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【摘要】建筑企業(yè)通過財務共享平臺將分布于不同地區(qū)、不同會計主體的業(yè)務通過統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、核算方法和操作流程進行有效整合并共享，實現財務業(yè)務標準化和流程化，是強化企業(yè)戰(zhàn)略實施、加強內部管理、降低管理成本的一種管理創(chuàng)新。建設財務共享系統(tǒng)要求對企業(yè)現有流程進行再造，需要對企業(yè)內部架構的權限、各類資源進行重新組合，在重新組合的過程中即會產生各種矛盾和困難，要化解這些矛盾和克服這些困難就要對其進行研究和分析，以滿足財務共享系統(tǒng)的建設和順利實施。文章通過財務共享流程再造五個因素分析，在財務共享系統(tǒng)下，原本核算復雜、業(yè)務流程監(jiān)控乏力的現象得到全面改善，保證企業(yè)管理戰(zhàn)略落地有更好的決策支持。

【關鍵詞】建筑企業(yè)；流程再造；財務共享

建筑企業(yè)普遍具有核算單位多、作業(yè)周期長、管理跨度大的特點，為解決資源分散、管理效率不高的難點，很多建筑企業(yè)集團借鑒國際先進企業(yè)的做法，建立財務共享系統(tǒng)，這給建筑企業(yè)提供了一個很好的管理手段。這一管理理念的核心在于把不同的子分公司或者業(yè)務部門同樣或相近的財務管理活動，如合同審查、會計賬務處理、員工工資福利處理、結算支付以及稅務管理等在空間和流程上集中起來，融合到統(tǒng)一的財務共享[1]服務中心中處理，運用規(guī)模化經營的理念，通過制定標準化的管理流程降低企業(yè)總體管理活動的業(yè)務成本，有效地改變規(guī)?；l(fā)展的財務管控不力現象，提高本企業(yè)的會計信息傳遞、資金集約化等方面的管理水平，規(guī)范各單位的業(yè)務流程，從而進一步強化建筑企業(yè)集團對子分公司及數量龐大的工程項目的財務監(jiān)管。而在財務共享的建設中，首要一點即是對原有的財務和業(yè)務管理流程進行科學化、標準化的重新設置，即流程再造。流程再造既要服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展需求，也要滿足企業(yè)決策信息快速傳遞的時效性要求，同時還要滿足風險識別及風險防控的要求。結合部分企業(yè)實際，針對在本企業(yè)財務共享建設中出現的問題，應用流程再造原理對五個影響因素進行分析，以便于建筑企業(yè)在財務共享建設中能夠順利實施，為推動企業(yè)的高品質、高效率發(fā)展提供財務價值創(chuàng)造。

