導(dǎo)語：文化交融實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：并購(gòu)與重組已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種主要方式，對(duì)于我國(guó)國(guó)企改革和發(fā)展更具有十分重要的意義。本文主要論述文化整合在企業(yè)并購(gòu)重組中的地位和作用，文化整合應(yīng)遵循的基本原則，文化整合的主要內(nèi)容，文化整合的操作思路。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組文化整合

20世紀(jì)90年代以來，并購(gòu)與重組已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種主要方式，對(duì)于我國(guó)國(guó)企改革和發(fā)展更具有十分重要的意義。2008年6月30日，我國(guó)鋼鐵、煤炭大省河北省傳來消息，由唐鋼、邯鋼聯(lián)合組建的河北鋼鐵集團(tuán)有限公司和由金能集團(tuán)、峰峰集團(tuán)整合重組的冀中能源集團(tuán)有限責(zé)任公司在石家莊市正式掛牌成立，標(biāo)志著河北國(guó)有鋼鐵、煤炭企業(yè)整合重組取得重大歷史性突破。企業(yè)整合重組后，能否實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的倍增效應(yīng)，不僅取決于固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、技術(shù)等有形資源能否得到有效配置，同樣取決于企業(yè)文化等無形資源能否實(shí)現(xiàn)相互交融。因而，需要將企業(yè)文化整合問題放到一個(gè)重要的位置來研究。

一、文化整合在企業(yè)并購(gòu)重組中的地位和作用

企業(yè)文化是企業(yè)大多數(shù)員工所認(rèn)同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)，它是企業(yè)的根本氣質(zhì)和根深蒂固的行為規(guī)范，引導(dǎo)著企業(yè)中組織、人群的思考、行為模式和道德規(guī)范，制約著企業(yè)制度的形成、人際之間的溝通。它對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關(guān)重要的。

以金能集團(tuán)與峰峰集團(tuán)的重組為例，兩者是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。一是都有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。在煤炭行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，金能排第20位，峰峰排第29位，在河北省百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，金能排第14位，峰峰排第15位。二是都有很高的知名度。峰峰集團(tuán)原來就是部屬企業(yè)，幾十年前就是全國(guó)重要的煤炭基地之一。金能集團(tuán)所屬的六個(gè)子公司，除新成立的金牛股份、裝備公司外，其他四個(gè)子公司(邢礦集團(tuán)、邯礦集團(tuán)、井陘局、盛源公司)原都是部屬企業(yè)、統(tǒng)配煤礦，享有國(guó)家同樣的政策。三是都是當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)支柱。集團(tuán)內(nèi)多數(shù)企業(yè)在當(dāng)?shù)囟际枪歉善髽I(yè)、利稅大戶。兩者聯(lián)合重組成縱貫河北，橫跨晉冀，北延內(nèi)蒙的大型企業(yè)集團(tuán)，如果不能實(shí)現(xiàn)文化融合，原有的企業(yè)文化繼續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，這種文化將繼續(xù)作用于原有的組織和人群，從而導(dǎo)致重組后的企業(yè)決策不暢、理解偏差、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突時(shí)有發(fā)生，無法調(diào)動(dòng)職工的積極性。

由于文化現(xiàn)象的復(fù)雜性、多元性，文化整合不能象有形資源整合那樣，可以施行較強(qiáng)的剛性操作，而是要服從人的認(rèn)識(shí)規(guī)律，需要一個(gè)漸進(jìn)的較長(zhǎng)的持續(xù)過程，文化整合效果的顯現(xiàn)，在整個(gè)企業(yè)重組中一般也相應(yīng)滯后。因而，文化整合的效果如何，重組雙方是否已經(jīng)融為一個(gè)具有共同企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀和行為規(guī)范的事業(yè)共同體，往往就成為判定企業(yè)重組是否最終完成的標(biāo)志性參數(shù)。通過文化整合，使集團(tuán)內(nèi)不同文化經(jīng)過揚(yáng)棄、融合、再造，不僅可以將不同的企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，以集團(tuán)統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，集團(tuán)的政策、命令得以貫徹執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略，而且以文化為精神紐帶，將集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)員工聯(lián)系在一起，形成共同的精神理念，產(chǎn)生約束力、凝聚力、向心力，從而促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的進(jìn)步，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)預(yù)期規(guī)模效益的遞增。

二、文化整合應(yīng)遵循的基本原則

重組企業(yè)的文化整合，不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，也不是全部推倒重來。而是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。在文化整合的過程中，應(yīng)該注意把握以下原則，

