導(dǎo)語(yǔ)：簡(jiǎn)論國(guó)企完善績(jī)效考核管理思考一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

摘要:績(jī)效管理是在對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來(lái)的。首先對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效管理的作用進(jìn)行了分析,并在此基礎(chǔ)上就我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀提出了改進(jìn)方案。

關(guān)鍵詞:績(jī)效管理;績(jī)效評(píng)估;績(jī)效考核

一、績(jī)效管理的概念及架構(gòu)

企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的重視由來(lái)已久,績(jī)效管理最開(kāi)始在企業(yè)中的體現(xiàn)主要是進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。但是隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展,越來(lái)越多的管理者和研究者意識(shí)到傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估對(duì)于提高員工的滿(mǎn)意度和績(jī)效的作用非常有限,對(duì)完成組織目標(biāo)的作用也不大。由于評(píng)估的主觀性,評(píng)估沒(méi)有得到很好地執(zhí)行;許多管理者對(duì)員工的評(píng)估表面上和私下里是不一致的,表面上的評(píng)估分?jǐn)?shù)可能很高,但私下里卻想解雇他們;注重評(píng)估的過(guò)程和形式,不注重評(píng)估的價(jià)值,對(duì)組織和員工的作用不大。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng),通常與組織中的其他背景因素相脫離,如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績(jī)效評(píng)估有著非常重要的作用?？?jī)效管理正是在對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來(lái)的。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理的主要目標(biāo)是提高企業(yè)整體績(jī)效。企業(yè)必須意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng),能完成許多任務(wù):衡量績(jī)效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓(xùn)、環(huán)境塑造、設(shè)備更新、選拔和評(píng)估等。

績(jī)效管理包括目標(biāo)設(shè)置階段、績(jī)效管理目標(biāo)的反饋階段、實(shí)施考核階段和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用階段。

第一部分,目標(biāo)設(shè)置階段。績(jī)效管理在目標(biāo)設(shè)置階段重視員工的參與性和目標(biāo)的可接受性。因?yàn)閱T工自己參與了目標(biāo)的制定,所以會(huì)形成對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同,對(duì)目標(biāo)實(shí)施會(huì)形成心理上的承諾。

第二部分,績(jī)效管理目標(biāo)的反饋階段。美國(guó)心理學(xué)家斯金納(B.F.Skinner)提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù),如果這種刺激對(duì)他有利,則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn);若對(duì)他不利,則這種行為就會(huì)減弱直至消失。因此,目標(biāo)的反饋是很重要的。

第三部分,實(shí)施考核階段。組織定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。這一階段的任務(wù)是組織怎樣盡可能客觀真實(shí)地對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià),同時(shí)又盡可能讓員工感到滿(mǎn)意?？?jī)效考核的起點(diǎn)是前面雙方制定的績(jī)效合同或稱(chēng)績(jī)效協(xié)議。

第四部分,績(jī)效結(jié)果運(yùn)用階段。評(píng)估結(jié)果運(yùn)用包括進(jìn)行人事決策和培訓(xùn)發(fā)展。組織根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出相應(yīng)的人事決定。如根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果為員工確定薪酬、確定是否需要更換崗位、是否適合晉升等等?？?jī)效評(píng)估另一重要用途是確定發(fā)展計(jì)劃。這一用途日益被組織所重視?？?jī)效評(píng)估結(jié)果為員工的發(fā)展培訓(xùn)提供依據(jù),如哪些員工需要培訓(xùn),需要何種培訓(xùn),有多少員工需要這種培訓(xùn)等。

二、績(jī)效管理的特點(diǎn)

績(jī)效管理是一種在充分肯定員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造一種環(huán)境讓職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的信息以形成個(gè)人知識(shí),并支持、鼓勵(lì)個(gè)人將知識(shí)應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去,最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度的管理理論和實(shí)踐?？?jī)效管理的預(yù)定目標(biāo)階段,讓職員獲取、共享組織內(nèi)部的知識(shí)信息,通過(guò)績(jī)效考核、管理目標(biāo)的反饋以及績(jī)效管理運(yùn)用階段鼓勵(lì)個(gè)人將知識(shí)應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去,在提高員工自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上達(dá)成了企業(yè)的目標(biāo)。

