導語：并購流程提高并購成功率論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從柱心競爭力理論；企業(yè)并購理論；基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析；結(jié)語進行論述。其中，主要包括：在不同的時代背景下，西方企業(yè)界先后出現(xiàn)了五次并購浪潮、企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵、企業(yè)核心競爭力理論(也叫核心能力理論)、核心競爭力是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的動力源泉、企業(yè)并購理論是在企業(yè)進行大量并購的實踐基礎(chǔ)上發(fā)展起來的、企業(yè)核心競爭力和企業(yè)并購行為之間是一種互動的關(guān)系、成立并購小組、識別企業(yè)自身的核心競爭力，確定其所處狀態(tài)、以核心競爭力為導向進行并購需求分析，確定并購目標、選擇相匹配的目標企業(yè)、核心競爭力的轉(zhuǎn)移與整合等，具體請詳見。

論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，越來越多的學者和企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度，以期通過并購實踐來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以有效的促使并購行為的成功實施，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。

論文關(guān)鍵詞：核心競爭力并購流程

在不同的時代背景下，西方企業(yè)界先后出現(xiàn)了五次并購浪潮。當今的絕大部分的國際大型企業(yè)都經(jīng)歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數(shù)量上還是從質(zhì)量上，并購的成功率都不是很高，據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，并購失敗率可高達70％。另一方面在大多數(shù)企業(yè)并購失敗的同時也不乏仍有少數(shù)企業(yè)獲得了巨大的成功，有人對此進行研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)并購成功，獲得充足利潤回報的企業(yè)均是圍繞其核心能力而進行并購的。

因此，隨著前四次并購浪潮的發(fā)生及之后企業(yè)的成長，再加上核心能力理論的發(fā)展使企業(yè)逐漸認識到核心能力是并購的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，因而現(xiàn)仍在進行的第五次并購浪潮中企業(yè)并購大多集中在核心競爭力的獲取和提升方面?；诖?，筆者試圖結(jié)合核心競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業(yè)的并購實踐提供支持。

1．柱心競爭力理論．

企業(yè)核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀中后期競爭優(yōu)勢理論發(fā)展而來，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展實踐而發(fā)展起來的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨特競爭力的概念，在對管理過程中領(lǐng)導行為的社會分析中，他把能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)叫做組織的能力或獨特競爭力；肯尼思·安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨特競爭力”這一概念其認為公司競爭實力來自于其獨特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學者對其進行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在<哈佛商業(yè)評論>上發(fā)表了“企業(yè)核心競爭力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競爭力的標志性著作，并引起了理論界和企業(yè)界的重視和廣泛關(guān)注，亦有人將其譯為“企業(yè)核心能力”，本文在此不作區(qū)分，有些地方混用。

關(guān)于核心競爭力的概念，目前尚沒有統(tǒng)一的解釋。根據(jù)普拉哈德和哈默的觀點，核心競爭力是指“組織中的積累性學識特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技能的學識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業(yè)核心能力定義為企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項業(yè)務(wù)或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力。通過比較分析，筆者認為，可以將企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)在自身的長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累起來的，能夠把企業(yè)的各種資源、知識、技能等按照特定的方式結(jié)合起來，使企業(yè)擁有長期競爭優(yōu)勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。

核心競爭力是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的動力源泉，主要具有異質(zhì)性、價值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業(yè)在和對手的競爭中能夠具有較長時期的優(yōu)勢，因此企業(yè)核心競爭力理論認為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展這樣的核心競爭能力。

2．企業(yè)并購理論

企業(yè)并購理論是在企業(yè)進行大量并購的實踐基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。美國是企業(yè)并購浪潮的發(fā)源地，從19世紀末以來，后有五次企業(yè)并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(簡稱“M&A”)來表達在我國通常將兼并與收購統(tǒng)稱為并購或購并。

理論上，無論是西方學者還是我國的專家學者都對企業(yè)并購理論的研究給予了充分的重視。如五次企業(yè)并購浪潮的發(fā)展過程，企業(yè)并購概念、類型、動因及效應(yīng)等相關(guān)基本理論均比較成熟，西方學者先后從規(guī)模經(jīng)濟理論、交易費用理論和多元化經(jīng)營理論等多角度對企業(yè)并購進行了解釋說明。

