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摘要：建立科學的、規(guī)范的、以價值為導向績效考核體系，是促進管理水平和工作效率提高，推動郵儲銀行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要途徑。文章對郵儲銀行經營機構績效考核過程中經常出現(xiàn)的問題提出改進建議，旨在完善郵儲銀行的績效評價體系，提高企業(yè)競爭力。

關鍵詞：郵儲銀行；績效考核；評價體系；競爭力

一、郵儲銀行經營機構績效考核概述

（一）績效考核的概念和重要性?？冃Ч芾眢w系是以績效管理指標為載體，通過績效管理的各個環(huán)節(jié)對全行各級機構、部門、員工績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調動積極性、提高績效、提升能力、實現(xiàn)郵儲銀行戰(zhàn)略目標的綜合體系?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工工作任務完成情況、員工工作職責履行程度和員工發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核是績效管理的一種手段，適用于郵儲銀行的各級分支機構、各層級所有內設部門及全體員工。郵儲銀行績效考核隸屬于企業(yè)管理的一個環(huán)節(jié)，考核結果可應用于資源配置、領導薪酬、效益工資分配和高級管理人員評價等方面，通過制定階段性指標，督促分支行實現(xiàn)階段性任務，從而達到企業(yè)完成整體戰(zhàn)略規(guī)劃的目的。另外，績效考核也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題并且改進和解決問題的過程。（二）績效考核遵循的原則?？冃Э己耸青]儲銀行各級管理者和員工為了達到組織目標的共識過程，是激勵全體員工持續(xù)提升個人、部門和組織績效，持續(xù)提升工作質效的管理手段。在郵儲銀行績效考核過程中，應遵循以下六條原則：一是戰(zhàn)略導向原則，績效考核應以郵儲銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為出發(fā)點和落腳點；二是崗位基礎原則，績效考核應以崗位管理為基礎，基于崗位職責開展考核；三是科學合理原則，績效考核的各個方面和各個環(huán)節(jié)都應做到科學合理；四是公平公正原則，考核過程公開，考核結果公平、公正，在績效激勵上注重兼顧效率和內部公平性，做到適度激勵，避免激勵過度、激勵不足、重復激勵；五是簡明高效原則，通過構建簡明易懂的考核體系、導向明確的考核指標、分工明確的考核流程，提升績效考核的效率和效果；六是激勵約束并重原則，結果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結果和獎懲相掛鉤，實現(xiàn)激勵與約束并重、責權利統(tǒng)一。（三）績效考核指標的設置?？冃Э己瞬捎萌珖y(tǒng)一的指標體系進行評價，指標體系由五大類指標和附加指標構成。其中，五大類指標包括經營效益指標、發(fā)展轉型指標、風險管理指標、合規(guī)管理指標、社會責任指標。附加指標包括精神文明建設、評優(yōu)表彰、品牌與產品創(chuàng)新等。

