導語：H傳染病醫(yī)院績效管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]將平衡計分卡理論引入到我國醫(yī)院的考核體系中，以平衡計分卡的績效考核體系戰(zhàn)略目標和實施條件為出發(fā)點，切實貫徹“公益性”原則，為H傳染病醫(yī)院設計平衡計分卡績效管理指標體系，提出具體對策和建議，同時豐富平衡計分卡理論的應用，為傳染病醫(yī)院等特殊公立醫(yī)院績效管理提供經驗。

[關鍵詞]平衡計分卡；傳染病醫(yī)院；績效管理

1.平衡計分卡績效評價理論

平衡計分卡作為新的管理概念于上世紀九十年代被提出，一經問世就受到廣泛好評，被大力推廣應用。它顛覆了傳統(tǒng)績效考核，結合過去的財務指標并使用未來影響因素來衡量績效，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個角度出發(fā)，按各種戰(zhàn)略要素來制定發(fā)展戰(zhàn)略指標，通過建立模型來評估組織的有效性[1]。與傳統(tǒng)意義上的績效考核方法相比，平衡計分卡反映了多個方面的穩(wěn)定狀態(tài)，目標明確，符合市場需要，體現(xiàn)組織的整體績效，獲得更加客觀的評價結果，保證組織立足當下長足發(fā)展。平衡計分卡是組織中一項常用的績效管理工具，要建立有中國特色的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，在全國范圍內提高人民的健康狀況，國家“十二五”規(guī)劃提出，積極推進公立醫(yī)院改革，構建醫(yī)院現(xiàn)代化的績效管理制度，提升醫(yī)務工作者的主動性[2]。為解決效率低下問題，努力實現(xiàn)科學合理做好公共服務，平衡計分卡在我國政府部門中也得到有效運用。創(chuàng)新性地將平衡計分卡模型引入到傳染病醫(yī)院的績效管理，設置H傳染病醫(yī)院平衡計分卡績效考核管理結構，對加強傳染病患者救治，擴展醫(yī)療衛(wèi)生機構績效管理的新模式，為傳染病醫(yī)院等特殊公立醫(yī)院績效管理積累經驗具有非凡意義[3]。

2.H傳染病醫(yī)院的績效考核現(xiàn)狀與問題

2.1H傳染病醫(yī)院的績效考核制度分析。當前H傳染病醫(yī)院績效管理采用基本薪酬加勞動要素的組合形式，這種薪酬制度主要是受我國事業(yè)單位性質影響而形成的。以下為具體狀況：2.1.1人事管理考核。H傳染病醫(yī)院是事業(yè)性質的工作單位，在每年年底進行年度評估，在評估情況和業(yè)務完成度的工作績效考核指標基礎上，考核員工的結果用作激勵和獎金發(fā)放的證明[4]。采用末尾淘汰制，年度考核中不合格的人員，將被停止聘用；考核結果為優(yōu)秀的職工，每年度增加定額獎金。除此以外，沒有科室調整和崗位調動等機會。2.1.2崗位績效核算。全員實行崗位責任制，以實際成績將獎金，工資水平與業(yè)績完成度聯(lián)系起來，將工資分配傾向于醫(yī)院的主要工作崗位和業(yè)績突出的人，同時也根據(jù)崗位不同來分攤醫(yī)院成本，本制度設計的初衷是激勵相應的員工，然而由于指標設計不能被良好控制流于形式，各職位不同扣除費用分配比例也各不相同。2.1.3獎勵性績效的運用醫(yī)院計算獎勵性績效發(fā)放各種獎金都要結合員工的績效考核，醫(yī)院根據(jù)抓取關鍵性指標，設定相應的比例值進行績效獎金的分配和發(fā)放，但是在實際過程中績效考核和薪酬分配是不兼容的，經濟效益指標明顯多于社會福利指標，影響醫(yī)院人員的工作主動性，具體的指標系數(shù)考核并沒有完全落地實施。2.2H傳染病醫(yī)院績效考核存在問題。H傳染病醫(yī)院績效考核沒有按照具體的考核對象進行綜合考核評價，各階層人員共用一套考核制度，造成管理的不公平和不客觀。醫(yī)院獎金制度只是為財務收入和經濟效益服務，絕大多數(shù)科室是按照平均主義直接對獎金分配，考核流于形式。H傳染病醫(yī)院績效管理監(jiān)督不到位，導致績效獎金的二次分配成為形式主義，且醫(yī)院未設立全面醫(yī)療質量管委會，沒有真正發(fā)揮績效考核的激勵作用。出于經濟目的績效評價只是基于部門的工作量，并沒有對個人進行評價，之前的考核結果對工作人員的職業(yè)規(guī)劃沒有太大影響，沒有發(fā)展前景的工作考核不能充分調動員工的積極性和精神追求。

