【摘要】企業(yè)集團(tuán)是市場經(jīng)濟(jì)和股份制不斷發(fā)展的產(chǎn)物，其基本架構(gòu)是母子公司的組合。為了應(yīng)對新的形勢、促進(jìn)自身發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內(nèi)容，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制具有重要意義，能夠為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。本文闡述了集團(tuán)財務(wù)控制的基本內(nèi)容及其重要性，指出了其現(xiàn)存問題并提出相應(yīng)的政策建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)控制；強(qiáng)化

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制概述

隨著市場經(jīng)濟(jì)和股份制的不斷發(fā)展，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團(tuán)。從某種意義上來說，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)了一個國家的經(jīng)濟(jì)競爭實力，當(dāng)今世界上國家之間的經(jīng)濟(jì)競爭，主要表現(xiàn)為跨國公司和企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實力，必須抓緊發(fā)展資本雄厚、競爭力強(qiáng)大、跨越行業(yè)和地區(qū)的跨國企業(yè)集團(tuán)，這也是我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重組的主要目標(biāo)。從法律地位上看，集團(tuán)下屬企業(yè)都是獨立的法人實體，這不利于企業(yè)集團(tuán)之間的融合，因此非常有必要實施從一體化的財務(wù)控制，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的融合。財務(wù)控制對于企業(yè)集團(tuán)而言具有十分重要的意義。首先，對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營控制，還應(yīng)該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務(wù)控制。其次，企業(yè)集團(tuán)具有相當(dāng)大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團(tuán)成員間的關(guān)系主要表現(xiàn)為資金往來和資本聯(lián)結(jié)，有很多手段可以實施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、財務(wù)會計等），財務(wù)控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業(yè)集團(tuán)日?；顒拥恼麄€過程。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制現(xiàn)存問題

第一，公司治理機(jī)制形同虛設(shè)，財務(wù)控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團(tuán)并沒有形成人格化的股權(quán)，董事會沒有發(fā)揮起應(yīng)有的作用，這使得內(nèi)部人控制有機(jī)可乘，弱化了基于股權(quán)的財務(wù)控制。綜觀西方的企業(yè)集團(tuán)，大都是母公司在發(fā)展過程中通過投資、并購等行為構(gòu)建起來的，而我國的很多企業(yè)集團(tuán)卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結(jié)在一起，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，財務(wù)關(guān)系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權(quán)構(gòu)建合理的公司治理機(jī)制。

1環(huán)境變遷與理論視角

當(dāng)前，金融風(fēng)暴橫掃全球，我國外向型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，無疑受到巨大沖擊。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，2008年前三季度，我國外貿(mào)進(jìn)出口總值19671億美元，同比增長25．2％。其中，出口10740億美元，增長22．3％，扣除價格因素后實際增長11．8％，比2007年同期增速減少8．1個百分點，尤其是從10、11月份開始，出口額增速呈下降趨勢，說明金融危機(jī)對我國出口貿(mào)易的負(fù)面效應(yīng)已日漸顯現(xiàn)。8月份前，受影響的還主要是出口歐美市場的企業(yè)，進(jìn)入9、10月份后，出口日、韓等國的企業(yè)也紛紛被殃及，出現(xiàn)訂單下降、客戶資金鏈斷裂等情況，勞動密集型行業(yè)所受沖擊最為嚴(yán)重。因此，我國大型企業(yè)集團(tuán)在金融危機(jī)依然沒有“見底”的形勢下，理應(yīng)沉著應(yīng)對，尋找克服經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的有效理論工具，積極設(shè)計和調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。

動態(tài)能力理論（DynamicCapabilityTheory，DCT）是建立在資源觀與核心能力觀基礎(chǔ)上，企業(yè)為了在動態(tài)多變環(huán)境下獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先競爭對手而出現(xiàn)的新理論。R．DAveni于1994年出版的《超越競爭》全面闡述了動態(tài)能力理論的框架。他認(rèn)為動態(tài)能力是企業(yè)為使產(chǎn)品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機(jī)，以及能否持續(xù)地建立、調(diào)適、重組其內(nèi)外部的各項資源與環(huán)境來達(dá)到競爭優(yōu)勢的一種彈性能力。該理論的核心內(nèi)容包括：①企業(yè)能夠利用其能力從事組織活動，包括在內(nèi)外環(huán)境與條件分析與研究的基礎(chǔ)上動態(tài)能力的確定、培育、應(yīng)用、評價。動態(tài)能力理論十分關(guān)注外部快速變化的市場環(huán)境，特別強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部資源和能力的整合，為全面認(rèn)識競爭優(yōu)勢的來源提供了一個比較完善的分析框架；②公眾消費分散化及市場需求的不斷變換，企業(yè)關(guān)鍵資源和能力被替代的風(fēng)險加劇，其難以模仿性和不可替代性的普遍意義削弱；③科技的發(fā)展及信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，公眾獲得知識的多樣化，例如某公司通過核心技術(shù)開發(fā)了某種產(chǎn)品在市場上銷售，其競爭對手往往能夠通過反求工程（ReverseEngineering，RE）等手段獲得技術(shù)秘訣。

