中車國際化道路企業(yè)管理探索
時間:2022-07-15 08:58:06
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摘要:本文以國際化的視角,重點分析了中國中車在2015年由南北車合并后的國際化路徑與戰(zhàn)略,以期探索出一條適合公司未來發(fā)展的方法,深化中國中車的國際化布局,加快走出去的步伐。同時,作者也希望通過此文,探索出一條適合中國國有企業(yè)出海參與國際競爭的道路,為中國的國際化事業(yè)貢獻(xiàn)些許力量。
關(guān)鍵詞:國際化;人才;制度
1中車國際化背景
近年來,中國中車不僅推動產(chǎn)品走出去,更將品牌推介出去,贏得全球尊敬和贊賞。過去的2018年,中國中車國際市場上“好戲連臺”,形成“歐美市場漸入佳境,產(chǎn)品服務(wù)比翼齊飛”的格局,產(chǎn)品出口到105個國家和地區(qū),海外研發(fā)中心達(dá)到15個。目前,中國中車位居世界五百強(qiáng)第385位,品牌五百強(qiáng)第254位。株機(jī)公司作為中國中車的核心子公司及中國中車“走出去”戰(zhàn)略的排頭兵,近些年在國際市場也是喜訊連連。在歐洲,株機(jī)公司在馬其頓、塞爾維亞、捷克、奧地利等國家連獲訂單,實現(xiàn)動車組、電力機(jī)車、混合動力調(diào)車機(jī)車、儲能式現(xiàn)代無軌電車等“中車制造”走進(jìn)歐洲,完全對接歐洲標(biāo)準(zhǔn)。在非洲,株機(jī)公司不僅簽約了21億美元的中國中車國外市場的最大單,而且實現(xiàn)了南非的本地化生產(chǎn),形成了“產(chǎn)品+技術(shù)+服務(wù)+資本”的海外業(yè)務(wù)拓展模式。在馬來西亞,株機(jī)公司已經(jīng)占據(jù)了馬來西亞市場80%的份額,不僅建立了東盟制造中心,用于生產(chǎn)“本地化”的產(chǎn)品,而且還同步的開展了維保業(yè)務(wù)。在走向世界的進(jìn)程中,中國中車加快全球本土化建設(shè),推動國際產(chǎn)能合作,推進(jìn)全產(chǎn)業(yè)鏈輸出。而株機(jī)公司在中國中車“國際化”大戰(zhàn)略的指引下,取得了累累碩果,有效的推動了中車品牌的全球化,加速了中國中車國際化的進(jìn)程。
2如何“打造受人尊敬的國際化公司”
株機(jī)公司董事長,黨委書記周清和說,公司將深度總結(jié)國際化經(jīng)營的經(jīng)驗教訓(xùn),對標(biāo)國際先進(jìn),將“五個一工程”切實融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、國際化進(jìn)程等工作中,在集團(tuán)總部精神的指引下,全方位開展“打造受人尊敬的國際化公司”的建設(shè)。圍繞這個問題以及中車總部及公司領(lǐng)導(dǎo)講話的精神,本文做了深入的研究。通過公司近幾年的發(fā)展經(jīng)驗,本文認(rèn)為“人才先行,制度護(hù)航”可以有效的保障公司國際化戰(zhàn)略的實施。
3“人才先行”
人才隊伍的好與壞,關(guān)系到一個項目能否有效的推進(jìn),關(guān)系到公司能否有效的拓展海外市場,關(guān)系到公司能否有效地提升品牌影響力。所以,如何建設(shè)一支“能打仗,打勝仗”的人才隊伍對公司的國際化戰(zhàn)略至關(guān)重要?首先,人才隊伍建設(shè)應(yīng)該“培養(yǎng)為主,引進(jìn)為輔”。俗話說“十年樹木,百年樹人”,要使企業(yè)百年不衰,就必須依托強(qiáng)有力的人才培養(yǎng)。首先,公司要自己培養(yǎng)高素質(zhì)人才,不僅要熟練掌握工作技能、管理技巧,更要深刻理解公司文化、規(guī)章制度、運(yùn)作模式。