3.基于平衡計分卡的H傳染病醫(yī)院績效管理設計

3.1前期準備工作。3.1.1成立實施機構。建立和實施平衡計分卡需要依靠醫(yī)院上級領導部門的支持，因此H傳染病醫(yī)院應首先創(chuàng)建實施平衡計分卡的督導巡視小組，由院長任組長，副院長任副組長，各科室牽頭人組織各職能部門積極參與，各部門負責人任小組成員，確保團隊戰(zhàn)略績效管理體系建設擁有強大動力[5]。醫(yī)院辦公室從H傳染病醫(yī)院的實際情況出發(fā)，率先組織和安排各部門工作的關鍵指標（KPI），確定各部門的職責，并依據(jù)上級指示督促各部門進行有效溝通，保證工作順利開展。當績效管理體系建立時，日常運行監(jiān)督和維護可分配到相對固定的部門。3.1.2加強人員培訓。要了解并參與H傳染病醫(yī)院綜合平衡計分卡的建設和績效管理，為其順利實施打下堅實的基礎，領導班子和推廣部門應做好宣傳工作，組織有關人才尤其是中高層管理人員，定期開展平衡計分卡的培訓和學習，注意管理者和普通員工的培訓要有所區(qū)分。作為合格的管理者，更應該深入學習和掌握平衡計分卡及其四個維度的概念，以及提前考慮到該計劃運用階段出現(xiàn)的突發(fā)狀況和解決方案。作為員工要明白平衡計分卡在日常工作中運用的影響，更好更快地接收和適應接受這種模式。3.2制定戰(zhàn)略目標明確部門職責。H傳染病醫(yī)院戰(zhàn)略目標是成為一所“全心全意為患者服務”的傳染病防治中心醫(yī)院，旨在培養(yǎng)一批高素質的專業(yè)技術人員確保醫(yī)院日常工作的開展，提升醫(yī)院管理能力確保醫(yī)院正常運作，增強醫(yī)院整體醫(yī)療技術和各類傳染病的診斷治療水平。醫(yī)院績效工資的實施，與醫(yī)院的人事制度改革和人才培養(yǎng)的強化密切相關，與醫(yī)院內部活力的刺激緊密結合，激發(fā)員工的積極性，提高醫(yī)院工作人員的收入，要堅持按勞分配的原則，以績效優(yōu)先，維護公平。在H傳染病醫(yī)院合理使用平衡計分卡，加強醫(yī)院績效管理，使管理水平和工作效率得到有效提升，開展醫(yī)務人員表現(xiàn)更加全面的評估，增強醫(yī)院的發(fā)展?jié)摿?，進一步提升傳染病醫(yī)院整體醫(yī)療服務水平。3.3構建戰(zhàn)略地圖。在對H傳染病醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境做好分析后，建立醫(yī)院戰(zhàn)略可視化地圖，依賴平衡計分卡的四個維度和通過分析它們之間的聯(lián)系進行說明[6]。H傳染病醫(yī)院平衡計分卡績效管理體系四個維度既相互影響配合又相互獨立制約，每個維度缺一不可，共同形成一個完整的績效考核管理體系。經過分析，H傳染病醫(yī)院戰(zhàn)略地圖如圖3.1所示。