控制顯得分外復雜，難度特別大。房地產開發(fā)項目一般采用目標成本動態(tài)控制法進行成本管理，即在房地產開發(fā)項目的實施過程中，將成本控制目標、成本責任進行具體的量化和分解，做到事前控制，預先控制，并定期歸集成本發(fā)生的實際值，利用科學方法進行計劃值和實際值的分析與比較，檢查項目成本執(zhí)行的偏差情況，及時采取措施進行調整。

四、總結

篇7

[關鍵詞]項目管理；開發(fā)項目；過程管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.081

[中圖分類號]F224；F284 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-0-01

1 項目過程管理概述

1.1 項目管理現(xiàn)狀

項目管理是企業(yè)管理工作中不可或缺的一部分。項目管理與常規(guī)的企業(yè)管理工作對比是有其特殊性的。常規(guī)企業(yè)管理的對象是各式各樣的可操控和多次重復的生產和運營活動。然而，項目管理的對象一般是一次性產生的項目和在項目運行過程中的各式各樣的活動。當前，對于項目管理的對象來說，一般是指項目實施過程中各個階段的生產以及經(jīng)營活動，從項目管理的特征來看，項目內容的多元化、項目實施過程中環(huán)境的不規(guī)則性以及復雜性等使得整個項目的運行壽命周期都有風險等特征，使項目管理工作“舉步維艱”。

1.2 過程管理簡介

從項目過程管理的內容來看，項目的過程管理主要是在勞動分工理論的基礎上，同時吸收項目管理的思想形成的一個基于過程的項目管理辦法。在項目過程管理的過程中，主要是以項目實施的過程作為項目管理的中心，包括對項目實施過程中的描述、診斷、設計、實施以及改進等工作的管理。在項目過程管理實施的過程中，項目過程評價是一個十分重要的步驟。

2 項目過程管理的重要性

在項目管理過程中，從項目管理各個階段的目標以及成果等出發(fā)來將項目劃分成各個不同階段的過程進行管理。通過對項目的各個進程進行劃分，能夠有效的對項目管理過程進行管理，從而幫助項目管理人員能夠更好的實施項目管理工作。但是在對項目各個階段劃分的過程中，需要依據(jù)項目的實際情況來進行劃分，這樣才能有效的利用各種資源，從而避免因資源浪費產生的項目管理效率不高的問題。

3 開發(fā)項目的過程管理分析

3.1 立項階段管理

在開發(fā)項目立項階段的管理來說，主要是對開發(fā)項目的可行性進行論證。在這個過程中，主要是對開發(fā)項目的產品以及服務進行市場預測，同時對項目的產品方案、經(jīng)濟效益以及投資效益等進行論證分析。在項目論證過程中，主要是對項目的開發(fā)團隊以及技術方案和路線進行綜合開發(fā)研究。同時，在對項目開發(fā)成本進行預估時，需要專門的評估機構來對項目成本進行估計，然后由項目團隊進行評審。

3.2 啟動階段管理

本文認為，在這個過程應該改變傳統(tǒng)的專業(yè)分工，同時在項目的啟動階段需要成立與各個項目部門相對應的項目科室，同時應該建立項目管理部門以及控制部門。在項目管理部門中，應該以控制部門為核心，并且將各個專業(yè)的科室部門作為基礎，同時實施項目經(jīng)理負責制，從而依據(jù)這樣的項目管理機制來促進項目工程管理的順利實施。

3.3 設計階段管理

在開發(fā)項目的設計階段，這個階段是整個項目生命周期中比較關鍵的一個環(huán)節(jié)。但是對于開發(fā)項目的設計工作來說，由于其自身的工作性質具有一定的滯后性，當前，人們對于開發(fā)項目設計階段的工作不是特別重視。但是當前已經(jīng)有越來越多的項目管理人員意識到開發(fā)項目設計工作的重要性。對于開發(fā)項目的設計經(jīng)理來說，需要按時向項目控制部門總經(jīng)理以及項目業(yè)主提交設計階段的工作報告，從設計工作報告的內容來看，主要包括以下內容：項目設計所處的各個階段、項目設計內容以及業(yè)主變更對項目設計開發(fā)的影響、本月擬發(fā)出的圖紙清單以及有可能出現(xiàn)的影響進度的問題等。同時在開發(fā)項目的設計階段管理中，應該實施信息化的管理模式。最后，在項目設計階段的末期，需要明確項目管理目標，通過量化的方式來明確項目管理的內容，從而使得開發(fā)項目設計階段的管理工作能夠真正發(fā)揮其應用的效果。

