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摘要：隨著我國城鄉(xiāng)一體化建設進程的加快，公交企業(yè)紛紛組建企業(yè)集團，不斷地發(fā)展壯大。集團內各分子公司也相應建立起各自獨立運輸和維修機構。文章分析了公交企業(yè)集團現(xiàn)行運修經(jīng)營模式對企業(yè)管理成本的不利影響，提出了公交企業(yè)運修分離管理模式的方案。公交企業(yè)運修分離管理模式的建立，有利于合理的調配各維修分部的維修資源，最大限度地保障整個集團運營車輛的維修保養(yǎng)，有效地降低汽車維修保養(yǎng)成本。

關鍵詞：公共交通；運修分離；成本控制

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展和城市化進程的加快，城鄉(xiāng)公交一體化建設的不斷完善，公交企業(yè)也在不斷地發(fā)展壯大，相繼成立眾多的分子公司，組建公交企業(yè)集團。公交各分子公司為了使運營車輛正常安全的運轉，相繼建立了各自的汽車維修廠，由于汽車修理廠隸屬于各自的分子公司，集團內部調整手續(xù)繁瑣，不能使汽車維修達到最合理有效的運用。在實際工作中，公交企業(yè)集團如何真正地更好更快的發(fā)展，這就需要我們企業(yè)經(jīng)營決策者依托企業(yè)內部，合理調配企業(yè)資源，降低企業(yè)運營成本，有效的提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、公交企業(yè)現(xiàn)行運修經(jīng)營模式對成本管理的不利影響

公交集團公司是由眾多的分子公司組成，各分子公司都有各自相對獨立的運營機構。運營車輛作為公交企業(yè)發(fā)展最重要的工具，其日常的車輛保養(yǎng)、維修、輪胎的更換以及事故的處理在企業(yè)運營成本中占有很大的比例，各分子公司為了保障運營車輛的正常運行，相繼建立各自的汽車修理廠。各分子公司汽車修理廠的建立雖然為企業(yè)的正常運轉提供了技術保障，但各自為政的管理模式也存在著一些不利影響，主要表現(xiàn)在以下方面。（一）增大企業(yè)材料庫存量，占用企業(yè)資金。現(xiàn)行運修經(jīng)營模式下的各分子公司汽車修理廠，為了保障各自分子公司車輛的正常維修保養(yǎng)，根據(jù)各自的車輛擁有量及車輛的使用程度制定自己的庫存限額。因其車輛配件種類繁多，并且有些汽車配件屬于不常用而不得不備有，這些配件往往價格比較高，各分子公司汽車修理廠均屬于相對獨立的單位，互相之間無法進行配件的調劑，這樣就造成了這些配件的重復配備，從各分子公司的角度看不出其不利的影響，但從集團公司總的角度會發(fā)現(xiàn)，汽車配件的重復配備增大了汽車修理廠的材料庫存，占用了大筆的企業(yè)流動資金。（二）使企業(yè)在采購材料物資時未享受到最大優(yōu)惠。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，各種汽車配件經(jīng)銷商對企業(yè)的供貨價格也不一樣，由于現(xiàn)行運修經(jīng)營模式下各分子公司汽車修理廠的汽車零配件采購各自為戰(zhàn)，未形成規(guī)模式采購，受采購規(guī)模的影響，各分子公司汽車修理廠無法從較大的汽車配件經(jīng)銷商處獲得較為優(yōu)惠的價格，導致整個集團公司采購的汽車零配件價格偏高，增加了企業(yè)的運營成本。（三）各分、子公司之間無法協(xié)調，不能及時維修車輛。由于在現(xiàn)行運修經(jīng)營模式下各分子公司體制的不同，無法協(xié)調車輛維修計劃，出現(xiàn)某段時間內有的分子公司汽車修理廠加班加點維修車輛，而有的分子公司汽車修理廠在同一時間段卻無車輛可維修，這樣會影響企業(yè)車輛的正常運行，并會存在安全隱患。另一方面，A公司的車輛運行到B公司轄區(qū)內發(fā)生車輛故障，受各分子公司體制的影響，A公司車輛無法得到B公司汽車修理廠的就近維修，只能由A公司車輛所屬的汽車修理廠遠道而來或拖回A公司汽車修理廠進行維修。造成車輛無法及早恢復運營也使企業(yè)的生產(chǎn)運營費用增加。（四）使得各分、子公司人員配置不合理，增加人工費用?，F(xiàn)行運修經(jīng)營模式下各分子公司汽車修理廠各自確定人員編制，制定各自的工時費用。由于維修工時定額制定的不統(tǒng)一，導致集團內部職工工資分配的不合理，各分子公司之間的車輛維修費用不具有可比性。麻雀雖小五臟俱全，每個分子公司汽車修理廠都是獨立的單位，部門的設置要求人員的滿額編制，從集團公司來看汽車修理廠總的情況是機構臃腫，人員設置重復，增加了集團公司的人工成本。