近幾年,公司的國際化進(jìn)程逐漸加快,熟悉國外環(huán)境、文化以及管理的人才逐漸稀缺,尤其是像歐洲市場這樣門檻很高的市場,更需要專業(yè)能力異常突出、了解歐洲文化的高端人才,僅靠自身的人才培養(yǎng)已經(jīng)不能滿足公司的國際化戰(zhàn)略。因此,引進(jìn)高端人才成為了公司國際化業(yè)務(wù)開展不可或缺的手段。但是,在引進(jìn)之后也需進(jìn)行培養(yǎng),將其與公司的愿景、文化等結(jié)合,便能發(fā)揮出人才更大的潛能。其次,人才隊伍建設(shè)應(yīng)該“多技能,全方位”的培養(yǎng)員工。如何實現(xiàn)公司董事長,黨委書記周清和提到的,公司實現(xiàn)了產(chǎn)品+技術(shù)+服務(wù)+資本的輸出?我認(rèn)為,沒有一支“多技能,全方位”的復(fù)合型人才是不行的。如果現(xiàn)有員工只集中于自己熟悉的領(lǐng)域,不去拓展,不去提升,在公司國際化的戰(zhàn)略中很難進(jìn)行全面的把控。另外,在國外項目執(zhí)行的過程中,只懂單項技能的人員無法適應(yīng)客戶快速變化且多樣性的需求,無法適應(yīng)國外復(fù)雜的政治、人文環(huán)境。崇尚“狼性文化”的華為公司派出去的任何人都可以獨(dú)當(dāng)一面,才造就了現(xiàn)如今的華為帝國。因此,株機(jī)公司也應(yīng)該培養(yǎng)自己的多技能復(fù)合型人才。再次,人才隊伍建設(shè)應(yīng)植根于公司文化。文化是一個公司的靈魂,一旦公司的人才培養(yǎng)脫離了自己的文化,那這個公司一定沒有向心力。因此,我認(rèn)為人才隊伍的建設(shè)必須植根于自己公司的文化。我們公司形成的“三精一認(rèn)真”、“產(chǎn)品如人品”等文化精髓,不僅是公司歷史的積淀,更是公司前行80年,屹立不倒的基石。所以,在人才培養(yǎng)的過程中,要始終宣傳公司的文化,增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。
4“制度護(hù)航”
光有人才還不行,沒有一個相匹配的制度與規(guī)范,只會把人變壞、變懶、變得更加平庸。因此,在培養(yǎng)公司優(yōu)秀人才的同時,需要優(yōu)化、完善相應(yīng)的規(guī)章制度,二者相輔相成,互相促進(jìn)。首先,建立合理的人才培養(yǎng)機(jī)制。將人才培養(yǎng)與建設(shè)制度化、規(guī)范化相結(jié)合就十分必要。這就不會導(dǎo)致人走茶涼,前任領(lǐng)導(dǎo)走后,新任領(lǐng)導(dǎo)又實施另一套規(guī)范。因此,在執(zhí)行過程中,我們不但要把人才培養(yǎng)規(guī)范化,還要將人才培養(yǎng)落實到紙面上,制定年計劃、3年規(guī)劃或者5年規(guī)劃,形成一種常規(guī)制度,切實保障人才培養(yǎng)的延續(xù)性。其次,建立有效的績效考核機(jī)制。古語云“多勞多得”,如何能更大的激發(fā)員工的積極性,同時不斷的督促員工改善自身行為?績效考核機(jī)制是必不可少的,對于做的多,做得好的員工給與獎勵,對于存在問題,需要提升的員工給予一定的懲罰,進(jìn)行反向激勵,督促員工自我改善。再次,建立快速的客戶響應(yīng)機(jī)制。21世紀(jì)的營銷與管理是以客戶為中心的管理,當(dāng)客戶有需求時,我公司是否能最快速的相應(yīng),對客戶的滿意度的影響十分的大。因此,我公司應(yīng)該建立起快速的客戶響應(yīng)機(jī)制,不僅要積極的響應(yīng)客戶的需求,而且要快速的響應(yīng)客戶的需求,這就需要公司內(nèi)部各部門的密切配合,清晰的職責(zé)分工,完善的業(yè)務(wù)流程。
作者:王睿哲 賀金英 單位:中車株洲電力機(jī)車有限公司