3.4 實施階段管理

在項目全生命周期管理中，項目實施階段的過程管理是最關鍵、最重要的一個環(huán)節(jié)。在開發(fā)項目的實施階段管理中，不僅僅需要對項目實施階段的各個過程進行管理，同時還需要對項目過程中的項目進度、項目質量以及項目成本等進行管理。為了保證項目實施階段管理工作的順利進行，項目管理部門可以安排多個項目負責人，然后從這些負責人中選擇一個人作為總領導。項目管理的總負責人主要是對項目時間、項目的質量來進行管理。當確定項目的實施時間之后，需要對項目各個階段的實施時間進行安排和確定，從而實現(xiàn)項目能夠在規(guī)定的時間內完成。

3.5 驗收階段管理

在開發(fā)項目的驗收階段，一般需要委托第三方專家驗收組對項目進行驗收工作。在這個過程中，需要對項目工作的完成情況、項目共走的績效以及組織管理工作進行有效的評價，同時還需要對項目經(jīng)費的使用情況進行審計。在驗收的過程中，需要對項目中出現(xiàn)的問題進行總結以及分析，并且提出相關的完善措施，從而為后期的相關工作提供一定的參考以及借鑒。

4 結 語

本文通過分析開發(fā)項目的項目特點，并且以項目管理等相關理論為基礎，深入挖掘以及剖析開發(fā)項目的過程管理重要性，以期通過本次課題的研究為后期開發(fā)項目的項目過程管理問題提供一定的參考以及借鑒，從而實現(xiàn)高效以及優(yōu)質的項目過程管理運作模式。

篇8

[關鍵詞]投資決策；實物期權；凈現(xiàn)值

一、引言

在不確定條件下的項目投資決策分析中，實物期權理論正替代傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值法(NPV)而得到廣泛的運用。許多學者也將該方法引入了IT項目的投資決策分析之中，如：Benarch和Kauffman運用Black-Scholes模型，近似地估算一電子銀行網(wǎng)絡項目中所包括的實物期權價值，他們將項目投資機會看成一個仿真的美國式買入期權(Pseudo-AmericaCallOption)，并考慮分紅的情況，將項目現(xiàn)金流現(xiàn)值和看成是期權的基礎資產；Taudes運用Black-Scholes期權定價模型分析軟件升級項目的經(jīng)濟效益；Panagi和Trigeorgis運用實物期權理論分析了某通信項目的經(jīng)濟價值；Schwartz運用動態(tài)規(guī)劃法(DynamicProgram-ming)討論了兩種IT項目的期權定價。

上述文獻中存在著兩個缺陷：一是雖然在軟件開發(fā)項目經(jīng)濟分析時考慮了項目內含的實物期權價值，但在項目投資決策分析中卻仍然遵循NPV方法的思路，而沒有考慮實物期權的執(zhí)行問題以及何時執(zhí)行問題；二是缺乏對軟件開發(fā)項目在生命周期的各個階段所包含的實物期權作全面、系統(tǒng)的研究，大多只是考慮到項目中的等待期權。本文則對上述問題作了詳盡的研究和分析。

二、軟件項目的生命周期

從項目管理與項目經(jīng)濟分析的角度看，軟件項目的生命周期可歸納為圖1所示的一般過程：

在圖1中，橫坐標是時間，縱坐標是收益或投資成本，t0=0是項目的決策點。在決策時，I是項目可行性研究費用(成本)，相對于項目的整個壽命期，一般來說項目的可行性研究階段的時間很短，所以假設項目的可行性研究是在瞬間完成。t1是項目開發(fā)的起始點，t2-t1是項目前期開發(fā)階段，在這一階段，項目有一現(xiàn)金流C1支出，C1可能是常量，也可能是隨時間的變量C1(t)。從t2時刻起，項目的首期開發(fā)完成，項目開始有收益，即現(xiàn)金流B1，B1也可能是常量，更一般的是隨時間的變量B1(t)，這一收入可能是企業(yè)出售軟件或軟件相關服務效益的收入。同時，對于大多數(shù)成功的軟件項目來說，從t2時刻起，該軟件項目又開始了進一步的開發(fā)，如增加軟件的新功能，或將軟件移植擴展到其他的計算機操作系統(tǒng)等。從t3-t2階段是軟件項目的第二次開發(fā)階段，在這一過程中所發(fā)生的開發(fā)費用為C2，C2的特點也與C1相似。從t3到tn，其中可能包括多個與t3-t2階段相似的軟件項目的擴展(二次開發(fā))階段。T是該軟件項目結束的時間。由于技術進步與消費者需求的變化，一般來說一個軟件不可能永遠繼續(xù)下去，它可能在某一時刻被完全淘汰。綜上分析，t0是項目的決策點，t1是項目的開發(fā)起始點，他們可能是同一時間，但大多數(shù)情況下可能是不同點。t1-tn是項目的開發(fā)階段，其中t1-t2是項目的純開發(fā)階段，在這一階段上，項目無收益。t2-T是項目的收益階段，在這個時段上項目有現(xiàn)金流入，他們通常大于本階段上的開發(fā)費用。值得指出的是，軟件項目在t2-T階段，企業(yè)可以中止并出售該項目，并一次性收取轉讓費。

