工程項目型企業(yè)全面預算管理對策
時間:2022-09-08 09:09:12
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摘要:我國的基礎建設市場和工程項目型企業(yè)自“十三五”規(guī)劃實施以來,得到了迅猛發(fā)展并有廣闊前景。但目前,許多項目由國內(nèi)工程項目型企業(yè)管理,仍處于粗放經(jīng)營和試驗性管理的滯后階段。為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,發(fā)揮工程項目企業(yè)在供給側結構性改革中的重要作用,企業(yè)需要推行全面預算管理及具體實施方案。本文旨在探討工程項目型企業(yè)全面預算管理的內(nèi)在規(guī)律,對工程項目預算管理問題進行研究,總結提出工程項目型企業(yè)落實全面預算管理工作的具體策略建議,促進工程項目型企業(yè)的高質量發(fā)展。
關鍵詞:工程項目;施工企業(yè);全面預算管理
全面預算是企業(yè)未來一個預算周期內(nèi)規(guī)劃發(fā)展的目標,囊括了企業(yè)整體經(jīng)營活動,同時還涉及企業(yè)各個部門和人員,具有全面性和廣泛性。它既確保企業(yè)優(yōu)化資源配置,又保證了企業(yè)有計劃、循序漸進地實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標,對于工程項目型企業(yè)而言,至關重要。然而目前,工程項目型企業(yè)全面預算管理卻存在許多問題,不但沒有發(fā)揮出預算的作用,甚至阻礙了企業(yè)的正常經(jīng)營,為此,論文將深入探究該類企業(yè)全面預算管理的問題所在,并提出解決對策。
一、全面預算管理的概念及工程項目企業(yè)特點分析
工程項目型企業(yè)全面預算管理是指以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為指導,對未來一定期間內(nèi)項目全過程的整體經(jīng)營活動以及對應產(chǎn)生的財務狀況進行統(tǒng)籌,包括事前總體全面的規(guī)劃、事中對預算執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制、事后對預算執(zhí)行結果的評價和反饋,并根據(jù)實際結果對今后其他項目的經(jīng)營活動進行改進,提升企業(yè)管理能力。全面預算管理主要具備三個“全面”特點:第一,全員工參與。全面預算要求項目各部門、各環(huán)節(jié)以及人員均要參與其中,這樣既可以最大程度收集信息,避免遺漏,又能彌補管理層和基層之間的信息斷層,為實現(xiàn)預算目標提供保障。第二,全過程預算。以項目為單位開展工作,通過預算管理,以資金為主線,對項目經(jīng)營的全過程,即事前、事中、事后進行管理,從而實現(xiàn)對項目的監(jiān)控。第三,全業(yè)務預算。從廣度來說,全面預算囊括了項目運營中的所有業(yè)務環(huán)節(jié),從前期規(guī)劃設計到原材采購,再到施工過程中人力、物力、財力投入,以及最后的驗收審核,無所不包。
二、工程項目型企業(yè)實施全面預算管理存在的問題
(一)全面預算管理意識薄弱,認知存在不足
工程項目型企業(yè)一般全面預算管理意識比較薄弱,對于全面預算管理的認知比較簡單,甚至認為全面預算管理就是財務部門的業(yè)務,其他部門并不需要參與到其中。所以工程項目型企業(yè)并沒有真正意識到全面預算具有業(yè)務、專項、財務等多樣化的預算要求。甚至某些工程項目型企業(yè)還將全面預算管理視作是工程項目執(zhí)行的制約條件,會直接影響到工程項目施工建設進度,因此工程項目部門在配合全面預算管理工作方面欠缺積極性,導致預算人員所掌握的各項信息資源并不充分,編制的預算自然不符合實際或存在缺陷,無法按預算執(zhí)行,最終全面預算成為擺設。
