導(dǎo)語：施工單位資金集中管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著我國市場經(jīng)濟體制的確立和經(jīng)濟體制改革的不斷深化，許多大型企業(yè)不斷涌現(xiàn)，并日益成為社會經(jīng)濟活動的重要主體，其資金管理問題也逐漸成為學(xué)術(shù)界和實踐研究的焦點，加強資金集中管理也已成為多數(shù)企業(yè)的共識。許多施工企業(yè)將實施資金集中管理作為解決有關(guān)管理難題的一個重要手段進行深入的研究，期望通過資金集中管理來實現(xiàn)對企業(yè)整體資金的有效管理和控制，從而充分利用和發(fā)揮企業(yè)整體資源優(yōu)勢。目前我國大多數(shù)施工企業(yè)沒能形成高度集中的資金管理系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，致使企業(yè)決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息，無法實施對資金的有效管理、監(jiān)督和控制，無法運用和發(fā)揮資金的規(guī)模效益獲得金融機構(gòu)較高的信用評級，而國外大型跨國公司的資金管理都是高度集中的，國外大型跨國公司借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，母公司可以隨時掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財務(wù)狀況和資金流動情況。近年來，我企業(yè)由于建筑市場的競爭日趨激烈，資金緊張的矛盾日益突出，資金管理的問題也不斷暴露出來，已嚴(yán)重地制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。加強施工企業(yè)的資金集中管理，已成為我們必須面對的一個現(xiàn)實課題。因此，必須實行資金的集中管理，而如何強化資金集中管理并實現(xiàn)其高效率運轉(zhuǎn)，則成為我國施工企業(yè)有待深入研究的一個重大課題，也是一個大難題。

一、施工企業(yè)資金集中管理的概述

1、施工企業(yè)資金集中管理的內(nèi)涵

施工企業(yè)實行資金集中管理，是要將分公司或項目部獨立享有工程收支和形成經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)及清償?shù)臋?quán)力，通過一定的分界，改由總部直接控制，這種控制，是資金流、審批流、結(jié)算流和風(fēng)險與收益的集中。施工企業(yè)在資金管理方面改革傳統(tǒng)的分散管理模式，運用現(xiàn)代計算機軟件系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，利用網(wǎng)上銀行和電子支付等手段，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一，包括資金計劃、收支控制、資金調(diào)劑、動態(tài)分析等的系統(tǒng)化管理體系。從施工企業(yè)管理特征分析，資金的集中管理，可劃分為兩個層次：總部管理和分公司、項目部管理。根據(jù)授權(quán)不同，分別承擔(dān)不同的資金管理職能。從財務(wù)特性分析，資金的控制過程包括三個層級：計劃分析、業(yè)務(wù)運營、財務(wù)核算。資金的集中管理有三方面的含義：一是施工企業(yè)通過內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心對整個企業(yè)的資金實行統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一籌措，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一監(jiān)控；二是施工企業(yè)各單位，各項目上的資金由財務(wù)部門保中管理，統(tǒng)一調(diào)配，杜絕各部門滯留資金，私立小金庫，防止資金體外循環(huán)，做到一切收入進財務(wù)帳；三是資金支出實行"財務(wù)一支筆"或分級審批原則，實行"財務(wù)一支筆"可以防止出現(xiàn)"多頭開條子"、"亂開口子"的現(xiàn)象。