三、軟件開發(fā)項目內含實物期權分析

從圖1的分析可以看出，一個軟件開發(fā)項目包含了多個階段。把軟件項目看作是由一系列序貫開發(fā)的小項目所組成，這一觀點在軟件開發(fā)項目管理中已被廣泛接受。在軟件項目中，前一階段的決策，決定了后續(xù)階段的開發(fā)投資。所以，在前一階段的經(jīng)濟評價中，應考慮本階段的決策所帶來的后續(xù)階段投資機會的價值。從這一觀點出發(fā)，可以分析在軟件開發(fā)項目的不同階段中項目可能包含的實物期權。

在t0點，即項目投資決策時，項目內含一個等待(wait)或推遲(defer)開始的實物期權，這相當于一個美國式的買方期權(CallOption)。該期權的執(zhí)行條件是：推遲項目可以使得管理人員獲得更多(額外)的有關項目的信息，在此基礎上，有利于管理人員采取管理行動，而且，一般來說計算機硬件，軟件的價格隨時間迅速下降，推遲項目會有利于降低開發(fā)成本。但同時也應看到，推遲項目也可能導致項目收入的損失和企業(yè)競爭優(yōu)勢的喪失，即推遲項目具有機會成本。在項目決策時，應綜合全面考慮這兩方面因素。因而，在項目決策時，除了篩選項目外，還應考慮這一實物期權的價值，在時間許可的范圍內，決定最佳項目開始時間。

在t0時，除等待期權外，項目還包含有第二階段投資機會的實物期權。

在t1至tn時項目的開發(fā)階段。在開發(fā)階段上項目具有更大的管理柔性，項目可能包含的實物期權有：1.推遲或中止下一階段的開發(fā)。2.若不期望的情況出現(xiàn)，并且繼續(xù)下去，則可完全放棄該項目。3.根據(jù)新掌握的信息，擴展或縮減項目。4.發(fā)現(xiàn)新派生軟件(項目)的投資機會。

最后，項目的經(jīng)營階段，項目還可能包括中止(出售)的期權，或由于條件的變化，進一步升級軟件的機會。

雖然軟件項目中所包含的期權不同，但一般情況下，影響他們價值的因素主要包括：1.執(zhí)行項目中實物期權所產生的收益。對軟件開發(fā)項目來說，這可能是項目在某一階段的收益，一般來說，其他條件不變，收益越高，期權的價值也就越大。2.執(zhí)行實物期權所需要的成本。對于軟件開發(fā)項目而言，是投資于項目下一階段的成本，一般來說，其他條件不變，成本越小，期權的價值也就越大。3.收益與成本的不確定性的程度。對于金融期權來說，其價值是建立在市場風險之上的，這個風險反映在證券資產的價格變化上。然而，其中之一變?yōu)椴淮_定了，則項目所包含的實物期權價值會相應增加。4.實物期權的截止時間。對于軟件項目來說，這一時間就是下一階段項目管理決策的可能時間。在實踐中，它經(jīng)常是企業(yè)因素所決定的。實物期權的截止時間越長，則期權的價值也就越高。5.項目包含的實物期權執(zhí)行的機會成本。若這一機會成本越高，則期權的價值也就越低。6.無風險折現(xiàn)率。無風險折現(xiàn)率越低，則期權的價值也就越高。

