導(dǎo)語(yǔ)：如何提升財(cái)務(wù)共享人力資本價(jià)值一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型財(cái)務(wù)管理模式，正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣，許多企業(yè)將其作為獨(dú)立的專業(yè)公司進(jìn)行效益化運(yùn)營(yíng)。作為輕資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，其成本除信息化投入與信息運(yùn)維費(fèi)用外，人工成本占據(jù)相當(dāng)大比重，如何降低人工成本，提高人均效益，實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值最大化，成為共享公司特別是財(cái)務(wù)共享公司經(jīng)營(yíng)效益化的關(guān)鍵。本文通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)及用工模式分析，從五個(gè)方面提出了提升人力資本價(jià)值的方法及其實(shí)現(xiàn)的保障措施。

關(guān)鍵詞：成本；效率；優(yōu)化提升

一、研究背景

(一)財(cái)務(wù)共享人員構(gòu)成及用工模式

大多數(shù)共享公司在成立之初都采取了比較靈活的用工方式，一是共享公司搭建階段及初始運(yùn)營(yíng)階段所招募的內(nèi)部技術(shù)和管理人才，組成了共享公司的第一批正式員工。二是隨著后續(xù)重復(fù)工作的增加，在增加正式員工的同時(shí)，考慮熟悉程度導(dǎo)致的邊際勞動(dòng)效率提高與智能化水平提升可能帶來(lái)的崗位替代等因素，大多以承攬、外包、分包等方式開(kāi)展后續(xù)工作。

(二)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式存在的問(wèn)題

(1)層級(jí)較多，部門(mén)間協(xié)同效率不高；(2系統(tǒng)復(fù)雜，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢程度不夠；(3)業(yè)務(wù)集中，勞動(dòng)密集度不均衡；(4)承攬人員積極性難以調(diào)動(dòng)；(5)智能化水平有待提升?；谝陨显颍?cái)務(wù)共享初建期后人力資本價(jià)值提升受到了一定的制約。

二、財(cái)務(wù)共享人力資本價(jià)值提升具體措施

根據(jù)目前工作存在的問(wèn)題，著眼于財(cái)務(wù)共享發(fā)展全局，從財(cái)務(wù)共享發(fā)展規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、市場(chǎng)機(jī)制建立、流程重構(gòu)與智能化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)五個(gè)方面全方位、多層次持續(xù)發(fā)力，達(dá)到人力資源價(jià)值最大化。

(一)依據(jù)發(fā)展規(guī)劃拓寬財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍，提升服務(wù)產(chǎn)品價(jià)值

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)首先是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)。要成為一流企業(yè)，一定要有一流的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決策是企業(yè)發(fā)展的柱石。財(cái)務(wù)共享十四五發(fā)展規(guī)劃報(bào)告提出了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)向創(chuàng)新增值服務(wù)轉(zhuǎn)變，服務(wù)客戶從集團(tuán)內(nèi)部為主向內(nèi)外雙輪驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變的工作思路，為財(cái)務(wù)共享未來(lái)轉(zhuǎn)型升級(jí)奠定了基礎(chǔ)，指明了方向，高端增值產(chǎn)品得以推廣，服務(wù)產(chǎn)品附加值得以提高。

(二)依托標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提升內(nèi)部“生產(chǎn)線”流轉(zhuǎn)速度

