導(dǎo)語：外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、績效考核以及對認(rèn)證企業(yè)銷售人員實行績效考核的意義

1.認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核的意義

認(rèn)證企業(yè)銷售工作的好壞是事關(guān)市場競爭成敗的關(guān)鍵所在，作為產(chǎn)品價值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對銷售人員進行績效考核，提高他們的積極性和戰(zhàn)斗力，對企業(yè)的健康發(fā)展有著至關(guān)重要的作用和意義。

2.績效考核的常用方法

第一，人格特質(zhì)類考核方法。這是一種以關(guān)注員工人格特質(zhì)的考核方法，包括個人品德、團隊意識、領(lǐng)導(dǎo)力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就高。第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，再將員工的行為表現(xiàn)與組織希望出現(xiàn)的行為表現(xiàn)進行對比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級評價法、關(guān)鍵事件法和行為觀察評價法等。第三，結(jié)果類考核法。由特定的工作職能或活動在特定的時間內(nèi)產(chǎn)生的產(chǎn)出結(jié)果，關(guān)鍵和必要的工作職能中績效的總和相當(dāng)于考核績效的總和。這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結(jié)合使用要根據(jù)企業(yè)和存在問題的實際情況而定。

二、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員崗位職責(zé)與考核要求

1.銷售人員的定義與崗位職責(zé)

銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運用一切可能的方法將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客，使顧客接受或購買產(chǎn)品或服務(wù)的人員。

2.銷售人員的考核要求

銷售人員的崗位職責(zé)是對銷售進行全面客觀的績效考核的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)銷售人員的崗位職責(zé)和崗位特點進行考核，銷售人員的職責(zé)通常包擴：以客戶為中心，提供服務(wù)或者產(chǎn)品；報價、合同評審、與客戶簽訂合同；開拓產(chǎn)品的市場，執(zhí)行銷售計劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報告；維護已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項目利潤，項目成本。這些都是外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核要考慮的主要要素。

三、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀及存在問題

1.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀

通過對本企業(yè)和行業(yè)內(nèi)多家認(rèn)證機構(gòu)和相關(guān)銷售人員的調(diào)查和了解發(fā)現(xiàn)，有百分之九十三的外資認(rèn)證企業(yè)都采取績效考核的方式來管理銷售團隊，不同的外資認(rèn)證企業(yè)有其不同的實際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認(rèn)證企業(yè)的銷售人員績效考核的指標(biāo)單一，只通過一個指標(biāo)即銷售業(yè)務(wù)量來進行考核；認(rèn)證企業(yè)中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認(rèn)為績效考核中非銷售量的考核指標(biāo)如新客戶開發(fā)、市場宣傳等非量化指標(biāo)也很重要，主要存在的問題如下所述。

2.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核中存在的問題

第一，績效考核指標(biāo)單一。從績效指標(biāo)設(shè)計的維度看，部分外資認(rèn)證企業(yè)只采用單一維度的考核要素即銷售額指標(biāo)，用一個指標(biāo)就代替了銷售系統(tǒng)考核的所有指標(biāo)，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業(yè)務(wù)量增長情況，導(dǎo)致考核的結(jié)果有失偏頗。有的認(rèn)證企業(yè)甚至用單一的獎金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發(fā)銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們在市場管理、銷售管理的持續(xù)改進和創(chuàng)新主觀能動性，這顯然是因未形成系統(tǒng)、完整、多維度的考核體系而導(dǎo)致的不良結(jié)果。第二，績效考核脫離公司戰(zhàn)略規(guī)劃的考核目標(biāo)。有的考核只注重考核數(shù)據(jù)本身，而考核結(jié)果和目標(biāo)卻遠(yuǎn)離了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和公司總體目標(biāo)。與認(rèn)證企業(yè)的管理、年度經(jīng)營設(shè)計管理、年度經(jīng)營預(yù)算管理、組織與流程管理脫節(jié)，與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，導(dǎo)致被考核部門和組織考核部門做完冗長復(fù)雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達不到真正的目的。第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實。在部分外資認(rèn)證企業(yè)中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關(guān)系隨著績效考核工作的開展和落實而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。第四，注重考核結(jié)果忽視考核過程。由于外資認(rèn)證企業(yè)的銷售管理有其特殊性，部分外資認(rèn)證企業(yè)的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內(nèi)涵，將績效考核認(rèn)定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監(jiān)控的重要方法，并未及時進行績效考核的中期溝通和調(diào)整，從而使得部分績效考核結(jié)果差強人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識到自己與考核目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學(xué)習(xí)新技能；甚至有銷售員工發(fā)現(xiàn)自己縱使逐年增加銷售量，但根據(jù)考核結(jié)果，自己獲得的獎金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現(xiàn)。第五，績效考核體現(xiàn)中沒有將凈利潤和銷售成本指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致個別項目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經(jīng)濟指標(biāo)的實現(xiàn)。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項目的成本，從而導(dǎo)致項目虧損或致使項目微利運作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請客戶進行一些不必要的消費，以至于項目成本居高不下，僅有的一點項目利潤也一再被攤薄。