四、軟件開發(fā)項目經(jīng)濟分析的目標與內容

Trigeorgis等學者提出，在考慮內含實物期權時，投資項目的價值包括兩部分：一是傳統(tǒng)的、被動的、靜態(tài)的(static)項目直接現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值(NPV)。二是管理柔性或靈活性所產生的項目內含實物期權價值。這一思想可歸納為下式：F=NPV+V(1)

(1)式中，F(xiàn)是擴展(Expand)的NPV，也是整個項目投資機會的價值；NPV是按凈現(xiàn)值法計算出的項目凈現(xiàn)值；V是項目內含期權的價值。

根據(jù)項目投資決策的NPV法則，內含實物期權的IT項目，其投資機會的價值大于零時，項目可行；篩選IT項目的多個獨立方案時，選擇投資機會最大的投資方案。在大多數(shù)投資項目的實物期權理論研究以及實證研究的文獻中，都遵循這一準則。然而，這類投資項目的決策思路卻值得重新審視。

傳統(tǒng)的投資項目經(jīng)濟評價中，沒有考慮項目中可能包含的實物期權，其經(jīng)濟評價是為其投資決策服務的。而投資決策的特點是在決策時只有投資或不投資兩種選擇，若項目選擇投資，其經(jīng)濟評價的使命便告結束。若選擇不投資，項目就放棄了。傳統(tǒng)的投資項目決策的內容可歸納為下面三個基本內容：1.決定投資項目是否經(jīng)濟可行；2.若可行的投資項目存在多個相互排斥的投資方案，篩選最佳的投資方案；3.在企業(yè)資源(預算)約束的條件下，篩選多個項目的投資組合。然而，若投資項目中包含實物期權，項目經(jīng)濟評價中也考慮了項目內含實物期權的價值，那么投資項目不僅在經(jīng)濟評價的內容與方式上與傳統(tǒng)項目的經(jīng)濟評價不同，而且項目的決策內容和方式也與傳統(tǒng)項目的決策不同，具體體現(xiàn)在下面三個方面：第一，項目的決策不僅在項目最初的決策階段(點)進行，而且還應延伸進項目的整個過程之中。第二，在項目最初的決策階段(點)，管理者不僅要決定項目是否可行，篩選最佳方案和選擇投資組合，而且還要依據(jù)項目經(jīng)濟評價的結果，決定項目內含期權是否應該執(zhí)行和何時執(zhí)行。第三，投資項目內含期權的經(jīng)濟分析，不僅在項目決策階段進行，而且還應延伸至項目開發(fā)的全過程。在項目開發(fā)的每一個階段，根據(jù)項目經(jīng)濟分析的結果，決定當時項目所含實物期權是否實施、何時實施。

五、軟件開發(fā)項目決策框架與準則

從上述分析可以看出，在軟件開發(fā)項目經(jīng)濟評價中引入實物期權的概念和實物期權定價方法，是軟件開發(fā)項目經(jīng)濟分析與決策管理的革命，它必然給原有的軟件開發(fā)項目的管理帶來深刻變革。本文構建了軟件開發(fā)項目的經(jīng)濟分析與管理決策過程的框架，其主要內容是：1.確定本階段軟件開發(fā)的范圍及下一階段開發(fā)的可能范圍，決定是否可引出相關的開發(fā)項目。2.構造確定本階段開發(fā)項目包含的實物期權，如推遲開發(fā)、進一步擴展開發(fā)等。3.預估開發(fā)項目成本、收益、時間和無風險折現(xiàn)率，特別應分析確定成本與收益的不確定性特征，如變化方差等。4.根據(jù)開發(fā)項目的不確定源的特征，選擇合理、恰當?shù)氖袇^(qū)期權定價模型，確定開發(fā)項目內含期權的價值。對于相似于美國式期權的實物期權，還應確定最佳執(zhí)行時間。一般來說，實物期權定價模型主要包括：已有的期權定價模型、偏微分方程法和動態(tài)規(guī)劃方法等。5.根據(jù)項目的經(jīng)濟分析結果作出管理決策。應該指出的是，在軟件開發(fā)項目的不同階段，管理決策的內容有所不同，下面詳細分析不同開發(fā)階段管理決策的內容與規(guī)則。

在軟件開發(fā)項目的最初決策階段，決策內容包括兩個部分：一是傳統(tǒng)項目投資決策內容相同；二是針對項目內含期權的決策。具體可歸納為圖2所示：

具體的決策準則如下：新晨

1.篩選可行項目。若軟件開發(fā)項目的投資機會價值(擴展NPV)大于或等于零，則項目可行。

F≥0(2)