(1)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化降低難度系數(shù)，提升操作效率。通過(guò)業(yè)務(wù)場(chǎng)景梳理，建立同板塊標(biāo)準(zhǔn)化附件清單、確定標(biāo)準(zhǔn)化輔助字段、標(biāo)準(zhǔn)化文本信息，推廣具由代表性的企業(yè)個(gè)性化需求，沒(méi)有推廣價(jià)值的，征求總部與企業(yè)意見(jiàn)后予以明確標(biāo)注，最終使核算、審核、報(bào)表出具等同標(biāo)準(zhǔn)同規(guī)范，有效降低核算難度系統(tǒng)，提升工作效率，同時(shí)奠定了智能化基礎(chǔ)。(2)工作標(biāo)準(zhǔn)化提升工作流轉(zhuǎn)效率。一是制定標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范，嚴(yán)格要求標(biāo)準(zhǔn)操作步驟，確保員工上標(biāo)準(zhǔn)崗，干標(biāo)準(zhǔn)活，在重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)工作下，提升工作效率與業(yè)務(wù)質(zhì)量；二是結(jié)合部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)及各部分工，對(duì)職能專業(yè)化、日常工作規(guī)范進(jìn)行梳理，明確重點(diǎn)工作與日常運(yùn)營(yíng)工作責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人，理順工作標(biāo)準(zhǔn)與流程，降低重復(fù)性工作，減輕業(yè)務(wù)部門(mén)事務(wù)性工作量；三是建立運(yùn)營(yíng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)體系，對(duì)及時(shí)率、準(zhǔn)確率、客戶投訴等設(shè)置達(dá)標(biāo)值與目標(biāo)值，每月對(duì)班組與個(gè)人進(jìn)行排名，開(kāi)展紅旗班組與優(yōu)秀員工評(píng)比，提升員工工作積極性與勞動(dòng)效率。(3)服務(wù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化加速新拓服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)復(fù)制與推廣。對(duì)服務(wù)產(chǎn)品內(nèi)容、工作流程、方法等進(jìn)行總結(jié)凝練提升，探索產(chǎn)品實(shí)施方法論，逐步建立需求管理、服務(wù)（產(chǎn)品）設(shè)計(jì)、服務(wù)內(nèi)容、交付標(biāo)準(zhǔn)、人員組織、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、合同簽訂、項(xiàng)目運(yùn)行、客戶服務(wù)、內(nèi)部分配和考核激勵(lì)等一整套工作運(yùn)行機(jī)制，打造可復(fù)制、易推廣的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)產(chǎn)品體系及共享樣板，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的急速推廣與擴(kuò)張，提升營(yíng)業(yè)收入水平。

(三)依靠市場(chǎng)機(jī)制建立推動(dòng)人力資源盤(pán)活

(1)建立部門(mén)間人均勞效與貢獻(xiàn)值雙考核機(jī)制，體現(xiàn)人均勞效差異。首先，將現(xiàn)有勞務(wù)作為基礎(chǔ)成本進(jìn)行內(nèi)部分配，結(jié)合定額工時(shí)數(shù)據(jù)測(cè)算平均人均勞效與峰值人均勞效，合理確定部門(mén)用工區(qū)間，作為崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，高于標(biāo)準(zhǔn)上限者予以適當(dāng)比例扣罰；其次，評(píng)價(jià)拓展項(xiàng)目、重點(diǎn)工作等服務(wù)部級(jí)工作性質(zhì)、用工等級(jí)，建立任務(wù)績(jī)效指標(biāo)；最后，將每月質(zhì)量、效率等扣減獎(jiǎng)金作為服務(wù)部雇傭金用以任務(wù)績(jī)效，按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施員工與所在部門(mén)，構(gòu)成部門(mén)貢獻(xiàn)值。由此提升部門(mén)參與服務(wù)部工作的積極性，壓實(shí)部門(mén)用工，從而優(yōu)化配置人力資源。(2)建立內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，有償出借“閑置”勞動(dòng)力。一是將部門(mén)在現(xiàn)有用工基礎(chǔ)上節(jié)約的人工成本一定比例給予部門(mén)自主支配權(quán)，作為員工持續(xù)勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)。二是建立費(fèi)用作為貨幣的結(jié)算機(jī)制。(3)改變用工性質(zhì)，建立外部市場(chǎng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)機(jī)制。探索將雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)為合作合伙關(guān)系，建立外部市場(chǎng)創(chuàng)收、運(yùn)行以及收入分配自助制度。(4)非核心業(yè)務(wù)開(kāi)啟勞務(wù)外包。對(duì)共享公司來(lái)說(shuō)，管理與考核的錯(cuò)位造成的承攬人員管理困難很難有特效解決手段。建議在無(wú)法進(jìn)行人才引進(jìn)的情況下，改變現(xiàn)有管理與結(jié)算模式，以客戶、共享、勞務(wù)輸出單位等業(yè)務(wù)相關(guān)方為生態(tài)圈，打造“云搶單”共享行業(yè)平臺(tái)，將每個(gè)勞務(wù)輸出單位視為雇傭團(tuán)體，共享公司通過(guò)平臺(tái)進(jìn)行任務(wù)，設(shè)定任務(wù)要求、完成時(shí)間，根據(jù)任務(wù)難易程度設(shè)置不同勞務(wù)報(bào)酬，一類業(yè)務(wù)一任務(wù)，不限人員數(shù)量，按完成任務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量和輸出單位打包結(jié)算，勞務(wù)輸出方“搶單”成功后，由輸出單位對(duì)成員進(jìn)行考核與約束。同時(shí)，輸出單位人員技術(shù)水平不達(dá)標(biāo)，需要技術(shù)指導(dǎo)時(shí)相應(yīng)進(jìn)行反向收費(fèi)。