2模型構(gòu)建與案例研究

2．1模型構(gòu)建

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展和金融危機(jī)等外部環(huán)境不斷變化的特點，遵循動態(tài)能力理論的基本原理，本文設(shè)計出基于動態(tài)能力的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略模式（見圖1）。該模型的運作機(jī)理是：首先，外部環(huán)境的變化對集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整起到“刺激”作用，一方面諸如國際金融風(fēng)暴、政治動蕩、生態(tài)危機(jī)等環(huán)境的變化要求企業(yè)集團(tuán)從戰(zhàn)略上予以重新定位；同時，整體戰(zhàn)略制定后，企業(yè)集團(tuán)就能更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變遷；其次，作為企業(yè)集團(tuán)，按照動態(tài)能力理論的要求，從動態(tài)能力的勘定（戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃）→戰(zhàn)略的制定與能力的孕育→新戰(zhàn)略的實施與應(yīng)用→戰(zhàn)略監(jiān)控與評價等，是一整套動態(tài)管理的過程和交叉滲透的模式。第三，企業(yè)集團(tuán)的新戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢?；趧討B(tài)能力理論的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略模式的最大優(yōu)勢在于為企業(yè)集團(tuán)自身提供防范和化解風(fēng)險，主動激活“造血功能”，在最短的時間內(nèi)恢復(fù)或塑造新的戰(zhàn)略管理模式，以應(yīng)對危機(jī)的侵害與威脅。

摘要：隨著國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)變化加快、經(jīng)濟(jì)增速放緩、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，涌現(xiàn)了大量的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)日益多元化，管理層級也逐漸由二層增加到三層、四層，甚至更多級，由此催生出對集團(tuán)管控的迫切需求，財務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心。本文從企業(yè)集團(tuán)治理的總體框架入手，通過對企業(yè)集團(tuán)管控的理論研究及集團(tuán)公司治理存在的問題分析，從而提出財務(wù)戰(zhàn)略管控的思路和具體措施，以期對我國企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面上實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管控帶來一定啟發(fā)作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；公司治理；集團(tuán)管控；財務(wù)戰(zhàn)略管控

近年來，我國企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量和規(guī)模不斷增長和擴(kuò)大，這一方面有利于增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險的能力，通過資本的擴(kuò)大效應(yīng)提高業(yè)務(wù)規(guī)模；同時也對企業(yè)集團(tuán)如何屹立于世界之林，實現(xiàn)價值增值帶來了比較迫切的需求和思考。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)只是子公司的個數(shù)積累、物理整合，母公司只需要做好出資人職責(zé)，子公司做好利潤中心即可。經(jīng)過了這些年的探索，人們對企業(yè)集團(tuán)有了新的認(rèn)識和觀念，企業(yè)集團(tuán)整合子公司之間共同構(gòu)成一個大的價值鏈，每個子公司和母公司都是為集團(tuán)大的價值鏈服務(wù)的，是一個有機(jī)的整體[1]。企業(yè)集團(tuán)要實現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在戰(zhàn)略角度實現(xiàn)對各子公司及下屬公司的有效管控，財務(wù)管控因其職能的特殊性，在集團(tuán)管控中處于舉足輕重的地位。多層級的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)，更要求建立戰(zhàn)略財務(wù)管控，不僅要重視絕對值的純財務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)重視財務(wù)運營指標(biāo)的達(dá)成，有效完善對下屬公司的績效評估和對管理層的評價。