實踐中，企業(yè)實施并購的成功率仍不是很高。因為企業(yè)并購本身是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而不是一次簡單的交易過程，一般來說，企業(yè)并購都要經(jīng)過并購前的籌備期、并購談判、并購實施和并購后的整合等四個階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實施并購前對自身企業(yè)的自我評價，對目標企業(yè)的資產(chǎn)價值、發(fā)展前景等多方面情況的綜合評價，并購時籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進行并購的企業(yè)往往只重視了并購交易的完成情況，而對并購前的準備工作、并購后的整合工作等關(guān)注較少，從而導致了很多的企業(yè)并購都走向失敗。

3．基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析

隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，很多企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。實際上，企業(yè)核心競爭力和企業(yè)并購行為之間是一種互動的關(guān)系。第一，并購企業(yè)可通過獲取被購并企業(yè)的獨特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構(gòu)筑和培育了具有一競爭優(yōu)勢的核心競爭力的企業(yè)，可通過并購，使企業(yè)原有的核心競爭力得以擴展和滲透，同時由于獲取了外部的相關(guān)資源和知識，使得企業(yè)原有核心競爭力得以強化。

企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑、培育、強化、提升是一個循環(huán)的、動態(tài)的過程，通過并購來實現(xiàn)核心競爭力的擴散、移植或強化只是其發(fā)展過程中的～部分，但卻往往關(guān)系著企業(yè)核心競爭力的整個發(fā)展過程，甚至會關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大過程。因此，圍繞核心競爭力的獲取與提升而進行企業(yè)的并購工作，對于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢是非常重要的。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以期能有效的指導企業(yè)并購實踐，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。具體可見下圖1：

3．1成立并購小組。一個內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理、職責清晰的并購小組是企業(yè)成功實施并購的前提條件，它會關(guān)系到所有有關(guān)并購的計劃方案、各個階段工作的順利進行。首先，應(yīng)合適選擇并購小組的成員。由于企業(yè)并購過程中會涉及到企業(yè)的價值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結(jié)構(gòu)等必須要盡可能滿足整個并購流程中的所有工作需求，必要時可以聘請咨詢機構(gòu)或?qū)＜覅⑴c分析與操作。其次，小組內(nèi)各個職位的職責要清晰，以便于在進行并購工作時的管理與協(xié)調(diào)，從而更好地發(fā)揮每個小組成員的作用。

3．2識別企業(yè)自身的核心競爭力，確定其所處狀態(tài)。成立并購小組后，首要的問題便是對企業(yè)自身進行綜合評價，識別企業(yè)自身具有的核心競爭力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態(tài)后才可能確定正確的并購目標、制定正確的并購戰(zhàn)略、選擇合適的目標企業(yè)及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續(xù)工作的進行奠定基礎(chǔ)。

普拉哈德和哈默認為，至少有三個方面可以幫助我們識別企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關(guān)潛在在市場的機會；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應(yīng)當能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢得以持續(xù)。在實際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業(yè)的核心能力：

3．2．1分析評估企業(yè)資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種企業(yè)理論。因為企業(yè)資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉(zhuǎn)換、相互促進的內(nèi)在關(guān)系，因此可從分析“企業(yè)資源”入手來識別企業(yè)核心競爭力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學者的實證研究表明：企業(yè)特有的資源因素對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有特別重要的意義，而產(chǎn)業(yè)因素只具有次要性的作用。企業(yè)資源可以從有形資源和無形資源進行分類研究，如有形資源包括廠房、機械設(shè)備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技術(shù)資源、人力資源、組織資源、企業(yè)文化、品牌商譽等。

3．2．2識別企業(yè)核心競爭力。由于企業(yè)的核心競爭力常外在反映在企業(yè)的競爭優(yōu)勢上，常直觀表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、終端產(chǎn)品等方面，但企業(yè)的核心能力卻來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等價值鏈上的一系歹4的價值活動，因此，通過“價值鏈分析”，可以通過企業(yè)與同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他競爭對手的基本價值鏈及其細分的對比，可以發(fā)掘出不同于其他企業(yè)的為本企業(yè)所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為“核心競爭力要素”。