(二)工程項目全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫軌
全面預算的編制需以本企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向,然而部分企業(yè)僅僅將其當作某些項目模塊或基層管理的手段,沒有與企業(yè)整體的戰(zhàn)略框架相結合,致使在預算完成后發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標產(chǎn)生分歧甚至背道而馳。還有部分企業(yè)缺乏長遠眼光,僅制定短期目標。這類企業(yè)通常都未制定過戰(zhàn)略目標,所謂的戰(zhàn)略決策均為形式主義,沒有對核心競爭力做過遠景發(fā)展規(guī)劃。這必然會產(chǎn)生短期預算和長期發(fā)展互相沖突,各階段預算編制無法有效順暢的銜接,預算沒有辦法取得預期效果。
(三)全面預算編制不科學
全面預算的編制過程需要遵循科學的方法論,并對企業(yè)進行合適的預算劃分。然而由于項目型企業(yè)主要以項目為重心,一切從項目出發(fā),簡單的歸納項目預算情況并加以匯總編制,方法過于單一,忽略了項目外的資本運營情況和不經(jīng)常發(fā)生但具有長期效益的投資或一次性專項投資,這便很容易造成預算編制不準確,脫離實際。同時,受傳統(tǒng)思維禁錮,單純將全面預算與財務行為掛鉤,項目具體的生產(chǎn)運營部門并不介入預算編制過程,造成預算科學性的又一次削弱。
(四)全面預算執(zhí)行不足
第一,由于工程項目企業(yè)起步較早,管理方式傳統(tǒng),同時項目分散管理,各自為戰(zhàn),使得企業(yè)組織架構層次繁復龐大,造成預算管理在各層級關系中執(zhí)行效率低下,缺乏溝通,協(xié)調難度大,不能貫徹執(zhí)行全面預算。第二,全面預算需要有專業(yè)人才做總體管理把控。但工程項目企業(yè)基本未設專職部門,多數(shù)為高層管理人員或財務部門做出預算決策,其實際可執(zhí)行程度不高。第三,企業(yè)內(nèi)部組織體系直接影響到全面預算的執(zhí)行力度。然而在企業(yè)發(fā)展過程中,為適應整體環(huán)境變化,企業(yè)組織體系也在不斷調整,但對應的預算管理未必跟隨變化而變化,致使其在公司實際運營中受困于原有框架無法執(zhí)行到位。第四,工程項目型企業(yè)沒有構建規(guī)范的預算管控機制和嚴格的監(jiān)督制度,執(zhí)行隨意性大,甚至出現(xiàn)脫離原有預算規(guī)劃,任意調配資源,其結果必然是實際與預算偏差過大。
(五)全面預算管理考核體系不完善
工程項目型企業(yè)欠缺科學的激勵體系,在進行全面預算考核過程中,對于各部門、職工的預算執(zhí)行情況沒有進行獎懲,無法充分調動員工的工作積極性,并不利于全面預算作用的充分發(fā)揮。而且極易為企業(yè)實施全面預算埋下隱患,造成不利局面,直接阻礙企業(yè)的高質量發(fā)展。
三、加強工程項目型企業(yè)全面預算管理的對策建議
(一)增強企業(yè)全體職工對全面預算管理的認知
全面預算管理的核心在于“全面”,具體表現(xiàn)出對工程項目型企業(yè)各流程、各業(yè)務的全方位覆蓋,需要全體職工的參與。首先,工程項目型企業(yè)領導層應充分發(fā)揮帶頭作用,樹立科學的全面預算意識,通過全面預算管理改革的決心感染職工,從而增強全體職工對全面預算的認識。其次,對全體職工進行常態(tài)化的全面預算管理培訓,各業(yè)務部門負責人帶頭參與到全面預算管理的學習中,培訓過程要讓職工意識到全面預算與各自業(yè)務的緊密聯(lián)系,使其認真對待全面預算工作。最后,財務負責人要與業(yè)務部門進行深入溝通,就全面預算實施進行系統(tǒng)性探討,共同制定出實施方案,以此獲得業(yè)務部門的支持。