1企業(yè)集團(tuán)管控的主要方式

1.1企業(yè)集團(tuán)治理的理論研究。企業(yè)治理源自于理論的研究和相關(guān)解決方案，企業(yè)內(nèi)控主要研究單個法人企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險控制，不同于對外部風(fēng)險的管理和規(guī)避，內(nèi)部控制主要聚焦企業(yè)對內(nèi)部決策、管理、運營、銷售、物流等財務(wù)活動的可控因素的分析、評估和管理、監(jiān)督[2]。企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)超出了單個法人企業(yè)的范疇，對集團(tuán)企業(yè)的管理控制也不僅限于對內(nèi)部流程和內(nèi)部資源的管理，而是更多聚焦如何發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同作用，風(fēng)險分散及風(fēng)險對沖，從而使企業(yè)集團(tuán)作為一個整體能最大限度的參與全球市場競爭，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)多元化，集團(tuán)公司管控逐漸由管運營向管投資、管回報發(fā)展，集團(tuán)戰(zhàn)略的實施也由集權(quán)型逐漸向集權(quán)和分權(quán)混合型發(fā)展。這一方面基于國內(nèi)外形勢的日趨復(fù)雜化，國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢和相關(guān)政策變化速度加快，企業(yè)需要及時作出反應(yīng)和決策。另一方面，也是基于日益復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和商業(yè)協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)無法在某一行業(yè)或領(lǐng)域靠單打獨斗取得市場和產(chǎn)品優(yōu)勢，必須做好供應(yīng)鏈上下游、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各企業(yè)、各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同、協(xié)作管理，完善全球化布局，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和匯率風(fēng)險。從全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化來看，通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合，并沿著價值鏈不斷延伸，催生出大量新的產(chǎn)業(yè)，從而逐漸由新的產(chǎn)業(yè)替代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致市場越來越分散和多變，呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化的格局。為了應(yīng)對分散和多變的市場特征，要求企業(yè)需同時具有靈活高效的組織運行系統(tǒng)與較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度不同，可以分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型三種模式。相對來說在企業(yè)發(fā)展的不同階段會傾向于不同的管控模式，一般企業(yè)初期會偏重運營管控型，下屬公司的權(quán)限相對較低，以保證在有限的資源下，實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。我國企業(yè)在運營管控型控制模式中經(jīng)驗較多，也是之前使用最多的一種管控模式，這與我國大一統(tǒng)的傳統(tǒng)文化有千絲萬縷的聯(lián)系，同時模式簡單，易于操作。但這種管控模式顯然與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境匹配度不高，大大削弱了下屬公司及事業(yè)部對市場的反應(yīng)速度，集團(tuán)企業(yè)運營逐步僵化。投資管控型則走向了另一個極端，集團(tuán)公司認(rèn)為自己只是一個財務(wù)投資者，企業(yè)戰(zhàn)略和運營的事務(wù)完全依托下屬企業(yè)董事會及管理層，母公司只收取股利收益。這種管控方式多見于股權(quán)投資性企業(yè)集團(tuán)，搭配一定的股權(quán)激勵和業(yè)績對賭，有利于集團(tuán)公司評估不同事業(yè)部或下屬公司的財務(wù)貢獻(xiàn)度，但往往會導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費，各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)性差，重復(fù)建設(shè)成本高，對企業(yè)集團(tuán)整體價值的提升貢獻(xiàn)度減弱。戰(zhàn)略管控則是介于兩者之間的一種集團(tuán)管控模式，相對比較靈活，既能保證集團(tuán)公司在涉及重大財務(wù)和戰(zhàn)略問題上的統(tǒng)一與最終決策權(quán)，又能充分發(fā)揮下屬公司的主觀能動性，調(diào)動各管理層的積極性，有效利用當(dāng)?shù)刭Y源及經(jīng)驗[3]。企業(yè)集團(tuán)的管控模式已不再是界限明顯的“三分法”，而是逐漸向以治理、控制和宏觀管理協(xié)調(diào)一體的系統(tǒng)化方向發(fā)展。1.2企業(yè)集團(tuán)治理存在的主要問題。企業(yè)集團(tuán)責(zé)、權(quán)、利的劃分不清。好多企業(yè)集團(tuán)成立之初并未考慮為什么要成立集團(tuán)，只是因為投資和參股的公司多了，要罩上一個集團(tuán)的帽子，顯示實力和形象，實際上各業(yè)務(wù)板塊之間的聯(lián)系并不密切。在劃分母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司、聯(lián)營公司的職責(zé)、權(quán)限大小、績效標(biāo)準(zhǔn)上沒有系統(tǒng)、可靠的方式方法，導(dǎo)致集團(tuán)大而不強(qiáng)、效率低下、資源浪費等。沒有嚴(yán)謹(jǐn)明確的集團(tuán)管控理論和方法指導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)不明確，下屬二級、三級企業(yè)管理層兼職，沒有足夠精力來傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的治理和管控，在國際上沒有比較成熟的經(jīng)驗，國外的公司大了以后基本上以事業(yè)部單獨成立獨立的法人機(jī)構(gòu)，很少出現(xiàn)類似國內(nèi)的多元化經(jīng)營集團(tuán)在一個法人主體下。傳統(tǒng)的法人治理結(jié)構(gòu)中對股東會、董事會、管理層及員工的任職職責(zé)、要求和相關(guān)權(quán)利、利益關(guān)系的規(guī)定，在企業(yè)集團(tuán)中并不適用。董事會形同虛設(shè)。董事會作為企業(yè)運營的權(quán)利機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)的下級公司中，往往權(quán)利受到了很大的限制。容易出現(xiàn)集團(tuán)多頭指揮，導(dǎo)致下屬企業(yè)無所適從。最終董事會因權(quán)限有限，碰到問題直接反饋給集團(tuán)公司，等待上級領(lǐng)導(dǎo)指示的情況也是比較普遍的。