2、施工企業(yè)資金集中管理的意義與作用

實行資金集中管理，目的是設(shè)計一種上下溝通機制，運用系統(tǒng)進行分界，重新劃分集團公司與下級單位之間的資金管理權(quán)限。通過合理的統(tǒng)籌，調(diào)劑不同會計報告主體間的資金余缺，減少運營風(fēng)險，使整個企業(yè)資金管理高效有序、動態(tài)平衡。其意義與作用在于：（1）實現(xiàn)資金運營的集約和透明；（2）調(diào)劑資金余缺；（3）建立和增強自我管理能力；（4）提高資金使用效率。另外，施工企業(yè)資金實施集中管理可在迅速而有效地控制企業(yè)全部資金的同時，實現(xiàn)資金留存和運用的合理化。具體地說：可加強對子公司現(xiàn)金收支活動的實時監(jiān)控，迅速而有效地控制企業(yè)的全部資金，統(tǒng)一調(diào)劑內(nèi)部資金，保證資金頭寸；降低企業(yè)的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置，減少資金成本；在保證企業(yè)資金需求的前提下，增加剩余資金的投資收益；利用資金優(yōu)化配置手段加強對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營控制。

二、施工企業(yè)資金集中管理的必要性

實施資金集中管理是國際大財團的通行做法，是國務(wù)院國資委和集團公司的強力要求。近年來，國務(wù)院國資委為了強化對所管轄的中央企業(yè)的管控力度，積極推進資金集中管理。目前，國務(wù)院國資委所轄中央企業(yè)80%以上已經(jīng)常態(tài)化實施或者正在強力推進資金集中管理的過程中。

而當(dāng)前施工企業(yè)資金管理普遍存在著以下情況：一是沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算管理不集中，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度；資金得不到有效配置，降低了資金使用效率；二是由于施工企業(yè)的特點，機構(gòu)分散且多，地域分布廣，多頭開戶的情況較為突出，資金存放過于分散。

這些現(xiàn)狀使企業(yè)層面無法及時了解資金的狀況，讓決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息，致使對異地分公司、項目部的控制和約束能力差，無法對分公司、項目部的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效、及時的監(jiān)管，資金支出缺乏有效的控制，資金流向不明，資金浪費和流失現(xiàn)象嚴(yán)重；由于資金分散管理，施工企業(yè)無法運用和發(fā)揮資金的規(guī)模效益獲得金融機構(gòu)較高的信用評級；企業(yè)也無法全面監(jiān)管和掌握分公司的其他金融行為。

上述弊端已經(jīng)嚴(yán)重制約了施工企業(yè)的發(fā)展，為了徹底清除上述弊端，謀求企業(yè)管控能力的提升，采取資金集中管理已經(jīng)成了我們的不二選擇。

資金集中管理的優(yōu)勢是非常明顯的：

1、能使資金流動趨于平衡。企業(yè)統(tǒng)一調(diào)配資金，把企業(yè)內(nèi)各子公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給企業(yè)內(nèi)需要資金的子公司，從而實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資金的有效配置，減少了企業(yè)不必要的資金流動，使資金流保持在較穩(wěn)定的狀態(tài)。通過資金回籠和資金調(diào)度，使企業(yè)從更高層次參與子公司的管理，可促進子公司注重經(jīng)濟核算，合理有效地運用資金。

2、便于實施內(nèi)部監(jiān)控?，F(xiàn)代企業(yè)一般規(guī)模較大，擁有許多子公司，組織體系層次多、較復(fù)雜，因此如何有效地監(jiān)控子公司的運營，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全、高效，是企業(yè)力求解決但又很難解決好的問題。而建立企業(yè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，使企業(yè)內(nèi)各子公司的資金收付通過總賬戶辦理，企業(yè)就能夠掌握子公司的資金狀況，資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性，使其符合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，從而使企業(yè)內(nèi)各子公司的資金運作完全置于企業(yè)的監(jiān)控之下。

3、可以節(jié)約資金。資金集中管理可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效率，使企業(yè)的外部結(jié)算差額最小化，減少利息支出。

