導(dǎo)語：現(xiàn)代保險(xiǎn)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力探討論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、保險(xiǎn)集團(tuán)公司要明確金融控股公司的戰(zhàn)略定位，實(shí)行專業(yè)化與多元化相結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略

從當(dāng)前國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r、金融監(jiān)管政策和金融業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看，保險(xiǎn)集團(tuán)公司應(yīng)定位為以保險(xiǎn)為主業(yè)并具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的金融控股集團(tuán)公司。積極適應(yīng)金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有品牌和資源優(yōu)勢(shì)，著力搭建新的發(fā)展平臺(tái)，不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，逐步發(fā)展成為多元化經(jīng)營(yíng)的大型綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

這樣的金融控股公司將具有“集團(tuán)控股、多元發(fā)展；法人分業(yè)、專業(yè)經(jīng)營(yíng)”的特點(diǎn)。作出這樣的戰(zhàn)略定位主要是從應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和更有效滿足市場(chǎng)需要兩個(gè)方面的考慮。從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，全球競(jìng)爭(zhēng)的本土化特征日益顯現(xiàn)，大量跨國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，直接與我國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)，這些大型保險(xiǎn)集團(tuán)多是以保險(xiǎn)為主業(yè)的全能型金融集團(tuán)，具有多方面的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)有保險(xiǎn)公司應(yīng)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)，同樣需要集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)；從市場(chǎng)需求的角度看，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶全面金融服務(wù)需求與日俱增，這要求金融保險(xiǎn)企業(yè)通過不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新予以滿足。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心動(dòng)力來自業(yè)務(wù)創(chuàng)新，這種業(yè)務(wù)創(chuàng)新則必須依托集團(tuán)平臺(tái)，通過整合不同子公司的業(yè)務(wù)，向客戶提供“一站式”保險(xiǎn)金融服務(wù)。

建設(shè)金融控股集團(tuán)，通過控股多個(gè)經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子公司，可以實(shí)現(xiàn)多樣化發(fā)展，追求利益最大化和集團(tuán)資源的有效利用。金融控股集團(tuán)公司在組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，具有多方面的優(yōu)越性，一是金融控股集團(tuán)公司對(duì)資本的經(jīng)營(yíng)管理比較便利，只要把設(shè)立、兼并或收購的公司置于控股公司的傘下即可，無需解決像一般企業(yè)在實(shí)施兼并或收購過程中所遇到的母公司與新公司在技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律及人事方面的諸多問題。即使在出售傘下子公司時(shí)也只需要轉(zhuǎn)讓控股股權(quán)就行，這種便捷的資本經(jīng)營(yíng)方式有利于金融控股公司對(duì)子公司的資產(chǎn)實(shí)行集約化經(jīng)營(yíng)。二是可實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張效應(yīng)的放大。母公司對(duì)子公司擁有控股支配權(quán)，子公司又可以通過控股“孫公司”，依此類推，形成被放大的資本擴(kuò)張效應(yīng)，即多重資本杠桿效應(yīng)。三是有利于形成金融產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。金融控股集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行控股公司系統(tǒng)管理，執(zhí)行的是法人分離原則。在這種原則指導(dǎo)下，集團(tuán)公司傘下各子公司是分別相對(duì)獨(dú)立的專業(yè)公司，它們具有專業(yè)金融公司和金融產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量保證和人才優(yōu)勢(shì)。從集團(tuán)公司整體來講，既有專業(yè)金融公司的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，又有控股集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)及提供一站式金融服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。四是有利于進(jìn)行合理財(cái)務(wù)安排。集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)能力不同，其邊際收益和邊際成本也不一樣，集團(tuán)公司可以有選擇地平衡各子公司的收益水平，通過合理調(diào)度集團(tuán)內(nèi)部的資金和財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化。