2財務(wù)戰(zhàn)略管控的程序和方法

【摘要】本文分析了財務(wù)控制的三種模式的特征及各自的優(yōu)缺點，在此基礎(chǔ)上討論了影響企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)控制模式的內(nèi)外部因素，本文對企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)控制模式做了有益的探索。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制控制模式影響因素

財務(wù)控制是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財務(wù)管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式，通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當(dāng)?shù)拇胧ＷC會計數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價值的最大化，是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的最終目標(biāo)。具體講企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式包括以下三種：“集權(quán)型”財務(wù)控制模式、“分權(quán)型”財務(wù)控制模式和“集分結(jié)合型”財務(wù)控制模式。

一、“集權(quán)型”財務(wù)控制模式特征及其優(yōu)缺點

集權(quán)型財務(wù)控制模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務(wù)決策權(quán)，對子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)具體實施母公司所計劃的具體內(nèi)容。其特點是：集團(tuán)內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風(fēng)險損失，同時可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。

實施“集權(quán)型”財務(wù)控制的優(yōu)點主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財務(wù)行為；能實現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調(diào)劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配置，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實現(xiàn)；有效的融資決策，集團(tuán)可以憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取向銀行貸款，發(fā)行股票、債券等多種融資方式，或為子公司融資提供擔(dān)保等，廣泛籌集資金；統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)籌劃，能最大限度降低稅負(fù)。

摘要:資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，“現(xiàn)金為王”詮釋了企業(yè)資金管理的重要地位。對于企業(yè)集團(tuán)而言，實施完善的資金管理，可以幫助企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)風(fēng)險管控和效益提升。本文從企業(yè)集團(tuán)資金管理目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要問題，進(jìn)而闡明了企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要措施。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金管理

企業(yè)集團(tuán)是我國企業(yè)多元化與規(guī)?；l(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的重要組織形式。企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)一般是母子公司架構(gòu)，即以母公司為股東，通過控股、參股等股權(quán)合作形式，設(shè)立全資子公司、控股子公司、共同控制公司、參股公司等多種子公司，從而形成龐大的企業(yè)集團(tuán)。同時，有些企業(yè)集團(tuán)母公司也會通過設(shè)立非法人分支機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)集團(tuán)的分業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。不管何種形式的企業(yè)集團(tuán)，其基礎(chǔ)都是分業(yè)經(jīng)營，即各企業(yè)間相對獨立，進(jìn)而財務(wù)獨立核算。由于不同企業(yè)所處行業(yè)及自身經(jīng)營管理水平不同，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間資金有盈有缺，影響企業(yè)集團(tuán)整體資金管理效率與效益。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理尤為重要。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理目標(biāo)

(一)有效提升企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險防控能力

企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)的集合，一般涵蓋國民經(jīng)濟(jì)多個行業(yè)，由于各行業(yè)所處的發(fā)展階段不同，資金管理往往有不同的需求。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，需要掌握各個企業(yè)所處行業(yè)的不同特點，通過綜合平衡實施資金管理，提升企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險抵御能力。

1、子公司內(nèi)部治理模型

公司治理有廣義和狹義之分。肯尼恩.N.戴頓關(guān)于公司治理是指“董事會據(jù)以監(jiān)督經(jīng)理行為的過程、結(jié)構(gòu)和關(guān)系”可以看作是對公司治理的狹義定義，也可以作為我們對公司內(nèi)部治理的概括說明。這樣，我們就先籠統(tǒng)把治理看作是董事會的工作，管理是經(jīng)理層的工作。管理是一等級體系，而董事會成員則擁有同等的權(quán)利和責(zé)任，盡管董事長可能擁有更大的權(quán)力或影響力，但是并沒有法定的等級。根據(jù)這種分析，可以把董事會看成一個圓圈，置于管理體系的最高層，其主要任務(wù)是從事公司治理，而管理體系是一個等級型，主要從事經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。在單一法人制企業(yè)，公司治理與管理的結(jié)合主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理層面，二者關(guān)系如圖1-1。

