導(dǎo)語：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理方法3篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與管控措施

摘要：近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)張，面臨的市場競爭不斷加劇，各類風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來。如何應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容之一?？茖W(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與管控手段能夠有效地規(guī)避或降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)減少不必要的損失，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文通過對集團(tuán)公司所呈現(xiàn)較多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行分析和探究，提出進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、控制與防范水平的建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；管控；預(yù)警；防范

一、引言

集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)種類主要有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會出現(xiàn)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的方方面面，基于多重因素，這樣的風(fēng)險(xiǎn)使得企業(yè)無法獲得相應(yīng)財(cái)務(wù)上的預(yù)期收入，因此較大概率會導(dǎo)致利潤損失。當(dāng)下經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)的長期穩(wěn)定經(jīng)營不僅僅是開展相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，還需要對企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行高效率的風(fēng)險(xiǎn)把控和業(yè)務(wù)管理，其中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理鏈條中極其重要的一環(huán)，它是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核心環(huán)節(jié)，并且對企業(yè)的重要決策起著輔助支持的作用。然而企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在，其本質(zhì)是企業(yè)發(fā)展過程中不確定性造成的結(jié)果，但同時(shí)也與自身的財(cái)務(wù)管理制度息息相關(guān)。市場機(jī)制不斷深入改革，社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，集團(tuán)公司越來越多，市場競爭越加激烈，給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理增加了更多不確定性因素，從而加大了集團(tuán)公司可能引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概率，所以如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和管控是當(dāng)前諸多集團(tuán)公司都需要重視的問題。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀分析

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系與管控模式不夠完善

基于現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，財(cái)務(wù)管理方法的科學(xué)性保證了企業(yè)能夠規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這是其重要的方式之一。首先，依靠科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法能夠提高企業(yè)的人力資源應(yīng)用效率，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方式大多是按照經(jīng)驗(yàn)判斷，這種主觀性很強(qiáng)的做法通過歷史和實(shí)踐的檢驗(yàn)已經(jīng)證明了其對在社會信息化高度發(fā)展下的集團(tuán)公司的不可行性，而基于法律標(biāo)準(zhǔn)下的現(xiàn)代科學(xué)管理方法才是有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的正確方法。如果還按照以前的經(jīng)驗(yàn)主義進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，一定會給企業(yè)帶來不可估計(jì)的損失。另外，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警也非常重要，完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系猶如一道風(fēng)險(xiǎn)防火墻，能把風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽中，當(dāng)前集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制亟須完善。

（二）內(nèi)部控制制度還不夠完善以及財(cái)務(wù)監(jiān)控不力

一些集團(tuán)公司在總體戰(zhàn)略規(guī)劃、分公司的財(cái)務(wù)管理以及公司整體監(jiān)管結(jié)構(gòu)的建立等方面仍然存在弊病，這主要是集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)方面監(jiān)控不力并且缺乏內(nèi)控導(dǎo)致的，所以集團(tuán)公司應(yīng)該建立合理并且適用于本企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部控制制度，建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制。企業(yè)實(shí)施內(nèi)控不應(yīng)忽略市場競爭力對企業(yè)的影響，應(yīng)當(dāng)是基于市場刺激，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部需要而進(jìn)行的管理與調(diào)控，對于企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)以及管理手段都應(yīng)該更新并且完善。財(cái)務(wù)監(jiān)控制度的缺失會帶來更多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如之前某大型集團(tuán)爆出高管以權(quán)謀私和挪用公款事件，這些都是不利于集團(tuán)公司健康發(fā)展的，容易造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失，也會給集團(tuán)公司增加更多風(fēng)險(xiǎn)因素。

（三）缺乏健全的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

雖然集團(tuán)公司規(guī)模都比較大，但是我們也要清晰地看到，隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，諸多集團(tuán)企業(yè)也得到更多的機(jī)會，蓬勃發(fā)展，然而由于步子邁得太大，一部分集團(tuán)公司的自身硬實(shí)力還沒有及時(shí)跟上，至今還沒健全或執(zhí)行有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效的管控，在這樣的企業(yè)中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極易發(fā)生。此外，部分集團(tuán)公司高級管理人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警意識和財(cái)務(wù)管理優(yōu)化意識還比較薄弱，這很容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制有效性的缺失，會極大地降低集團(tuán)公司應(yīng)對危機(jī)的能力。當(dāng)下，市場變幻莫測，企業(yè)之間的競爭更加激烈。當(dāng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，集團(tuán)公司沒有行之有效的預(yù)警系統(tǒng)，無法做出迅速而有效的反應(yīng)，便會使得集團(tuán)公司陷入泥潭之中，甚至危及企業(yè)自身生存發(fā)展。