二、公交企業(yè)實行運修分離對成本控制的重要作用

隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)管理的不斷規(guī)范，集團決策者也意識到了降低企業(yè)運營成本，規(guī)范化管理企業(yè)是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。為加強集團公司營運車輛維修管理，保障車輛正常在線運營，實施車輛維修資源共享，節(jié)約車輛維修費用，把各分子公司汽車修理廠從現(xiàn)在所隸屬單位分離出來，實行單獨管理即運修分離，使企業(yè)規(guī)范化管理更進一步。公交企業(yè)實行運修分離對企業(yè)成本控制具有重要作用。（一）能夠減少庫存量，降低企業(yè)資金占用。企業(yè)運修分離模式是把汽車修理廠從各分子公司分離出來，組建成統(tǒng)一管理的汽車維修中心。原各分子公司汽車修理廠倉庫配件由汽車維修中心統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調配使用，汽車維修中心根據(jù)集團公司所有車輛維修保養(yǎng)計劃，制定汽車配件庫存定額，保障整個集團公司車輛正常運營的需要，減少原各分子公司汽車修理廠倉庫配件數(shù)量，各分子公司之間的汽車配件調劑使用。由于汽車維修中心對汽車配件的統(tǒng)一管理，使各倉庫汽車配件的庫存量更加合理，這樣就減少了企業(yè)資金的占有量。（二）能夠使汽車配件實行集團采購，獲取最優(yōu)惠價格。由于實行了運修分離管理模式，汽車維修中心管理了原各分子公司汽車修理廠的倉庫材料，這樣就可以實行集團汽車配件的統(tǒng)一采購，整個集團公司汽車配件的采購數(shù)量就會相對集中增多，為我們謀求上一級汽車配件供應商供貨提供了有利條件，可以減少中間環(huán)節(jié)的價格差價，同時由于數(shù)量的增大還可以對汽車配件經(jīng)銷商爭取最大的價格優(yōu)惠和良好的售后服務，同時降低汽車維修的材料成本。（三）使運營車輛維修統(tǒng)一調配，及時維修。運修分離管理模式的實行，加大了集團內部汽車修理部門的集中管理力度，汽車維修中心可以根據(jù)整個集團公司汽車保養(yǎng)維修任務的需要，合理調配維修資源，每個汽車維修分部都能夠發(fā)揮到最合理的維修資源共享，減少有的汽車維修分部維修保養(yǎng)任務緊，有的汽車維修分部維修保養(yǎng)任務少的局面。同時，如果集團各分子公司汽車運營車輛在運營過程中出現(xiàn)拋錨、事故等情況，汽車維修中心可以就近安排相近的汽車維修分部到現(xiàn)場對運營車輛進行維修，保障運營車輛及時維修運營。（四）可以統(tǒng)一維修工時費用，降低運營車輛維修成本。在公交企業(yè)管理中，集團公司對每個分子公司的主要業(yè)績考核其中就包括汽車維修費用，由于原來的各自為政，汽車維修保養(yǎng)的工時定額由各分子公司自己制定，導致各分子公司汽車維修保養(yǎng)工時費用的不統(tǒng)一，無法有效地對各分子公司主要經(jīng)營業(yè)績經(jīng)行對比，同時對維修人員的工資分配各分子公司之間也不合理。運修分離管理模式的建立，成立了集團公司下的汽車維修中心，可以對汽車維修保養(yǎng)工時定額進行統(tǒng)一制定，更合理的評價各分子公司的運營車輛維修保養(yǎng)費用，降低運營車輛的維修保養(yǎng)成本。（五）可以更合理的調配人員，降低人工成本。原來各分子公司的汽車修理廠均隸屬于各分子公司，人員由各分子公司配備，集團內部進行人員調劑需要許多繁瑣的手續(xù)，不利于維修人員的合理調配使用。運修分離管理模式的建立，汽車維修人員由汽車維修中心統(tǒng)一管理，人員調劑使用再也不需要走繁瑣的手續(xù)，只需本維修中心安排即可。這樣可以做到人員的合理調配，哪里需要人就把需要的維修人員安排在那里，保證各分子公司汽車維修人員的合理配置。如果哪個汽車維修分部由于員工休假或其他原因導致生產(chǎn)維修任務緊張，汽車維修中心可以從其他汽車維修分部調劑人員參加搶修，保證集團公司運營車輛隨時處于最完美的運營狀態(tài)，保障集團公司運營車輛時常處于安全運行狀態(tài)。