二、郵儲銀行經營機構績效考核中存在的問題

（一）績效考核體系缺乏系統(tǒng)支撐。目前，郵儲銀行經營績效考核評分涉及的各類數(shù)據通過人工統(tǒng)計或提取自多個系統(tǒng)，在數(shù)據的提取、整合、校驗等方面存在不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是考核數(shù)據統(tǒng)計的較多環(huán)節(jié)依賴手工統(tǒng)計。如，一級分行在對下級機構進行績效評分時，由一級分行計劃財務部牽頭組織，各相關部門報送相應的考核數(shù)據，絕大部分考核數(shù)據為手工統(tǒng)計，計劃財務部難以核實數(shù)據的真實性和準確性，只能根據報送的數(shù)據進行匯總。二是考核數(shù)據獲得滯后，對業(yè)務的現(xiàn)時指導意義不強。如，郵儲銀行的批發(fā)類貸款業(yè)務一般在一級分行操作，但由二級分行營銷和維護，相關收入由一級分行年終統(tǒng)一核算分配，二級分行在核算收入利潤相關指標時，無法及時了解分配后的經營成果。三是取數(shù)來源局限，導致不能充分體現(xiàn)綜合營銷能力。如，在對公司優(yōu)質客戶指標評分時，僅統(tǒng)計“使用我行公司業(yè)務產品數(shù)超過三種”的客戶，無法統(tǒng)計對公司客戶聯(lián)動營銷產生的個人金融業(yè)務貢獻情況，公司客戶營銷系統(tǒng)中也無法實現(xiàn)聯(lián)動功能。（二）總行對下級銀行經營戰(zhàn)略目標導向引導不足。自2012年原銀監(jiān)會《商業(yè)銀行內控指引》以來，郵儲銀行總行逐年對考核辦法進行修改完善。根據《指引》要求，分支行在細化績效考核指標時，應當與總行的績效考核要求總體保持一致，全面執(zhí)行總行的戰(zhàn)略目標、經營理念和風險政策。但郵儲銀行總行的績效考核辦法面對全國36個一級分行，不同地區(qū)實際情況差異較大，統(tǒng)一化的績效考核標準存在不合理現(xiàn)象?？傂幸蟾饕患壏中幸钥傂锌己宿k法為依據，制定對轄內各二級分行的績效考核辦法。然而，二級分行在制定轄內績效考核辦法時，往往對考核內容的限定較為寬松，全行經營發(fā)展指導思想和重點業(yè)務發(fā)展方向在考核內容中的體現(xiàn)也較為模糊，很難突出總行整體經營戰(zhàn)略思路。甚至個別分行只考慮區(qū)域發(fā)展情況，對總行績效考核的思路和意圖理解不到位，擅自調整多項指標，如，降低利潤考核比重、提升業(yè)務收入考核比重等，不利于反映全行經營發(fā)展指導思想；又如，取消個人優(yōu)質客戶、手機銀行客戶滲透率及激活率等部分發(fā)展轉型指標，對總行提出的電子銀行優(yōu)先、零售升級等重點戰(zhàn)略目標有所弱化；再如，取消貸款收益率指標，對總行在當前經濟形勢下行、不良貸款呈現(xiàn)上升趨勢的環(huán)境下，引導下級機構合理運用價格杠桿調整產品結構和客戶結構的作用有所弱化。（三）過于看重企業(yè)利潤的考核，忽略經營過程的考核?？冃Э己耸且糟y行提供的財務信息為主要基礎資料進行考評的，而財務指標面向過去、不反映未來，不利于評價企業(yè)在創(chuàng)造未來價值能力上的業(yè)績，也造成了企業(yè)管理者追逐考核指標的短期行為，更有甚者想盡一切辦法來操縱當期利潤。因此，利用被操作過的財務數(shù)據來開展評價，會直接影響績效考核結果的準確性和公平性。另外，績效考核應包括定量評價和定性評價兩個方面。在實際考核過程中，財務數(shù)據容易取得，而定性分析更多的摻雜了評價人員的主觀判斷。同時，財務指標來自各類報表，不能反映或不能真實反映經營過程中的產品創(chuàng)新、員工技能、客戶滿意度等具有長期競爭優(yōu)勢的因素，因此，績效考核中忽略了這部分的考核，造成銀行內部忽視了人才培養(yǎng)和無形資產的投資管理。（四）考核缺少過程監(jiān)督，考核結果偏離目標。一是在績效考核評比結果出臺后，往往會發(fā)現(xiàn)部分指標的考核未能充分體現(xiàn)指標設置的初衷，考核結果未能真實反映指標的實際效益。如，總行績效考核結果顯示，某一級分行201×年“貸后檢查執(zhí)行率”指標考核方法與總行一致，總行對該分行績效考核時對該項指標評分為滿分2分，但從該分行對轄內二級分行的考核結果來看，9家二級分行中5家得0分，其他4家最高分為0.9分，最低分為0.33分，總行考核結果與實際的貸后檢查執(zhí)行情況存在較大偏差。二是業(yè)務條線績效考核辦法針對某種業(yè)務、某段時間的發(fā)展制定，易造成員工利用制度漏洞騙取短期績效薪酬。信貸業(yè)務是商業(yè)銀行最重要的資產業(yè)務，各級機構為了大力發(fā)展信貸業(yè)務，提高信貸客戶經理的工作積極性，往往會在年度績效辦法的基礎上，根據季度特點，出臺一系列附加辦法，比如跨年度競賽等。比如，某二級分行在全區(qū)范圍開展了“個人信貸業(yè)務發(fā)展‘擂臺賽’”活動，每季度評比一次，對客戶經理季度放款金額進行排名并獎勵優(yōu)勝者。信貸客戶經理為了能取得更多的績效工資，采用“月末突擊放款，次日結清”的方式騙取了大量的績效薪酬?？冃Э己私Y果很難在各條線各崗位公平的體現(xiàn)。久而久之員工積極性下降，認為付出與收獲并不平衡，進而導致工作效率下降，影響企業(yè)發(fā)展。