一是堅(jiān)持求同存異。企業(yè)文化相對(duì)于技術(shù)、組織等而言，更多的屬于一種“軟”件，它更多體現(xiàn)于人們的行為和觀念里，而人們的行為和觀念是不可能像“硬”件一樣容易達(dá)到統(tǒng)一的。在文化整合中保持寬容精神是進(jìn)行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對(duì)話、理解，達(dá)成共識(shí)并加以分享，從而實(shí)現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)之間相互尊重，在人格上實(shí)現(xiàn)平等。應(yīng)當(dāng)本著求同存異的原則，制定具體的策略，盡可能地在不同的文化傳統(tǒng)中尋求相似的地方，以此作為新企業(yè)文化的起點(diǎn)。

二是堅(jiān)持揚(yáng)棄。每一個(gè)企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時(shí)期的特色文化。要認(rèn)真調(diào)查研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，認(rèn)真分析比較企業(yè)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化矛盾的焦點(diǎn)和特點(diǎn)，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現(xiàn)代先進(jìn)文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應(yīng)時(shí)展需要的企業(yè)文化。要對(duì)企業(yè)文化實(shí)態(tài)進(jìn)行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對(duì)企業(yè)發(fā)展起推動(dòng)作用，還是起阻礙作用?；蛘吣男┦瞧鹜苿?dòng)作用的文化因子，哪些是對(duì)企業(yè)發(fā)展起阻礙作用的因子，辨識(shí)清楚了這些，才能夠進(jìn)行整頓整理，弘揚(yáng)其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對(duì)文化體系進(jìn)行建設(shè)性地構(gòu)筑。

三是堅(jiān)持共性與個(gè)性相結(jié)合。企業(yè)文化整合中要正確處理共性和個(gè)性的關(guān)系，既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，又要注重企業(yè)個(gè)性化設(shè)計(jì)和塑造，要在共性中突出個(gè)性。要處理好大集團(tuán)文化與下屬單位企業(yè)文化的關(guān)系，在堅(jiān)持共性的前提下體現(xiàn)個(gè)性化。要以大集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價(jià)值觀念和哲學(xué)理念為統(tǒng)領(lǐng)，保持大集團(tuán)內(nèi)部文化的統(tǒng)一性、權(quán)威性，增強(qiáng)大集團(tuán)的凝聚力、向心力，樹立集團(tuán)的整體形象。同時(shí)，也要看到集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的歷史、區(qū)域、傳統(tǒng)等因素的差異和發(fā)展的不平衡性，允許下屬企業(yè)在大集團(tuán)主體文化指導(dǎo)下，培育和延伸支體文化、特色文化，為下屬企業(yè)留有展示個(gè)性文化的空間。

四是堅(jiān)持借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合。世界是開放的，文明是可以共享的。企業(yè)是開放的，管理思想和管理科學(xué)是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的科學(xué)內(nèi)容，學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒其他企業(yè)，尤其是國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)異經(jīng)營(yíng)思想，并加以吸收創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新就是在發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時(shí)的理念、內(nèi)容和方法的同時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況和形勢(shì)變化，形成與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時(shí)代氣息、又能夠保持其核心價(jià)值觀的歷史繼承性的企業(yè)文化。

三、文化整合的主要內(nèi)容

企業(yè)重組中的文化整合，要依據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵，按照精神，制度和物質(zhì)三個(gè)文化層面展開，主要內(nèi)容包括，

一是企業(yè)精神文化的整合。精神文化的整合，是整個(gè)文化整合的核心，又是整個(gè)文化整合中難度最大的問題。在文化差異方面，包括重組各方價(jià)值觀。企業(yè)理念、行為方式的整合，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，包括集團(tuán)內(nèi)不同行業(yè)、地域的企業(yè)營(yíng)銷觀、盈虧觀等方面的整合，在管理方面，包括不同企業(yè)關(guān)于人才觀、分配觀、質(zhì)量觀等面的整合等等。要同構(gòu)精神文化的整合，把原來在不同文化背景下職工的不同價(jià)值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個(gè)價(jià)值觀體系中，并給職工以心理的約束和行為上的規(guī)范。

二是企業(yè)制度文化的整合。這實(shí)際上是企業(yè)整合中的一種意識(shí)立法和行為立法。實(shí)施企業(yè)重組，組織系統(tǒng)

發(fā)生變化，企業(yè)的規(guī)章制度、管理模式和管理體制等，也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和重新確立。還要建立起包括科學(xué)決策機(jī)制、獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)機(jī)制、能上能下的干部考核管理機(jī)制等在內(nèi)的一整套現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，保證管理行為與整合后的企業(yè)精神理念的一致性。