三、公交企業(yè)實行運修分離的方案分析

運修分離管理模式實行前后的比較分析，使我們看到公交企業(yè)集團運修分離經(jīng)營模式改革的重要性，企業(yè)的發(fā)展壯大離不開變革，企業(yè)只有在不斷地變革中摸索探討才能使企業(yè)經(jīng)營管理更加合理。公交企業(yè)集團運修分離管理模式方案的制定是企業(yè)改革的重要一步。（一）建立運修分離經(jīng)營模式下的維修中心架構。在公交集團下建立獨立于各分子公司的汽車維修中心，原各分子公司汽車修理廠從原單位剝離，劃歸成立后的汽車維修中心管理，成立汽車維修分部。汽車維修中心負責統(tǒng)一實施集團公司所有運營車輛的日常保養(yǎng)、維修、搶修，各分子公司單車維修費用的統(tǒng)計考核，配合集團各分子公司進行車輛安全性能檢查。車輛大修或突發(fā)故障搶修由汽車維修中心統(tǒng)一安排。各汽車維修分部繼續(xù)保障原維修任務的執(zhí)行，同時完成汽車維修中心指派的其他維修任務。各分子公司不再負責汽車修理廠的管理，車輛定期保養(yǎng)和維修到汽車維修中心指定的汽車維修分部進行。（二）進行人員的合理配置。汽車維修中心建立后，組建相對獨立的部門崗位，原各分子公司汽車修理廠人員成建制的從原分子公司剝離，歸建于新成立的各汽車維修分部。汽車維修中心對歸建后的人員進行重新合理的搭配安排，使之人盡其責。（三）建立汽車配件采購、管理與使用制度。建立健全汽車配件的采購、管理和使用制度，汽車維修中心及各汽車維修分部的汽車配件采購由汽車維修中心統(tǒng)一采購分配。維修中心應該建立汽車配件價格庫和供應商名錄。維修中心在企業(yè)運修分離實施時把各分子公司材料采購價格及供應商情況進行統(tǒng)計匯總，比較各分子公司材料供應商供貨材料的采購價格，制定出維修中心材料采購的最合理價格及最優(yōu)供應商名錄，大宗采購實行招投標形式，保證汽車配件采購價格相對是最優(yōu)惠的。合理配置維修中心及各維修分部汽車配件的庫存量。維修中心根據(jù)各分部原維修配件儲備情況及整合后的維修計劃調整各分部的汽車配件庫存定額，對不常使用又不得不配備的汽車配件，汽車維修中心根據(jù)測算合理儲備，各汽車維修分部汽車配件應建立調劑使用制度，由汽車維修中心統(tǒng)一調配。（四）統(tǒng)一維修工時定額及工資考核標準。由新成立的汽車維修中心為主體，集團相應處室相配合的原則，結合原各分子公司維修工時定額及工資考核標準進行梳理，制定統(tǒng)一的相對合理的維修工時定額及工資分配制度，調動職工的工作積極性。（五）建立汽車維修保養(yǎng)流程及維修費用結算制度由于汽車維修業(yè)務從原分子公司脫離出來，汽車維修中心與各分子公司成為相對獨立的經(jīng)濟主體，汽車維修中心制定出完善的維修費用結算制度和汽車維修保養(yǎng)流程，維修過程中各道程序手續(xù)必須完備，維修中心應做好各分子公司車輛維修費用的統(tǒng)計登記工作，定期與各分子公司進行對賬，及時進行費用結算。

四、結語

公共交通集團需要不斷的完善內部管理，改革內部經(jīng)營管理模式。公交企業(yè)運營分離經(jīng)營模式的建立，盤活了庫存配件的合理調劑，降低了企業(yè)維修運營成本，保障了運營車輛的正常及時運營，整合了企業(yè)維修資源的合理再分配。

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作者:林永陽 單位:榮成市公交集團