（四）投資決策的科學(xué)性不足

當(dāng)下，一些集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策失誤進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增加和發(fā)生。特別是在對外資產(chǎn)投資與不動產(chǎn)投資等業(yè)務(wù)上，不少集團(tuán)公司由于缺乏對投資項(xiàng)目系統(tǒng)性的分析，對經(jīng)濟(jì)信息的研究不夠深入，再加上決策者能力低下，發(fā)生錯(cuò)誤決策是不無道理的。失誤的決策常常使得項(xiàng)目投資不能得到預(yù)期回報(bào)，投資不能按期收回，給集團(tuán)公司帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與管控的有效措施

（一）健全科學(xué)化財(cái)務(wù)管理模式，提升風(fēng)險(xiǎn)管控力度

集團(tuán)公司應(yīng)該充分結(jié)合國家宏觀調(diào)控政策組織公司內(nèi)部的經(jīng)營發(fā)展，嚴(yán)格遵守國家的相關(guān)法律法規(guī)，順應(yīng)國家宏觀調(diào)控來改進(jìn)公司經(jīng)營發(fā)展的制度與模式。公司應(yīng)合理安排資金去向，有規(guī)劃地制定各項(xiàng)策略，妥善保存和管理公司資金，對資金流動嚴(yán)格控制，切實(shí)保障公司利益，不得讓任何損害公司利益的行為逃脫懲罰。公司應(yīng)派專人把控生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)部門間協(xié)調(diào)有序，共同促進(jìn)公司整體有效的管理經(jīng)營。公司各個(gè)部門的專人把控以及各個(gè)部門之間的監(jiān)督制約，不僅提高了工作效率，更是促進(jìn)了內(nèi)控的實(shí)施。建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系，更要提高管理者以及基層員工的文化素質(zhì)以及道德修養(yǎng)，不斷提高公司的財(cái)務(wù)管理水平。

（二）持續(xù)完善內(nèi)控制度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理

內(nèi)部控制制度的完善對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理起到了舉足輕重的作用。企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)控制系統(tǒng)中負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)督和促進(jìn)協(xié)調(diào)的部分，因此，面向集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制已經(jīng)是內(nèi)部控制中比較重要的節(jié)點(diǎn)之一，時(shí)刻影響著公司的穩(wěn)定與持續(xù)發(fā)展。所以，集團(tuán)公司必須不斷地提升內(nèi)部控制能力，不斷地加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，從而為集團(tuán)公司的正常管理運(yùn)作提供保障。除此以外，要形成高水平的企業(yè)內(nèi)部管理和控制體系，形成完善的管理平臺，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理水準(zhǔn)，讓集團(tuán)公司在市場經(jīng)濟(jì)中更具備競爭力。

（三）建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

企業(yè)需根據(jù)實(shí)際情況等特點(diǎn)，建立健全有效且可執(zhí)行的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，借此充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控的職能，從而為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。另外，集團(tuán)公司也要建立自己的科學(xué)防范體系，進(jìn)一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè)，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和監(jiān)控納入公司管理體系建設(shè)中，建立起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的第一面防火墻。落實(shí)完善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管制度，建立分級負(fù)責(zé)管理機(jī)制。落實(shí)完善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)表分析制度，進(jìn)行月份流動性分析和審計(jì)報(bào)告分析等，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的建立將最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的風(fēng)控。此外，企業(yè)現(xiàn)金流量的凈流量結(jié)果、現(xiàn)金的比率、現(xiàn)金結(jié)構(gòu)等，都會影響企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果凈流量不足，則企業(yè)投融資等可能出現(xiàn)較大缺口，進(jìn)而出現(xiàn)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而現(xiàn)金比率不足，則會引發(fā)企業(yè)償債能力下降，甚至可能激發(fā)新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。注重結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，在現(xiàn)金流量分析基礎(chǔ)上構(gòu)建更加可行且完善的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。

