導(dǎo)語(yǔ)：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題解析一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

大型企業(yè)集團(tuán)是當(dāng)今企業(yè)改革與發(fā)展的重點(diǎn)，是集合企業(yè)資源、跨地區(qū)及跨行業(yè)的混合型的經(jīng)濟(jì)主體，是由總公司指定企業(yè)戰(zhàn)略、子公司進(jìn)行全方位運(yùn)營(yíng)，通過(guò)多種管理方式管理和影響下屬集團(tuán)成員，保持統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。集團(tuán)各項(xiàng)管理都要服從于財(cái)務(wù)目標(biāo)，其財(cái)務(wù)管理工作貫穿于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。目前，受多因素影響，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平普遍不高，財(cái)務(wù)管理體系仍不健全，因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)提高對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)水平，找出其中存在的問題并加以完善，以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者掌控資金流動(dòng)方向，提高企業(yè)資金的使用效率，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)的規(guī)范化管理和決策提供支持。

一、集團(tuán)公司優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的重要意義

集團(tuán)中各企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平參差不齊，呈現(xiàn)出一定的差距。只有通過(guò)完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)母公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的地位，提升子公司在財(cái)務(wù)管理積極性與靈動(dòng)性，不斷創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方式，才能從本質(zhì)上提高集團(tuán)企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作就顯得尤為重要。（一）降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大幅擴(kuò)張，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與日劇增，財(cái)務(wù)管理水平參差不齊，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的手段，建立健全對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理制度，能有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)安全，提高集團(tuán)下屬各子公司的財(cái)務(wù)管理工作水平，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)總體價(jià)值最大化。（二）確定母公司在管理中的主導(dǎo)性地位。集團(tuán)公司優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，可以使母公司建立和完善其下屬各成員子公司的財(cái)務(wù)決策機(jī)制，制定內(nèi)部控制工作和子公司的財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)機(jī)制，并擁有所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)以及子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)。保證集團(tuán)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中重大經(jīng)營(yíng)性決定和審核階段的主導(dǎo)性地位，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的使用及合理分配，保證集團(tuán)公司整體業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。（三）提升子公司在財(cái)務(wù)決策方面的靈活性?；旌现萍催m度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，合理的集權(quán)和分權(quán)不僅有調(diào)控財(cái)務(wù)職能，更可以調(diào)動(dòng)下屬子公司管理者的創(chuàng)造性和積極性，通過(guò)靈活的財(cái)務(wù)管理體制，有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

近年來(lái)，集團(tuán)企業(yè)不斷完善財(cái)務(wù)制度，但還是存在下列主要問題。（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理缺乏整體性。集團(tuán)公司一般都擁有較多的、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的子公司。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中管理權(quán)的分散對(duì)于子公司不能起到指導(dǎo)和管控的作用，致使子公司財(cái)務(wù)不規(guī)范，核算方法、核算科目、預(yù)算編制方法與母公司及其他子公司不統(tǒng)一。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)可比性，不能體現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不利于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的開展。（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在欠缺。集團(tuán)公司在管理模式上兩極分化嚴(yán)重，存在權(quán)利的分立和過(guò)于集中的兩種情況。集團(tuán)的管理者無(wú)法合理高效的控制集團(tuán)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)，對(duì)于整體性發(fā)展方向的把握沒有時(shí)效性，更不能對(duì)前期融資以及標(biāo)的投標(biāo)活動(dòng)中出現(xiàn)的突發(fā)事件進(jìn)行快速?zèng)Q策；在財(cái)務(wù)政策實(shí)施以及變動(dòng)方面難以做到及時(shí)性和一致性，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)利益受損。（三）集團(tuán)資金管理混亂。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)下屬子公司往往在不同銀行開立財(cái)務(wù)賬戶，有的子公司為了謀取私人利益還多頭開戶以套取資金等，使整個(gè)集團(tuán)的資金流分散并且造成母公司將大量多余資金擱置，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，增加占用成本，造成集團(tuán)資金總體利用率低下，資金分配不合理，從而使集團(tuán)成本的增加。（四）財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)不健全。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)逐漸無(wú)法滿足企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的需求，構(gòu)建和完善財(cái)務(wù)信息平臺(tái)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制具有非常重要的實(shí)現(xiàn)意義。但由于成本、技術(shù)等方面的原因，我國(guó)很多企業(yè)并沒有將計(jì)算機(jī)技術(shù)充分運(yùn)用到財(cái)務(wù)管理上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本上升，管理效率下降。在現(xiàn)實(shí)生活工作中，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的多樣化，致使各個(gè)子公司選擇多樣化，財(cái)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一，導(dǎo)致子公司之間信息出現(xiàn)斷層，彼此間的信息不能及時(shí)共享，集團(tuán)總部無(wú)法有效獲取各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，嚴(yán)重影響集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理者對(duì)公司資金運(yùn)營(yíng)的決策和有效增值的執(zhí)行。（五）各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表機(jī)制不完善?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)里，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)不存在單一性，而是在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域、多領(lǐng)域多地域發(fā)展，一定程度上造成業(yè)務(wù)的復(fù)雜化和決策的時(shí)效性低。集團(tuán)的多樣化發(fā)展，必定需要一套完善的財(cái)務(wù)報(bào)表機(jī)制。一套完善的財(cái)務(wù)報(bào)表機(jī)制需要各個(gè)子公司在財(cái)務(wù)報(bào)表上的一致性，使用一套統(tǒng)一的系統(tǒng)，而不是多樣化的系統(tǒng)。正是由于各個(gè)子公司財(cái)務(wù)報(bào)表機(jī)制的不統(tǒng)一，造成集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表制度的不完善，阻礙信息的傳遞，從而致使下屬子公司在財(cái)務(wù)管理上存在的問題不能及時(shí)反饋給總部，并得到總部的有效指導(dǎo)和解決，嚴(yán)重影響集團(tuán)決策的執(zhí)行。（六）成本管理體制不健全，成本增加。首先，企業(yè)集團(tuán)以及各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)各項(xiàng)成本核算、分析、決策和成本控制沒有予以重視，不斷增加公司運(yùn)營(yíng)成本，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不足；其次，成本規(guī)劃和管理戰(zhàn)略避重就輕，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；最后，成本核算體系不健全，無(wú)法落實(shí)各級(jí)管理者的開支權(quán)限和范圍。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)建議

