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杜邦財務分析體系（以下簡稱杜邦體系）作為財務報表分析的經(jīng)典工具，通過凈資產(chǎn)收益率層層剝筍式的分析，揭示了企業(yè)盈利能力的構成及財務杠桿對其盈利的影響。杜邦體系一般以公式表示：凈資產(chǎn)收益率＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權益乘數(shù)。其中，銷售凈利率反映了企業(yè)的盈利能力；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)的資產(chǎn)運用狀況；權益乘數(shù)從側(cè)面反映出企業(yè)的資產(chǎn)負債結構。企業(yè)如果想提高其凈資產(chǎn)收益率，需要綜合考慮上述三個因素。但是，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境隨時充滿變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)財務報表閱讀者如果要全面評估企業(yè)的盈利能力，僅僅從杜邦體系視角來看，是遠遠不夠的，這主要是因為財務指標主要揭示了企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，但是因為沒有綜合考慮企業(yè)諸多的非財務指標（如企業(yè)人力資源狀況和品牌等無形資產(chǎn)），并未全面展示企業(yè)的綜合實力，也不能預示企業(yè)的前景。基于此，結合2018年6月財政部印發(fā)的《管理會計應用指引第406號———多維度盈利能力分析》（征求意見稿）及實務經(jīng)驗，對杜邦體系重新進行解讀，以期對讀者有所啟發(fā)。

1管理會計應用指引第406號主要內(nèi)容

征求意見稿所稱的多維度盈利能力分析，是指企業(yè)對其一定期間內(nèi)的經(jīng)營成果，按照區(qū)域、產(chǎn)品、部門、客戶、渠道、員工等維度進行計量，分析盈虧動因，從而支持企業(yè)精細化管理、滿足內(nèi)部營運管理需要的一種分析方法。由于多維度盈利能力分析牽涉到多個維度的確定，企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)特點建立適合自己的分析模型、收集數(shù)據(jù)并進行分析，對企業(yè)的管理水平提出了較高的要求，并非每個企業(yè)都可以應用，但具備多維度思考的理念卻有助于企業(yè)的經(jīng)營管理。對于分析的維度，征求意見稿明確企業(yè)可以包括區(qū)域、產(chǎn)品、部門、客戶、渠道、員工等，而且應以營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤總額、凈利潤、經(jīng)濟增加值等核心財務指標為基礎，還可以包括與經(jīng)營業(yè)績直接相關的業(yè)務信息如銷售量、市場份額、用戶數(shù)等。由此可見，該分析體系包括了財務指標和非財務指標，可以全景式地展示企業(yè)的盈利能力。同時，也揭示了企業(yè)盈利的原因和結果之間的聯(lián)系。當然，也兼顧了企業(yè)短期和長期績效之間的聯(lián)系。相當于傳統(tǒng)的主要以財務指標為主的企業(yè)盈利能力分析體系，多維度分析體系具有無與比擬的優(yōu)勢。

2杜邦體系新解

下面，基于管理學和管理會計應用指引等相關知識，對杜邦體系的核心指標進行闡述。2．1銷售凈利率從根本上揭示了企業(yè)的公司戰(zhàn)略。很明顯，無論是在工業(yè)時代還是在互聯(lián)網(wǎng)時代，行業(yè)的盈利能力存在著顯著性差異，不同行業(yè)的平均毛利率是不同的。切入相應的行業(yè)后，才可能根據(jù)企業(yè)實際情況選擇聚焦、成本領先或者差異化等策略去實現(xiàn)既定的目標。行業(yè)的選擇在公司創(chuàng)建之初就決定了，公司戰(zhàn)略的制定決定了企業(yè)的方向。行業(yè)的選擇實際上是在考察股東和董事會的決策能力，也就是公司戰(zhàn)略的制定是董事會和股東會的首要職責。對于公司戰(zhàn)略，企業(yè)首先需要認真研判國家政策（甚至國際形勢）、行業(yè)狀況，企業(yè)環(huán)境，在SWOT和邁克爾•波特五力模型或者鉆石模型分析的基礎上，選擇適合企業(yè)的行業(yè)及合理的商業(yè)模式。而且，企業(yè)團隊既需要高效的執(zhí)行力，還需要敏銳的洞察力，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化時適時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，只有與時俱進，才能把握好公司前行的方向。2．2資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映出企業(yè)的運營能力。企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的速度代表了企業(yè)的整體管理能力，該指標也可以用企業(yè)的運營周期表示。運營周期由應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)相加，也就是說企業(yè)的運營狀況在很大程度上取決于企業(yè)對客戶和供應商的管理。就客戶角度而言，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量及其效率決定了客戶的滿意度。實踐中，企業(yè)需要結合產(chǎn)品的生命周期和市場狀況，在分析客戶盈利能力和產(chǎn)品盈利的前提下，根據(jù)波士頓矩陣（BCG）和安索夫矩陣（AnsoffMatrix）的原理合理組合產(chǎn)品和市場渠道，以獲取更大的市場份額。同時，企業(yè)需要不斷推陳出新，加快新產(chǎn)品的研發(fā)，在享受稅收優(yōu)惠的同時增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。就供應商角度而言，企業(yè)除了做好供應商的質(zhì)量、價格和服務的管理外，需要樹立客商共贏的理念，與供應商一同進步。否則，對供應商嚴苛的管理，也許在短期內(nèi)企業(yè)能夠獲得更多的利潤，但從長期來看，企業(yè)也會喪失來自供應商的信任和支持，從而影響到企業(yè)自身的長遠發(fā)展。2．3權益乘數(shù)反映了企業(yè)的融資結構。企業(yè)的融資結構，通常反映了企業(yè)股權和債權的比例關系，在很大程度上影響著企業(yè)的盈利能力和再融資能力。由于企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，合適的融資結構不但可以降低企業(yè)的融資成本，還可以發(fā)揮財務杠桿的調(diào)節(jié)作用，適當提高企業(yè)的獲利能力。通常而言，股本的預期投資回報率高于債權的回報率，而且公司承擔的債務利息可以在企業(yè)所得稅前扣除，存在著稅盾效應。那么，如何選擇合適的融資結構呢？一個可借鑒的思路是采用經(jīng)濟增加值的理念，通過合理測算融資結構及其對企業(yè)盈利的影響，同時通過敏感性分析，尋找相對合理的融資結構，有效提升企業(yè)的經(jīng)濟增加值。

