導(dǎo)語：國有大型建筑施工企業(yè)績效考核研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著近年全國城市建設(shè)大規(guī)模的開展，各企業(yè)集團的施工任務(wù)普遍比較飽滿，資源相對緊張，效益情況參差不齊，甚至有些企業(yè)在這一輪大發(fā)展中出現(xiàn)了效益大滑坡，其中很重要的原因是績效考核的引導(dǎo)作用未能很好的發(fā)揮出來，本文針對某國有大型企業(yè)集團對下屬三級施工子公司的績效考核現(xiàn)狀，從內(nèi)部管理環(huán)境入手，剖析績效考核工作存在的問題，并探索解決的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;子公司;績效考核;對策

一、集團對子公司考核體系的管理現(xiàn)狀

某國有大型施工企業(yè)集團下設(shè)三級子公司，一級公司為上市母公司，二級公司為企業(yè)集團，三級為施工型子公司，施工型子公司管理項目經(jīng)理部若干，企業(yè)集團對三級子公司考核，并且對直管項目部考核，本文研究的是二級集團對三級施工型子公司(下稱子公司)業(yè)績考核，集團對子公司考核的主要內(nèi)容涉及到的有安全生產(chǎn)、發(fā)展規(guī)模、運行質(zhì)量、成本控制、風險管控、專項管理等方面的內(nèi)容；考核工作的總體時間安排是每年3月份搜集上年資料，5月份形成初步績效考核報告，6月份完成上年考核工作；根據(jù)考核結(jié)果算出分值，按不同分值確定優(yōu)良中差四個級別，考核結(jié)果的運用在評先表彰和計算績效薪酬。

二、績效考核工作中存在的問題

(一)考核指標種類繁多，指標連續(xù)性不強。集團每年都會根據(jù)上級下達考核指標，對子公司進行分解，有時還會根據(jù)管理需要進行專項調(diào)整，如兩金壓降，僵尸企業(yè)清理，三供一業(yè)分離等近年國企治理重點都會在當年考核中體現(xiàn)。據(jù)調(diào)查，中鐵某集團對下屬施工型子公司2017年績效考核，共有37項指標，涉及16個部門對其評價，這些指標以財務(wù)指標為主，還有科技研發(fā)、內(nèi)部控制，法律訴訟、信息系統(tǒng)與鐵路信用評價等多方面內(nèi)容，由于指標太多，使得子公司在日常管理中，找不到管理重點。(二)考核文件滯后，時效性差。國有企業(yè)的工作安排一般要等到上級的工作會召開才能確定企業(yè)的當年目標，一般情況下，生產(chǎn)經(jīng)營指標下達時均已過了半年，而績效考核辦法往往要到當年底才能正式公布，有時甚至到第2年初才能正式發(fā)文，在經(jīng)營結(jié)果已經(jīng)確定的情況下，此類績效考核政策成了看菜下飯的數(shù)據(jù)游戲，績效考核的嚴肅性蕩然無存。(三)績效的對高管激勵作用有限。三級子公司實行基本薪酬加績效薪酬的方法，其績效薪酬參考上年水平，基本鎖定在較小的區(qū)間內(nèi)，這樣會出現(xiàn)分管工作越多，在生產(chǎn)經(jīng)營中的承擔的責任就越大，出現(xiàn)安全質(zhì)量的風險概率就越高，而現(xiàn)行考核機制績效考核時總的收入水平與其他崗位一樣，經(jīng)常出現(xiàn)工作付出大、風險高的的崗位在績效考核時還達不到班子的平均水平，績效考核未能起到多勞多得，高風險、高回報引導(dǎo)作用，反而助長了懶政怠政的作風。(四)考核指標沒有體現(xiàn)出子公司之間的差異性。不同子公司處于不同的發(fā)展階段，有的處于起步階段，有的處于成熟階段，有的占用資源多，有的是歷史包袱重，不一而足，簡單的一刀切，看似很客觀公正，其實引發(fā)了新的不公平，使得質(zhì)量差的單位始終處于落后狀態(tài)。

