導(dǎo)語：中小電站績效考核管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文選用了三峽新能源公司旗下的控股公司DG公司為樣本，對該公司在歷時四年多的過程中推出的四套績效管理方案進(jìn)行詳細(xì)描述，分析不同方案的變革動因、成效和局限，期望能給人員較少的自動化中小電站的績效管理提供參考。

關(guān)鍵詞：電站運營；績效考核；建立與完善

一、公司背景及企業(yè)概況

DG公司的控股公司中國三峽新能源有限公司是中國長江三峽集團(tuán)公司的全資子公司，其前身是中國水利投資集團(tuán)公司。2008年10月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國水利投資集團(tuán)公司并入中國三峽集團(tuán)。2010年6月，更名為中國三峽新能源公司。2015年6月，改制為中國三峽新能源有限公司。

二、DG公司績效管理體系發(fā)展過程

1、第一階段：基于團(tuán)隊績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第一階段的績效考核制度從2010年起實行。第一階段考核周期以年度為單位，綜合財務(wù)部負(fù)責(zé)績效考核工作?？己酥笜?biāo)設(shè)置：履行崗位職責(zé)（25分）、敬業(yè)精神（25分）、團(tuán)結(jié)關(guān)心集體（25分）、業(yè)務(wù)水平（25分）、出勤率（按考勤表統(tǒng)計后公布），突出表現(xiàn)按獎勵證明加分，獲得公司級、地市級、省級、國家級獎勵的每次加分2-8分。出勤率不納入評分范圍，按年度缺勤率扣發(fā)獎金。負(fù)面考核指標(biāo)為每曠工一天扣除平均一個月獎金?？己顺绦蚣安襟E：員工本人按各自的工作崗位做年度述職報告后，其余所有員工按照崗位職責(zé)、敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)關(guān)心集體、業(yè)務(wù)水平四項內(nèi)容對其進(jìn)行逐項考評。統(tǒng)計時取消一個最高分和一個最低分；綜合平均分在90分及以上者為一等獎；85分-90分為二等獎；80分-85分為三等獎；75分-80分為四等獎；75分及以下者為五等獎。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進(jìn)。第一階段正處在電站投運初期，建設(shè)遺留問題較多，人員調(diào)動頻繁，各項制度亟待建設(shè)?？冃Ч芾眢w系實施后，員工隊伍迅速穩(wěn)定，生產(chǎn)效率有較明顯提高，設(shè)備完好率提高近5%。針對第一階段績效考核實施中出現(xiàn)的問題，企業(yè)管理團(tuán)隊決定對其進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)基本思路是：對績效考核指標(biāo)進(jìn)行充實，增加考核等級系數(shù)差距，建立公司整體工作目標(biāo)意識。2、第二階段：基于個人績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第二階段績效考核制度從2011年9月啟動變革，2011年12月正式執(zhí)行?？己酥笜?biāo)設(shè)置：遵紀(jì)守法及認(rèn)真執(zhí)行上級政策情況（10分）；崗位職責(zé)履行情況及工作業(yè)績（30分），包括崗位任務(wù)完成情況、服從上級工作安排情況、無責(zé)任事故情況、工作質(zhì)量、工作效率、創(chuàng)造性工作成績等6項考核內(nèi)容；道德品行（10分），包括法制觀念強，依法辦事，工作扎實，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，辦事公道，遵守社會職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)，不怕吃苦等指標(biāo)；業(yè)務(wù)能力（15分），包括系統(tǒng)掌握崗位要求業(yè)務(wù)知識，具有一定工作經(jīng)驗，具有動手技能，自學(xué)能力強，能迅速獲取新知識，口頭表達(dá)能力強，重點突出，條理清楚等指標(biāo)；創(chuàng)新能力（15分），包括創(chuàng)新改革意識強，具有創(chuàng)新思路，提高各方面改革建議效果顯著，關(guān)心企業(yè)，能對公司存在管理及工程技術(shù)具體問題進(jìn)行綜合分析，并在理論上進(jìn)行探討，提出具體改革意見，善于運用新觀點。此外還設(shè)置工作積極性、責(zé)任心10分，工作協(xié)作性10分。考核權(quán)重的設(shè)置：結(jié)合DG公司生產(chǎn)經(jīng)營管理實際情況，考核權(quán)重分別按上級、同級、下級、個人設(shè)置，部分崗位示例如下：考核等級系數(shù)與分值的設(shè)置：在第二階段考核體系設(shè)計中，將一等至五等變更為卓越、優(yōu)秀、合格、一般、較差，分值與系數(shù)差距加大，卓越等級由90分提高至95分，考核系數(shù)提高至1.5，其他等級相應(yīng)調(diào)整后如下表：績效結(jié)果核算方式：與第一階段績效考核方式相同。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進(jìn)。根據(jù)對一線員工和管理者的訪談，大家一致認(rèn)為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進(jìn)步了很多?？冃Э己寺鋵嵉絺€人，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置更加科學(xué)合理，指標(biāo)共享促進(jìn)了部門之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但在運行過程中仍然凸顯了一些不足之處：1.年度考核周期漫長，不能迅速對員工工作實際情況進(jìn)行反饋；2.重點指標(biāo)考核到個人，缺乏部門考核指標(biāo)，結(jié)果造成員工在完成工作的時候，更多關(guān)注個人績效的達(dá)成，而忽視整體生產(chǎn)績效。3.考核指標(biāo)設(shè)計結(jié)合崗位職責(zé)不夠。結(jié)合實踐中的情況，企業(yè)管理團(tuán)隊適時設(shè)計了第三套績效管理體系。3、第三階段：基于崗位和個人績效的月度、3600考核制度（1）績效管理體系運行效果及反思與改進(jìn)。①針對不同崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)體系，對員工來說，所設(shè)置的考核指標(biāo)基本上都是與本人職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)，使得考核更有針對性；②增加了部門績效考核指標(biāo)，有力緩解了上一階段考核制度強調(diào)個體績效造成不利協(xié)作的弊端；③最重要的一點，企業(yè)將年度工作任務(wù)分解到部門、落實到個人，有力促進(jìn)了員工對企業(yè)總體目標(biāo)、自身工作職責(zé)的掌握與理解。（2）但在實施過程中，這一套績效管理體系存在的美中不足也日漸顯露：3600考核程序過于復(fù)雜煩瑣，由年度考核變更為月度考核后，上級、同級、下級互評，極大地耗費時間，尤其是跨部門互評，不了解對方的工作，無法做出正確的評判，加上人員職責(zé)不同，所處崗位高度不一樣，部分評分失真。針對以上不足之處，DG公司著手研究第四套績效管理體系，其主要目標(biāo)是：簡化流程，將3600考核修改為直線上級考核，同時進(jìn)一步完善部門、崗位員工指標(biāo)考核表，加入公司整體財務(wù)指標(biāo)，與公司整體效益掛鉤。4、第四階段：基于崗位、個人和生產(chǎn)整體考核指標(biāo)相結(jié)合的月度直線考核制度（1）績效管理體系情況。第四階段績效考核制度從2014年1月起正式執(zhí)行?？己宿k法修訂為月度考核采取各員工上交月工作任務(wù)完成情況表，由上級直線考核下級的方式進(jìn)行，取消跨部門互評、員工互評?？冃И劷鸢l(fā)放周期為月度，由各部門負(fù)責(zé)績效考核，綜合財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總，總經(jīng)理審核?？己酥笜?biāo)設(shè)置：《部門指標(biāo)考核表》根據(jù)各部門職責(zé)定出的完成標(biāo)準(zhǔn)。每部門指標(biāo)管理考核體系表，列出各部門指標(biāo)管理、考核內(nèi)容及被考核人?！秿徫蝗藛T指標(biāo)考核表》：每崗位一表，列出崗位名稱、員工姓名、考核指標(biāo)內(nèi)容、權(quán)重、考核人及考核評分。同時公司還設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營貢獻(xiàn)獎，獎勵對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動做出突出貢獻(xiàn)員工，不占用績效獎金總額?？冃ЫY(jié)果核算方式：員工月獎金=月獎金基數(shù)*部門考核系數(shù)*個人考核系數(shù)*個人崗位系數(shù)；員工年獎金=年獎金基數(shù)*（部門月考核系數(shù)之和/12）*（個人月考核系數(shù)之和/12）*個人崗位系數(shù)。員工個人考核得分，全年累計5次低于50分，年終獎減半；全年累計10次低于50分，年終獎金停發(fā)，本人待崗學(xué)習(xí)。負(fù)向指標(biāo)處罰按《工作失誤及不安全事件行政及經(jīng)濟(jì)處罰實施細(xì)則》執(zhí)行。（2）績效管理體系運行效果。第四套績效管理體系實施以后，DG公司整體工作效率、生產(chǎn)經(jīng)營管理水平上了一個新臺階。更為重要的是，配套績效管理體系制度的實施，DG公司加強日常管理，制訂全年分月份工作計劃，提出“創(chuàng)建一流小水電站”等企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)文化建設(shè)得到全面提升。公司各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益至今保持優(yōu)良。