2.在可行項目中，選擇最佳方案。投資機會價值最大方案：

F*=max{Fi}(3)

i=1，…，N

3.投資方案的期權決策。最佳投資方案選定后，具體的管理決策選擇可歸納為下表。

在軟件項目開發(fā)過程中的開發(fā)階段，管理決策的內容為：根據(jù)項目經(jīng)濟分析的結果，決定是否執(zhí)行期權，何時執(zhí)行。若項目包含的期權價值大于零，對于相似于美國式期權的實物期權，則選擇最佳時間來執(zhí)行；而對于相似于歐洲式期權的實物期權，則到期執(zhí)行。在執(zhí)行美國式期權時，涉及到最佳執(zhí)行時間的確定。正如實物期權的定價沒有統(tǒng)一的模型一樣，這一時間的確定是沒有統(tǒng)一的模型，而應根據(jù)項目不確定因素的特征來靈活掌握。

參考文獻：

[1]Benaroch，M.，R.J.Kauffman.Justifyingelectronicbankingnetworkexpansionusingrealoptionsanalysis[J].MISQuart.2000，24(2)197-225.

篇9

一、二00九年工作總結

（一）努力克服經(jīng)濟危機影響，實現(xiàn)了房地產業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展

1、房地產開發(fā)投資繼續(xù)保持增長。按照連承敏書記關于“將*房地產打造成為全國同類城市最好的房地產”的指示精神，認真貫徹落實各級政府促進房地產業(yè)發(fā)展的政策措施，緊密結合當前房地產業(yè)發(fā)展的實際，研究制定了《*市房地產業(yè)發(fā)展2009—2010年工作要點》（臨政辦發(fā)[2009]53號），明確了2009年-2010年全市房地產業(yè)發(fā)展的指導思想、工作目標和工作措施，堅持管理與服務并重，全面加強行業(yè)管理，優(yōu)化行業(yè)發(fā)展環(huán)境，有力地促進了房地產業(yè)發(fā)展。預計2009年，全市完成房地產開發(fā)投資149億元，同比增長25%，開發(fā)項目施工面積達到1650萬平方米,其中新開工面積480萬平方米,同比增長7%，竣工面積330萬平方米,同比增長37.5%，銷售面積390萬平方米，同比增長24.6%。

2、房地產業(yè)企業(yè)迅速發(fā)展，行業(yè)結構不斷優(yōu)化。全市房地產業(yè)開發(fā)企業(yè)發(fā)展到357家，其中，一級企業(yè)3家，二級企業(yè)10家，三級企業(yè)68家，四級企業(yè)95家，暫定級企業(yè)181家，從業(yè)人員達到3萬人。在全市開發(fā)企業(yè)當中，市外投資企業(yè)65家，占開發(fā)企業(yè)總量的18%。

3、開發(fā)項目管理工作得到進一步加強。以房地產開發(fā)項目經(jīng)營許可管理為抓手，嚴把開發(fā)項目配套設施建設入口關；以房地產開發(fā)項目竣工綜合驗收備案為抓手，嚴把開發(fā)項目配套設施出口關,有效解決了開發(fā)項目配套設施建設不到位的問題。全年共簽訂開發(fā)項目建設合同書62份，頒發(fā)開發(fā)經(jīng)營許可證62份，批準開發(fā)經(jīng)營面積298萬平方米。

4、全面加強市場監(jiān)管與調控。率先在全國開展公布商品房開發(fā)成本構成工作，先后于今年1月5日和7月16日通過《*日報》公布了中心城區(qū)高層商品住宅和多層商品住宅開發(fā)成本構成的開發(fā)成本構成；實行了房地產開發(fā)統(tǒng)計季報制度和商品房交易情況周報制度；開展了房地產開發(fā)企業(yè)綜合信用評價工作；代市政府起草了《關于進一步促進全市房地產業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的意見》；及時研究解決群眾反映的熱點、難點問題，有效地維護了群眾利益、行業(yè)和諧與社會穩(wěn)定。

5、進一步加強房屋拆遷管理工作。及時研究制定2009年城市國有土地房屋拆遷計劃和安置房建設計劃；加大對縣區(qū)工作指導力度，縣區(qū)拆遷工作取得可喜成績，沂水縣建設局和臨沭縣房地產管理局被省建設廳授予“全省城鎮(zhèn)房屋拆遷管理規(guī)范化工作先進單位”稱號。