（四）投資決策科學(xué)化，促進(jìn)提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控水平

1.調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，降低通貨膨脹引起的投資損失集團(tuán)公司基于通貨膨脹的現(xiàn)金流管理可以實(shí)施多元化的投資，在最大范圍內(nèi)降低貨幣的保有量。在集團(tuán)或者公司的通貨膨脹預(yù)期到來時(shí)，可以將貨幣資金轉(zhuǎn)變成抗通脹的實(shí)物資產(chǎn)與存儲貨物。存儲貨物是企業(yè)經(jīng)營的剛需，且能夠當(dāng)作流動資產(chǎn)，在通貨膨脹的情況下，用于企業(yè)生產(chǎn)的原材料價(jià)格會水漲船高，基于減少其帶來的資金危機(jī)，在流動資金充裕的情況下，依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況存儲一定數(shù)量的生產(chǎn)原材料，因?yàn)閹齑娴南倪h(yuǎn)遠(yuǎn)低于通脹的原材料價(jià)格上漲。此外，在出現(xiàn)通貨膨脹的情況時(shí)，進(jìn)行大量的固定資產(chǎn)投資是極不明智的，這類資產(chǎn)的資金投資量巨大，往往會導(dǎo)致嚴(yán)重的資金短缺。2.堅(jiān)持投資決策科學(xué)化和規(guī)范化集團(tuán)公司在進(jìn)行多元化投資時(shí)需多加注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在認(rèn)真仔細(xì)考慮自身的經(jīng)營能力和管理能力的情況下，完善投資專業(yè)化和投資多元化之間的聯(lián)系，使得資金分配更加合理，不但要分散投資風(fēng)險(xiǎn)，還要在多元化投資的框架下繼續(xù)鞏固主營的業(yè)務(wù)，鞏固在原業(yè)務(wù)市場中的地位，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢。另外，在開展投資新的項(xiàng)目時(shí)，要保證資金的長期供應(yīng)能力，確保原項(xiàng)目的資金周轉(zhuǎn)需要得到切實(shí)滿足，不被額外投資所干擾。3.統(tǒng)籌安排，分散、分化投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一是投資決策錯(cuò)誤，作為集團(tuán)公司也許不經(jīng)意間的一個(gè)決策項(xiàng)目就能影響整個(gè)企業(yè)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)建立健全科學(xué)有效的投資決策機(jī)制，使投資決策更加合理，降低因決策失誤而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。一方面集團(tuán)公司在投資決策中不僅要考慮投資收益和風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)有投資規(guī)模和結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等因素，還要考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)匹配因素。另一方面，要使投資程序規(guī)范化，注重投資方案的可行性。投資方案的可行性研究可以降低項(xiàng)目實(shí)際投資收益偏離預(yù)期投資收益的可能性和程度，同時(shí)也可以將風(fēng)險(xiǎn)高而收益低的不利方案排除在外，從而降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)語

市場競爭如火如荼，但也給集團(tuán)公司的發(fā)展帶來了機(jī)遇。企業(yè)應(yīng)慎重判斷自身能力和外部環(huán)境發(fā)展變化，集團(tuán)公司不能完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但是可以將風(fēng)險(xiǎn)降低，達(dá)到企業(yè)盈利的目的。在這個(gè)過程中企業(yè)可以通過使用一定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力以及防范應(yīng)對能力，從多個(gè)方面將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，從而提高集團(tuán)公司的競爭力和影響力，促進(jìn)集團(tuán)公司健康穩(wěn)定地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者：宋濤

第二篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中對事業(yè)部管理的思路

摘要：在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，必然會伴隨著企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大的情況，這使得現(xiàn)代企業(yè)在管理的過程中，就必須保證管理模式的豐富性和多樣性，這樣才能保證企業(yè)在競爭時(shí)，可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)來保證自身的發(fā)展更加適用于市場需求。對此，本文主要討論集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中對事業(yè)部門管理工作開展帶來的影響，同時(shí)給予其提高管理工作開展方式的一些建議，希望能夠以此實(shí)現(xiàn)推動各集團(tuán)公司企業(yè)的發(fā)展更為全面。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司企業(yè)；財(cái)務(wù)集中；事業(yè)部門；管理

對于集團(tuán)公司企業(yè)實(shí)行會計(jì)集中核算而言，這能夠?qū)ω?cái)務(wù)工作開展進(jìn)行制度化和規(guī)范化的有效管理，并能夠真正實(shí)現(xiàn)通過對管理流程的集約化處理來實(shí)現(xiàn)推進(jìn)會計(jì)核算工作一體化的落實(shí)。同時(shí)，近幾年來隨著集團(tuán)公司企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中擴(kuò)大了自身的生產(chǎn)，如果無法實(shí)現(xiàn)確保各項(xiàng)工作在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)能夠?qū)Y金進(jìn)行有效應(yīng)用，則必然會使企業(yè)自身的發(fā)展受到阻滯。基于此，對于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作而言，通過集中式管理更能夠貼合其自身發(fā)展的實(shí)際需要。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中的概述

