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摘要:績效管理是在對傳統(tǒng)績效評估進行改進和發(fā)展的基礎上逐漸形成和發(fā)展起來的。首先對績效管理和績效管理的作用進行了分析,并在此基礎上就我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀提出了改進方案。

關鍵詞:績效管理;績效評估;績效考核

一、績效管理的概念及架構

企業(yè)對績效管理的重視由來已久,績效管理最開始在企業(yè)中的體現(xiàn)主要是進行績效評估。但是隨著經(jīng)濟與管理水平的發(fā)展,越來越多的管理者和研究者意識到傳統(tǒng)的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限,對完成組織目標的作用也不大。由于評估的主觀性,評估沒有得到很好地執(zhí)行;許多管理者對員工的評估表面上和私下里是不一致的,表面上的評估分數(shù)可能很高,但私下里卻想解雇他們;注重評估的過程和形式,不注重評估的價值,對組織和員工的作用不大。傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng),通常與組織中的其他背景因素相脫離,如組織目標和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。績效管理正是在對傳統(tǒng)績效評估進行改進和發(fā)展的基礎上逐漸形成和發(fā)展起來的。

績效管理是一個完整的系統(tǒng),應該與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼闹饕繕耸翘岣咂髽I(yè)整體績效。企業(yè)必須意識到績效管理是一個系統(tǒng),能完成許多任務:衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估等。

績效管理包括目標設置階段、績效管理目標的反饋階段、實施考核階段和績效結(jié)果運用階段。

第一部分,目標設置階段?？冃Ч芾碓谀繕嗽O置階段重視員工的參與性和目標的可接受性。因為員工自己參與了目標的制定,所以會形成對目標的認同,對目標實施會形成心理上的承諾。

第二部分,績效管理目標的反饋階段。美國心理學家斯金納(B.F.Skinner)提出的強化理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù),如果這種刺激對他有利,則這種行為就會重復出現(xiàn);若對他不利,則這種行為就會減弱直至消失。因此,目標的反饋是很重要的。

第三部分,實施考核階段。組織定期對員工的績效進行考核。這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價,同時又盡可能讓員工感到滿意?？冃Э己说钠瘘c是前面雙方制定的績效合同或稱績效協(xié)議。

第四部分,績效結(jié)果運用階段。評估結(jié)果運用包括進行人事決策和培訓發(fā)展。組織根據(jù)績效評估的結(jié)果做出相應的人事決定。如根據(jù)績效評估結(jié)果為員工確定薪酬、確定是否需要更換崗位、是否適合晉升等等。績效評估另一重要用途是確定發(fā)展計劃。這一用途日益被組織所重視。績效評估結(jié)果為員工的發(fā)展培訓提供依據(jù),如哪些員工需要培訓,需要何種培訓,有多少員工需要這種培訓等。

二、績效管理的特點

績效管理是一種在充分肯定員工對企業(yè)價值的基礎上,創(chuàng)造一種環(huán)境讓職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的信息以形成個人知識,并支持、鼓勵個人將知識應用、整合到組織產(chǎn)品和服務中去,最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應速度的管理理論和實踐?？冃Ч芾淼念A定目標階段,讓職員獲取、共享組織內(nèi)部的知識信息,通過績效考核、管理目標的反饋以及績效管理運用階段鼓勵個人將知識應用、整合到組織產(chǎn)品和服務中去,在提高員工自身素質(zhì)的基礎上達成了企業(yè)的目標。

績效管理能在組織內(nèi)部為組織成員創(chuàng)造更多地展現(xiàn)自己的機會和發(fā)展自己的條件,從而最大限度地調(diào)動組織成員的積極性。“工作”、“職責”等概念本身都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。經(jīng)理的職責從監(jiān)管變成了領導和指導,大量組織成員在增加了責任的同時工作的主動性也得到了增強。

(一)績效管理把強調(diào)的重點轉(zhuǎn)移從評價到了分析。這使下級不再被上級檢查,以便確定他的短處,而是他在檢查他自己,為的是不僅要確定他的短處,還要明確他的長處和潛力。下級變成了一位積極的人,而不再是一個被動的“對象”。他不再是被叫做管理水平提高的這一盤棋中的一名小卒。組織不再威壓成員接受組織的目標,員工擔當起開發(fā)他自己的潛在能力的責任,員工規(guī)劃自己并且學習如何把自己的計劃付諸行動。員工通過運用自己的能力,同時達到了自己和組織的目的,所以會得到一種真正的滿足感。

