導(dǎo)語：國內(nèi)企業(yè)文化整合論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：文化整合是企業(yè)并購整合中的關(guān)鍵，采取什么樣的對策才能使雙方的文化整合順利完成以促進(jìn)并購重組的成功。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組文化整合問題與對策

一、文化整合在并購重組中的重要性

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，無論來自國內(nèi)還是國際的競爭將越來越激烈，這就要求企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、增加利潤，進(jìn)而增強(qiáng)競爭力，這就有越來越多的企業(yè)運(yùn)用并購的方式作為規(guī)避風(fēng)險、增強(qiáng)競爭力、擴(kuò)大規(guī)模的有效手段。有數(shù)據(jù)表明,與并購浪潮的蓬勃之勢形成鮮明對比的是并購成功的案例非常少。雖然并購企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合等都影響了企業(yè)并購的成功與否，但是并購企業(yè)的文化整合又是在并購后的整合過程中最困難的任務(wù)，又是影響企業(yè)合并成功與否的最根本的因素。企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購中的重中之重，怎樣做才能使得并購雙方的文化順利整合，使得雙方企業(yè)理念達(dá)成趨同，規(guī)范一致,從而提高企業(yè)凝聚力和競爭力。

二、國內(nèi)企業(yè)在并購重組中的文化整合中存在的問題

1.雙方企業(yè)的文化沖突：企業(yè)并購重組后，由于企業(yè)文化的不同而產(chǎn)生的文化沖突主要表現(xiàn)在管理方式,以及價值觀方面的沖突。(1)決策管理沖突：由于不同的經(jīng)營理念導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異，有些企業(yè)的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依賴個人的經(jīng)驗(yàn)，個人的人格魅力在決策管理中發(fā)揮重要的作用，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)程序化、制度化；有的企業(yè)長期以來習(xí)慣于集體決策以及集體管理，而有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立決策和個人負(fù)責(zé)。(2)價值觀的沖突：企業(yè)文化的核心是共同價值觀，每個企業(yè)都有自己的價值觀，這些觀念通常以有形的人員、管理體制等作為載體，長期影響著企業(yè)員工的思維、行動方式。它一旦形成，就具有一定的穩(wěn)定性和慣性，當(dāng)企業(yè)并購后，如果處理不當(dāng)，就會遇到無形的價值觀的沖突和摩擦，這種影響和摩擦就會體現(xiàn)在具體的工作中，這樣就會導(dǎo)致合并的效果不理想。

2.并購企業(yè)對文化整合的認(rèn)識普遍不夠:(1)并購前對企業(yè)文化的評估工作嚴(yán)重缺失。在并購重組前期的過程中，雙方企業(yè)的評估都圍繞著企業(yè)的有形資產(chǎn)，而忽視企業(yè)的無形資產(chǎn)，特別是企業(yè)文化的評估，這樣就會導(dǎo)致并購重組前沒能對企業(yè)文化進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研及評估，不能夠?qū)Ρ徊①徠髽I(yè)的文化有深層次的了解，也就不可能看到雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢和缺點(diǎn)，以后的文化整合也就不可能取得滿意的效果。(2)并購后更多注重有形資產(chǎn)的整合,而不注重?zé)o形資產(chǎn)整合特別是文化整合。目前的企業(yè)并購大多注重有形資產(chǎn)整合,忽視企業(yè)文化協(xié)同這一對并購績效具有深層次影響的重要因素。

3.文化整合模式選擇單一，選擇企業(yè)文化整合模式是企業(yè)文化整合的重要一步。國內(nèi)的企業(yè)并購普遍采用的一種模式—“吸收式文化整合模式”,這是一種被并購企業(yè)的文化完全被并購企業(yè)吸收并融入到其文化中，如果并購方的文化優(yōu)勢明顯，在重組后的文化整合可以采用此種模式，采用此種模式成功的文化整合也很多。但是一般來說，合并雙方的文化都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，如果不是通過系統(tǒng)的調(diào)研而盲目的采用吸納模式的話，容易激起被并購企業(yè)員工的逆反心理，從而使員工產(chǎn)生過激行為，對并購的效果產(chǎn)生不利影響。三、國內(nèi)企業(yè)并購重組中文化整合的對策

1.建立企業(yè)文化整合工作小組。為保證文化整合工作的出色完成，在并購的初級階段就要成立文化整合工作小組，小組人員由熟悉雙方企業(yè)文化的人員組成，也可聘請專門機(jī)構(gòu)的人員組成。小組的主要工作有：對雙方原有文化的差異進(jìn)行分析并進(jìn)行溝通，這其中企業(yè)文化的差異表現(xiàn)在很多方面，既有發(fā)展戰(zhàn)略的差異、也有具體執(zhí)行的差異。整合小組合并前就要深入調(diào)研雙方企業(yè)文化，并進(jìn)行企業(yè)文化的對比，對存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，并認(rèn)識到這種文化差異對日后產(chǎn)生的影響。文化整合是否成功，溝通起著至關(guān)重要的作用，只有順暢和有效的溝通才能識別雙方企業(yè)文化的差異，才能發(fā)現(xiàn)各自企業(yè)文化的優(yōu)劣，才能對企業(yè)文化有一個好的整合并能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。文化整合模式一般分為三種:(1)吸收式。采取這種模式的雙方來說，并購方擁有相當(dāng)成熟和成功的企業(yè)文化，而被合并方的企業(yè)文化又很脆弱，采取這種文化整合模式的重組，并購后的整合成本相對小一些，但是如果處理不好，在以后的企業(yè)的工作中會遇到來自并購方員工的抵觸。這樣就要求在合并前，并購小組的工作人員就要仔細(xì)調(diào)研并識別出雙方文化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有選擇地吸收對方的優(yōu)點(diǎn)，來彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)，如果處理好的話，就會達(dá)到令人滿意的效果。(2)分立式文化整合模式。這種模式的前提是并購雙方都擁有比較優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且合并后各方的業(yè)務(wù)比較獨(dú)立。采取這種模式融合，并購后企業(yè)文化沖突不明顯，文化融合風(fēng)險較低，雙方企業(yè)文化優(yōu)勢被保留，新企業(yè)具有多元化的文化環(huán)境。但是對以后管理者的管理水平和協(xié)調(diào)技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企業(yè)文化整合模式。當(dāng)合并雙方的企業(yè)文化都不存在優(yōu)勢明顯的情況下，同時雙方企業(yè)文化都有優(yōu)點(diǎn)和不足，合并雙方既不盲目的保留或者是消滅一種企業(yè)文化，而是保留雙方文化的亮點(diǎn)，最終融合而形成雙方互相認(rèn)可且包容雙方優(yōu)秀文化的一種混合的新文化。

3.盡快建立并購重組企業(yè)的共同價值觀。文化整合的最終目的就是建立企業(yè)共同的價值觀，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的內(nèi)核，是企業(yè)文化的首要問題，價值觀的確定要體現(xiàn)雙方企業(yè)的訴求。并購重組企業(yè)要在遵循有形資源整合與文化整合協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境的要求和員工的訴求以及構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮文化優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價值觀，使得每個員工能夠?qū)⒆约旱乃枷胄袨榕c公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景結(jié)合起來，形成以共同價值觀為核心的企業(yè)文化。

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