聯(lián)邦式分權(quán)管理是事業(yè)部發(fā)展的實(shí)質(zhì)，當(dāng)集團(tuán)公司的發(fā)展達(dá)到一定成熟度的時(shí)候，自然也會遇到發(fā)展的瓶頸期，因此，為對固有發(fā)展形成突破，需要適當(dāng)調(diào)整事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，并給予事業(yè)部發(fā)展的更多自由空間，進(jìn)而確保不同事業(yè)部可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立，以此提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)水平。同時(shí)，在當(dāng)前階段中，我國部分企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部成員確認(rèn)時(shí)，往往需要通過對成員公司法人進(jìn)行獨(dú)立的會計(jì)實(shí)體確認(rèn)，通過這樣管理工作的開展，才能實(shí)現(xiàn)滿足自身的運(yùn)營需求。但是，這種資產(chǎn)管理方式多為粗放式管理，這就會使其管理鏈條增長，并出現(xiàn)了資產(chǎn)之間的互動性減少問題，從而就會導(dǎo)致其自身在運(yùn)行的過程中，出現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)不暢的現(xiàn)象，而且此種方式往往會使會計(jì)信息出現(xiàn)失真的問題。除此以外，當(dāng)前各企業(yè)在進(jìn)行管理時(shí)，這種資產(chǎn)權(quán)屬與管理分散的方式會導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展重大業(yè)務(wù)時(shí)，難以實(shí)現(xiàn)對資金的有效聚集，并且在核算工作開展時(shí)，由于其管理層較多且管理鏈條較長，這必然也會給財(cái)務(wù)工作的開展帶來難度。對此，想要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化內(nèi)部管理，并通過集約式經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)核算工作的全面開展就成為推動其企業(yè)發(fā)展的必要性條件之一[1]。為了有效實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)運(yùn)營成本并提高內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)的使用效率，就需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)對自身財(cái)務(wù)信息進(jìn)行集中式管理。同時(shí)，對于企業(yè)組織框架而言，傳統(tǒng)的扁平框架也必然會導(dǎo)致其自身在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中出現(xiàn)獨(dú)立法人資產(chǎn)負(fù)債以及權(quán)益收回等問題，這也使得在進(jìn)行管理的過程中，無法實(shí)現(xiàn)確保統(tǒng)一管理的工作落實(shí)，因此想要真正實(shí)現(xiàn)推動集團(tuán)公司企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一核算，并確保通過統(tǒng)一制定會計(jì)核算制度來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)活動的制約，就必須要實(shí)現(xiàn)搭建一個(gè)全面的運(yùn)行平臺，并通過將其內(nèi)容進(jìn)行有效融合來滿足企業(yè)的長期發(fā)展。由于當(dāng)前集團(tuán)公司企業(yè)自身在內(nèi)部成員分布上往往存在著財(cái)會人員素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象，這也使得其基礎(chǔ)核算工作的開展較難實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部工作的有效保障，而且當(dāng)前企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的過程中，會以會計(jì)核算服務(wù)為核心主線，并實(shí)現(xiàn)通過制定相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來提高企業(yè)核算水平。因此針對企業(yè)自身的運(yùn)行而言，如果管理人員和核算人員自身無法對公司資金進(jìn)行有效的預(yù)算管理，必然就會導(dǎo)致其工作的開展出現(xiàn)阻滯性。同時(shí)，對于公司集團(tuán)的長期發(fā)展而言，如果缺乏有效的預(yù)算控制手段，也必然會對其內(nèi)部資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配的能力變?nèi)酰o法實(shí)現(xiàn)利用短時(shí)間進(jìn)行集資來為自身的發(fā)展做好準(zhǔn)備。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中對事業(yè)部管理的影響

