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內(nèi)容摘要:本文分析了組織內(nèi)部競爭違背自由競爭本質(zhì)的兩個條件,以及其違背了現(xiàn)代管理的規(guī)律,進而探討了在組織內(nèi)部過分強調(diào)競爭可能產(chǎn)生的負面影響,并指出應該用制度而不是競爭來約束組織內(nèi)部人的行為。

關鍵詞:組織;內(nèi)部競爭;負面影響

競爭是普遍存在的。在市場經(jīng)濟中,競爭固然是一種不可缺少的手段,但競爭也是有條件,有規(guī)律的,不尊重競爭的規(guī)律性,不考慮競爭的條件、成本等因素,在組織內(nèi)部人才的使用中過分地強調(diào)競爭是不科學的,甚至是錯誤的,必將給企業(yè)帶來諸多負面影響,不利于組織業(yè)績的提高。

組織內(nèi)部競爭違背自由競爭本質(zhì)的兩大條件

(一)違背“競爭范圍必須足夠大”這一必要條件

古典自由競爭理論認為:為了使競爭運作起來,一定數(shù)量的買方和賣方必不可少,而且各方的人數(shù)越多,競爭就越激烈。在現(xiàn)代社會中,由于科學技術的迅速發(fā)展,組織內(nèi)部的分工越來越細,往往是幾個人或十幾個人從事同一部門或崗位的工作。在這種條件下,如果將競爭引入組織內(nèi)部,就會造成組織內(nèi)部有限的人員去爭奪幾個確定的崗位,而且往往把“競爭上崗”作為組織內(nèi)部競爭的宗旨。因此,往往由于參與競爭的人數(shù)有限和競爭目標(崗位)的確定性和相對富裕性,使得組織內(nèi)部的競爭并不能取得良好的成效,易流于形式。因此,在組織內(nèi)部引入競爭機制,違背了競爭范圍必須足夠大這一必要條件,不會取得良好的成效。

(二)違背“競爭必須在公平的環(huán)境中展開才能發(fā)揮其作用”的條件

公平理論認為,組織中的員工都有估價自己的工作投入和獲得報酬的傾向,他們不僅關心自己報酬的絕對價值,也關心自己報酬的相對價值。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬,同他人付出的勞動和得到的報酬進行社會比較,也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬,同自己過去付出的勞動和所得的報酬進行歷史的比較。當發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等時,或自己現(xiàn)在的收支比例與過去收支比例相等時,便會產(chǎn)生公平感,增強工作動力;否則,便會感到不公平,影響工作積極性。公平理論內(nèi)容的公式表達為:

比較公式:A報酬/投入:B報酬/投入(A代表自己;B代表他人)

比較的結果:A=B,報酬相當,感到公平;

A>B,報酬多于投入或他人,取酬過高,產(chǎn)生負疚感;

A公平理論認為:分配的公平感取決于當事人的主觀判斷和感受,心理因素對其起決定作用。而分配是否公平的標準常常是主觀的,因人而異的,主要取決于當事人的個性、需要、動機、價值觀等因素。這樣決定了在組織中推行競爭很難使所有的員工都感到公平。由于競爭中的勝出者總是少數(shù),所以組織內(nèi)部競爭必然會挫傷大多數(shù)員工的積極性。

以上兩個理論說明:要實現(xiàn)推行競爭的目的,一方面要營造一個相對公平的信息,一方面要最大限度地消除運氣因素對競爭勝負的影響。事實上,在我國組織內(nèi)部推行的競爭,很難做到這兩點,首先組織內(nèi)部的競爭很難使大多數(shù)人都感覺到公平,其次,管理者的主觀性往往在員工的晉升中起著非常重要的作用。在這種情況下,必然導致不公平的競爭,挫傷員工的工作積極性。

在組織內(nèi)部推行競爭產(chǎn)生負面影響

在組織內(nèi)部推行競爭,會造成許多的負面影響。主要表現(xiàn)為:當競爭范圍較小時,可能會造成員工們之間串通共謀,也就是說員工們有可能達成一個協(xié)議,只要付出較少的努力,就可以共同分享競爭的成果。

當競爭范圍足夠大時,員工之間雖然不能進行共謀,但可能產(chǎn)生不正當競爭,反而降低組織的生產(chǎn)效率。比如某個企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)部門中,如果引入競爭,以個人業(yè)績而不是部門業(yè)績作為考核指標,那么即使部門中某些成員有了關于產(chǎn)品開發(fā)的新創(chuàng)意,也會因招致嫉妒而遭到部門成員的百般阻撓和破壞。使整個企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)都受到破壞。

組織內(nèi)部過分強調(diào)競爭違背現(xiàn)代管理的規(guī)律

在現(xiàn)代社會中,隨著知識經(jīng)濟時代的到來,各種知識、技術不斷推陳出新,分工越來越細,競爭日趨緊張激烈,市場需求越來越多樣化,使企業(yè)管理層所面臨的情況和環(huán)境極其復雜,在很多情況下,單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜復雜的信息并采取切實高效的行動,所有這些都要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作——即形成團隊,在組織內(nèi)部倡導團隊精神。在組織內(nèi)部倡導團隊精神,可以使成員間取長補短,彌補個人能力或智力方面的不足,并通過行動協(xié)調(diào),保持組織應變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力,避免在組織內(nèi)部推行競爭導致內(nèi)部不和;在組織內(nèi)部倡導團隊精神,可以避免“一個和尚挑水喝,兩個和尚抬水喝,三個和尚沒水喝”的現(xiàn)象,解決組織中工作推諉、扯皮,怕?lián)熑?怕付辛苦的問題,可以在團隊成員之間形成共同清晰的目標,使成員明確目標,并為之而努力。還可以在團隊成員之間形成相互依賴,互相關心的氛圍,使團隊成員有歸屬感,有責任心,讓員工彼此放松,工作愉快,形成“一家人”的局面,同舟共濟。

