導(dǎo)語：施工企業(yè)全面預(yù)算管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：預(yù)算管理涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，但企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中還存在著一些問題，必須從預(yù)算基礎(chǔ)工作做起，編制全面預(yù)算管理流程，抓緊預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控并建立考評與激勵機制。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；全面預(yù)算管理；思考

全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)所編制的經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支計劃，以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，它反映的是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表。全面預(yù)算管理就是在這一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行全面的預(yù)測，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整。它是建立在權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過實施全面預(yù)算管理，能規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制管理制度，落實各責(zé)任中心的責(zé)任，明確各級責(zé)權(quán)利，確定各責(zé)任中心的考核依據(jù)，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

一、施工企業(yè)在推行全面預(yù)算管理過程中存在的一些問題

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的方法之一，近幾年在公路施工企業(yè)逐漸開始推行，雖然取得一點點成績，但仍然存在許多問題。

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位

全面預(yù)算管理是對未來的經(jīng)營活動進行充分全面的預(yù)測，是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預(yù)算管理是由財務(wù)部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用。由財務(wù)部門編制的這種全面預(yù)算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預(yù)算不科學(xué)，執(zhí)行難。導(dǎo)致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預(yù)算管理概念理解不深，沒有把全面預(yù)算管理當(dāng)作一種管理方法來運用。

部分對預(yù)算比較重視的企業(yè)，編制時組織各業(yè)務(wù)部門轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預(yù)算存放在財務(wù)部門，似乎執(zhí)行預(yù)算也成了財務(wù)部門的事情。孰不知企業(yè)預(yù)算的編制是以企業(yè)經(jīng)營活動為控制內(nèi)容，采用自下而上的上報預(yù)算、自上而下審批預(yù)算的方式，企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行要強調(diào)以過程控制為主，而不能只是財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制，因為反映到財務(wù)部門的數(shù)據(jù)已成為既定的事實。

（二）施工企業(yè)傳統(tǒng)管理干擾全面預(yù)算的執(zhí)行

對當(dāng)前施工企業(yè)來說，大部分企業(yè)仍然是分權(quán)式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自主權(quán)，只要他們各自能按照所編制的預(yù)算完成任務(wù)，就能確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)。然而現(xiàn)實并非如此，雖然分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有一定的自主權(quán)，但畢竟是在公司授權(quán)下經(jīng)營，公司領(lǐng)導(dǎo)有時會因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預(yù)算執(zhí)行，分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領(lǐng)導(dǎo)訴苦從而不執(zhí)行預(yù)算。遇到這種情況時，大家認(rèn)為有無預(yù)算無所謂，反正都還是聽公司領(lǐng)導(dǎo)的。施工企業(yè)這種傳統(tǒng)的人性化管理方式，阻礙了全面預(yù)算管理的順利推行。

（三）對全面預(yù)算的執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵

實行了全面預(yù)算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現(xiàn)利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發(fā)放情況等方面；預(yù)算執(zhí)行情況只是簡單地與預(yù)算值進行比較，沒有預(yù)算分析說明，也沒有對預(yù)算執(zhí)行情況一個系統(tǒng)的評價與相應(yīng)的激勵措施。全面預(yù)算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。

二、完善施工企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制，是全體員工全過程的管理工作，全面預(yù)算管理旨在為企業(yè)管理控制提供一個具有可衡量性的標(biāo)準(zhǔn)。編制一套科學(xué)合理的、可執(zhí)行的預(yù)算方案，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面著手：

（一）成立全面預(yù)算管理機構(gòu)，做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作

全面預(yù)算管理機構(gòu)的職責(zé)是審議批準(zhǔn)有關(guān)預(yù)算管理目標(biāo)；審議責(zé)任單位年度預(yù)算方案及年度預(yù)算執(zhí)行情況；審議批準(zhǔn)年度重大預(yù)算調(diào)整方案；審議年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析報告；審議批準(zhǔn)預(yù)算考評獎懲方案。企業(yè)可以根據(jù)實際情況專設(shè)預(yù)算管理機構(gòu)或者由財務(wù)部門或者內(nèi)部審計部門具體實施。但不論如何，必須履行上述預(yù)算管理機構(gòu)的職責(zé)。預(yù)算管理機構(gòu)的主任由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，一般由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，成員由各職能部門和基層單位負(fù)責(zé)人組成。組織實施預(yù)算編制的辦事機構(gòu)一般設(shè)在財務(wù)部門，由其負(fù)責(zé)組織和指導(dǎo)基層各單位的預(yù)算編制工作；負(fù)責(zé)審核、匯總、報批和批復(fù)企業(yè)年度預(yù)算工作；負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行調(diào)整的受理、匯總、報批及批復(fù)工作；負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與分析工作；負(fù)責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報有關(guān)預(yù)算管理工作。（二）全面預(yù)算管理編制的要求及流程