6、物業(yè)、評估管理工作得到進一步加強。截至年底，全市物業(yè)服務企業(yè)發(fā)展到150家，直接從業(yè)人員及相關從業(yè)人員近1萬人，房地產評估機構發(fā)展到21家，從業(yè)人員140多人。舉辦了《*省物業(yè)管理條例》專題培訓班，培訓九縣物業(yè)管理企業(yè)和全市三級以上資質房地產開發(fā)企業(yè)主要負責人245人次。開展了房地產估價報告檢查，使房地產估價市場秩序得到進一步規(guī)范。

（二）城中村與棚戶區(qū)改造工作穩(wěn)步推進

截至年底，預計市區(qū)范圍內200個村居已完成改造的村居累計達到61個，正在改造的村居累計達到106個，未進行改造的村居還有33個；拆除房屋面積累計達到1710萬平方米；新建安置房面積累計達到1086萬平方米。其中,本年度完成改造的村居18個,啟動改造的村居增加12個,拆除房屋面積290萬平方米,新建安置房面積171萬平方米。市區(qū)已經(jīng)完成改造的棚戶區(qū)累計達到81個,拆遷房屋面積390萬平方米，新建安置房屋489萬平方米。其中，今年啟動了小埠東社區(qū)二期改造等5個棚戶區(qū)項目，拆除房屋面積30萬平方米，開工建設安置房面積39萬平方米。

1、研究制定了市區(qū)城中村改造工作要點。為加快推進工作，確保按時完成任務，年初及時研究制定了《*市2009-2010年市區(qū)城中村改造工作要點》（臨政辦發(fā)[2009]52號），該要點進一步明確了2009年-2010年市區(qū)城中村改造的工作目標、工作原則、工作措施、政策措施、管理措施。

2、點面結合，強力推進。今年重點推動南關社區(qū)、前崗頭社區(qū)、梨杭社區(qū)、七里溝社區(qū)、安康社區(qū)（原*啤酒廠青年路家屬院）、*美域（*山區(qū)第二食品廠家屬院）等城中村與棚戶區(qū)改造項目，啟動了新華社區(qū)、五里堡社區(qū)等舊村改造項目。及時組織調查摸底，研究批復改造方案，協(xié)調辦理審批手續(xù)，組織實施拆遷建設，加強統(tǒng)計調度與宣傳，嚴格執(zhí)行季度統(tǒng)計與通報制度，有效地推動了城中村與棚戶區(qū)改造的開展。

3、積極參與城市道路建設拆遷工作。組織協(xié)調有關市直部門和區(qū)政府及單位對金雀山路西延與原臨西八路拓寬改造等道路建設拆遷工作進行了調查摸底，制定拆遷安置補償方案，具體負責開展金雀山路西延和老臨西八路拓寬工程拆遷工作，此項工作可望于年前完成。

4、組織開展陶然路西段道路拆遷建設結算工作。組織協(xié)調市財政局、國土局等部門和蘭山、羅莊區(qū)政府及相關街道、村居對陶然路西段拆遷建設成本進行核算,此項工作可望于年前完成。

5、積極參與創(chuàng)建國家園林城市工作。按照創(chuàng)建國家園林城市關于棚戶區(qū)（危舊房）改造的要求，對市區(qū)城中村與棚戶區(qū)改造進行認真總結，整理內業(yè)資料，安排檢查路線，配合檢查驗收，得到檢查組的充分肯定和高度稱贊，為創(chuàng)城工作做出了重要貢獻。

（三）積極開展房地產業(yè)協(xié)會工作。

1、繼續(xù)用心辦好協(xié)會會刊《*房地產》（雙月刊），辦好協(xié)會網(wǎng)站--*住宅與房地產信息網(wǎng)，為全市房地產開發(fā)企業(yè)及社會各界提供準確、及時的政策法規(guī)、經(jīng)營管理、市場動態(tài)等方面的信息服務。

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關鍵詞 軟件開發(fā)；進度；管理；80-20原則

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）07-0166-02

軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展。因此，怎樣對軟件項目進行有效的管理是急需研究的課題，國內外專家學者也展開了相關的研究。