但在子公司，由于存在單一控股的法人大股東，其治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制均與單一法人制企業(yè)不同。一方面，法人股具有“經(jīng)濟(jì)人”的人格化特征，法人股東一般是企業(yè)內(nèi)最有積極性參與公司治理的一方，在母公司尤其是如此；另一方面，由于母公司作為子公司控股大股東，子公司的經(jīng)營績效與其利益息息相關(guān)，因而有很強(qiáng)的動機(jī)監(jiān)督子公司經(jīng)營，同時由于其持有子公司的絕對多數(shù)股份，其投票權(quán)對子公司經(jīng)營者構(gòu)成直接威脅，因此也有實力進(jìn)行監(jiān)督。這樣，母公司對子公司治理權(quán)的要求，往往比單一法人制企業(yè)的股東更進(jìn)一步，并不僅僅停留在監(jiān)督和激勵經(jīng)營者層面。在實踐中，母公司通常會通過子公司董事會，在掌握子公司重大經(jīng)營管理事項決策權(quán)的同時，還憑借簽訂公司章程，頒布管理政策，實施信息系統(tǒng)和決定人事任命等手段，直接掌握了子公司部分日常性經(jīng)營管理權(quán)。于是，子公司內(nèi)部就呈現(xiàn)出治理向管理滲透的現(xiàn)象，二者關(guān)系如圖1-2。

比較單一法人制企業(yè)和子公司的內(nèi)部治理模型，我們可以發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部治理具有以下幾個特征：

第一、有限委托和關(guān)系。按照委托－理論，在單一法人制企業(yè)，法人財產(chǎn)所有權(quán)與法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)一般高度分離，董事會并不干預(yù)經(jīng)營者的日常經(jīng)營。但在子公司內(nèi)部，由于存在著單一控股的法人大股東，以及受集團(tuán)整體利益最大化的驅(qū)動，董事會并不將所有的日常性法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)委托給經(jīng)營者，經(jīng)營者不再擁有完整的日常性法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，具體表現(xiàn)為圖1－2中的治理權(quán)向管理權(quán)的滲透。這樣，子公司內(nèi)部就出現(xiàn)了董事會以部分治理職能代替經(jīng)營者部分管理職能，經(jīng)營者接受有限委托，行使有限的日常性法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的情況。

第二、所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的較大程度重合。兩權(quán)分離基礎(chǔ)上的委托制是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，公司股東、董事會和經(jīng)營者分別掌握了公司的所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)，三權(quán)劃分清晰，分離程度高，只在特定層面上實現(xiàn)結(jié)合：所有權(quán)和控制權(quán)的結(jié)合主要體現(xiàn)在股東按股權(quán)比例派出產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)入董事會；控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的結(jié)合主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略層面（表現(xiàn)為圖1－1中治理與管理重合部分），即董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，經(jīng)營者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行。但在子公司，特別是全資子公司，一方面，由于股東數(shù)量有限且母公司一股獨大，其一般不成立股東大會，子公司董事長、執(zhí)行董事和總經(jīng)理往往由母公司高層管理人員或者執(zhí)行董事兼任，并且有時一人身兼數(shù)職。這樣，子公司的所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)在權(quán)利擁有人身份上實現(xiàn)了部分重合；另一方面，子公司董事會除了保留重大經(jīng)營事項決策權(quán)以外，往往還保留著部分日常性法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，尤其是與集團(tuán)整體利益密切相關(guān)的權(quán)利。這樣，子公司的控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)又在內(nèi)容上實現(xiàn)了部分重合。表現(xiàn)在治理模型上，圖1－2中的治理與管理重合部分比圖1－1的大。

[摘要]文章系闡述了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計的職能，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計的現(xiàn)狀及現(xiàn)存問題以及解決方法，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計的發(fā)展趨勢等問題。并分析了適合我國當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀的內(nèi)審計模式的設(shè)置。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；內(nèi)部審計現(xiàn)狀；范圍與內(nèi)容

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革，我國市場經(jīng)濟(jì)的多元化的發(fā)展日益豐富，企業(yè)集團(tuán)的管理階層增多，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計的出現(xiàn)的客觀條件。在集團(tuán)公司內(nèi)部，經(jīng)常存在經(jīng)營管理者對所有員工，下級經(jīng)營者管理者對上級經(jīng)營管理者等關(guān)系的多重委托經(jīng)濟(jì)責(zé)任，因此，集團(tuán)內(nèi)部審計是在受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任下產(chǎn)生的。雖然我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計歷史短暫，但是發(fā)展異常迅速，企業(yè)內(nèi)部審計人員及相關(guān)課題的學(xué)者，為企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計學(xué)術(shù)體系的發(fā)展不斷探索研究。內(nèi)部審計對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績估評，明確企業(yè)內(nèi)各種復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，發(fā)揮其監(jiān)督職能具有不可替代的作用。