一、當前財務共享模式下流程再造存在的問題

涉及到企業(yè)的內部變革、權限的分配、組織架構以及人事的調整，在流程再造過程中存在以下問題：（一）流程零散不統(tǒng)一，財務管理風險加大。長期以來，建筑企業(yè)集團的業(yè)務流程是以法人單位制定的，流程比較零散，各核算單位的流程五花八門，未形成統(tǒng)一的管理權限，隨著企業(yè)經營規(guī)模擴大、業(yè)務方向拓展以及管理層級多樣化，原有的管理模式導致財務流程效率降低、內控風險上升，尤其各子企業(yè)項目管理模式不統(tǒng)一[2]，粗放式而又過于龐雜的小流程使企業(yè)集團總部在統(tǒng)一協(xié)調各級企業(yè)和項目的財務變得越來越困難，當這些現實嚴重毀損著企業(yè)的核心創(chuàng)造力時，勢必造成企業(yè)管理“人治”風險的逐步加大。（二）流程權限過于單一，快速決策難以發(fā)揮。過去的管理流程是以法人單位為界限，不能保證集團戰(zhàn)略有效實施。在流程再造過程中，有些企業(yè)的管理思維仍以傳統(tǒng)的職能或業(yè)務層級來進行流程再造，以法人單位為流程界限，這很難將企業(yè)集團的戰(zhàn)略納入到子企業(yè)或下屬項目中，如財務委派制下的財務總監(jiān)或財務負責人，不能正確行使委派權限，不能代表上級企業(yè)完成委派任務，不能充分發(fā)揮財務共享系統(tǒng)的“中樞”作用，總部的戰(zhàn)略意圖常常受阻，企業(yè)的決策速度大大減緩，難以滿足企業(yè)快速發(fā)展要求。（三）軟件系統(tǒng)不兼容，未能形成協(xié)作關系。許多開始建設財務共享服務中心的建筑企業(yè)沒有達到預期的效果，運營效率并未提高，新型的財務管理模式讓很多老員工無所適從，難以理解財務共享主要解決的問題，從思想上排斥財務共享系統(tǒng)建設。原因在于業(yè)務部門與財務共享系統(tǒng)各自采用一套軟件系統(tǒng)處理數據，不能及時傳遞溝通信息和協(xié)同更正信息，存在一定的壁壘問題，這就造成數據不能共享，重復勞動，財務或業(yè)務人員要花很大精力錄入業(yè)務部門的單據，而且業(yè)務數據和財務數據不一致等問題，公司如再投資建立新系統(tǒng)，成本也很高，難以達到財務共享中心系統(tǒng)的標準，規(guī)模效益自然無法顯示，流程的效率也無法提高。可見，信息系統(tǒng)是流程再造的重要載體，不能不引起重視。（四）高層溝通不暢通，難以保證最佳效果。流程再造是對舊有流程的全面梳理，是管理理念的革新，需要企業(yè)管理層特別是主要管理者的全面配合，沒有企業(yè)高層管理者對流程再造的深刻理解，很難保證再造出的新流程能夠順利實施并發(fā)揮其應有的優(yōu)勢。各級主要管理者需要通過高層會議或者高層培訓才能達到共識，共同理解企業(yè)管理理念的變革，如果只有部分高層理解企業(yè)改革發(fā)展的戰(zhàn)略意義，也就無法實現廣大管理者集體服從于財務共享流程再造過程。只有財務管理者組織參與財務共享的流程再造工作，很難做到流程再造取得最優(yōu)結果。