（一）制定健康統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需要良好的秩序，因此必須制定健康統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，讓公司上下以及各個(gè)子屬公司在財(cái)務(wù)方面都有據(jù)可循。集團(tuán)總部可設(shè)立分權(quán)的財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，并委派總部職員去子公司對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，以更好的執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)實(shí)施統(tǒng)一管理，配合委派職員對(duì)子公司的成本運(yùn)營(yíng)和資金流向進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控，從而提升資金的有效利用率，使集團(tuán)企業(yè)資金有效增值，進(jìn)而提高集團(tuán)綜合實(shí)力。（二）財(cái)務(wù)管理因地制宜實(shí)行“互聯(lián)網(wǎng)+”管理。21世紀(jì)以來(lái)，在經(jīng)濟(jì)全球化與信息化的背景下，集團(tuán)企業(yè)必須加快信息化的進(jìn)程，不斷的提高信息技術(shù)，集團(tuán)企業(yè)可以因地制宜實(shí)行“互聯(lián)網(wǎng)+”管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，從而有效提高信息的傳播速率，降低各個(gè)子公司間由于財(cái)務(wù)信息斷層造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的不斷提高，應(yīng)讓信息技術(shù)滲透到各個(gè)下屬子公司，提高子公司間的工作效率，實(shí)行財(cái)務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化。財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化具有及時(shí)性、準(zhǔn)確性的特點(diǎn)，使集團(tuán)企業(yè)可以及時(shí)有效的把握各個(gè)子公司財(cái)務(wù)狀況。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行“互聯(lián)網(wǎng)+”管理，可以有以下幾種方式。一是增加各個(gè)子公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，財(cái)務(wù)部門職工應(yīng)該進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)指導(dǎo)。建立完善的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，為財(cái)務(wù)信息的傳播提供便捷的平臺(tái)。同時(shí)作為各個(gè)子公司相關(guān)部門的銜接平臺(tái)，從而促使各子公司部門更加便利有效的進(jìn)行交流溝通，提高工作效率。二是提高財(cái)務(wù)人員對(duì)信息化技術(shù)的掌握和處理，一方面培養(yǎng)公司財(cái)務(wù)人員，另一方面引進(jìn)高技術(shù)高才華的財(cái)務(wù)精英。三是可以向其他集團(tuán)化企業(yè)公司進(jìn)行聯(lián)誼，進(jìn)行研究交流，提高彼此間的管理能力，互惠互利。（三）加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限的管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)權(quán)限方面中分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系處理好。合理有效的財(cái)務(wù)權(quán)限管理可以保證集團(tuán)企業(yè)整體利益，同時(shí)也有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)內(nèi)部每個(gè)層次所持有的股權(quán)比例，對(duì)集團(tuán)母子公司的責(zé)、權(quán)、利等進(jìn)行科學(xué)的界定，將制度化、程序化管理落實(shí)到集團(tuán)投資決策中。針對(duì)集團(tuán)公司應(yīng)確定其所屬的風(fēng)險(xiǎn)控制范圍，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)所設(shè)定的各項(xiàng)理財(cái)制度及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策制度，同時(shí)將每項(xiàng)考核制度融入到其中，并且加以跟蹤及審計(jì)。實(shí)施控制的重點(diǎn)包含長(zhǎng)期性資產(chǎn)、流動(dòng)性資產(chǎn)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的搭建制定母子公司的授權(quán)審批制度。集團(tuán)企業(yè)需對(duì)籌資主體進(jìn)行建立，提供籌資決策、投資環(huán)境，另外，還需提升母子公司籌資技術(shù)，以促使集團(tuán)企業(yè)在籌資管理方面走向更科學(xué)的發(fā)展軌道。（四）樹立科學(xué)的預(yù)算管理制度。首先，企業(yè)要樹立科學(xué)的預(yù)算管理理念。企業(yè)集團(tuán)要意識(shí)到全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置和調(diào)動(dòng)資源最佳生產(chǎn)率的一種管理方式，是企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的起點(diǎn)，同時(shí)也是企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)，是一種能夠涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的管理模式。全面預(yù)算管理歸根結(jié)底是一種人本集成式管理模式。其次，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和預(yù)算管理的銜接，通過(guò)預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理的銜接，就要將企業(yè)戰(zhàn)略分解為各個(gè)子公司的戰(zhàn)略，并出臺(tái)科學(xué)的資源分配措施，使得各個(gè)子公司明確自身在集團(tuán)戰(zhàn)略中的位置和未來(lái)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，以根據(jù)預(yù)算明確未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)公司的資產(chǎn)報(bào)酬率、資本報(bào)酬率、銷售增長(zhǎng)率和稅前利潤(rùn)的努力方向，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)與國(guó)際接軌，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)也愈加激烈。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中重要的組成部分，本文分析了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作存在的問題，提出應(yīng)當(dāng)完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理的建設(shè)，明確財(cái)務(wù)權(quán)限等改進(jìn)措施，以期能幫助集團(tuán)企業(yè)完善其財(cái)務(wù)管理體系，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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作者:那娜 單位:廣州昶通醫(yī)療科技有限公司