（1）集團(tuán)公司企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對資本經(jīng)營方式進(jìn)行全面調(diào)控，它可以實(shí)現(xiàn)利用公司現(xiàn)有資源來加強(qiáng)資本經(jīng)營，并實(shí)現(xiàn)幫助財(cái)務(wù)管理工作的開展進(jìn)行全面集中式處理，這樣就能實(shí)現(xiàn)對資金的集中管理，以此就能達(dá)到控制資金流轉(zhuǎn)的目的，并且它能夠?qū)崿F(xiàn)對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并更加利于企業(yè)集中管理自身財(cái)富，這樣就能實(shí)現(xiàn)減少自身內(nèi)部所積壓的資金，并帶動資金應(yīng)用效率的提升。而且，在把控集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)公司平衡落地執(zhí)行的視域下，需要有一個(gè)中長期規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，并通過設(shè)立財(cái)務(wù)杠桿的模式，調(diào)控集團(tuán)整體的資源，以此對事業(yè)部分權(quán)管理的模式進(jìn)行支撐。同時(shí)，此種方式也能夠降低企業(yè)自身貸款利息，并加快內(nèi)部循環(huán)，這樣通過降低外部循環(huán)后，就能實(shí)現(xiàn)帶動資金周轉(zhuǎn)速度的提高。此外，有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化處理，也能保證對企業(yè)事業(yè)部門運(yùn)營狀況進(jìn)行監(jiān)督，這樣通過對現(xiàn)金流量的變化監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)管理工作的開展，更能夠分析其運(yùn)轉(zhuǎn)的難點(diǎn)和要害，并實(shí)現(xiàn)對各部門的有效調(diào)控[2]。（2）將財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中化管理后，對集團(tuán)公司的全面資金平衡管理具有重要意義。集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，事業(yè)部制的組織架構(gòu)，會受主觀因素運(yùn)營管理能力的影響，也會受客觀因素政策、市場、地域的影響，這會制約企業(yè)的均衡發(fā)展，且會在財(cái)務(wù)指標(biāo)上有所反映。此外，年度內(nèi)相同的會計(jì)現(xiàn)金流、利潤、投資回收期等具有重要性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會在不同的事業(yè)部門之間存在差別。所以，應(yīng)對發(fā)展相對成熟事業(yè)部的余富資金進(jìn)行利用，以此支持處于發(fā)展階段的事業(yè)部門，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體層面的高效發(fā)展。（3）將財(cái)務(wù)集中管理模式進(jìn)行全面應(yīng)用，它能夠?qū)崿F(xiàn)通過統(tǒng)一核算方式對其業(yè)務(wù)工作的開展進(jìn)行全面優(yōu)化，并且也能保證會計(jì)基礎(chǔ)工作的開展更具全面性和規(guī)范性，這樣就能保證會計(jì)信息應(yīng)用的真實(shí)性與完整性，并且這在一定程度上也能夠做到提高會計(jì)信息的應(yīng)用質(zhì)量。與此同時(shí)，當(dāng)前將會計(jì)信息進(jìn)行集中化管理，更能夠使財(cái)務(wù)管理工作的開展進(jìn)行前移，從而就能保證在進(jìn)行預(yù)算工作開展中，強(qiáng)化其預(yù)算控制能力，這樣在進(jìn)行集中強(qiáng)化其事中核算以及事后監(jiān)督工作，就能夠保證集團(tuán)管理層可以通過全面監(jiān)督和跟蹤來實(shí)現(xiàn)對事業(yè)部門的財(cái)務(wù)信息情況進(jìn)行全面評價(jià)，并保證集團(tuán)整體的發(fā)展更利于自身利益的統(tǒng)一。

三、有效提高事業(yè)部管理工作開展的方式

（一）確立管控模式

為了有效確保公司運(yùn)行規(guī)范性的提升，并真正做到發(fā)揮事業(yè)部經(jīng)營活力的特性的顯現(xiàn)，則必須要實(shí)現(xiàn)發(fā)揮事業(yè)部自身的職能，同時(shí)根據(jù)相關(guān)規(guī)定來滿足公司運(yùn)營的需求，這時(shí)就需要實(shí)現(xiàn)將事業(yè)部整體管控模式進(jìn)行有效確立，這樣才能通過總體目標(biāo)的設(shè)立并打造統(tǒng)一的平臺，從而通過獨(dú)立核算和自主經(jīng)營來確保企業(yè)的發(fā)展更加全面。對此，企業(yè)自身要與事業(yè)部簽訂責(zé)任書，并明確其自身的職責(zé)，這樣才能保證公司自身能夠與事業(yè)部進(jìn)行協(xié)同合作。一般來講，公司必須要與事業(yè)部簽訂明確的責(zé)任說明書，這樣通過明確雙方的責(zé)任、權(quán)利以及義務(wù)才能保證日常工作的開展能夠順利運(yùn)行[3]。首先，公司不可以直接干預(yù)事業(yè)部的日?；顒?，但事業(yè)部在進(jìn)行經(jīng)營各項(xiàng)活動時(shí)，如果其指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，公司的職能部門則可以有權(quán)代表公司來行使自身的監(jiān)督權(quán)利。其次，公司在向事業(yè)部下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)以及相關(guān)任務(wù)后，事業(yè)部必須立即執(zhí)行，且公司所制定的事業(yè)部經(jīng)營管理基本原則，事業(yè)部也必須遵守。在此過程中，事業(yè)部可以結(jié)合自身情況來對具體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)則實(shí)施，而且事業(yè)部必須尊崇公司統(tǒng)一頒發(fā)的規(guī)章制度以及相關(guān)要求來實(shí)現(xiàn)自身工作的開展，這樣才能保證在進(jìn)行集團(tuán)化管理時(shí)，能夠使財(cái)務(wù)集中工作的開展，可以針對事業(yè)部管理工作的落實(shí)進(jìn)行共同應(yīng)用。