二、流程再造時應考慮的五個因素

（一）集團與下屬企業(yè)之間的戰(zhàn)略考慮。由于財務共享系統(tǒng)是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求而建立的，這樣必然對原有的管理體制、業(yè)務權限的分配、調整組織架構后的員工利益帶來較大的影響。流程再造時，要使企業(yè)集團戰(zhàn)略最優(yōu)，而不是子企業(yè)或某個項目達到效果最佳。因此，其一，必須得到集團最高管理層全方位的支持，不然這種變革就會由于各方面阻力過大而流于形式，若要想建設成功財務共享系統(tǒng)，高層的支持和戰(zhàn)略方向的指導是先決條件。其二，推行財務共享系統(tǒng)，首先必須對傳統(tǒng)的管理組織架構、舊的業(yè)務管理流程、財務相關的方針政策和制度等方面都進行大規(guī)模的整改[3]。在建立財務共享系統(tǒng)后，要重新設置機構、積極推行機構標準化建設、構建總體業(yè)務流程框架，確定各業(yè)務流程的關鍵路線，消除部門之間、上下企業(yè)組織機構的業(yè)務屏障，形成統(tǒng)一的業(yè)務流程，并要求下級企業(yè)或部門不得對流程進行改動，以保證企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略發(fā)展要求。（二）職能部門之間的業(yè)務協(xié)作關系。財務共享系統(tǒng)的目的是將原來的職能管理向流程管理轉變。在流程再造時，要結合企業(yè)自身的業(yè)務特點、核算要求，對原有的業(yè)務流程進行詳細分析，梳理出財務管理的核心業(yè)務流程，對接每一項業(yè)務流程。對接口或對接數據要充分考慮現有信息系統(tǒng)、信息技術、接口平臺的硬件基礎，在軟件配置上要能夠實現兼容，也就是相當于財務共享系統(tǒng)是企業(yè)管理的數據平臺，實現企業(yè)集團內部的數據庫、工作流程、商務合同、業(yè)務單據、資金集中等的共享化，使各個具體業(yè)務流程均能做到閉環(huán)和最優(yōu)化。對各業(yè)務部門的職能設置上，賦予其在各個管理階段進行跨部門、跨業(yè)務協(xié)調的職責，對管理目標、原則和方向進行統(tǒng)一協(xié)調，將每個業(yè)務流程的管理目標和每個部門的工作目標都統(tǒng)一到服從于整體最優(yōu)的管理目標上來。（三）業(yè)務流程實施的方向設置選擇。以往的企業(yè)管理流程，大部分是上報審批制，流程方向均為自下而上，一級上報一級，層層審批，流程長而效率低。而實施財務共享系統(tǒng)后，要達到上下信息的同步反應，不只是審批制，而是實行流程管理制，達到信息的快速傳遞，企業(yè)管理的審批周期大大縮短，決策意圖能夠快速實施。對于企業(yè)管理集中性的業(yè)務，應當采用自上而下的流程設置，下一級在上一級的流程命令中負責業(yè)務操作與任務實施，這樣能夠保證很多業(yè)務不會因為組織管理層級的過長，而中間環(huán)節(jié)的失誤或逆向使得集中管理的業(yè)務難以操作。比如資金集中管理，企業(yè)總部應當定期提取銀行信息，分散在全球各地的資金狀況由總部統(tǒng)一發(fā)號命令，保證資金的集中統(tǒng)一，避免閑散資金滯留企業(yè)基層，難以發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢，降低了效率。（四）業(yè)務流程架構的分層設計原則。流程再造是一個非常復雜的過程，為了更方便地實施流程再造，可以依據“共享”模式下的企業(yè)架構及授權范圍，設置流程的層次結構，采用自上而下的層次分類方法將流程劃分為不同的層次，為流程架構進行分層設計，設計一級、二級、三級等多個流程層次。一級流程是代表企業(yè)整體的價值鏈和所有支持流程領域。建筑企業(yè)的整體鏈條是“攬、干、算、收”四個環(huán)節(jié)，根據企業(yè)當前運行的“法人管項目”管理體制，有七個業(yè)務領域可以作為一級流程，包括項目承攬、設備采購、專業(yè)分包、物資集采、資金管理、人力資源管理、預算管理等。對于一級流程的審批權限應當上升到企業(yè)集團的高層一級。根據建筑企業(yè)的業(yè)務特性，還要按照上下級流程內業(yè)務的松緊耦合程度，為達到上下級業(yè)務流程流轉順暢，進一步分層設計各級子流程，包括二級、三級流程等。二級流程是在一級流程下對主要業(yè)務領域的分解流程，一般安排在子公司或部門審批這一層級；三級流程則是代表二級流程中某一特定流程下的具體工作，是對業(yè)務流程的詳細設計，一般包含項目部所有業(yè)務的內容。這樣，根據業(yè)務特點與管理層級，明顯地將流程固化到企業(yè)管理的實際業(yè)務中，避免出現扯皮或管理界限不明的情況。（五）流程具體操作者的專業(yè)理解程度。財務共享是全部業(yè)務的共享，是通過流程設置而達到企業(yè)決策信息共享的目的，在流程管理的具體操作者，要能深刻理解財務共享系統(tǒng)的管理目標，流程即是控制，具體操作者就是控制的主要負責人，流程操作者對流程的理解，對流程管理環(huán)節(jié)的理解，是流程執(zhí)行好壞的關鍵因素，流程再造后所有管理者共用一個流程，共同管理一個事件，互相之間的專業(yè)理解程度是流程執(zhí)行好壞的關鍵因素。因此，在流程再造時，各專業(yè)人員要互相培訓，互留接口，交換對流程的認知，實現業(yè)務與財務職責合理分工，權限合理設計，確保業(yè)務活動在財務信息的及時反饋，實現業(yè)務財務的高度信息同步。同時，流程再造對非財務人員有財務目標的理解要求，他們應當掌握一定的財務管理知識甚至能夠掌控業(yè)務與財務相關性的指標銜接，這些都要求大家在思想觀念上更新和轉變對財務管理的理解和認識。在財務共享系統(tǒng)建設初期，要強化財務人員和非財務人員的培訓力度，根據建筑企業(yè)的業(yè)務特點，從專業(yè)開始到財務終端，形成完整的價值鏈管理鏈條，從而全面提高財務人員及其他員工的相關業(yè)務素質，實現流程運行標準化、快速化。