在集團(tuán)公司實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，下屬子公司應(yīng)強(qiáng)化專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。這樣做一方面是要適應(yīng)目前國(guó)內(nèi)金融業(yè)嚴(yán)格的“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)管理”監(jiān)管模式；另一方面，也是提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平的需要。目前國(guó)內(nèi)專業(yè)保險(xiǎn)公司與國(guó)際大型保險(xiǎn)公司相比，在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平上仍有很大差距，因此，各子公司應(yīng)集中精力做好自身業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。此外，通過子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，保證集團(tuán)公司在專項(xiàng)業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)強(qiáng)化“防火墻”機(jī)制，防范風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)公司必須合理確定管理思路和正確處理母子公司的關(guān)系

公司制企業(yè)中的母子公司關(guān)系歷來是最難處理的問題之一。劃清母子公司各自的權(quán)限及相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，是集團(tuán)系統(tǒng)正常運(yùn)行的重要保證。根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位，集團(tuán)公司組建后對(duì)下屬全資和控股公司的管理必須進(jìn)行創(chuàng)新，一方面要防止成為以往國(guó)有企業(yè)主管機(jī)構(gòu)的翻版；另一方面要充分考慮目前集團(tuán)公司與所屬專業(yè)保險(xiǎn)股份公司資產(chǎn)聯(lián)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的實(shí)際情況，按照有利于下屬公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度、有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司合理管控和有利于資源共享、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的原則，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)系統(tǒng)的管控。

為了保證集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理職能落到實(shí)處，保證集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、人事管理權(quán)和投資收益權(quán)能夠得到充分行使，要重點(diǎn)把握好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：一是發(fā)展戰(zhàn)略管理。集團(tuán)公司要統(tǒng)一制定集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，編制集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各下屬公司要依據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，相應(yīng)編制本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃。二是財(cái)務(wù)預(yù)算管理，集團(tuán)公司要向下屬全資和控股公司下達(dá)國(guó)有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全過程監(jiān)控，并采取必要的方式和手段進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。三是建立運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系，掌握下屬公司業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，并進(jìn)行必要的審計(jì)監(jiān)督。四是建立健全人力資源管理制度。

此外，為了保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，集團(tuán)公司要建立產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理制度。為了確保集團(tuán)所屬的物權(quán)、債權(quán)、股權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各類國(guó)有資產(chǎn)的安全和保值增值，按照建立“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的要求，集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)所屬國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的管理，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)權(quán)登記，進(jìn)一步明確歸屬和權(quán)責(zé)，履行和保護(hù)出資者權(quán)益。

通過上述制度建設(shè)，使集團(tuán)公司和下屬公司之間實(shí)現(xiàn)權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合，形成分層管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、和諧有序的新的國(guó)有資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)體制

三、集團(tuán)公司必須健全公司治理結(jié)構(gòu)和完善系統(tǒng)內(nèi)部控制

法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的基本制度，集團(tuán)公司的成立為完善法人治理結(jié)構(gòu)提供了必要條件。首先要實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。資產(chǎn)所有者的代表組成股東大會(huì)和董事會(huì)，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理中的重大決策，以及對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督和控制，公司日常經(jīng)營(yíng)由經(jīng)理層具體操作。其次要確保集團(tuán)公司對(duì)重大決策的實(shí)際控制權(quán)。目前，有一種看法認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，就是要盡量減少資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的干預(yù)權(quán)力，盡量擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)者的自主權(quán)力。這實(shí)際上是一種誤解，因?yàn)樗姓邫?quán)力的減少，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象將不可避免，所有者的利益將無法保證，從最終結(jié)果來看，企業(yè)也很難具有較好的發(fā)展前景。所以，對(duì)于建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)而言，集團(tuán)公司掌握有效的控制權(quán)和監(jiān)督權(quán)具有十分重要的意義。國(guó)內(nèi)外大量實(shí)踐證明，僅靠少數(shù)代表參與企業(yè)董事會(huì)，而缺少對(duì)控股和參股企業(yè)的宏觀管理，往往使法人治理結(jié)構(gòu)流于形式，不能真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)把握好以下幾個(gè)重要環(huán)節(jié)：一是嚴(yán)格按照有關(guān)法律法規(guī)健全股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總裁（或總經(jīng)理）班子等決策和運(yùn)行機(jī)構(gòu)。二是按照國(guó)際慣例實(shí)行一級(jí)法人和事業(yè)部體制，以決策中心、管理中心、利潤(rùn)和成本中心這三個(gè)板塊，對(duì)公司的各職能部門和分（子）公司進(jìn)行職能定位，加強(qiáng)集中決策和優(yōu)化運(yùn)作。三是充分發(fā)揮外部董事和外部監(jiān)事的作用。四是要確保公司信息披露的真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)和完整。