財務方面，醫(yī)院的財務與普通組織不同，不光要考慮診療藥品器械上的盈利，還要考慮在公益性這個原則下如何避免資源浪費，降低成本，以從中獲取利潤效益，保證醫(yī)院的正常收入。顧客方面，指標是反映醫(yī)院管理的現(xiàn)狀和患者滿意度，只有患者在醫(yī)院消費時有良好體驗才會再次選擇，類似顧客對商品的回購，要特別關注患者忠誠度。內部業(yè)務流程方面，指標的設計影響醫(yī)院發(fā)展策略的選擇，不僅要滿足財政需求和患者滿意度要求，還要體現(xiàn)醫(yī)院的經營和管理的水平。學習和成長方面，應包括H傳染病醫(yī)院的專業(yè)知識和人力資源開發(fā)重要戰(zhàn)略領域的建設。醫(yī)院必須為員工提供足夠的時間和空間來學習，員工可以為患者用先進的醫(yī)療技能提供優(yōu)質的服務。3.4關鍵績效指標的選擇及實施。國家衛(wèi)生和計劃生育委員會試行的《醫(yī)院管理評價指南》中包括醫(yī)院績效管理評價經濟運行狀況、社會效益和工作效率的內容，這是由公立的性質決定的[7]。要開始更深入地研究和把握平衡計分卡，從財務、顧客、內部流程和學習成長四個維度出發(fā)確定傳染病醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標，然后選擇合適的關鍵指標。平衡計分卡的四個維度與醫(yī)院的發(fā)展息息相關，共同反映醫(yī)院的協(xié)作性能，以維持醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的正確性方向。與此同時，這四個維度都有自己的特點和功能，指標的確定必須要想到指標體系的整體性和必要性。規(guī)避風險和不良操作的問題所以本研究將根據(jù)工作性質和要求在眾多復雜矛盾的指標中選擇評價目標。運用文獻檢索法和專家咨詢法，構建出基于平衡計分卡理論的H傳染病醫(yī)院績效管理指標體系，如表3.1、3.2、3.3和3.4[8]：3.5基于平衡計分卡績效管理的效益評價。平衡計分卡在績效管理中的應用是考核管理者充分掌握醫(yī)院資金流動情況，反映醫(yī)院資金的流向，了解醫(yī)院的最新發(fā)展趨勢和財政收入和支出，并確保管理人員可以有效地調整醫(yī)院發(fā)展的方向。平衡計分卡的績效管理能使醫(yī)務人員的績效考核具有較強的針對性和靈活性，它以多層次、多角度評價為基礎，定位于服務科室人員的戰(zhàn)略管理目標，將這些戰(zhàn)略目標裂變?yōu)獒t(yī)院績效管理的具體可量化的指標，因而提供一種有效的評價體系。平衡計分卡的績效管理能強化先前流程改革的缺點，為提高整體管理情況，增加相關的指標及考核占比，制定部門規(guī)章制度，加強部門培訓，了解發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)先級和醫(yī)院的業(yè)務，以及各部門的目標和建議。