（二）落實(shí)預(yù)算管理

（1）為了保證計(jì)劃預(yù)算工作能夠落實(shí)到位，在每年年底，事業(yè)部必須要根據(jù)事業(yè)部整體的年度經(jīng)營計(jì)劃來開展預(yù)算工作，這樣才能保證在詳細(xì)計(jì)劃后，通過統(tǒng)一申報(bào)、審批來滿足集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中制度工作開展的需要，進(jìn)而才能為事業(yè)部整年度工作的考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，并為事業(yè)部全年總考核工作的開展做好準(zhǔn)備。（2）對于事業(yè)部而言，其自身與公司集團(tuán)運(yùn)行上存在著一定差異，所以為了保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中化管理工作能夠落實(shí)到位，事業(yè)部也要根據(jù)其要求來實(shí)現(xiàn)編制公司人均產(chǎn)值，并在進(jìn)行總體產(chǎn)值計(jì)算時(shí)，利用集中財(cái)務(wù)工作信息來為各部門制定工作目標(biāo)，這樣才能保證其人均銷售或收入毛利不低于公司總體的實(shí)際運(yùn)行要求。

（三）實(shí)現(xiàn)協(xié)同合作

（1）為了保證集團(tuán)公司的有效運(yùn)營，事業(yè)部在接到其他事業(yè)部的相關(guān)項(xiàng)目信息時(shí)，必須要無條件按照經(jīng)營范圍轉(zhuǎn)讓相應(yīng)項(xiàng)目，且其業(yè)績也要記錄到相關(guān)事業(yè)部當(dāng)中，而且受益事業(yè)部必須要對信息項(xiàng)目的信息供給人給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也要按照財(cái)務(wù)工作開展申請登記的信息內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置，這樣才能保證信息流轉(zhuǎn)的真實(shí)性。（2）為了保證事業(yè)部工作開展能夠支持集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中制度的應(yīng)用，事業(yè)部不得直接給予其他事業(yè)部人員發(fā)放補(bǔ)助、薪酬、提成等補(bǔ)償，否則必須要實(shí)現(xiàn)對其進(jìn)行處罰并追回相關(guān)補(bǔ)償。同時(shí)，事業(yè)部之間在進(jìn)行采購比例機(jī)制設(shè)立時(shí)，必須要保證能夠根據(jù)實(shí)際需求與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行聯(lián)系，如果出現(xiàn)了未經(jīng)內(nèi)部招標(biāo)進(jìn)行采購現(xiàn)象，則必須要給予其相應(yīng)處罰。

（四）做好成本管理

首先，針對公司的各項(xiàng)公共費(fèi)用而言，不能夠直接列入事業(yè)部門以及項(xiàng)目工作開展時(shí)所承擔(dān)的費(fèi)用，則需在進(jìn)行項(xiàng)目類別分類時(shí)，必須要按照財(cái)務(wù)管理部門相關(guān)需求來進(jìn)行列舉，這樣才能保證其自身在費(fèi)用支出上更加貼合集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)集中管理制度。其次，在項(xiàng)目費(fèi)用管理上，分?jǐn)偸聵I(yè)部費(fèi)用以及能夠列入項(xiàng)目承擔(dān)的費(fèi)用，則必須要對其內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面調(diào)整，而且也要與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行有效對接，這樣才能根據(jù)其實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)需求來進(jìn)行項(xiàng)目類別的規(guī)劃，進(jìn)而保證事業(yè)部門運(yùn)行的有效性。

結(jié)語

對于集團(tuán)公司而言，實(shí)現(xiàn)集中會計(jì)核算工作的全面落實(shí)，能夠保證在與子公司對接時(shí)，將事業(yè)部管理工作的開展進(jìn)行集中化處理，更能夠通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)相關(guān)規(guī)定來保證資金流轉(zhuǎn)的效率獲得提升。

參考文獻(xiàn)

[1]魏曉廷.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中對事業(yè)部管理的思路探討[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2020（31）：148–149.

[2]周瓊芳.加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的措施探究[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2020（23）：70–72.

[3]鄒美瓊.試論集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管控的措施[J].商訊，2020（22）：59+61.

作者：薛君 單位：新疆北新路橋集團(tuán)股份有限公司

第三篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式

摘要：在社會經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)水平快速發(fā)展的同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)和信息一體化越來越受到普遍關(guān)注。在國家宏觀調(diào)控的作用下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理理念走進(jìn)了視野。在這一背景下，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)不敗之地，就要高度重視財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，這對于集團(tuán)公司來說尤為重要。由于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理可以高效的整合公司資源，從而實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)分公司或者子公司的全面掌控，促使集團(tuán)公司的所有資源得到有效的利用。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)共享；管理模式；構(gòu)建方法

一、集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

集團(tuán)公司成立以后，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，提升了集團(tuán)公司的綜合實(shí)力，傳統(tǒng)使用的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)行體制的需求。因此，集團(tuán)公司順應(yīng)時(shí)展趨勢，創(chuàng)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，高效的整合集團(tuán)公司的所有資源，使集團(tuán)公司能夠應(yīng)對外界的所有風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司在創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，可以全面掌握了整個(gè)公司的資源配置和財(cái)務(wù)情況信息，推動資源整合工作得以快速的實(shí)現(xiàn)。對于子公司或者是分公司來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以積極的發(fā)揮監(jiān)管作用，從而推動子公司朝著更加健康、平穩(wěn)的方向邁進(jìn)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心投入使用以后，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作變得更加透明，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理過程中潛在的問題，使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。