三、流程再造應取得的成效

（一）業(yè)務財務一體化。流程再造后，通過將業(yè)務數據與財務共享系統(tǒng)數據相銜接，數據采集自動化和前移，不需財務人員或業(yè)務人員再錄入或制定憑證單據，固化業(yè)務數據與財務數據的連接性，不僅提高數據信息傳遞的及時性，而且可以實時采集，與業(yè)務數據同步，全面提升財務共享系統(tǒng)信息的相關性。同時，計算機自動收集的信息除了財務信息外，還會產出大量的效率信息以及人文信息，這些信息的產生，不僅會給財務決策提供幫助，亦可為人力資源管理、工程項目管理以及科技創(chuàng)新等業(yè)務提供決策支持信息。通過實時生成的數據信息，在賬務處理模塊自動生成會計憑證、會計賬簿等，使物流、資金流、信息流同步生成[4]，財務部門的職能延伸到相關業(yè)務的發(fā)生、執(zhí)行與解決問題上，可以利用實時信息核算并監(jiān)督經濟業(yè)務，保障業(yè)務財務有“共同語言”，使得企業(yè)上下服務于戰(zhàn)略決策。（二）財務報表一體化。流程再造后，財務共享系統(tǒng)產生的數據[5]應當自動生成報表，報表的格式以各級管理層決策所需信息數據為主，便于數據分析，方便管理過程決策，在關鍵節(jié)點或主要數據上設置預警指標，一旦發(fā)生數據偏離，可以保證數據及時掌握，及時分析原因，解決所發(fā)生的問題。當然，財務共享系統(tǒng)不能只產生財務報表，同時也可產生各業(yè)務部門所需數據，比如職工薪酬狀況、人力資源狀況、人工效率、投入產出比、設備使用率等其他業(yè)務部門所需的信息。（三）總部決策透明化。財務共享服務中心的建立，將各分、子公司及項目部的財務數據即時反映到系統(tǒng)中，在集團總部各職能部門會根據自己所分管的業(yè)務數據[6]，即時提取相關財務數據，如集團高層想掌握全集團資金分布狀況，會當即從系統(tǒng)中提?。蝗缥镔Y采購中心需掌握全集團當期采購單項物資情況，即可從共享系統(tǒng)中提取分析，從而提高了總部的決策能力、風險防控能力和工作效率。（四）戰(zhàn)略縱向一體化。在建筑企業(yè)當前推行“法人管項目”的體制下，重點是對項目資源的集中控制，實現工程項目管理規(guī)范化、程序化、合法化、科學化和數字化，使得集團的戰(zhàn)略政策得到有效的貫徹落實，減少決策風險和管控失誤。流程再造后，財務共享系統(tǒng)作為實現“一體化”“信息化”戰(zhàn)略的平臺，將業(yè)務管理的各項制度、辦法內嵌到共享系統(tǒng)的工作流程中，推動了物資集中采購、設備集中采購、技術中心共享等一系列基礎管理規(guī)范，能夠保障數據來源真實、會計核算方法統(tǒng)一、財務信息反映及時，將極大提升集團企業(yè)的財務價值創(chuàng)造能力。

【參考文獻】

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［2］王秋萌，袁路斯.我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究［J］.新經濟，2016（17）：3-5.

［3］張祖彬.探析企業(yè)集團財務共享服務中心的建設［J］.現代經濟信息，2013（14）：237.

［4］汪海芳.再造會計流程提升財務信息化水平［J］.中國管理信息化，2011（15）：5-6.

［5］陳虎，李穎.財務共享服務行業(yè)調查報告［M］.北京：中國財政經濟出版社，2011.

［6］李國杰，程學旗.大數據研究：未來科技及經濟社會發(fā)展的重大戰(zhàn)略領域——大數據的研究現狀與科學思考［J］.中國科學院院刊，2012（6）：647-657.

作者:崔永成 單位:中鐵十七局集團有限公司