4.基于平衡計分卡的H傳染病醫(yī)院績效管理實施建議

4.1重視醫(yī)院戰(zhàn)略目標管理。目標管理不只含有指經濟相關的指標，還包括醫(yī)療衛(wèi)生安全，醫(yī)療服務質量，醫(yī)護人員醫(yī)德醫(yī)風等，是一個全面覆蓋的系統(tǒng)，它受到醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標規(guī)劃、醫(yī)院運行現(xiàn)狀和醫(yī)院文化背景等要素的影響，依據(jù)平衡計分卡的戰(zhàn)略目標才能選擇出相應的指標。一旦H傳染病醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標確定，就要進行層層分解，分解到每個科、每一個小組、每一個醫(yī)務人員，做到每個科室有任務，每個小組有重擔，每位員工有責任，這與每個人都是息息相關的，表明平衡計分卡下醫(yī)院整體戰(zhàn)略和個人發(fā)展目標相可以有效結合。4.2傳染病醫(yī)院改革堅持公益性。在醫(yī)療行業(yè)作為公立醫(yī)院，“公益性”是始終堅持的原則，是各屆政府、各個團體孜孜以求的目標。H傳染病醫(yī)院績效改革必須堅持公益性，將保護群眾健康作為改革工作的最終目標，堅持政府主導的角色定位，充分發(fā)揮市場機制，堅持制度創(chuàng)新，理順績效管理體制，規(guī)范運行機制。建立基于政府投資的合理薪酬機制，建立人事管理制度和適合市場運作機制的分配激勵機制。傳染病醫(yī)院的治療潛力是改善現(xiàn)行的公共健康的保障，因此運用平衡計分卡這種指標體系評價方法需要給予相應的指引，能夠針對醫(yī)院的評價體系做出公益性的指導。4.3暢通醫(yī)院溝通渠道。建立順暢的溝通渠道，改進醫(yī)患溝通和投訴管理機制。在制定H傳染病醫(yī)院平衡計分卡戰(zhàn)略目標時需要和各科室人員共同探討，做好評估和調研工作，由于不同的科室有不同的目標，需要第一時間與對方進行溝通交流，必須通過考核雙方聯(lián)合制定一個特定的方案來進行，以便做出應對和安排，更好地進入下一個戰(zhàn)略執(zhí)行當中。4.4建立醫(yī)院專業(yè)信息管理系統(tǒng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的創(chuàng)新性應用，運用平衡計分卡設計的傳染病醫(yī)院績效管理體系加速了公益性醫(yī)療模式的形成，依靠在突發(fā)急性傳染病中的獨特優(yōu)勢，樹立正確的醫(yī)學觀念和提高醫(yī)療質量來幫助患者[9]。因此H傳染病醫(yī)院的績效管理需要一套完整的軟件，設計思路采取平衡計分卡原則，這有利于按照績效考核過程中整理出來的想法運行。另外作為數(shù)據(jù)存儲展示平臺的載體，在績效考核后會產生大量數(shù)據(jù)，結合關鍵指標需要專業(yè)系統(tǒng)協(xié)助管理人員進行有效反饋，自動將數(shù)據(jù)整合和數(shù)據(jù)分析應用。不僅如此，還應該有一個詳細的實施方案，能夠實現(xiàn)醫(yī)院的終極戰(zhàn)略目標，增加員工參與的積極性，不使管理流于形式。

5.結語

平衡計分卡是一種雖然內容包含繁多，但是邏輯清晰的績效管理工具。當前傳染病醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，政府部門應結合新醫(yī)改的大形勢背景情況，研究和建立符合實際的機制來控制傳染病的防治和醫(yī)院的功能作用?；谄胶庥嫹挚ɡ碚擉w系，經過對H傳染病醫(yī)院的研究觀察，我們認識到作為公立醫(yī)院，部門較多，分工比較清晰，在設計績效指標構建公立傳染病醫(yī)院指標評價體系時，合理運用平衡計分卡對員工進行量化考評，能提高員工的主動性，極大地發(fā)揮潛能，提高能力，可以優(yōu)化相關考核指標和發(fā)展戰(zhàn)略，保持醫(yī)院平衡穩(wěn)定[10]。在醫(yī)院的發(fā)展方向和目標戰(zhàn)略中使用平衡計分卡績效管理模型，直接與醫(yī)院戰(zhàn)略掛鉤，降低醫(yī)院的運營成本和經營風險，提高工作效率和服務質量，有效滿足病人的合理要求[11]。

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作者:謝雨璇 何瑤 張智涵 王羽翾 單位:河北農業(yè)大學