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蕪湖長江大橋實行準項目法施工管理以來，我們推行了責任成本管理和成本核算制度，建立了承包與核算體系，建立了包括五掛鉤制度(驗工計價或分配與質(zhì)量、安全、工期、文明施工、成本控制等五大要素掛鉤)在內(nèi)的、適合項目法施工要求的各項管理制度。其側重點是以成本為紐帶和中心，夯實基礎管理，搞好工程的四大控制(工期、質(zhì)量、安全、成本等的控制);以成本管理為龍頭，著眼于更新觀念，促進企業(yè)經(jīng)營機制的轉換，實現(xiàn)兩個根本性轉變;按照“統(tǒng)一領導、分權管理”和“模擬市場核算，實行成本否決”的原則，開展成本核算工作。

一、增強成本意識，強化成本管理

為了增強成本意識，強化成本管理，我們堅持了“先算帳后干活，邊干活邊檢驗，干完活做核算”的辦法，進行成本預測、控制、核算和檢查等工作。由于管理的內(nèi)容多，牽涉的業(yè)務部門廣，必須統(tǒng)一領導、分權管理。一是管理層(領導層)成本管理，即全額預算承包，各職能部門分口參與，各行其責;二是作業(yè)層成本管理，全額施工預算承包，并將單項工程責任成本直下至作業(yè)態(tài)鐵道工程企業(yè)管理層、作業(yè)人，進行層層分解，不留缺口，做到人人心中有指標，個人肩上有壓力。具體運作上，我們重點抓了以下幾個方面:

1.用工管理

實行工費包干，勞動定額核算，推行效益掛鉤工資制，取消原工資標準和辦法。對生產(chǎn)人員實行承包兌現(xiàn)工資，即根據(jù)責任成本合同書，按當月完成工程量結算，在責任成本中扣除材料費、機具使用費，加(減)獎(罰)金額，即為工資;針對管理人員與生產(chǎn)人員工作性質(zhì)不同，采取先預付工資，待季末核算后，再進行二次分配辦法。對富余職工，另行按內(nèi)部息工工資計算處理。有崗就有薪，無崗位退回橋處基地，只能領取下崗生活費。如此，職工上崗就要開展競爭，臟、累、險的工作也有人愿意干了，而且干得好。改變了民工干職工看的現(xiàn)象，也大量減少了民工人數(shù)，節(jié)約了大筆民工工費的支出。

2.物資材料管理

材料費占工料機直接費80%左右，是成本管理的重中之重。為加強材料管理，處指揮部對公司實行抓大、放小、放權、控制、分類采購和管理，并實行采購與管理分離。第一管理者不得介紹和指定供應商，不準采購人情料。在管理上，月、季編制材料使用和采購計劃，按計劃采購，嚴格執(zhí)行材料人庫檢驗和驗收制度，誰采購誰負責，誰驗收誰負責，有效地控制材料采購.并相應建立裝卸、運輸、業(yè)務、倉庫、核算、物資紀律和監(jiān)察等一系列制度，取得較好的經(jīng)濟效益。

(l)材料消耗采取雙向控制。實行材料限額卡，定額發(fā)料，以施工圖為依據(jù)控制總量，以責任成本承包兌現(xiàn)為動力控制細目。根據(jù)施工技術規(guī)范要求，合理下料和代用料。例如混凝土橋面制造的鋼筋損耗率由3%{洋至1.3%，小3m鉆孔C30水下混凝上摻粉煤灰，使水泥用量由485kg/屏降為412kg/nl，。提高了廣大干部職工節(jié)約材料的意識。

(2)改革大宗料驗收計費辦法。砂石料驗收計量，以混凝土配合比為依據(jù)加額定的損耗率，與供應商結算數(shù)量。改變了以往船體量方驗收帶來的過駁、水洗、清倉不徹底及驗方中誤差等的粗放做法，使砂的損耗率由8%降為3%;碎石由12%降為5%。提高了購進原材料的驗收意識，強化了材料的點收、核實和人庫前的核算制度。