三、存在的問題原因分析

影響企業(yè)績效的環(huán)境因素可分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境：外部環(huán)境包括行業(yè)標標桿，企業(yè)競爭壓力和勞動力市場等，國有企業(yè)相對僵化的管理體制，是不能完全回避的；內(nèi)部環(huán)境包括組織戰(zhàn)略、績效目標、績效標準、績效管理制度、企業(yè)文化和績效考評結(jié)果的反饋等。本文主要以內(nèi)部環(huán)境為切入點對企業(yè)集團績效考核存在的問題進行分析。首先，企業(yè)集團考核者要明白，不能指望制定一個體系就能包打天下，將什么內(nèi)容都裝在績效考核政策中，將會給考核工作帶來消極影響，績效考核最核心的目標是要體現(xiàn)企業(yè)的管理目標，區(qū)分出企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和短期階段目標，就知道需要對子公司考核什么；其次，集團要克服機關(guān)部門的流程管理的官僚主義和官本位思想作風，認為機關(guān)部門如果不參與指標就管理不了下級單位，要充分認識到系統(tǒng)管理的根本是企業(yè)管理制度的正常有效運行；最后，績效考核要能體現(xiàn)出實事求是的工作作風，不好高騖遠，不貪多求全，只求實效，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

四、績效考核工作應(yīng)該改進的方向

(一)抓住主要矛盾，解決根本性問題。施工企業(yè)是充分競爭行業(yè)，國資委的考核包括重點考核經(jīng)營業(yè)績指標、國有資產(chǎn)保值增值和市場競爭能力指標等，但是這些指標細化出來，也非常多，要根據(jù)帕累托法則(Pareto‘sprinciple)即(二八法則)，抓大放小。施工企業(yè)首先要解決項目盈利問題，因此與盈利有關(guān)和資金流有關(guān)的指標將作為主要考好指標，另外施工單位自然條件差，員工工資與人員穩(wěn)定指標也應(yīng)該是重點考慮的指標。(二)加強考核的時效性。時效性是績效能否發(fā)揮激勵作用關(guān)鍵，對考核政策一般在當年一季度應(yīng)要下達，即使與上級下達的有出入，可以在集團層面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)消化，不宜朝令夕改。具體考核時可以采取靈活方式，例如上級采取的是年度考核，而集團對子公司的考核可采取動態(tài)考核的方式，分別對不同的指標給予不同的權(quán)重，劃分不同的考核單元，采取有針對性的措施。例如對安全生產(chǎn)，工期進度，對子公司可以采用旬保月，月保季，季保年的考核方式，季度就可以考核與兌現(xiàn)一部分。(三)考核指標體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。對一些關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的指標，要在考核中體現(xiàn)，如對成熟技術(shù)工種人員，有些單位根據(jù)為企業(yè)服務(wù)年限長短，采用等級薪酬，鼓勵成熟人員留在企業(yè)。在薪酬支付方面要考慮到員工和領(lǐng)導(dǎo)是利益共同體，國企要承擔社會責任，不應(yīng)該經(jīng)常拖欠職工工資。(四)建立風險與回報相匹配的薪酬制度。對風險高的管理崗位(如安全)，需給予不同的考核權(quán)重，使之有一定工作主動性，根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，可采取激勵與保健因子共同發(fā)揮作用。(五)區(qū)分企業(yè)主營業(yè)態(tài)，合理設(shè)置考核指標。對子公司下達的指標，區(qū)分其發(fā)展階段和資源占用，基于不同主營業(yè)態(tài)單位，設(shè)置與其發(fā)展定位最為直接相關(guān)的業(yè)績考核指標，對歷史包袱重的單位，樹立減虧就是盈的理念，引導(dǎo)經(jīng)營業(yè)務(wù)向其主業(yè)發(fā)展，比如以房建為主的子公司，就應(yīng)該多承攬房建業(yè)務(wù)，如果承攬其他專業(yè)的業(yè)務(wù)在考核時權(quán)重就應(yīng)降低，以培育其核心競爭力，而不是將子公司都做成大而全，小而全，子公司失去了個性，也就失去了市場竟爭力。(六)多維度科學(xué)規(guī)劃績效考核體系。在績效考核指標設(shè)計方面，還可結(jié)合平衡積分卡的理念，從財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部管理、和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度對績效考核工作進行規(guī)劃，將管理重點放在內(nèi)部管理方面，如產(chǎn)品質(zhì)量控制、預(yù)防安全事故，節(jié)能減耗，促使企業(yè)提質(zhì)增效。

五、結(jié)束語

企業(yè)績效管理考核體系應(yīng)該具有公開、公平、及時的特性，能夠體現(xiàn)責權(quán)對的基本要求，使被考核單位對考核指標心中有數(shù)，知道應(yīng)該努力的方向，能夠促進企業(yè)的長遠健康的發(fā)展。

參考文獻：

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[3]郝永剛.國有集團子公司績效考核體系優(yōu)化方案研究[J].全國流通經(jīng)濟,2018(24).

作者:張貴昌 單位:中鐵隧道局集團有限公司