全面預(yù)算管理實際上是分權(quán)管理模式下的產(chǎn)物。推行全面預(yù)算管理是為了實現(xiàn)“分散權(quán)責(zé)、集中監(jiān)管”，將企業(yè)基層單位的經(jīng)營活動引導(dǎo)到企業(yè)整體的目標(biāo)上。因此，施工企業(yè)要有效推行全面預(yù)算管理必須摒棄傳統(tǒng)的人性化管理理念，給基層單位適度授權(quán)，使其在授權(quán)范圍內(nèi)合法經(jīng)營，而且要形成一貫的制度，不能朝令夕改。預(yù)算編制工作是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，決定著預(yù)算管理工作的成敗，要求各職能部門和各分（子）或項目部的主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，以便及時溝通協(xié)調(diào)，確保預(yù)算編制工作的有序進行。

全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在施工企業(yè)全面預(yù)算的編制過程中應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，以充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：

第一，預(yù)算管理機構(gòu)下達企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，公司財務(wù)部門將指標(biāo)分解下達各職能部門及基層單位，同時，作為公司一級應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下編制資本支出預(yù)算即投資預(yù)算，主要是長期資產(chǎn)的資金投放與籌措等。

第三，各職能部門及基層單位編制預(yù)算草案：各職能部門及各分（子）公司主要是費用的預(yù)算，預(yù)算編制人員可以根據(jù)上年度費用支出情況結(jié)合下年度業(yè)務(wù)情況編制費用預(yù)算草案；項目部是施工企業(yè)最基層的單位，同時也是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭。因此，項目部的預(yù)算編制人員結(jié)合工程項目的實際情況充分預(yù)計項目施工過程的成本費用，上報預(yù)算草案。

第四，公司財務(wù)部門及時匯總預(yù)算草案同時上報預(yù)算管理機構(gòu)。

第五，預(yù)算管理機構(gòu)審查后提出修改意見和建議，返回各責(zé)任單位進行修改；各責(zé)任單位在修改后重新上報，經(jīng)預(yù)算管理機構(gòu)審查同意后批準(zhǔn)報出全面預(yù)算方案。

（三）全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控

預(yù)算管理的本質(zhì)要求企業(yè)的一切經(jīng)營活動都圍繞企業(yè)預(yù)算目標(biāo)而展開，在預(yù)算執(zhí)行過程中就是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，強化企業(yè)管理的過程。執(zhí)行控制是預(yù)算管理環(huán)節(jié)的一個重要步驟，沒有控制，預(yù)算將流于形式。因此，全面預(yù)算方案一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，企業(yè)各責(zé)任單位都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。在實際工作中，由于工程施工過程中存在一些不可預(yù)見的因素，如圖紙變更、追加工程量等，預(yù)算值與實際值之間往往存在一定的差異，為了保證預(yù)算的有效實施，在執(zhí)行預(yù)算過程中要及時調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。具體操作時，預(yù)算值與實際值之間的差異在一定范圍內(nèi)由項目部自行處理，對超出既定范圍內(nèi)的預(yù)算，及時上報預(yù)算管理機構(gòu)審批，預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)及時做出審批意見。對于分（子）公司、各公司各職能部門的費用預(yù)算，實行費用包干或者由公司統(tǒng)一管理，如

業(yè)務(wù)招待費、會議費由費用開支單位上報，預(yù)算管理機構(gòu)負(fù)責(zé)人審批同意，行政辦公室安排到定點飯店統(tǒng)一結(jié)賬，這樣便于控制費用開支，財務(wù)部門應(yīng)按月（季）公布其實際開支情況，提高業(yè)務(wù)透明度。因業(yè)務(wù)量增加確需增加費用開支的，同樣上報預(yù)算管理機構(gòu)審批，各責(zé)任單位通過嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）建立健全全面預(yù)算管理的考評與激勵機制

激勵機制是預(yù)算管理不可缺少的一個重要內(nèi)容。只有通過對預(yù)算執(zhí)行情況進行科學(xué)合理的考核、分析與評價，獎懲分明的激勵，才能確保預(yù)算管理落到實處。

1.建立科學(xué)合理的考評制度

在原有的年終考核制度基礎(chǔ)上，對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核、分析與評價。參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值，制定適合本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)，對全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)進行考核，分析實際值與預(yù)算值的差異，并對差異進行分解細(xì)化，挖掘差異的根源，從而對預(yù)算執(zhí)行情況作出評價，并提出相應(yīng)的改進方案。對預(yù)算的考評一般應(yīng)按月度、季度和年度進行，如有客觀原因至少應(yīng)在半年度進行一次考評，以便對下半年的工作進行改進。對預(yù)算考評必須體現(xiàn)客觀性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

2.建立預(yù)算執(zhí)行情況獎懲制度

獎懲制度是預(yù)算激勵機制的具體表現(xiàn)。首先要明確獎懲標(biāo)準(zhǔn)；其次對考評結(jié)果進行兌現(xiàn)，尤其要對預(yù)算執(zhí)行差的單位或個人進行一定的懲罰。

全面預(yù)算管理作為強化企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機制，通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評與激勵，將促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責(zé)任，便于對責(zé)任部門業(yè)績的考核，也便于對企業(yè)員工的激勵與約束。因而，全面預(yù)算管理是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用，確保企業(yè)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

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