三、案例的研究發(fā)現(xiàn)通過對DG公司的績效管理體系

數(shù)年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發(fā)現(xiàn)。1、績效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧個人績效和團(tuán)隊績效從四個階段的演變可以看出，對一線員工績效指標(biāo)的設(shè)置需兼顧員工個人績效和團(tuán)隊績效。2、高度重視崗位職責(zé)、崗位系數(shù)與考核等級系數(shù)的研究與設(shè)計在中小電站中，由于人少、業(yè)務(wù)相對單一，容易流于粗放式管理。DG公司幾年來的生產(chǎn)運行實踐表明，精細(xì)化管理所帶來的效益是驚人的。其中，對員工崗位職責(zé)的重視及定期結(jié)合實際情況認(rèn)真地修訂起到了重要作用。3、績效考核流程設(shè)置最終目標(biāo)應(yīng)是簡單易懂、易于操作通過對DG公司數(shù)年來的績效管理體系演變的考察，我們發(fā)現(xiàn)，任何一種考核方案的運行往往會不斷暴露各種各樣的問題，這種情況下管理者如果傾向于不斷地完善制度本身而不是去檢討執(zhí)行過程和文化建設(shè)，這就逐漸造成績效指標(biāo)和管理體系越來越復(fù)雜的狀況。4、周期性的績效考核不能代替日常性的基礎(chǔ)管理DG公司的績效變革歷程和運行結(jié)果告訴我們，績效考核要想持續(xù)發(fā)揮作用，必須輔之以強大的基礎(chǔ)管理支持。

作者:邵彩娥 單位:中國三峽新能源有限公司

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