(二)在績效管理系統(tǒng)中,上級不是在授意、做決定、提出批評或提出表揚

上級的角色變成了一個傾聽者,他使用關于組織的知識作為勸告、指導,鼓勵他的下級發(fā)展他們自己的潛在能力。

另外,績效管理重點強調(diào)的是未來,而不是過去。我們可以鼓勵60歲的“滑行者”為自己建立績效目標,并就他自己朝著這些目標的進步做出公正的評價。即使是那些遭遇失敗的下級,也能夠得到幫助,考慮對于他們自己什么樣的行動是最合適的?？冃Ч芾淼哪康氖墙⒎蠈嶋H的靶的,并且尋求達到靶的的最有效的方法。

三、我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

由于受傳統(tǒng)觀念的影響,我國企業(yè)績效管理在具體操作方法上始終難以超越過去,目前許多企業(yè)對員工的績效管理遠遠滯后于時代的要求,離理想的狀況有著相當大的差距。主要存在以下幾方面的問題:

(一)員工參與制訂績效管理計劃的程度不高

大部分員工認為在績效管理過程績效管理指標的確定完全是官方意愿,個人沒有參與的權力,忽視員工個人的目標,員工完全是考核指標的被動接受者,而長期用命令的態(tài)度下達指標,會使他們產(chǎn)生逆反心理,消極地完成上司要求的工作,失去創(chuàng)造熱情。另外,有的管理者采取壟斷信息的方法以維護自己的地位和權威,所以在指標的下達過程中上下級之間完全沒有溝通或者溝通非常不充分,在此情況下,員工很難了解任務的全貌以及企業(yè)的總體目標,企業(yè)無法讓員工融入,形成凝聚力,員工也缺少歸屬感和忠誠度,不愿為企業(yè)貢獻自己的全力。

(二)績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

我國的大多數(shù)企業(yè)還是將績效考核孤立地看待,不重視考核前期與后期的相關工作。不重視在績效考核前績效目標的訂立和績效標準的制定,考核標準很模糊,有些考核指標只是領導拍拍腦袋就冒出來的;在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通以及對員工的輔導,管理者或領導者很少從員工的角度去分析問題,而是把自己的意志強加給員工;績效評價的過程常常因評價者的主觀臆斷而失去公平,個人只是評價結(jié)果的承受者,還有的員工反映,自己不知道考核結(jié)果,只能從當月工資數(shù)額中推測績效考核成績,既不能清楚了解自己為什么得到這樣的績效考核成績,不知道自己工作中存在的問題,也不知道需要講行何種改進。大多數(shù)員工認為公司的績效考評是某種暗箱操作的東西,并對公司的績效考核結(jié)果產(chǎn)生置疑,甚至引發(fā)了對上級的不信任。

(三)大多數(shù)時候公司僅僅是在進行績效考核,而不是立足于績效管理

人力資源部門在開展績效管理時對參與績效管理的核心人員——各級管理人員的培訓不夠,導致此項工作未得到廣大管理層的支持與理解。同時,大多數(shù)管理者對績效管理是一個動態(tài)的過程的理解不夠,認為只是考核完了,得出一個分數(shù)就行了,考核的結(jié)果僅用來計發(fā)工資或獎金,管理者未能在績效考核完成之后,與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計劃,忽視了績效管理在員工工作業(yè)績提升和員工工作能力提升方面的作用。各直線經(jīng)理人把績效管理視為麻煩事,不愿意在人員管理上投入過多的精力。

四、績效管理的改進建議

(一)提高員工參與制訂績效管理計劃程度

績效管理有效的執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解,而這一切都是以全體員工的參與為基礎的,所以,要讓員工與主管共同設定目標、制定工作的計劃和衡量標準,提升員工對工作的認同感和責任感。

(二)重視與員工進行溝通

企業(yè)只有通過與員工的有效溝通才能保障企業(yè)的績效管理制度符合各個部門以及員工的實際情況,才能保障績效管理的執(zhí)行力度和深度,所以,應該重視在績效管理過程與員工的溝通。在考核之前,主管人員要與員工共同確認工作的目標和應達成的績效標準;在績效管理實施過程中,主管進行階段性的檢查時應及時向員工反饋前階段存在的問題,指導員工在下一階段中進行改進,而且要聽取員工的意見,必要時對工作目標進行修訂;在評估結(jié)果環(huán)節(jié),與員工共同分析工作中存在的問題以及需要改進的地方;在考核結(jié)束后,主管人員需要與員工進行績效面談,共同制定今后工作改進的方案。

五、結(jié)束語

通過提高員工參與制訂績效管理計劃程度以及績效管理過程中與員工有效的溝通,可以加深員工對績效管理的認識,從而使得績效管理的動力更加強勁,傳導更加暢通,在提高員工能力的同時達到企業(yè)的發(fā)展要求。

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