(一)提升資金使用效率和資金回報(bào)率

在集團(tuán)公司發(fā)展的進(jìn)程中，母公司和所有的子公司都會創(chuàng)建單獨(dú)的銀行賬戶，子公司創(chuàng)建的銀行賬號全部都是單獨(dú)管理的，這就會使集團(tuán)公司出現(xiàn)嚴(yán)重的兩級分化現(xiàn)象。部分子公司在發(fā)展的過程中，會遇到很多的好項(xiàng)目，但是其資金不充足，這會浪費(fèi)掉大好的機(jī)會；反之，部分子公司會盡管擁有充足的資金儲備，但資金的使用效率卻比較低。集團(tuán)公司在推行財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)后，會統(tǒng)一管理集團(tuán)公司的所有資金使用情況，從而確保集團(tuán)公司在遇到優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目時(shí)，能夠有雄厚的資金為其提供強(qiáng)有力的支撐，從而使集團(tuán)公司資金的宏觀調(diào)控發(fā)揮真正的作用，讓子公司擁有充足的資金發(fā)展自身業(yè)務(wù)，以帶動集團(tuán)公司整體實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展。

(二)提升集團(tuán)公司管理質(zhì)量

目前，我國集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)模比較龐大，集團(tuán)公司下屬的所有子公司單獨(dú)管理自身的資金，往往都會在子公司整理好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后，母公司再統(tǒng)一整體子公司上報(bào)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，這就使母公司和子公司都要?jiǎng)?chuàng)建財(cái)務(wù)管理部門，從而造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理資源出現(xiàn)了嚴(yán)重的浪費(fèi)。集團(tuán)公司在組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，會采取集中管理的方式來統(tǒng)一管理母公司和子公司的財(cái)務(wù)部門實(shí)施，這可以讓母公司與子公司出現(xiàn)的重復(fù)財(cái)務(wù)管理工作得到有效回避，從而降低了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理設(shè)備和人員的資金支出，進(jìn)而高效地節(jié)省了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資源，同時(shí)致使集團(tuán)公司投入的財(cái)務(wù)管理成本出現(xiàn)了大幅度下降，帶動集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展，高效地提升了集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)加速集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

與以往的財(cái)務(wù)管理模式比較，集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)管理共享中心建設(shè)任務(wù)后，給集團(tuán)公司所有的管理人員帶來了全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要求財(cái)務(wù)管理人員要高度重視數(shù)據(jù)分析工作，并通過開展財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析工作，可以反映出集團(tuán)公司的真實(shí)運(yùn)營情況，從而為集團(tuán)公司管理層決策提供可靠的信息支撐。集團(tuán)公司在使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式后，財(cái)務(wù)管理人員需要不斷地提升自身的財(cái)務(wù)管理水平，并使用信息化技術(shù)手段高效的分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，從而快速地提升財(cái)務(wù)管理人員的數(shù)據(jù)核算效率和數(shù)據(jù)整理效率。集團(tuán)公司在推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)任務(wù)時(shí)，要事先做好財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作，從而不斷地提升財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，這會使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作取得最佳的效果。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式

(一)基本模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式就是找到集團(tuán)公司日常工作和交易活動中的重復(fù)性工作內(nèi)容，采取合理化的措施整合這些工作內(nèi)容，并將其劃分到一個(gè)部門管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本模式與財(cái)務(wù)集中管理模式存在著很多的相似之處，因此集團(tuán)公司為了節(jié)約成本，會成立專門的部門來負(fù)責(zé)管理賬款給付以及員工差旅報(bào)銷等問題。

(二)市場模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的市場模式可以使集團(tuán)公司內(nèi)部的決策權(quán)和運(yùn)作權(quán)實(shí)現(xiàn)分開管理，也就是將集團(tuán)公司的控制職能與服務(wù)職能分開，使其能夠清晰地了解自身的職責(zé)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以給集團(tuán)公司提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，集團(tuán)公司依據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的信息來不斷地提升決策的實(shí)效性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心市場模式引進(jìn)成本補(bǔ)償機(jī)制以后，集團(tuán)公司內(nèi)部各部門要支付一定比例的經(jīng)費(fèi)來對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成本進(jìn)行補(bǔ)償。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并沒有強(qiáng)制要求服務(wù)對象接受全部的要求，服務(wù)對象可以依據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇是否使用共享服務(wù)。