一，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計的職能

關(guān)于內(nèi)部審計的職能，我國審計理論界說法不一。有單職能論，即監(jiān)督職能；有兩職能論，即監(jiān)督、控制職能；有三職能論即監(jiān)督、控制、評價職能；有四職論即監(jiān)督、控制、評價、服務(wù)職能。三職能論曾在我國審計理論界占據(jù)主導(dǎo)地位。然而，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，內(nèi)部審計的服務(wù)職能顯得越來越重要，逐漸成為一種主要的職能，而監(jiān)督、控制和評價職能也隨著宏觀環(huán)境的改變而呈現(xiàn)出新的特點。

（1）監(jiān)督職能。監(jiān)督職能是內(nèi)部審計的基本職能。內(nèi)部審計產(chǎn)生的根本動因是企業(yè)中存在的委托關(guān)系，內(nèi)部審計人員對經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況進(jìn)行監(jiān)督。內(nèi)部審計必須全面發(fā)揮其監(jiān)督的職能，側(cè)重于會計監(jiān)督的含義，內(nèi)部審計最能發(fā)揮對會計的監(jiān)督作用。

［摘要］針對企業(yè)集團(tuán)而言，當(dāng)前在開展資金管理工作時，采用的管理方式有兩種，一個是現(xiàn)金池，另一個是資金部。在這兩種管理模式中，現(xiàn)金池具備的優(yōu)勢在于，有效提升資金管理水平，減少成本投放。所以，當(dāng)前我國大部分企業(yè)集團(tuán)都采用現(xiàn)金池的管理方式。文章將重點闡述現(xiàn)金池管理的意義，結(jié)合基于現(xiàn)金池管理模式的企業(yè)集團(tuán)資金管理注意的問題，提出基于現(xiàn)金池管理模式下的企業(yè)集團(tuán)資金管理對策。

［關(guān)鍵詞］現(xiàn)金池管理;企業(yè)集團(tuán);資金管理

1現(xiàn)金池管理的意義

現(xiàn)金池管理，是指屬于同一家集團(tuán)企業(yè)的一個或多個成員單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額實際轉(zhuǎn)移到一個真實的主賬戶中，主賬戶通常由集團(tuán)總部控制，成員單位用款時需從主賬戶獲取資金對外支付。這種形式主要用于利息需要對沖。經(jīng)過長時間運營和發(fā)展，我國部分企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)模逐漸擴(kuò)充，并且也把現(xiàn)金池管理方式運用其中，其給企業(yè)集團(tuán)帶來的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)出來，具體展現(xiàn)在以下幾個方面。首先，隨著企業(yè)集團(tuán)運營規(guī)模的擴(kuò)充，旗下設(shè)有諸多子公司，在這種情況下，資金分布比較分散，要想實現(xiàn)資金集中管理，各個企業(yè)都采用現(xiàn)金池管理方式，有效地提升了企業(yè)集團(tuán)資金管理水平。其次，在資金得到高效管理之后，可以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)籌規(guī)劃，降低各個子公司對資金占有量，提升企業(yè)資金支持水平，減少資金風(fēng)險出現(xiàn)。最后，針對“走出去”的企業(yè)集團(tuán)而言，通過實現(xiàn)現(xiàn)金池管理，在實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理的同時，還能對資金進(jìn)行科學(xué)調(diào)度，讓資金給企業(yè)運營發(fā)展提供支持，并實現(xiàn)對資金風(fēng)險的科學(xué)把控。在現(xiàn)金池管理模式作用下，能夠有效提高企業(yè)集團(tuán)資金管理水平，將資金價值充分發(fā)揮，給企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定運行和發(fā)展提供資金支持。