張家浩[2]以現(xiàn)代軟件工程為核心，系統(tǒng)分析了項目管理領域中軟件項目存在的問題，提出在理想和現(xiàn)實之間選擇平衡點的建議和方法。林銳[2]編寫的《IT企業(yè)項目管理：問題、方法和工具》一書為IT企業(yè)提供了專業(yè)性很強、行之有效的項目管理方法和相應的工具，解決了大多數(shù)IT企業(yè)的軟硬件開發(fā)項目管理混亂、質量低下、進度延誤、費用超支等問題。哈羅德?科茲納[4]在《項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》一書中討論了時間管理、沖突管理等問題，分析了影響項目成功的因素。石慧[4]運用動態(tài)規(guī)劃的思想和網(wǎng)絡計劃的方法，利用馬爾可夫鏈模型進行軟件項目進度預測，對軟件開發(fā)項目中的計劃和控制應用進行研究，構建了一個并行的IT項目進度馬爾可夫鏈預測模型。

由于缺乏相關的法規(guī)政策，軟件項目開發(fā)的進度很大程度上取決于程序員自身的專業(yè)技能和職業(yè)道德水平。由于沒有一個標準劃分，管理上有很多問題不容易解決。本文對影響軟件開發(fā)進度的主要因素進行分析，闡明了進度管理的重要性，并對具體的項目開發(fā)進度管理方法進行了探討。

1 影響軟件開發(fā)項目進度的主要因素

軟件項目在開發(fā)過程中，有很多影響其進度的因素，內因、外因、主觀、客觀因素均有，情況比較復雜。為順利管理軟件開發(fā)項目進度，首先要對其中主要影響進度的因素有所了解。

1.1 80-20原則，未按原計劃執(zhí)行進度

80-20原則用在經(jīng)濟學中是指百分之八十的價值是來自20%的因子，其余的20%的價值則來自80%的因子。在計算機軟件開發(fā)領域，我們可以這么理解：80%的項目工作可以在20%的時間內完成，而剩余的20%的項目工作需要80%的時間。

一般來講，這剩余的兩成工作屬于比較難的技術關鍵部分，通常出現(xiàn)在后期。由于軟件開發(fā)過程的不確定性，在任何技術關鍵點上都可能遇到難題，這與開發(fā)人員本身的分析、設計、編程風格有關，難以預測。在實際過程中，完全無法預測在什么時候會遇到（甚至可能在最后一步）能導致全盤重建的問題，因此原計劃進度一般會調整。

1.2 預算、質量要求等的變更及適應性調整不及時

除了對項目本身的工作量估算不合理之外，設計人員的理解也可能造成問題。如開發(fā)人員理解的情況與實際情況有偏差，在沒有充分溝通并確認時開展項目，過程中又會變更，在驗收階段可能才發(fā)現(xiàn)“審題錯誤”，造成資源浪費，同時與之相關橫向、縱向項目的進度也會受影響，易產生“軟件危機”。此外，其他問題如設備、人力不符合要求或調整，都會影響實際進度。

1.3 前期可行性分析不充分

由于項目參與人員的經(jīng)驗或素質原因，在項目開始前的準備不足，對項目狀態(tài)信息收集的不足，沒能好好把握項目的內容，容易造成對項目的了解不符合實際情況，加上高估自身工作能力，這就會對進度造成影響。如果沒有充分的理解和準備，項目整體就會受到很大的影響，對項目本身的低估其實是對自身的一種高估，這樣會使得預期的進度在實際進展過程中不僅很難實現(xiàn)，而且容易對工作人員的士氣形成打擊。

1.4 其他因素

假設、約束、風險等條件考慮“不周”造成項目進度計劃中未考慮一些不可預見的事件發(fā)生。例如軟件開發(fā)項目還會因為項目資源特別是人力資源缺失（如人員生病、離職、開發(fā)人員臨時有其他救急任務）等原因，對項目進度控制造成影響致命影響。即項目及時完成是基于環(huán)境不變、任務不變、資源不變動等假設。軟件開發(fā)主要是靠程序員來進行，軟件體現(xiàn)出程序員的不同風格，因此程序員本身的主觀性也會造成影響。在進度安排的時候應當適當配置應急預案，預留空余。

2 軟件開發(fā)項目進度管理的目的

加強軟件開發(fā)項目進度管理是軟件開發(fā)行業(yè)發(fā)展的必要手段，也是必經(jīng)之路。項目進度控制和監(jiān)督的目的是：增強項目進度的透明度，及時發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題并改正，對項目進展加以督促等，保證項目按時完成。

合理的管理手段可以加強項目的監(jiān)督控制，對項目進度完成情況有一個大致的了解和評估，一旦出現(xiàn)問題可以及時溝通交流；遇到有落后進度情況及時督促，對有理解偏差的情況及時發(fā)現(xiàn)、及時糾正等。