三、完善郵儲銀行經營機構績效考核的對策

（一）建立績效考核管理系統(tǒng)，整合系統(tǒng)資源與數(shù)據。有效的績效考核必須具備完善的管理系統(tǒng)。因此，郵儲銀行要做好績效考核工作，必須建立完善的績效考核管理系統(tǒng)。首先，總行應梳理整合系統(tǒng)資源，逐步整合系統(tǒng)資源與數(shù)據，統(tǒng)一各業(yè)務系統(tǒng)與管理平臺，化零為整，實現(xiàn)不同業(yè)務渠道數(shù)據的關聯(lián)，并優(yōu)化數(shù)據統(tǒng)計口徑，在系統(tǒng)中直接實現(xiàn)績效考核相關數(shù)據的統(tǒng)計與提取。真正實現(xiàn)綜合的跨業(yè)務平臺、管理平臺數(shù)據的數(shù)據聯(lián)通；其次，要做到能通過績效考核系統(tǒng)實現(xiàn)績效考核數(shù)據的實時查詢、統(tǒng)計，減少手工統(tǒng)計數(shù)據的工作量，提高績效考核結果的準確性，并通過考核系統(tǒng)定期實時通報階段性考核結果，合理發(fā)揮績效考核體系對郵儲銀行業(yè)務發(fā)展的引導作用，促進各級機構相互激勵、共同進步。（二）細化績效考核內容，確保符合總行經營戰(zhàn)略目標。郵儲銀行各級機構的管理活動都應以總行的經營戰(zhàn)略目標為基礎，因此，績效考核的最高標準是總行的經營戰(zhàn)略目標。總行在績效考核辦法中，應明確經營發(fā)展指導思想，指出重點業(yè)務發(fā)展方向；在設定具體考核指標時，必須利用經營戰(zhàn)略目標來統(tǒng)籌整個考核活動，避免出現(xiàn)脫離總行經營戰(zhàn)略目標的現(xiàn)象。因此，總行在制定和細化考核內容時，不僅要站在整個企業(yè)經營發(fā)展的角度，樹立各部門的全局思維以戰(zhàn)略目標為導向進行績效考核，也要在設計績效指標時結合各地的情況允許差異化，給予一級分行一定的選擇權和發(fā)揮空間。在保證風險指標權重和效益指標權重的基礎上，在部分指標的設計或賦值上給予一級分行一定的權限，使其根據自身情況和區(qū)域經濟特點，設計個性化的指標，以便各分行做強優(yōu)勢和彌補劣勢。如，總行根據整體效益、發(fā)展轉型、風險合規(guī)等情況設計90分的指標（總分100分），以保證各一級分行在總體經營管理上符合總行的戰(zhàn)略導向，同時確保各一級分行總體得分的橫向可比性，剩余10分可給予各一級分行權限進行個性化設置，以便其根據自身特點設定能力提升所需要的指標。（三）整合定性定量指標，構建科學合理的評價機制?？冃Э己说哪康氖翘岣咩y行經營管理活動的資源配置效率，尋找問題、解決問題。在當今復雜的市場環(huán)境下，銀行之間的競爭愈演愈烈，郵儲銀行面臨激烈的外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。企業(yè)收入利潤等定量業(yè)績指標是滯后指標、是結果指標，如，員工很難將自己的工作成果與績效結果聯(lián)系起來。為了更理性的進行業(yè)績評價，郵儲銀行應著手設計員工素質、客戶滿意度、產品創(chuàng)新等定性指標，并將之與定量指標進行有機整合。因此，績效考核不應該只包括對經營結果的考核，只有將經營過程和經營結果兩者相互結合共同考核。這勢必要求經營管理者不僅要關注體現(xiàn)在財務報告上的財務定量指標，也不能忽視經營過程中累積的會計信息系統(tǒng)所不能反映的特殊無形資源，并重視對這些資源的培養(yǎng)和考核，那么將會增強企業(yè)的核心競爭力，并且對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也有著不可替代的重要價值。（四）加強監(jiān)督管理，合理體現(xiàn)考評結果。績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、質量、工作能力、社會效益等進行的評論，并用評價結果來判斷員工與其崗位要求是否相稱。從理論上來講，績效考核的有效實施，有助于調動員工積極性，并通過不斷改善員工的個人績效來實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。因此，企業(yè)的績效評價與員工的薪酬和職業(yè)生涯規(guī)劃密切相關。若是員工的付出與績效考核結果不匹配，或績效考核過程中存在不公平不公正的現(xiàn)象，那么長此以往，員工的積極性、工作效率的下降，企業(yè)也必然難以長期發(fā)展。這就要求總行在績效考核的過程中，加強監(jiān)督管理。如，在績效考核的準備階段，應對績效考核對象的確定、考核工具的選擇提供恰當?shù)闹笇Щ蚺嘤?；在績效考核的實施階段，應組織相關部門監(jiān)督績效考核過程，以保證考核的公正、客觀；在溝通反饋階段，應督促考核雙方充分溝通，以及向被考核者反饋信息。另外，總行審計局應定期或不定期的對績效考核的具體流程和實施效果進行審計，并就審計中發(fā)現(xiàn)的問題與相關部門進行溝通?？傂袘獙⒖冃Э己说某掷m(xù)監(jiān)督活動融入日常的績效考核工作中，更好的發(fā)揮其過程管理的作用。

四、結論

績效管理是郵儲銀行各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效等級評估、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，是一項全面、綜合、客觀的衡量我行各項組織活動對于實現(xiàn)組織目標的貢獻程度、評價企業(yè)真實價值的管理活動，對實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展具有重大影響。

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作者:張慧 單位:中國郵政儲蓄銀行審計局上海分局