總之,在現(xiàn)代社會中,在組織內(nèi)部強調(diào)的應是合作而不是競爭,將競爭引入組織內(nèi)部,很顯然違背了社會發(fā)展對人們合作的客觀需求。

(一)使企業(yè)陷入不道德的深淵

為了爭取到客戶,占有一定的市場份額,獲取足夠的利潤,幾乎所有的企業(yè)都奉行一條鐵律——“用戶就是上帝”。根據(jù)用戶的需求生產(chǎn)產(chǎn)品,為用戶提供無微不至的服務。在組織內(nèi)部推行競爭,表明了組織對于給其創(chuàng)造并帶來巨大財富的員工的態(tài)度,即:組織只把員工當作一種創(chuàng)造財富的工具,認為勞動力資源非常豐富,但卻忽視了員工才是組織最重要的客戶,這樣很容易喪失員工的信任和支持,而且員工會將這種情緒傳遞給組織的無數(shù)個客戶,最終導致績效低下。員工是組織最重要的客戶,關于這一點,可以從古語和實踐中得到驗證。

(二)使員工之間陷入了“囚徒困境”

在博弈論的書籍中大都介紹了這樣一個故事:一次嚴重的倉庫縱火案發(fā)生后,警察在案發(fā)現(xiàn)場抓到甲乙兩個犯罪嫌疑人。事實上正是他們?yōu)榱藞髲投黄鸱呕馃诉@個倉庫,但是警方?jīng)]有足夠的證據(jù)。于是,警方把他們隔離囚禁起來,要求坦白交代。如果他們都承認縱火,每人將入獄三年;如果他們都不交代,由于證據(jù)不充分,他們每人將只入獄一年;如果一個抵賴而另一個坦白并且愿意作證,那么抵賴者將入獄五年,而坦白者將得到寬大釋放,免于刑事處罰。從這個例子可以看出,甲乙兩個罪犯結成同盟,都不坦白,是最優(yōu)的結果;但警察通過推出“如果一個抵賴而另一個坦白并且愿意作證,那么抵賴者將入獄五年,而坦白者將得到寬大釋放,免于刑事處罰”這一條件,加上甲乙兩罪犯的信息不對稱,使甲乙兩罪犯成為了競爭關系,每個人都是以追求自己利益的最大化為目的而進行了主動坦白,結果每個人都被判了三年徒刑,選擇了嚴重的處罰。筆者認為在企業(yè)內(nèi)部員工中推行競爭,就像這個例子一樣,使員工陷入了追求自己利益的最大化,從而并未使組織的效率達到最優(yōu),根本沒有實現(xiàn)管理是為了提高工作效率目的。公務員之家

(三)造成組織管理倫理的缺失

組織管理倫理的相關理論人認為:企業(yè)應該為員工設置合理、明確的工作目標,并對員工的工作績效進行全面的考評,這樣才能導致有道德行為優(yōu)秀員工的產(chǎn)生。如果在組織內(nèi)部過分強調(diào)競爭,就會使員工產(chǎn)生過大的心理壓力,為了擺脫這種壓力,員工往往會不擇手段地想盡一切辦法達成目標,取得競爭的勝利。這些手段可能包括努力工作,也可能包括賄賂上司、走后門托關系、同事之間的惡意詆毀、相互掣肘等,破壞了組織正常的工作環(huán)境,不利于維護良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象,不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。比如某實業(yè)單位把競爭機制充分引入到組織中,實行競爭上崗。以每5年為一個時間段,其員工在5年的時間內(nèi)必須要上升到更高一級別的崗位,如果做不到,將直接下崗。該單位的競爭制度給員工工作帶來了極大的壓力,在實際的工作中,非但沒有提升員工的業(yè)績和工作精神,反而形成了組織內(nèi)部賄賂上司、收受回扣、形式主義的惡劣行為,甚至很多人為了崗位升級,利用收受回扣和賄賂的方式來增加籌碼(賄賂和回扣將以某種方式用于行賄,買得職位),極大影響了組織的聲譽。

總之,在社會化分工越來越細的今天,要提高勞動效率,一方面要求組織建立有效的制度,通過制度約束,使各類人員明確自己的工作目標,并踏實地做好自己的本職工作;一方面提高管理人員的素質(zhì)與管理水平,通過他們的有效管理,調(diào)動員工的工作積極性,挖掘員工的潛能,通過制度約束與管理相結合,提高勞動效率;再者更要在組織內(nèi)部建立“和”“善”的精神文化,形成共謀共進一致步伐。這樣,可以逐步走出過度競爭的誤區(qū),消除資源浪費,使組織走上良性循環(huán)之路。

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