2基于現(xiàn)金池管理模式的企業(yè)集團(tuán)資金管理需注意問題

(1)強(qiáng)化與金融機(jī)構(gòu)合作。從目前情況來說，我國大部分企業(yè)集團(tuán)廣泛采用現(xiàn)金池管理方式，在今后一段時間內(nèi)應(yīng)用發(fā)展前景良好。企業(yè)在應(yīng)用現(xiàn)金池管理方式以后，對和金融機(jī)構(gòu)合作上提出了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)在采用現(xiàn)金池管理方式以后，和金融機(jī)構(gòu)在行動上產(chǎn)生一種合作關(guān)系，不但可以帶動金融業(yè)務(wù)快速發(fā)展，同時也能給企業(yè)資金管理提供支持，是一個雙贏的戰(zhàn)略模式。然而，現(xiàn)金池是否可以獲取理想的成果，金融機(jī)構(gòu)在其中發(fā)揮著重要作用。除此之外，在現(xiàn)金池管理模式下，需要金融機(jī)構(gòu)開發(fā)更多源于資金方面的功能。在此過程中，通過利用金融機(jī)構(gòu)開展新業(yè)務(wù)，企業(yè)集團(tuán)在不會給各個子公司帶來影響的環(huán)境下，實現(xiàn)對企業(yè)剩余資金集中管理。由此可見，現(xiàn)金池管理模式下，企業(yè)集團(tuán)需要強(qiáng)化和金融機(jī)構(gòu)的合作，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。(2)強(qiáng)化預(yù)算資金管理。在進(jìn)行現(xiàn)金池管理過程中，企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)現(xiàn)金池管理要求，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整管理內(nèi)容。而調(diào)整核心在于企業(yè)現(xiàn)有的資金管理體系，企業(yè)集團(tuán)旗下設(shè)有諸多子公司，在此過程中，需要各個子公司資金管理和應(yīng)用具備規(guī)范性。為了落實該目標(biāo)，需要企業(yè)集團(tuán)做好資金預(yù)算管理工作。一方面，需要企業(yè)集團(tuán)定期進(jìn)行預(yù)算管理;另一方面，需要企業(yè)秉持預(yù)算外的事情堅決不做的標(biāo)準(zhǔn)，全面提高企業(yè)資金預(yù)算管理水平，根據(jù)企業(yè)資金預(yù)算管理工作進(jìn)行工作。在強(qiáng)化預(yù)算資金管理過程中，涉及的內(nèi)容有兩點:首先，根據(jù)資金管理需求，由企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部門根據(jù)實際狀況，科學(xué)設(shè)定資金管理權(quán)責(zé)。其次，通過企業(yè)集團(tuán)集中管理，強(qiáng)化和各個子公司之間合作管理，結(jié)合各個子公司預(yù)算情況，設(shè)定子公司資金支出限額。

一、引言

二十世紀(jì)九十年代后期，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生了深刻變革和快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展環(huán)境隨之發(fā)生顯著改變，日漸衰落的戰(zhàn)略管理思想重新被人們審視與倚重。如何全面實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展優(yōu)先考慮的重大命題。然而，我國大部分企業(yè)集團(tuán)未對此趨勢引起足夠的重視，很多企業(yè)運用的財務(wù)管理理論難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。所以，我們要深入分析目前運用的財務(wù)管理理論，并站在新的戰(zhàn)略高度上，提出制定財務(wù)戰(zhàn)略的新理念、新觀點。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，我國一些企業(yè)管理層過分重視產(chǎn)品的銷售量和市場份額，輕視財務(wù)管理的重要性，管理理念落后僵化，企業(yè)管理逐步形成生產(chǎn)經(jīng)營型管理，難以全面體現(xiàn)管理財務(wù)和風(fēng)險控制的戰(zhàn)略作用。另外，由于受體制變化和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化影響，企業(yè)集團(tuán)在提高財務(wù)管理地位和作用上遇到較大阻礙，財務(wù)管理沒有為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展發(fā)揮作用。企業(yè)集團(tuán)，特別是一些家族企業(yè)，在發(fā)展初期，主要以地緣關(guān)系和血緣關(guān)系為聯(lián)系紐帶，不信任團(tuán)體外的人。在財務(wù)管理崗位上，以“忠誠度”作為財務(wù)人員的主要考核依據(jù)，無地緣、血緣關(guān)系的財務(wù)人員，在實際工作中難以平衡各種利益關(guān)系。因此，一些企業(yè)財務(wù)人員缺少專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，難以為決策層提供有效的財務(wù)信息。資金是每個企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的必要條件。生產(chǎn)經(jīng)營活動需要大量資金，流動資金不足成為制約企業(yè)快速持續(xù)發(fā)展的瓶頸問題。一方面，企業(yè)管理層為融資、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)確立較高的地位，而財務(wù)管理在企業(yè)地位較低。另一方面，企業(yè)經(jīng)營信息大多來自市場，主要由銷售人員收集和提供，財務(wù)人員不參與信息收集與分析，導(dǎo)致決策信息的可靠度和準(zhǔn)確性不足。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在問題