績(jī)效管理能在組織內(nèi)部為組織成員創(chuàng)造更多地展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)和發(fā)展自己的條件,從而最大限度地調(diào)動(dòng)組織成員的積極性?！肮ぷ鳌薄ⅰ奥氊?zé)”等概念本身都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。經(jīng)理的職責(zé)從監(jiān)管變成了領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo),大量組織成員在增加了責(zé)任的同時(shí)工作的主動(dòng)性也得到了增強(qiáng)。

(一)績(jī)效管理把強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移從評(píng)價(jià)到了分析。這使下級(jí)不再被上級(jí)檢查,以便確定他的短處,而是他在檢查他自己,為的是不僅要確定他的短處,還要明確他的長(zhǎng)處和潛力。下級(jí)變成了一位積極的人,而不再是一個(gè)被動(dòng)的“對(duì)象”。他不再是被叫做管理水平提高的這一盤(pán)棋中的一名小卒。組織不再威壓成員接受組織的目標(biāo),員工擔(dān)當(dāng)起開(kāi)發(fā)他自己的潛在能力的責(zé)任,員工規(guī)劃自己并且學(xué)習(xí)如何把自己的計(jì)劃付諸行動(dòng)。員工通過(guò)運(yùn)用自己的能力,同時(shí)達(dá)到了自己和組織的目的,所以會(huì)得到一種真正的滿(mǎn)足感。

(二)在績(jī)效管理系統(tǒng)中,上級(jí)不是在授意、做決定、提出批評(píng)或提出表?yè)P(yáng)

上級(jí)的角色變成了一個(gè)傾聽(tīng)者,他使用關(guān)于組織的知識(shí)作為勸告、指導(dǎo),鼓勵(lì)他的下級(jí)發(fā)展他們自己的潛在能力。

另外,績(jī)效管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是未來(lái),而不是過(guò)去。我們可以鼓勵(lì)60歲的“滑行者”為自己建立績(jī)效目標(biāo),并就他自己朝著這些目標(biāo)的進(jìn)步做出公正的評(píng)價(jià)。即使是那些遭遇失敗的下級(jí),也能夠得到幫助,考慮對(duì)于他們自己什么樣的行動(dòng)是最合適的?？?jī)效管理的目的是建立符合實(shí)際的靶的,并且尋求達(dá)到靶的的最有效的方法。

三、我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

由于受傳統(tǒng)觀念的影響,我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理在具體操作方法上始終難以超越過(guò)去,目前許多企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于時(shí)代的要求,離理想的狀況有著相當(dāng)大的差距。主要存在以下幾方面的問(wèn)題:

(一)員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃的程度不高

大部分員工認(rèn)為在績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理指標(biāo)的確定完全是官方意愿,個(gè)人沒(méi)有參與的權(quán)力,忽視員工個(gè)人的目標(biāo),員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者,而長(zhǎng)期用命令的態(tài)度下達(dá)指標(biāo),會(huì)使他們產(chǎn)生逆反心理,消極地完成上司要求的工作,失去創(chuàng)造熱情。另外,有的管理者采取壟斷信息的方法以維護(hù)自己的地位和權(quán)威,所以在指標(biāo)的下達(dá)過(guò)程中上下級(jí)之間完全沒(méi)有溝通或者溝通非常不充分,在此情況下,員工很難了解任務(wù)的全貌以及企業(yè)的總體目標(biāo),企業(yè)無(wú)法讓員工融入,形成凝聚力,員工也缺少歸屬感和忠誠(chéng)度,不愿為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的全力。