．3．2．3確認企業(yè)核心競爭力及其所處的狀態(tài)。對于上一步驟中所初步識別出來的“核心競爭力要素”，可用優(yōu)勢和劣勢分析法來進一步確認本企業(yè)的核心能力，如價格優(yōu)勢、時間優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、實力優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。

再根據(jù)核心能力的剛性和延展性確定企業(yè)核心能力所處的狀態(tài)。一個企業(yè)的核心能力要轉(zhuǎn)化為外在持續(xù)競爭優(yōu)勢，應(yīng)同時具備核心要素本身性質(zhì)、環(huán)境、時間和終端成果四個方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心競爭力的外在表現(xiàn)形成也不相同，大體可以分為三類：基礎(chǔ)態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。為清晰的界定上述三種形態(tài)，可用核心能力的剛性和延展性兩個參數(shù)來描述。核心能力的剛性指它的獨特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(如產(chǎn)品平臺、技術(shù)平臺)衍生出相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)的可能性。

3．3以核心競爭力為導向進行并購需求分析，確定并購目標。核心競爭力觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。按源觀理論分析，資源過剩和資源稀缺兩種情況均會導致并購行為的發(fā)生。一方面，在資源過剩背景下，企業(yè)會出現(xiàn)并購的需求，此時其并購目的在于通過自身核心競爭力向被并購企業(yè)延伸和擴展，實現(xiàn)其經(jīng)濟回報的最大化，實現(xiàn)企業(yè)的擴張。同時通過并購也強化企業(yè)已有的核心競爭力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業(yè)也會出現(xiàn)并購的需求，此時其直接目標在于通過并購獲取構(gòu)筑或培育核心競爭力所需的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而構(gòu)筑和培育企業(yè)自身的核心競爭力。以企業(yè)核心競爭力為導向，可以將“企業(yè)核心競爭力”視為～種特殊的“資源”，從而利用上述的資源觀理論進行企業(yè)的并購需求分析，確定企業(yè)是否真正需要進行并購，以避免出現(xiàn)企業(yè)為了并購而并購的局面。

經(jīng)過對企業(yè)并購的需求分析，結(jié)合核心競爭力所處的狀態(tài)，便可以確定企業(yè)的并購目標。具體地說，基于核心競爭力的企業(yè)并購目標可以概括為以下三類：

3．3．1核心競爭力的獲取。對具有基礎(chǔ)核心能力，或喪失競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過并購從外部獲取已經(jīng)形成的核心競爭力。

3．3．2核心競爭力的強化。對于正從基礎(chǔ)態(tài)向亞狀態(tài)過渡或核心競爭力處于亞狀態(tài)的企事業(yè)，通過并購從外部獲取互補性資源或獨特資源，使其與企業(yè)自身各個方面資源條件結(jié)合，提高核心競爭力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕，加快企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑與強化。

3．3．3核心競爭力的拓展。對于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并購轉(zhuǎn)移到被并購的企業(yè)中，進一步顯化和擴散企業(yè)核心競爭力所帶來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。

3．4選擇相匹配的目標企業(yè)。選擇合適的并購目標企業(yè)是影Ⅱ向并購成功的關(guān)鍵。

3．4．1搜尋并購目標企業(yè)。根據(jù)企業(yè)自身的并購需求和并購目標，搜尋具有企業(yè)所需要的某種(或某些)核心能力要素的企業(yè)，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源，如物質(zhì)性資源、人力資源、組織資源、管理資源、文化資源等有形和無形的資源。在搜尋并購目標企業(yè)時，不能忽略企業(yè)的并購目標，只看到短期的財務(wù)利益，而應(yīng)將戰(zhàn)略目標定位于能夠獲取企業(yè)構(gòu)筑、培育或提升核心競爭力所需的要素上。