三是企業(yè)物質(zhì)文化的整合。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，在企業(yè)重組過程中，直觀地反映企業(yè)的意愿和需求。通過物質(zhì)文化的整合，能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工對(duì)精神文化和制度文化的理解。物質(zhì)文化整合主要包括，重視新產(chǎn)品的開發(fā)，提升服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品信譽(yù)，對(duì)工作條件、福利待遇、文化娛樂等方面提出新的要求，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)志形象，及時(shí)引入CI，加大宣傳力度，對(duì)品牌文化和環(huán)境進(jìn)行規(guī)范設(shè)計(jì)，推出提高企業(yè)形象和美譽(yù)度的各種舉措等等。

四、文化整合的操作思路

企業(yè)文化的建設(shè)和培育需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不會(huì)一蹴而就，應(yīng)當(dāng)基于適應(yīng)管理創(chuàng)新、做大做強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)要求和實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合、實(shí)施文化戰(zhàn)略的需要，全面啟動(dòng)，重點(diǎn)突破，分步實(shí)施。

一是要形成核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化整合的推動(dòng)者。特別是對(duì)于國(guó)有企業(yè)之間的整合，在整合同時(shí)要及時(shí)把黨組織健全起來，形成一個(gè)有機(jī)整體，并通過發(fā)揮黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，保證企業(yè)文化整合的實(shí)施。有了這支核心隊(duì)伍，在整合中遇到的問題就能夠順利解決。

二是要開展培訓(xùn)和理念提煉。重組后的大企業(yè)集團(tuán)往往跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，在大集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)上存在不平衡性，進(jìn)度不一，差別較大。集團(tuán)所屬各企業(yè)要統(tǒng)一圍繞大集團(tuán)的總目標(biāo)，共同培育大集團(tuán)的企業(yè)精神和核心價(jià)值觀，開發(fā)共同的理念識(shí)別系統(tǒng)(MI)，共同塑造大集團(tuán)良好形象，共同打造大集團(tuán)品牌，共同培育大集團(tuán)優(yōu)秀員工隊(duì)伍。一面要繼承我們民族的、企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，另一面要吸納借鑒當(dāng)代創(chuàng)新的文化成果，力求與現(xiàn)代企業(yè)接軌、與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，堅(jiān)持“以我為主、兼容創(chuàng)新、獨(dú)具特色、自成一家”的方針，求精求好，打造企業(yè)文化的精品工程，構(gòu)建大集團(tuán)文化體系，用統(tǒng)一的企業(yè)文化，把大家凝聚在一起，團(tuán)結(jié)在一起，增強(qiáng)認(rèn)同感、親切感和自豪感。

三是要實(shí)施精細(xì)化管理。企業(yè)文化建設(shè)要管用、好用、實(shí)用，就要把精細(xì)化管理體現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中。要推廣責(zé)任目標(biāo)(RAM)精細(xì)管理，規(guī)范和完善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、崗位培訓(xùn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)員工守則、文明公約、道德行為規(guī)范、員工文明禮貌等，并逐漸落實(shí)到崗位及現(xiàn)場(chǎng)。力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人力資源管理等重要工作的流程再造，特別是構(gòu)筑起強(qiáng)有力的信息化平臺(tái)，使資源共享。充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造性，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，崗位學(xué)習(xí)型員工，與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌，與知識(shí)經(jīng)濟(jì)接軌，充分營(yíng)造嶄新的企業(yè)文化環(huán)境。要讓全新實(shí)用的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)制度和企業(yè)道德規(guī)范成為全體員工自覺遵守的行為準(zhǔn)則。完善行為養(yǎng)成，在企業(yè)、在崗位全面“開花結(jié)果”。

四是搞好結(jié)合，務(wù)求實(shí)效。在企業(yè)文化建設(shè)中，要求真務(wù)實(shí)，緊密聯(lián)系實(shí)際，辦實(shí)事，求實(shí)效，反對(duì)形式主義，避免急功近利。要堅(jiān)決消除企業(yè)文化建設(shè)與中心工作“兩張皮”現(xiàn)象。要立足企業(yè)實(shí)際，符合企業(yè)定位，圍繞中心，服務(wù)大局，將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊密結(jié)合，與企業(yè)的改革、發(fā)展緊密結(jié)合，與實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)緊密結(jié)合，與落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、注重科技創(chuàng)新緊密結(jié)合，與精神文明建設(shè)緊密結(jié)合，與全面提升企業(yè)管理緊密結(jié)合。以企業(yè)文化建設(shè)的不斷進(jìn)步，切實(shí)促進(jìn)大集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展，保障員工的合法權(quán)益。

企業(yè)整合重組不僅僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)行為，更是一種文化行為。企業(yè)文化是企業(yè)成長(zhǎng)的靈魂和血脈，是企業(yè)從勝利走向勝利的“法寶”。一個(gè)企業(yè)經(jīng)過大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動(dòng)之后，也必須經(jīng)過文化整合，才能提升到更高的水平。正是在這個(gè)意義上，搞好并購(gòu)重組企業(yè)之間的文化整合，顯得特別重要。