在建立健全法人治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，必須強(qiáng)化集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部控制，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司管理體系使內(nèi)部管理與風(fēng)險(xiǎn)控制難度加大，集團(tuán)內(nèi)部既有法人機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)活動(dòng)機(jī)構(gòu)，也有管理機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)種類繁多，規(guī)模龐大復(fù)雜，集團(tuán)公司對(duì)各機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象，因此，完善集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部控制是十分必要的。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，內(nèi)部控制機(jī)制分成兩個(gè)層次：一是作為法人實(shí)體公司的內(nèi)部控制，二是對(duì)下屬控股公司的內(nèi)部控制?？毓晒镜膬?nèi)部控制功能是雙重的，既要對(duì)自身業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部控制，又要監(jiān)督下屬的股份制子公司，從而保證整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)安全。參照巴塞爾委員會(huì)關(guān)于內(nèi)控制度的框架性文件，金融控股公司的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)有三個(gè)方面的目標(biāo)：一是形成集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)效率目標(biāo)。二是提高集團(tuán)的透明度，保證內(nèi)外信息的準(zhǔn)確性。三是集團(tuán)范圍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要符合監(jiān)管和法律，符合公司制定的政策和程序。

四、集團(tuán)公司要建立各類資源共享平臺(tái)，為集團(tuán)多元化發(fā)展提供有力支撐和綜合保障

集團(tuán)化綜合經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的根源在于資源共享和整合帶來的協(xié)同效應(yīng)，而這種整合效益和協(xié)同效應(yīng)的獲得是需要建立各類資源共享平臺(tái)以及相關(guān)制度安排來保障的。只有這樣才能做到整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，否則綜合經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)就無法發(fā)揮。建立各類資源共享平臺(tái)要從以下四個(gè)方面著手：

首先，切實(shí)加強(qiáng)品牌建設(shè)，全力打造統(tǒng)一、強(qiáng)勁的品牌。要根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，組織制定和實(shí)施品牌戰(zhàn)略，確定適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要的品牌內(nèi)涵，形成各公司共同建設(shè)品牌、共同維護(hù)品牌、共同受益于品牌的協(xié)同效應(yīng)。

其次，加強(qiáng)信息技術(shù)的統(tǒng)一規(guī)劃，構(gòu)建信息互聯(lián)、資源共享的先進(jìn)信息技術(shù)平臺(tái)。要根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定和實(shí)施信息化戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)建設(shè)的統(tǒng)一規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和管理。按照統(tǒng)一規(guī)劃、共享服務(wù)、有償使用的原則，逐步建立起各公司和業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一共享的信息技術(shù)平臺(tái)。

第三，加強(qiáng)客戶服務(wù)體系建設(shè)，充分挖掘和利用客戶資源。要統(tǒng)一規(guī)劃和建設(shè)高水準(zhǔn)、高質(zhì)量的客戶服務(wù)中心，建立科學(xué)的客戶資源管理體系，促使客戶資源的有效共享，充分挖掘和利用客戶資源，為多元化業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。

第四，加強(qiáng)人力資源開發(fā)，建立規(guī)范運(yùn)作的綜合性教育培訓(xùn)體系，為集團(tuán)發(fā)展提供有力的人力資源保障和智力支持。要適應(yīng)綜合經(jīng)營(yíng)和金融創(chuàng)新的需要，建立一套新的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)維護(hù)體系，著力培育創(chuàng)新人才和復(fù)合型人才，在滿足已有業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，保證新業(yè)務(wù)拓展的需要。