3．4．2選擇并確定并購目標企業(yè)。企業(yè)在選擇并購目標企業(yè)時應(yīng)把握的總體標準應(yīng)該是并購企業(yè)能否通過并購獲取互補并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購目標企業(yè)范圍內(nèi)，利用上述核心競爭力的識別步驟與方法對每個并購目標企業(yè)的核心競爭力進行識別，進一步挑選出較為合適的并購標企業(yè)，縮小選擇范圍。在此基礎(chǔ)上，再對這些目標企業(yè)進行充分的可行性研究、全面的調(diào)查與比較分析，確定一家最為合適的目標企業(yè)，最大程度降低風險，提高并購成功的幾率。

3．5并購雙方的談判與交易。在確定了并購目標企業(yè)之后，并購雙方便可進行相應(yīng)的談判與交易，這一階段可視為技術(shù)性階段，涉及到目標企業(yè)價值評估、交易價格、支付方式、并購協(xié)議的簽訂等，較為客觀，并購小組此時應(yīng)充分的作好相關(guān)工作，確保并購交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無太大聯(lián)系，在此不作深入討論。

3．6核心競爭力的轉(zhuǎn)移與整合。很多的企業(yè)管理者往往認為并購交易的完成就意味著并購的完成，而忽視了并購后的并購整合工作。核心競爭力是由一系列專長、技能和資源等競爭力要素整合而成的，這些競爭力要素本身不能單獨構(gòu)成核心競爭力，而必須要經(jīng)過一定的整合后才能形成，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)問并購交易的完成只能表明在法律意義上完成了產(chǎn)權(quán)交易，并不能表明企業(yè)各種要素資源特別是核心競爭力資源得到了重新配置，達到了企業(yè)并購的目的。

自從Ansof于20世紀6O年代首次提出協(xié)同效應(yīng)的概念以來，但一直是西方大型公司制定多元化戰(zhàn)略、并購重組戰(zhàn)略的一個最重要原則。并購的協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生很大程度上源于并購后的整合工作，并購后的整合效果是決定并購成敗的關(guān)鍵因素。一般來說，并購整合的主要內(nèi)容一般至少應(yīng)包括以下幾個方面：戰(zhàn)略整合、技能和知識的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統(tǒng)整合和文化整合等。并購交易完成后，并購雙方要在前期相關(guān)的研究分析基礎(chǔ)上，根據(jù)雙方具體情況選擇合適的整合模式與策略，針對上述幾個方面內(nèi)容進行全面整合，并對并購過程進行密切關(guān)注，及時發(fā)現(xiàn)和解決可能出現(xiàn)的各種問題，從而保證并購整合的成功，實現(xiàn)雙方核心競爭力要素的轉(zhuǎn)移與整合。

3．7核心競爭力的強化與提升。普拉哈德與哈默認為，可以將公司看成～棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，小的樹枝是業(yè)務(wù)單元，葉、花、果等是最終產(chǎn)品，而是提供營養(yǎng)、保持穩(wěn)定的根系是企業(yè)的核心能力。在通過并購整合期后，企業(yè)在核心競爭力的培育、強化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想將營養(yǎng)轉(zhuǎn)化為最終的“葉、花、果”等最終產(chǎn)品，表現(xiàn)出最終的市場效應(yīng)、經(jīng)濟效應(yīng)等，為企業(yè)帶來并購的效應(yīng)還需要并購雙方進行并購整合的鞏固工作，如開發(fā)作為核心競爭力要素載體的產(chǎn)品，制定出并購與核心競爭力互動發(fā)展的戰(zhàn)略等，以強化和提升核心競爭力，使得并購后的核心競爭力逐漸達到成熟的狀態(tài)。

4．小結(jié)

成功的并購能為企業(yè)帶來巨大的并購效應(yīng)，但失敗的成功也會讓企業(yè)付出慘痛的代價。本文從核心競爭力的視角，大體建立了一個較為清晰可行的并購流程，可為企業(yè)的并購實踐提供一定的參考。但由于并購的實施受到多方因素的綜合影響，因此企業(yè)不能為了“跟風”或為了并購而并購，而應(yīng)在對企業(yè)自身的進行全面仔細的評價基礎(chǔ)上，圍繞核心競爭力的構(gòu)筑、培育、強化與提升，按照一個清晰的可操作的并購流程來具體實施并購，從而提高企業(yè)并購的成功率，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。