3啟發(fā)與思考

在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代，知識經(jīng)濟發(fā)揮了重要的力量，知識更新的速度更快、內(nèi)容更多，知識呈現(xiàn)出整合的趨勢，無疑這對我們也提出了更高的要求。就企業(yè)而言，為了提升企業(yè)盈利能力，持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值，可以從以下幾個角度入手。3．1具備整合思維，選擇合適戰(zhàn)略。近年新出現(xiàn)的VUCA（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性）一詞充分代表了時代的特點，加拿大多倫多大學羅杰•馬丁教授提出的整合思維的相關概念和知識體系在VUCA時代得到了高度重視。就概念而言，整合思維是頭腦中同時容納兩個相互矛盾的觀點，并從中得出匯集兩方優(yōu)勢的解決方案，其實質(zhì)是博弈論理論的實踐應用，也即發(fā)揮自己的相對優(yōu)勢，在面臨利害時選擇對自己最有利的方案。對于不同的企業(yè)，由于其商業(yè)模式不同，需要在充分考慮內(nèi)外環(huán)境的基礎上選擇合適的公司戰(zhàn)略并以相應的形式表現(xiàn)出來，比如公司戰(zhàn)略地圖或者KPI指標體系等。同時，需要結合變化的條件，及時修訂公司戰(zhàn)略以及實現(xiàn)路徑，只有與時俱進，才能實現(xiàn)既定目標。3．2貫徹業(yè)財融合，深入理解業(yè)務。業(yè)財融合的概念近幾年越來越受重視，實際上，業(yè)務和財務很難分割，業(yè)務是財務的起點，財務是業(yè)務的數(shù)字化表現(xiàn)，此處談的業(yè)財融合重在強調(diào)業(yè)務和財務部門的跨部門融合。工作中，業(yè)務部門和財務部門可以實現(xiàn)多維度的深度融合，既可以交流人員互相學習，也可以組建跨部門的工作小組共同完成任務。實踐中，財務部門通過向業(yè)務部門提供財務專業(yè)知識支撐或者直接派員參與項目的案例不勝枚舉，通?？梢匀〉煤芎玫膮f(xié)同效益。3．3加強供應鏈管理，整合產(chǎn)業(yè)鏈。前已述及，客戶和供應商的產(chǎn)業(yè)鏈管理也會影響到企業(yè)的盈利能力，近期比較典型的中興通訊事件就是明證。如何整合產(chǎn)業(yè)鏈呢？理論上我們可以采用邁克爾•波特提出的“價值鏈分析法”，在找出企業(yè)關鍵的客戶和供應商后，還可以分析影響企業(yè)盈利的主要活動和輔助活動并采用不同的策略。此處，我們更加強調(diào)企業(yè)外部的客戶和供應商的管理。實踐中，企業(yè)可以整合多方的企業(yè)信息系統(tǒng)，通過明確雙方權限，實時交換對方所需信息，及時做出管理決策，以提高經(jīng)營效率。同時，為了提升多方價值，還可以引入供應鏈金融的理念，以共享資源。產(chǎn)業(yè)鏈的整合，有利于構筑企業(yè)的進入壁壘，提升企業(yè)的核心競爭力。3．4通過標桿管理，找出行業(yè)差距。在充滿競爭的時代，企業(yè)的核心競爭力不但取決于自身進步的速度，還取決于企業(yè)與競爭對手的差距。從管理學角度而言，與競爭對手也許可以保持競合（既競爭又合作）的關系，但是，這并不排除通過標桿的設定，找出與競爭對手的差距，尋找企業(yè)自身的相對優(yōu)勢。這樣，既避免了與競爭對手的短兵相接，也找到了企業(yè)自身的市場空間。需要注意的是，標桿管理的前提是整個行業(yè)發(fā)展空間是適合的，如果企業(yè)選擇了一個競爭非常激烈的細分市場，即便創(chuàng)建了某些優(yōu)勢，這些暫時的優(yōu)勢也很難帶領企業(yè)持續(xù)前行。對于如何選擇細分市場，讀者可以參考麥肯錫矩陣的思路，在此不再贅述。3．5做好風險防范，持續(xù)健康發(fā)展。隨著VUCA時代的到來，諸多的不確定性給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了更多的風險。其實，風險的本質(zhì)在于不確定性，不確定性可能是機會，也可能是損失。因此，企業(yè)需要建立一套完善的風險管理機制和體系。無論是財政部的系列管理會計應用指引（含征求意見稿）或者是COSO于2017年9月的《企業(yè)風險管理———與戰(zhàn)略和業(yè)績的整合》及此前繼續(xù)有效的《企業(yè)風險管理———計量技術》都給我們提供了企業(yè)風險管理工具和方法。需要提及的是，企業(yè)風險管理和企業(yè)內(nèi)部控制是相輔相成的關系，在企業(yè)風險管理過程中，企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立和完善不可或缺。只有企業(yè)風險可控，才能行穩(wěn)致遠。

參考文獻

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作者:趙團結 周列平 單位:1.武漢烽火與時投資有限公司 2.長江職業(yè)學院