(三)高級市場模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高級市場模式具有較強(qiáng)的整體性特征，它不僅擁有市場模式的所有特點(diǎn)，同時(shí)還有效的利用了競爭機(jī)制，帶動財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)了市場化管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在確保自身安全的背景下，依托成本效益原則，推行市場定價(jià)模式，不斷地提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)濟(jì)收益。其中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高級市場模式可以使財(cái)務(wù)共享服務(wù)市場變得更加成熟、完整，共享服務(wù)中心需要給客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，使服務(wù)中心能夠吸引到更多的客戶，促使共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

(四)獨(dú)立經(jīng)營模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立經(jīng)營模式可以使共享服務(wù)中心變得更加成熟，不但可以給集團(tuán)公司內(nèi)部客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還可以給其他的客戶提供專業(yè)的服務(wù)。在激烈的市場競爭中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定價(jià)逐漸的實(shí)現(xiàn)了市場化管理，不斷地提升了共享服務(wù)中心的經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心逐漸的脫離了母公司的監(jiān)管，其依托自身強(qiáng)有力的產(chǎn)品和服務(wù)，在維護(hù)原有客戶的前提下，挖掘更多的新客戶，從而使自身的經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)最大化。

三、構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的方法

(一)搭建總體架構(gòu)

如今，很多集團(tuán)公司都使用了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來完成財(cái)務(wù)核算工作，集團(tuán)公司生產(chǎn)部門創(chuàng)建了完善的ERP系統(tǒng)，為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司在搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式總體架構(gòu)的過程中，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為一級設(shè)置，根據(jù)業(yè)務(wù)分類不同所創(chuàng)建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為二級設(shè)置，假如集團(tuán)公司拓展了海外業(yè)務(wù)，也可以創(chuàng)建海外業(yè)務(wù)服務(wù)中心。集團(tuán)公司的所有業(yè)務(wù)板塊都使用ERP系統(tǒng)后，還可以根據(jù)需要?jiǎng)?chuàng)建三級子中心，如工程項(xiàng)目、資金預(yù)算、生產(chǎn)成本以及股權(quán)等子中心。在搭建完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式總體架構(gòu)后，各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)人員可以快速、及時(shí)地掌握本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的真實(shí)情況，從而為財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)板塊管理人員的經(jīng)營決策提供強(qiáng)有力的支撐。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式得以有效運(yùn)行以后，集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)管理和板塊業(yè)務(wù)發(fā)展情況可以直接的輸送到業(yè)務(wù)管理者手中，以進(jìn)一步為集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展提供更加可靠、真實(shí)的信息依據(jù)。

(二)創(chuàng)建完善的管理流程和制度體系

在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式運(yùn)行的過程中，依據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況，創(chuàng)建了完善的制度體系和管理流程，不但要將財(cái)務(wù)管理流程包括在其中，還要將財(cái)務(wù)管理工作包括在整個(gè)業(yè)務(wù)板塊里，實(shí)現(xiàn)對其統(tǒng)一的規(guī)劃和整合，依托集團(tuán)公司的信息化系統(tǒng)，這可以使財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式得以全面的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的制度體系和管理流程主要包括考核辦法、崗位職責(zé)、規(guī)范化流程以及管理辦法等四部分內(nèi)容。

(三)信息技術(shù)的鼎力支持

集團(tuán)公司的ERP系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、核算系統(tǒng)以及報(bào)銷系統(tǒng)等大多數(shù)系統(tǒng)都要包括在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式中。此外，集團(tuán)公司核心的財(cái)務(wù)信息化板塊也要得到信息技術(shù)的鼎力支持，具體體現(xiàn)在：(1)設(shè)置票據(jù)影像板塊，使其與真實(shí)的票據(jù)傳遞保持高度的統(tǒng)一。這是因?yàn)?，ERP系統(tǒng)中包含了大量的電子票據(jù)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式可以高效的利用此系統(tǒng)，可以使票據(jù)影像板塊信息變得更加完善，從而使審核的效率被較大幅度的提升。(2)以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的服務(wù)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，科學(xué)地設(shè)置績效測評板塊，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式中的工作人員要與子公司和各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的工作人員打交道，設(shè)置績效測評板塊，從而有效地提升自身的工作效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平提升的過程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮了積極的促進(jìn)作用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要經(jīng)歷一個(gè)漫長的過程，要消耗大量的人力、物力和財(cái)力。在構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式時(shí)，要積極變革思想理念，注重提升工作人員的綜合素質(zhì)，優(yōu)化升級財(cái)務(wù)共享管理流程，建立健全財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺，帶動集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平實(shí)現(xiàn)快速的提升。

參考文獻(xiàn)

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[2]陳智聰.財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部控制措施探究[J].今日財(cái)富，2020(23)：91-92.

作者：李緣 單位：江蘇省金陵建工集團(tuán)有限公司