(二)績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還是將績(jī)效考核孤立地看待,不重視考核前期與后期的相關(guān)工作。不重視在績(jī)效考核前績(jī)效目標(biāo)的訂立和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定,考核標(biāo)準(zhǔn)很模糊,有些考核指標(biāo)只是領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋就冒出來(lái)的;在工作過(guò)程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通以及對(duì)員工的輔導(dǎo),管理者或領(lǐng)導(dǎo)者很少?gòu)膯T工的角度去分析問(wèn)題,而是把自己的意志強(qiáng)加給員工;績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程常常因評(píng)價(jià)者的主觀臆斷而失去公平,個(gè)人只是評(píng)價(jià)結(jié)果的承受者,還有的員工反映,自己不知道考核結(jié)果,只能從當(dāng)月工資數(shù)額中推測(cè)績(jī)效考核成績(jī),既不能清楚了解自己為什么得到這樣的績(jī)效考核成績(jī),不知道自己工作中存在的問(wèn)題,也不知道需要講行何種改進(jìn)。大多數(shù)員工認(rèn)為公司的績(jī)效考評(píng)是某種暗箱操作的東西,并對(duì)公司的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生置疑,甚至引發(fā)了對(duì)上級(jí)的不信任。

(三)大多數(shù)時(shí)候公司僅僅是在進(jìn)行績(jī)效考核,而不是立足于績(jī)效管理

人力資源部門(mén)在開(kāi)展績(jī)效管理時(shí)對(duì)參與績(jī)效管理的核心人員——各級(jí)管理人員的培訓(xùn)不夠,導(dǎo)致此項(xiàng)工作未得到廣大管理層的支持與理解。同時(shí),大多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程的理解不夠,認(rèn)為只是考核完了,得出一個(gè)分?jǐn)?shù)就行了,考核的結(jié)果僅用來(lái)計(jì)發(fā)工資或獎(jiǎng)金,管理者未能在績(jī)效考核完成之后,與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃,忽視了績(jī)效管理在員工工作業(yè)績(jī)提升和員工工作能力提升方面的作用。各直線經(jīng)理人把績(jī)效管理視為麻煩事,不愿意在人員管理上投入過(guò)多的精力。

四、績(jī)效管理的改進(jìn)建議

(一)提高員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度

績(jī)效管理有效的執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解,而這一切都是以全體員工的參與為基礎(chǔ)的,所以,要讓員工與主管共同設(shè)定目標(biāo)、制定工作的計(jì)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn),提升員工對(duì)工作的認(rèn)同感和責(zé)任感。

(二)重視與員工進(jìn)行溝通

企業(yè)只有通過(guò)與員工的有效溝通才能保障企業(yè)的績(jī)效管理制度符合各個(gè)部門(mén)以及員工的實(shí)際情況,才能保障績(jī)效管理的執(zhí)行力度和深度,所以,應(yīng)該重視在績(jī)效管理過(guò)程與員工的溝通。在考核之前,主管人員要與員工共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中,主管進(jìn)行階段性的檢查時(shí)應(yīng)及時(shí)向員工反饋前階段存在的問(wèn)題,指導(dǎo)員工在下一階段中進(jìn)行改進(jìn),而且要聽(tīng)取員工的意見(jiàn),必要時(shí)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行修訂;在評(píng)估結(jié)果環(huán)節(jié),與員工共同分析工作中存在的問(wèn)題以及需要改進(jìn)的地方;在考核結(jié)束后,主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談,共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

五、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)提高員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度以及績(jī)效管理過(guò)程中與員工有效的溝通,可以加深員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí),從而使得績(jī)效管理的動(dòng)力更加強(qiáng)勁,傳導(dǎo)更加暢通,在提高員工能力的同時(shí)達(dá)到企業(yè)的發(fā)展要求。

參考文獻(xiàn):

[1]張方正,付海波.深化績(jī)效管理,提升戰(zhàn)略執(zhí)行力[J].華北電力,2006,(3).

[2]許諫.國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的三大問(wèn)題[J].中國(guó)港口,2008,(5).

[3]李艷華.淺談如何做好績(jī)效管理[J].廣西電力,2007,(8).

[4]劉啟國(guó).港口企業(yè)人力資源管理核心問(wèn)題之三:績(jī)效管理[J].中國(guó)港口,2006,(6).

[5]白慧華,楊炎坤.淺談企業(yè)績(jī)效管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題[J].鄭州鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2007,(1).

[6]趙明亞.績(jī)效管理三要素[J].中國(guó)電力企業(yè)管理,2007,(12).