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論文關鍵詞:現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結構金字塔網(wǎng)絡化層級組織

論文摘要:現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結構以“金字塔”式的層級結構為特征，在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)發(fā)展的過程中，“金字塔”式的層級結構曾發(fā)揮了巨大的作用。但是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大改變，已有的企業(yè)組織結構模式越來越不能適應形勢的發(fā)展，新的現(xiàn)代企業(yè)組織結構演變的趨勢正在形成。

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生于19世紀80年代的美國，到第二次世界大戰(zhàn)時，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)在發(fā)達國家的許多領域成為最強大的企業(yè)機構。伴隨著現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)生了“金字塔”式的層級組織結構。在此后近一個世紀的時期里，這種組織結構成為世界各國現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大改變，“金字塔”式的組織結構顯現(xiàn)出了諸多的不適應性，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結構已經(jīng)越來越不能適應形勢的發(fā)展，并正在經(jīng)歷著新的發(fā)展演變。

一、“金字塔”式組織結構的歷史功績及局限

19世紀50年代以后，鐵路、電報、電話的發(fā)展，為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務，開辟了前所未有的國內(nèi)、國際市場，機敏的企業(yè)家意識到市場擴大帶來的商機，結合了大量生產(chǎn)與大量分配的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業(yè)的原材料和成品的穩(wěn)定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源，連續(xù)作業(yè)的機器設備代替了生產(chǎn)過程中的手工操作，企業(yè)成為大批量生產(chǎn)的企業(yè)。大批量生產(chǎn)的企業(yè)面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國內(nèi)甚至國際的銷售網(wǎng)絡，獨特的銷售技術，特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統(tǒng)的批發(fā)商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產(chǎn)的企業(yè)便向前結合進入銷售領域，建立起自己的、遍布國內(nèi)和國際市場的銷售分支機構。為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，原材料的供應是關鍵，大量生產(chǎn)的企業(yè)向后結合進入采購領域，建立了自己的采購分支機構。大量生產(chǎn)的企業(yè)在19世紀80年代通過縱向結合的戰(zhàn)略發(fā)展成為多功能、多單位的工業(yè)企業(yè)。一些由個人或家族控制的規(guī)模較小的企業(yè)，19世紀90年代在橫向合并的基礎上，實現(xiàn)了生產(chǎn)、財務、管理上的集中，并進一步通過縱向結合的戰(zhàn)略，發(fā)展成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)通過一體化的戰(zhàn)略把生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的采購、運輸、生產(chǎn)、銷售等活動集中于一個企業(yè)內(nèi)，企業(yè)所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高效運轉，需要有設計良好的內(nèi)部組織結構和管理程序，需要有高素質(zhì)的管理人才對不同單位進行協(xié)調(diào)和控制。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)里，管理的任務落在了職業(yè)經(jīng)理肩上，企業(yè)的高層管理人員，他們制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來的發(fā)展配置資源，對中層管理人員進行監(jiān)督、評估;中層管理人員在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展過程中，他們設計了協(xié)調(diào)流經(jīng)企業(yè)不同單位之間高額物質(zhì)流量的方法，改進了連續(xù)作業(yè)的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經(jīng)營活動，對高層管理人員負責，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結構。

二、現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結構的發(fā)展趨勢

“金字塔”式的組織結構雖然被證明與管理實踐的發(fā)展越來越不相適應，但是不可否認，事物的發(fā)展總是有其慣性，企業(yè)組織結構的發(fā)展同樣如此。盡管進入新世紀以來，有關企業(yè)組織結構變革的呼聲和行為越來越強烈，但是傳統(tǒng)組織結構的影響無所不在。現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)尋求對于傳統(tǒng)的“金字塔”式的企業(yè)組織結構的突破，總是要在后者的基礎上，或者是在打破后者的基礎上進行的，是一種具有傳承關系的繼續(xù)，而不是徹頭徹尾的革命?？傮w說來，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結構的發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在以下五個方面:

(一)企業(yè)組織結構扁平化

企業(yè)結構的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大，企業(yè)結構形態(tài)由標準的金字塔型向圓筒型轉化。經(jīng)過長期的演變過程，傳統(tǒng)的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術條件下企業(yè)規(guī)模擴大的相應舉措，部分是由于企業(yè)各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事，這已成為傳統(tǒng)官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期，出現(xiàn)了業(yè)務流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結構扁平化，使企業(yè)的高層能夠更接近生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)場，減少信息的失真，增加組織的靈活性。

(二)企業(yè)組織結構網(wǎng)絡化

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結構由緊密型轉向松散化，企業(yè)間網(wǎng)絡成為新的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織結構的網(wǎng)絡化主要體現(xiàn)在四個方面:一是以技術和資本為紐帶形成的企業(yè)集團化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經(jīng)營連鎖化。通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務等業(yè)務，形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡體系，使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化，內(nèi)部網(wǎng)狀化是實現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網(wǎng)為紐帶形成的信息傳遞網(wǎng)絡化。全球網(wǎng)絡技術的蓬勃發(fā)展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業(yè)間網(wǎng)絡的運作費用，推動了企業(yè)間網(wǎng)絡的發(fā)展。

(三)企業(yè)組織結構無邊界化

企業(yè)組織的無邊界化是指在組織結構上不設固定和正式的組織機構，代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織，如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方?！盁o邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。隨著經(jīng)濟信息化網(wǎng)絡化全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優(yōu)點是靈活機動、博采眾長、集合優(yōu)勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動著企業(yè)組織結構的扁平化發(fā)展。

通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業(yè)”的概念，他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業(yè)無邊界化的改革。

(四)企業(yè)組織結構精煉化

企業(yè)組織規(guī)模精煉化又被稱為企業(yè)減肥。通過減肥，企業(yè)可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。僅僅為公司開發(fā)的第一代計算機軟件起個名字，他們就用了9個委員會、近100個人討論了近7個月之久。按照交易費用經(jīng)濟學的原理，傳統(tǒng)的金字塔式組織結構運行需要的巨額費用和它為企業(yè)帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。日本企業(yè)紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。世界上資產(chǎn)幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產(chǎn)，而開始走委托生產(chǎn)之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數(shù)千種產(chǎn)品與服務部署在全世界50個作業(yè)區(qū)，每區(qū)設一個領導小組獨立運作，其生產(chǎn)決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規(guī)模雖小卻利潤驚人，是名副其實的“小巨人公司”。

(五)企業(yè)組織結構非正式化

隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用和信息技術的進一步發(fā)展，組織中的員工無須在固定的時間、固定的場所去完成固定的工作，也無須面對面去進行工作協(xié)商和工作匯報，只要能在上屬規(guī)定的期限內(nèi)完成規(guī)定的任務即可。上屬對執(zhí)行者任務進度和完成結果的監(jiān)控完全可通過企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)絡進行。這種工作方式的變化使得組織結構呈現(xiàn)出日益非正式化趨勢。例如，面向作業(yè)小組或項目團隊的授權方式越來越得到眾多企業(yè)管理者的賞識。在傳統(tǒng)組織中，企業(yè)是按照研究、開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售的順序進行經(jīng)營并進行職能部門授權的，極不利于部門間的橫向協(xié)調(diào)。而面向作業(yè)小組或項目團隊的授權方式則屬于同步經(jīng)營方式，不僅可以取代傳統(tǒng)的職能部門，還可以在團隊內(nèi)部建立一種新型的協(xié)作關系。其運作方式是根據(jù)產(chǎn)品或項目需要，設立一個或多個作業(yè)小組或項目團隊，小組或團隊內(nèi)的所有成員均由不同專業(yè)的或原來不同部門的專家所組成，完成產(chǎn)品或項目所需的全部或大多數(shù)工作任務，任務完成后作業(yè)小組或團隊即告解散。正是這種臨時的、短期的、可變的小組或團隊才具有隨時適應市場變化的巨大應變能力，為了完成共同的任務，小組內(nèi)成員可以自主決策，最大限度地發(fā)揮自身潛能。這種全新的授權方式使得組織結構變動性較大，靈敏性較高，可以做到隨時根據(jù)新的市場需求，迅速成立作業(yè)小組，進行人力資源重組。