(四)借助流程重構(gòu)與智能化推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全流程智能化

(1)流程梳理與優(yōu)化。運(yùn)用ECRS分析法，按照取消不必要工序、合并消除重復(fù)工需、調(diào)整工作順序、減少交叉簡(jiǎn)化節(jié)點(diǎn)四步驟開(kāi)展組織流程與業(yè)務(wù)流程的梳理評(píng)價(jià)與優(yōu)化。(2)智能化提升。結(jié)合流程優(yōu)化分析，借助智能化手段，嘗試在TMS改造、關(guān)聯(lián)交易改造、三單匹配、端到端服務(wù)、CIMI與共享申請(qǐng)系統(tǒng)集成等方面從業(yè)務(wù)端入手，整合現(xiàn)有系統(tǒng)，打破系統(tǒng)間壁壘，減少系統(tǒng)連接，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)從需求提出到立項(xiàng)、招標(biāo)、簽約、完成、自動(dòng)觸發(fā)，自動(dòng)制證，自動(dòng)結(jié)算，自動(dòng)監(jiān)控，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析，自動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與價(jià)值測(cè)算長(zhǎng)鏈條流程自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)在商旅管理流程從預(yù)算到出差準(zhǔn)備到外部供應(yīng)商到內(nèi)部處理機(jī)制最后到資金結(jié)算的一體化，在衡量績(jī)效的關(guān)鍵（如質(zhì)量、成本、速度、服務(wù)）上取得突破性的改變，從根本上降低人工成本，將基礎(chǔ)人才向高端人才輸送，優(yōu)化人力資本結(jié)構(gòu)。(3)重新梳理崗位職責(zé)，建立標(biāo)準(zhǔn)化崗位體系。首先流程優(yōu)化后，通過(guò)職責(zé)梳理，實(shí)現(xiàn)相關(guān)工作崗位的合并同類項(xiàng)，提高特定崗位的工作飽和度，從而減少業(yè)務(wù)峰值，減少崗位編制，提高工作效率。其次，結(jié)合服務(wù)方向細(xì)分拓展崗位，針對(duì)不同崗位開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，提升員工價(jià)值創(chuàng)造能力。最后將績(jī)效、薪酬與崗位知識(shí)需求、價(jià)值創(chuàng)造掛鉤，實(shí)現(xiàn)不同崗位薪酬級(jí)差。

(五)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)員工從管理到開(kāi)發(fā)