(3)市場調(diào)查、貨比三家。目前物資市場競爭激烈，價格差異較大。因此，在材料采購上采取兩種辦法:一是材料采購引人競爭機制，公開招標或議標，如高強度螺栓、斜拉索、橋枕、水泥等材料的采購招標，僅高強度螺栓單價就較預算價格降低約23%;二是進行市場調(diào)查，對采購的各類材料價格實行內(nèi)部監(jiān)控制，設立物價監(jiān)控員，購料前須“三比一算”(比質(zhì)量、比價格、比服務、核算材料成本)，貨比三家。盡量取消中間商，不僅要求質(zhì)量高，且價格也要低于市場平均水平，從源頭上控制了料價。

(4)深人開展節(jié)新利舊活動。非永久結構用料鼓勵利用舊鋼材，或增加周轉倒用次數(shù)，是降低成本有效途徑之一。不僅節(jié)約原材料，且有利于工完料凈場地清。

3.加強機械設備管理，提高機械設備的使用率

根據(jù)準項目法施工要求及實施性施工組織設計安排，編制月(季)度購置、租賃、大修及維修計劃，并制訂各項管理規(guī)則。對機械設備實行定崗、定員、定責、定期進行檢修，保養(yǎng)和安全檢查，使機械完好率達90%以__L。同時實行臺班核算和隨機核算的內(nèi)部機械租賃市場，有償使用，大大減少機械設備的閑置率，有效地控制了機費支出。

4.加強技術管理，大力開展技術創(chuàng)新

推行蕪湖長江大橋準項目法施工中，我們始終認為工程技術管理本身就是一種生產(chǎn)力，大力開展技術創(chuàng)新，是企業(yè)興衰存亡的關健。蕪湖長江大橋集我國本世紀橋梁建設的新技術、新結構、新材料、新工藝于一身:我們以健全的技術創(chuàng)新激勵機制加大科技攻關力度，進行了二十余項科研工作，突破了當今橋梁工程十大技術難關，把科研成果及時轉化為生產(chǎn)力，加之準項目施工管理，克服生產(chǎn)中的障礙，極大地提高勞動生產(chǎn)率，加快了工程進度，保證了工程質(zhì)量，降低了成本，而且培養(yǎng)了一批具有一流水平的橋梁科技人員。

5.分項分部工程內(nèi)部公開招標

公司根據(jù)自身條件，按單項責任成本細分若干標段，由職工自愿組合和協(xié)力隊伍同時競標，把成本壓到最低限度，并按五掛鉤簽訂責任成本合同書。既調(diào)動了職工積極性，也遏制了協(xié)力隊伍哄抬標價。

6.劃小核算單位，人人成為經(jīng)營者

從處指揮部到公司，再到班組，直至每個生產(chǎn)工人，使責任成本橫向到邊，縱向到底;人人肩上有指標，人人成為經(jīng)營者，給每個職工一塊經(jīng)營天地。將外部市場機制導人企業(yè)內(nèi)部，把企業(yè)模擬為一個內(nèi)部市場，將工序細化到班組，最大限度地劃小核算單位，使部門、班組直至職工個人，都成為不同層次的既相互聯(lián)系和制約，又相對自主和獨立的一個個獨立核算的經(jīng)營體，在部門與部門、工序與工序、職工與職工之間形成一種內(nèi)部供應商與用戶之間的等價交換、有償服務、“貨幣”結算的新型關系。從而使職工在不同層次的各自崗位上“當家作主”成為“經(jīng)營者”，以“經(jīng)營者”成果的大小決定其個人收人多少，使層層都有“家”可當，人人均有“主”可作，“職工是企業(yè)的主人”變成了實實在在的自覺行動。

通過成本管理，經(jīng)濟責任明確，經(jīng)濟利益緊密相連，提高了職工的責任感和緊迫感，提高了職工的質(zhì)量意識、安全意識和市場意識，由粗放經(jīng)營轉向集約經(jīng)營，觀念有很大程度的轉變，成本意識大大加強?？梢?，推行準項目法施工管理，制定成本分解政策，落實成本管理，降低成本，分解成本，是管理的重中之重。

二、從蕪湖大橋成本管理看項目法施工

通過蕪湖長江大橋成本管理和準項目法施工管理的實踐，我們對項目施工有如下體會:

1.提高認識、統(tǒng)一思想是前提

施工管理體制改革的關鍵是要解放和發(fā)展施工生產(chǎn)力。項目法對管理體制的變革要求，就是讓施工生產(chǎn)關系不斷地適應施工生產(chǎn)發(fā)展的要求。根據(jù)馬克思主義政治經(jīng)濟學的基本理論判斷生產(chǎn)力水平的高低，主要是看構成生產(chǎn)力的要素，即勞動者與生產(chǎn)資料的結合程度。而項目法的推行，就是促進勞動者與生產(chǎn)資料在工程項目上更緊密地結合。通過推行準項目法施工，可以加強基礎管理、提高社會效益和經(jīng)濟效益，為今后大型施工項目推行項目法施工，進行有益的嘗試。

2.持之以恒，狠抓考評獎罰，配套運作是保障

推行準項目法施工，不僅是一個管理上的變革，而且是一個從觀念的轉變到承包、核算、分配各個環(huán)節(jié)的一系列的變革和強化。持之以恒，需要運用經(jīng)濟的、行政的手段和思想政治工作的優(yōu)勢，配套運作，狠抓檢查、考評、獎罰兌現(xiàn)，充分發(fā)揮約束機制和激勵機制的作用。

3.實踐、認識，再實踐、再認識是不斷深化的源泉

推行準項目法施工是一項長期而艱巨的任務，是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要一個持續(xù)漸進不斷發(fā)展的過程，從中不斷深入認識大型施工項目管理規(guī)律，不斷深化和完善準項目法施工管理，從而實現(xiàn)“頭年抓試行、二年全面推、三年上臺階”。

4.幾點思考

(1)加強項目經(jīng)理負責制:將項目經(jīng)理的選拔和確認引人市場競爭機制，對各生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理;對項目經(jīng)理和項目班子實行風險抵押承包制度;項目經(jīng)理實行項目薪金制，按項目盈利水平和項目管理的綜合經(jīng)濟效益以合同或承包辦法的形式確定，并在項目決算時予以審計兌現(xiàn)。

(2)進一步完善承包、核算與分配體系:承包是向班組和個人延伸，堅持“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的承包格局;核算是實行項目成本核算制和定期開展經(jīng)濟活動分析;分配上堅持打破固定工資制，將現(xiàn)行基本工資納入檔案工資管理，一定要實行“雙控”原則(工資總量控制、降低成本控制)和超降成本提成的方法，一線和管服人員的分配比例要適度把握好，充分調(diào)動廣大干部職工的積極性。

(3)必須提倡破除固定建制:就工程處而言，不應存在所謂的公司(工程隊)分隊之類的建制。改變職工人數(shù)固定整建制的特性與流動變化的建筑產(chǎn)品不相適應;改變固定建制“拖家?guī)Э凇保邌T過多，而導致工地的小臨設施增加和其它各種開支也隨之增加造成降低成本與費用的要求不適應;改變固定建制上項目時管理的中間環(huán)節(jié)增多、現(xiàn)場管理費用增加、項目管理指揮不暢、效益低下所形成更大的隱性浪費對降低成本的不適應。

(4)打破干部的固定身份和級別，打破干部與工人的界限;管理層的人員實行公開招聘，競爭上崗，取消干部任命制，建立按定額比例淘汰或尾數(shù)淘汰的干部考核考評制度;作業(yè)層的人員實行職業(yè)技能鑒定，優(yōu)化組合上崗，建立內(nèi)部勞務市場，加強下崗職工管理。

(5)用工制度改革:充分發(fā)揮勞動合同制管理功能作用。建立一支以全員勞動合同制職工為主，以農(nóng)民合同工為補充的橋梁專業(yè)技術工人隊伍，注意做好技術工種職業(yè)技能培訓，優(yōu)化組合、競爭上崗。可實行全員勞動合同制職工與農(nóng)民合同工互轉換工作。

(6)整章建制:建立激勵和約束機制，加強項目審計工作的力度。

(7)加強項目黨建工作:貼近項目管理中心，貼近項目管理實際，不斷更新黨建和思想政治工作的切人點。

(8)實行內(nèi)部產(chǎn)權制度改革:清理和理順內(nèi)部的上下級法人和二級法人之間經(jīng)濟關系，初步確立內(nèi)部下級法人財產(chǎn)權，實行內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營責任制。

總之，項目法施工是一個復雜而又龐大的系統(tǒng)工程，只有項目層和企業(yè)層配套改革，同步推進，企業(yè)的生存發(fā)展才會有新的出路。