4、增強融資能力。企業(yè)實施資金集中管理可豐富融資渠道。能否從銀行獲得信貸的根本是企業(yè)的還本付息能力如何。企業(yè)各子公司的發(fā)展是不平衡的。有的子公司經(jīng)濟實力雄厚，經(jīng)濟效益好，較容易獲得商業(yè)銀行的貸款，而有的經(jīng)濟實力弱，財務(wù)狀況差，難以得到商業(yè)銀行的支持，這種狀況在很大程度上影響了企業(yè)內(nèi)各子公司的平衡發(fā)展和企業(yè)整體實力的提高。企業(yè)成立財務(wù)結(jié)算中心后，各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是由財務(wù)結(jié)算中心辦理。企業(yè)的經(jīng)濟實力比單個子公司要強得多，從而提高了企業(yè)的信用等級，使企業(yè)集團更容易從銀行獲得融資，同時還可以降低融資成本和費用。

5、企業(yè)設(shè)立的專司資金管理的財務(wù)機構(gòu)，獨立核算經(jīng)濟效益，可以抵減企業(yè)集團公司的財務(wù)費用，提高企業(yè)集團的整體效益。

三、如何進行施工企業(yè)的資金集中管理

我們知道，資金集中管理,已是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團的資金管理模式,它是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金,充分發(fā)揮企業(yè)整體的資金優(yōu)勢,提高資金使用效率,降低資金成本,保障企業(yè)日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。而目前我國大多數(shù)施工企業(yè)沒能形成高度集中的資金管理系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，致使企業(yè)決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息，無法實施對資金的有效管理、監(jiān)督和控制，無法運用和發(fā)揮資金的規(guī)模效益獲得金融機構(gòu)較高的信用評級，我認(rèn)為施工企業(yè)實行資金集中管理應(yīng)該從以下幾個方面來進行：

首先、設(shè)立資金管理中心，明確資金管理中心的地位。結(jié)算中心通常設(shè)在企業(yè)母公司財務(wù)部門，是一個獨立運行的職能機構(gòu)，其有些類似于內(nèi)部銀行。采用這種模式并不是將子公司的全部資金都集中到企業(yè)的資金總庫，而是將資金流動和投資、融資等決策集中化，由結(jié)算中心對各子公司實行賬戶管理，統(tǒng)一結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理。確立資金管理中心，通過對賬戶管理可以避免子公司多頭開戶現(xiàn)象，從而降低資金體外循環(huán)風(fēng)險；各子公司在結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶并使內(nèi)部賬戶和外部賬戶相銜接，使企業(yè)可隨時了解子公司的資金情況，加強對子公司資金的監(jiān)控；通過統(tǒng)一結(jié)算，可抵銷內(nèi)部交易，減少資金占用，降低企業(yè)集團的整體財務(wù)費用；通過存貸款業(yè)務(wù)管理，子公司的富余資金存入結(jié)算中心轉(zhuǎn)為企業(yè)的內(nèi)部存款，獲取利息收入，可使子公司減少利息支出，也可以使資金富余子公司獲取利息。

其次，推行“收支一條線+備用金”模式。“收支一條線”是指：公司所有賬戶資金全部集中到公司總部指定的賬戶，下屬單位需要對外支付款項時，通過資金管理系統(tǒng)提交申請由總部統(tǒng)一支付。“定額備用金”是指：由公司總部核定的銀行賬戶資金最高留存額，供所屬單位日常運轉(zhuǎn)所需的零星開支用。所屬單位發(fā)生零星開支，可以在留存額度內(nèi)通過銀行賬戶自行辦理。在現(xiàn)階段，推行“收支一條線+備用金”模式，以資金為龍頭，通過結(jié)算中心，使?fàn)I運資金使用處于企業(yè)總部的嚴(yán)密監(jiān)管之下，便于公司對其進行實時監(jiān)督與評價和對費用開支進行有效監(jiān)督，保證營運資金流向的安全性。

第三、要確保資金集中管理中的安全問題，從監(jiān)控制度上，進一步加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性。