四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對策

總體來講，外資認(rèn)證企業(yè)進行績效考核主要是為了通過目標(biāo)牽引、過程監(jiān)控、結(jié)果分析，最終實現(xiàn)充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，確保公司經(jīng)營指標(biāo)的實現(xiàn)。如何克服上述問題，調(diào)動銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，促使認(rèn)證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，是每個類似企業(yè)首要考慮的問題。

1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標(biāo)多元化

多維考核體系的建立目的是為了讓外資認(rèn)證企業(yè)的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調(diào)動銷售人員的積極性和主動性。橫向方面來講，銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)認(rèn)證企業(yè)產(chǎn)品對應(yīng)的不同的市場階段、銷售季節(jié)、市場區(qū)域應(yīng)相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整，如銷售任務(wù)淡、旺季的調(diào)整，客戶承受能力差異的銷售價格調(diào)整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)銷售人員個人所處的不同階段而調(diào)整，如新的銷售人員應(yīng)該適量增加新客戶訪問率的指標(biāo)，促銷方案執(zhí)行能力指標(biāo)，新客戶開發(fā)指標(biāo)；對于資深銷售人員應(yīng)該適時增加團隊管理指標(biāo)，注重綜合指標(biāo)的搭配。另外不同考核指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重也是績效考核建立時需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時期有明確切合實際的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

2.公司銷售經(jīng)營目標(biāo)與個人績效考核指標(biāo)的契合

在明確認(rèn)證企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、績效考核目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營預(yù)算前提下，將公司的年度銷售目標(biāo)按區(qū)域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認(rèn)識到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標(biāo)，再分解到季度月度，甚至每日的計劃，讓銷售人員主動完成任務(wù)并及時反饋完成情況，始終保持公司經(jīng)營指標(biāo)與個人績效考核目標(biāo)的一致性。

3.績效考核的過程控制和考核結(jié)果分析

銷售日志、工作周報、市場信息匯總等與考核聯(lián)系緊密的日常數(shù)據(jù)十分重要，考核建立在上述相關(guān)數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，這些都是加強績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會議，客觀地開展監(jiān)控和評估，重視對考核結(jié)果的評估，及時發(fā)現(xiàn)并控制潛在風(fēng)險，形成改進意見、制訂績效改進計劃并對有關(guān)銷售人員進行溝通和引導(dǎo)，保證績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。

4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術(shù)

管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應(yīng)采取合適的方式，注意考核時溝通的藝術(shù)，予以精神和物質(zhì)兩個方面進行正負(fù)激勵。本著開發(fā)人力潛能的態(tài)度，協(xié)助銷售人員共同制定改進的方案，在實際工作中給予指導(dǎo)，形成管理上的“有效的良性循環(huán)”。通過有效溝通，引導(dǎo)銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進自身工作中的缺陷，積累銷售經(jīng)驗，并更加積極工作，激發(fā)潛能。

5.將項目利潤及項目成本納入到績效考核體系

公司在考慮建立銷售人員績效管理體系時，應(yīng)考慮將每個銷售人員的項目利潤和公司的總體利潤以及項目成本納入到績效考核體系中，這樣才會引導(dǎo)銷售人員逐步樹立起控制項目利潤和項目成本的意識，從而使得企業(yè)的總體經(jīng)營指標(biāo)和個人利益緊密結(jié)合，進而促使銷售人員更為積極主動地為公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和個人事業(yè)的發(fā)展而努力。

綜上所述，外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員的業(yè)績是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證，激發(fā)銷售人員的工作積極性，建立多維考核體系，使考核指標(biāo)多元化，分解銷售目標(biāo)，使銷售人員的個人目標(biāo)有效地與認(rèn)證企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，加強考核過程的控制和指導(dǎo)，運用合適的考核方式是有效進行銷售的業(yè)績考核的方法和途徑。

作者:劉忠和單位:上海東浩人力資源有限公司