滿足人才需求、保障人才權(quán)益、促進(jìn)人才發(fā)展才能充分提高員工積極性。(1)游戲化管理，讓員工像打游戲一樣愛(ài)上工作。加強(qiáng)文化引導(dǎo)，營(yíng)造積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。一個(gè)充滿正能量、積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍決定了戰(zhàn)友間的協(xié)作與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。(2)打通成長(zhǎng)通道，激發(fā)員工成功源動(dòng)力。規(guī)劃清晰的成長(zhǎng)路線，如管理路線，專業(yè)路線、市場(chǎng)路線、操作路線、每條路線都明確未來(lái)職業(yè)的發(fā)展方向及技能需求，讓員工更有目的，更有動(dòng)力。(3)探索彈性工作制。共享的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，使居家辦公成為可能，疫情期間的實(shí)踐也證明了其可行性，在未來(lái)可探索彈性居家辦公模式，員工在需要時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)或一月規(guī)定時(shí)間現(xiàn)場(chǎng)辦公，以此增加員工的“自由度”，提高工作效率。(4)探索業(yè)務(wù)經(jīng)理輪崗機(jī)制。建立業(yè)務(wù)經(jīng)理部門(mén)間三年任期輪崗機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)務(wù)與人員熟識(shí)度，強(qiáng)化部門(mén)間協(xié)同，增加部門(mén)間流動(dòng)性。

三、財(cái)務(wù)共享人力資本價(jià)值提升的實(shí)施保障

(一)頂層設(shè)計(jì)與領(lǐng)導(dǎo)支持

財(cái)務(wù)共享人力資本的優(yōu)化并非單純共享內(nèi)部的優(yōu)化，它涉及整個(gè)集團(tuán)管理制度的變革，內(nèi)部流程的進(jìn)一步完善，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的完全融合，系統(tǒng)壁壘的消除，人工成本的實(shí)質(zhì)降低離不開(kāi)對(duì)未來(lái)趨勢(shì)前瞻性的預(yù)判，離不開(kāi)系統(tǒng)性、體系化的戰(zhàn)略規(guī)劃，站位要高，眼光要遠(yuǎn)，涉及內(nèi)容廣而深，其最重要的因素是有效的管理創(chuàng)新、思維方式和在用系統(tǒng)的改變,它不是財(cái)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立的改革，不是財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)內(nèi)部可以獨(dú)立支撐的，需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持，尤其是高層管理人員的支持，需要上下多方溝通方能達(dá)到突破。

(二)機(jī)制變革保障

制度是一切管理的根本，一切工作的靈魂，一切行動(dòng)的指南，要加強(qiáng)制度對(duì)工作的保障作用。一切變革的基礎(chǔ)與關(guān)鍵是制度的變革，降低人工成本勢(shì)必涉及用工模式、績(jī)效考核、流程變動(dòng)等的一系列的變革，這些都必須依靠完善的制度來(lái)支撐。建立科學(xué)、有效可執(zhí)行、可落實(shí)的用工機(jī)制，充分發(fā)揮制度的鞭策性和激勵(lì)性，發(fā)揮其規(guī)范性與程序性，才能真正優(yōu)化人力資本價(jià)值。

(三)專業(yè)化人才崗位配置

根據(jù)財(cái)務(wù)共享未來(lái)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，做好崗位需求分析與配置，做到專人專業(yè)專崗。如數(shù)據(jù)分析崗、流程優(yōu)化崗、內(nèi)部培訓(xùn)師崗、準(zhǔn)則解讀與核算規(guī)則修訂崗、財(cái)務(wù)語(yǔ)言與業(yè)務(wù)語(yǔ)言翻譯崗、稅費(fèi)研究崗、風(fēng)控稽核崗、企業(yè)需求分析崗等。根據(jù)不同崗位需求，實(shí)施人才畫(huà)圖，做好人才識(shí)別，把創(chuàng)造型、規(guī)范型、運(yùn)營(yíng)型、學(xué)習(xí)型、技術(shù)型人才甄別出來(lái)，將合適的人才放到合適的位置上。甄別完成后再進(jìn)行針對(duì)性專業(yè)化培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)提升，引導(dǎo)部分員工向需求崗位轉(zhuǎn)型。綜上所述，財(cái)務(wù)共享人力資本價(jià)值的提升，有降低成本與增加人均收入、提高人均效益兩種模式。無(wú)論何種模式，都需要戰(zhàn)略、管理、制度、人才、文化、信息化等涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程、多方位的協(xié)調(diào)與支持。

作者：魏東 單位：中國(guó)石油化工股份有限公司