1.投資戰(zhàn)略管理問題。第一，投資結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營風(fēng)險較大。一些企業(yè)集團(tuán)雖然經(jīng)營范圍廣，但經(jīng)營種類較少，單一品種銷售額占比高，有的甚至超過企業(yè)總銷售額的一半，產(chǎn)生產(chǎn)品集中風(fēng)險，難以起到降低波動、規(guī)避風(fēng)險的作用。第二，資金閑置、流動資產(chǎn)收益率低。部分企業(yè)經(jīng)歷多年發(fā)展后，逐步積累下一定的原始資本。但是，因為缺乏良好的投資項目，或者由于企業(yè)管理戰(zhàn)略較為保守，資金閑置現(xiàn)象普遍，導(dǎo)致企業(yè)投資收益不高。有效利用資金、提高投資回報率成為這些企業(yè)的主要任務(wù)。2.籌資戰(zhàn)略管理問題。一方面，當(dāng)缺少優(yōu)良的投資項目時，企業(yè)難以全面開展籌資活動。另一方面，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)資金充足，未通過負(fù)債籌資時，企業(yè)沒有充分利用財務(wù)杠桿，提高投資回報率，在資本市場上難有作為。部分企業(yè)集團(tuán)的資金雖能滿足日常經(jīng)營需要，但是，不足以全面拓展市場，實現(xiàn)快速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)籌資戰(zhàn)略是財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，必須引起企業(yè)決策層的高度重視。卓越的融資戰(zhàn)略可以為企業(yè)全面戰(zhàn)略提供最佳的資源配置，是促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的火箭推進(jìn)器。3.分配戰(zhàn)略管理問題。發(fā)放年度現(xiàn)金股利，有助于維護(hù)股東權(quán)益并建立企業(yè)正面形象。但現(xiàn)金股利分配減少了資本公積，降低了企業(yè)風(fēng)險管控能力，影響企業(yè)中遠(yuǎn)期發(fā)展。在企業(yè)未來遇到好的投資項目和重大發(fā)展機(jī)遇時，如果企業(yè)缺少可調(diào)動資金，且企業(yè)難以有效運用原有資金重新融資，則會顯著提高財務(wù)成本。經(jīng)營比較保守的企業(yè)，普遍存在低負(fù)債、低杠桿、少投資、高現(xiàn)金股利的情況，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中處于不利境地，根本原因就在于財務(wù)戰(zhàn)略管理上出現(xiàn)問題，重新選擇財務(wù)戰(zhàn)略成為企業(yè)集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急。

財務(wù)集中管理主要目的是通過調(diào)整財務(wù)管理流程，加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資及其他財務(wù)行為，達(dá)到合理配置各項資源，加強(qiáng)逐級管理，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)整體效益提升的財務(wù)目標(biāo)，為實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。本文就企業(yè)集團(tuán)為何要實行以及如何實現(xiàn)財務(wù)集中管理進(jìn)行論述。

一、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的必要性

隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，管理層次的增加，現(xiàn)有的管理體制和信息技術(shù)的發(fā)展無法與企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)展相協(xié)調(diào)，致使集團(tuán)公司與下屬企業(yè)之間信息不對稱問題日益突出，企業(yè)集團(tuán)的整體效率每況愈下。信息不對稱問題分別在財務(wù)的核算層、控制層和決策層三個層面上均有所體現(xiàn)。財務(wù)核算的時滯導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)難以同步進(jìn)行，以致財務(wù)系統(tǒng)所反映出的信息無法和企業(yè)集團(tuán)中其他部門的信息相融合，產(chǎn)生了信息壁壘，財務(wù)核算層無法為控制層提供其所需的管理信息?？刂茖拥挠媱澛毮?、事中控制職能和事后的統(tǒng)計分析職能所依賴的信息質(zhì)量低下，計劃的可執(zhí)行性、控制的有效性和統(tǒng)計分析結(jié)果的準(zhǔn)確性都因此受到不同程度的干擾，財務(wù)信息無法準(zhǔn)確反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的本質(zhì)，財務(wù)控制更無法實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)提出的要求。決策層所使用的財務(wù)信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質(zhì)量較低，易對決策層產(chǎn)生誤導(dǎo)，降低決策的科學(xué)性。因此，能否建立起合理有效的財務(wù)控制，使企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，對企業(yè)集團(tuán)來說是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。

通過財務(wù)集中管理，打破孤立封閉的財務(wù)系統(tǒng)，使財務(wù)與業(yè)務(wù)同步化，以使信息流、資金流與物流同步，實現(xiàn)動態(tài)、實時、全面的財務(wù)控制。由此必須引進(jìn)新的財務(wù)管理模式——財務(wù)集中管理。財務(wù)集中管理是借助網(wǎng)絡(luò)通信和IT技術(shù)達(dá)到信息的集成與資源的整合。在橫向上，通過財務(wù)在企業(yè)增值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實現(xiàn)財務(wù)對整個企業(yè)作業(yè)流程和增值過程的管理。在縱向上，加強(qiáng)集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司的經(jīng)營目標(biāo)，以更好地實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效益。

二、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的準(zhǔn)備工作

企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理需要同步做好以下各項準(zhǔn)備工作。