軟件開發(fā)時實施進度控制是項目管理的關鍵。一般一個部門同時會接多個項目，并行處理過程易造成混亂。通常，一個項目會由多部門的課題組共同負責，分項目之間橫向并列或縱向承啟，分部越多就越容易受影響。因此各分項目的準時能確保項目實施進度，對項目進度的合理管理可以起到協(xié)調作用。進度控制是項目管理過程中一項最重要的監(jiān)控內容，負責對項目周期的整體把握與控制。通過軟件開發(fā)項目進度管理方法，對各個分項目的進度進行控制，保證每個分項目各自按照項目計劃書中的預期進度安排完成各自的內容，對于其中出現(xiàn)的問題及時予以糾正，從而保證項目整體的順利完成。

3 軟件開發(fā)項目進度管理方法

3.1 對項目本身充分了解

在制定項目計劃書之前，首先應當對充分了解項目本身。項目進度控制的前提是有效地計劃和充分掌握第一手信息，通過實際值與計劃值進行比較，檢查、分析、評價項目進度。對項目的充分了解是制定一個可行性分析報告的必要條件。除了了解項目相關技術內容、發(fā)展情況外，還應包括主要設備（工具軟件）、項目參與者的情況，以合理分工、科學管理。

3.2 項目計劃書與定期的進度報告

為了按期完成軟件交付任務，目前軟件開發(fā)單位陸續(xù)采取了很多控制進度的管理手段，其中最為廣泛實用的就是項目計劃書和定期的進度報告的提交。項目計劃書和進度報告都是參考傳統(tǒng)的工程項目管理方案，同時結合軟件開發(fā)本身的特點進行的改進。作為項目進度控制的基準，項目計劃書是項目的階段成果完成情況的一個預期與管理依據(jù)。根據(jù)計劃書中的時間安排，在項目的每個階段點，項目負責人需要向相關管理人員（部門）書面提交階段工作匯報與計劃。在進度報告中，要有完成情況、存在問題、下一步安排等，實際上就是項目執(zhí)行人員的對總結、分析、開發(fā)反思。

3.3 進度協(xié)調會

在軟件開發(fā)項目中，一個項目通常由不同的項目團隊合作完成，企業(yè)有專門的合同管理部門負責項目的分、轉包、合同期與進度計劃的協(xié)調。項目經(jīng)理應該及時掌握這些情況，按計劃進行計劃進度與實際進度的動態(tài)比較，定期向客戶提供可靠反饋。這通常是通過進度協(xié)調會來完成的，參與項目的每個團隊負責人通過協(xié)調會了解相關方的進度、探討問題，根據(jù)對方完成情況動態(tài)調整自己的進度。

3.4 階段性審查與應急措施

軟件開發(fā)項目進度管理過程需要從項目從準備到開始到進行到完成的各個不同階段都采取不同的方法進行控制管理，全面把握項目進程。在準備階段需要提供項目信息，同時確定項目研究進度；編制階段計劃和項目總進度計劃；控制該計劃的執(zhí)行；而需求分析和設計階段控制的任務是編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進度計劃、設計工作進度計劃，控制相關計劃的執(zhí)行等。最后，實施階段進要求編制實施總進度計劃并控制其執(zhí)行；編制實施計劃并控制其執(zhí)行等。

在項目設計書中應當有關于應急預案的內容，這是我國現(xiàn)在工程管理、軟件開發(fā)管理都比較容易忽略的一個內容，其本質是對項目過程中可能出現(xiàn)的干擾和影響的一個預測，對項目整體的合理把握。針對可能的問題，提出一定的解決方案，而在實際過程中，一旦出現(xiàn)問題，具體應當結合實際情況確定，避免產生相反的效果。

4 結束語

軟件項目的開發(fā)與傳統(tǒng)的工程項目具有很大的區(qū)別，軟件本身具有無具體形態(tài)、缺乏標準等特點，開發(fā)過程不確定性大，主觀因素影響對軟件質量影響較大，因此進行項目進度管理探討十分必要。本文通過總結進度管理上可能存在的問題，提出了可以采取的管理手段，希望能對實際工作有參考價值。

參考文獻

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[2]林銳，唐勇，黃曙江.IT企業(yè)項目管理：問題、方法和工具[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005.

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[4]石慧.軟件開發(fā)項目的進度計劃與控制研究[D].湖北：武漢理工大學，2009.