企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的收入、支付關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴(yán)格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應(yīng)包括：一是資金收入方面：應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；己完工項目是否及時撤場；處置資產(chǎn)的審批及款項收回等當(dāng)期的實際資金收入與預(yù)算收入差異及原因。二是資金支付方面：應(yīng)付款項是否存在支付風(fēng)險：大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī)；當(dāng)期的實際資金支出與預(yù)算是否存在差異等。另外，需降低施工墊資的風(fēng)險。為了避免施工墊資所導(dǎo)致的拖欠款惡性循環(huán)的隱患，企業(yè)對新上的工程項目，原則上不準(zhǔn)墊資施工。對個別工程項目因維護企業(yè)信譽，并且建設(shè)單位有明確要求需要墊資施工的，必須要有具備擔(dān)保資格的建設(shè)單位進行擔(dān)保，并經(jīng)企業(yè)上級主管部門批準(zhǔn)后才能實施。

第四、加強備用金的管理。一是要嚴(yán)格備用金借款規(guī)定，對已掛賬的備用金，應(yīng)在規(guī)定期限內(nèi)督促借款人辦理報銷手續(xù)，堅持“前賬未清、后款不借”的原則。二是備用金應(yīng)按借款單位設(shè)置明細(xì)臺賬，逐筆登記備用金的借款及報銷情況，每季進行核對，對拖延不還又無正當(dāng)理由的借款人，應(yīng)及時從其工資、獎金中扣回。三是對調(diào)出人員必須全部償還備用金借款，并經(jīng)財務(wù)部門簽字后，方可辦理有關(guān)調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)。

當(dāng)然，施工企業(yè)資金集中管理是一個動態(tài)的管理方式，需要我們不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)在企業(yè)發(fā)展的不同時期，要采取不同的舉措，發(fā)揮不同的作用，這是一個值得我們不斷探索下去的課題。因此，企業(yè)實施資金集中管理后，在下一步中，還需要重點做好如下工作：

1、繼續(xù)規(guī)范銀行賬戶管理。一是堅決執(zhí)行先審批后開戶的原則，不論以任何名稱開立賬戶，必須事先經(jīng)公司財務(wù)部審批、資金結(jié)算中心備案；二是開立的賬戶必須對公司母賬戶授權(quán)納入在線管理；三是銷戶、賬戶展期變更等必須在結(jié)算中心備案制度。

2、啟動各項上交款項的自動扣款功能。各單位應(yīng)上交的利潤、五金等各種款項，財務(wù)部將按照年初下達的上交計劃或協(xié)議約定，定期或一次扣繳到位，確保公司整體利益如期到位。

3、強化公司自有資金的籌資功能，提高資金使用效率?？梢越梃b銀行風(fēng)險評估機制，在對內(nèi)部單位信用風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，逐步放開自有存量資金的內(nèi)部融資功能。

4、完善資金預(yù)算流程，逐步提高資金預(yù)算精準(zhǔn)度。繼續(xù)堅持目前的月度資金使用計劃制度，加強對計劃與實際使用情況的分析、加強資金流向分析，對于偏差過大的單位或預(yù)算項目，必須查明原因，采取對策，逐步提高資金預(yù)算精準(zhǔn)度。

結(jié)論

隨著經(jīng)濟全球化趨勢不斷深入，社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的步伐也會越來越快，我國施工企業(yè)就必須加快推進和完善現(xiàn)代公司制改革，使施工企業(yè)的管理手段和方式更加科學(xué)，逐步適應(yīng)新形勢的要求。鑒于建筑施工市場的競爭日趨激烈，企業(yè)資金緊張的矛盾日益突出，資金管理的問題逐漸暴露，嚴(yán)重地制約了施工企業(yè)的生存和發(fā)展。我國的施工企業(yè)要始終堅持科學(xué)發(fā)展觀的要求，吸收和借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，敢于打破舊的管理體制的束縛，因地制宜地設(shè)立資金管理中心，實行資金集中管理，這對于企業(yè)資金的有效管理，緩解企業(yè)資金的緊張，增強企業(yè)的資金實力，具有重要作用。