(二)充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略目標對全面預算的指引作用
工程項目型企業(yè)在實施全面預算管理前一定要確定好目標,全面預算管理目標要以戰(zhàn)略目標為導向,從而制定出更加全面、科學的預算目標。工程項目型企業(yè)必須依據(jù)工程預算定額、計量規(guī)則、人材機等各項取費基數(shù),對預算年度的所有數(shù)據(jù)進行全面的測算,從而達到戰(zhàn)略目標指引全面預算實施的目的。
(三)建立科學規(guī)范的編制模式
全面預算編制需要確定一套切實可行的運行流程:自上而下的確定目標,由公司最高管理層根據(jù)經(jīng)營目標確定預算階段的目標,專職預算部門根據(jù)此目標,分解各項目、各部門的經(jīng)營計劃并下發(fā)至所屬部門。各部門在此基礎上,結合歷史數(shù)據(jù)和市場環(huán)境變化,編制預算草案,從部門到項目再到專職預算部門,自下而上層層審核確定目標。專職預算部門對上層預算目標和下層預算草案進行匯總審查,平衡各職能數(shù)據(jù),審議通過或駁回修改,最終上報高層批準,調整具體執(zhí)行情況。在整個上下層共同編制過程中,不僅僅是財務部門給出整體的財務預算,同時需要所有相關業(yè)務部門,做出反映整個預算期內(nèi)采購、生產(chǎn)、管理等整個運營活動的預算,做到無疏漏的科學化的預算編制。
(四)強化全面預算執(zhí)行力度
首先,全面預算需要設立牽頭部門及專職專業(yè)的預算部門,并由董事長或總經(jīng)理為核心領導,以此為基點,構建從企業(yè)到項目,從高層到基層,從財務到生產(chǎn)運營的全面組織框架,動員企業(yè)全體人員,設立共同的奮斗目標。其次,落實全面預算管理,需要提升對企業(yè)項目經(jīng)營活動的過程控制和約束,對預算執(zhí)行情況有及時適時的反饋分析,對其出現(xiàn)的問題和偏差進行糾正調整,形成全方位的管理局面。最后,由于市場環(huán)境、政策法規(guī)的時刻變化,特別是一些直接影響企業(yè)項目經(jīng)營活動的重大決策,全面預算執(zhí)行時需上報調整,及時回避可能產(chǎn)生的重大誤差。
(五)全面預算的考核和評價
第一,針對全面預算的考核評價,首先應建立考核主體和機構,由公司內(nèi)部涉及的主管部門如財務、設計、采購等專業(yè)人士組成,檢查核算具體的預算執(zhí)行情況并收集評價實際的運營狀況,提出建議意見,保障預算的持續(xù)調整,同時也為獎懲提供依據(jù)。第二,實行多樣的,合乎企業(yè)項目實際的考評方法。這就要求考評部門不能僅僅從數(shù)據(jù)出發(fā),更要針對執(zhí)行過程中的重要事件進行權重分配,綜合環(huán)境因素和發(fā)展趨勢做出全面評價。第三,考評過程中,對被考評部門、員工要保持中立態(tài)度,一切從實際表現(xiàn)出發(fā)進行評估,保障考評結果的客觀性和可信度。
(六)選用合適的全面預算管理軟件
信息化時代給全面預算管理來帶來莫大的便捷性,在管理過程中,企業(yè)也需要結合自身選擇合適的軟件平臺,務必做到:第一,全面預算業(yè)務需要做大量的數(shù)據(jù)分析和業(yè)務規(guī)則。業(yè)務數(shù)據(jù)的多維建模和強大的計算引擎是必要條件,這就要求基于多維數(shù)據(jù)倉庫來開發(fā)軟件。第二,因為數(shù)據(jù)倉庫的性能和功能直接影響了全面預算軟件的使用體驗。如果依賴其他商用數(shù)據(jù)倉庫產(chǎn)品,甚至是開源數(shù)據(jù)倉庫引擎開發(fā),成本和可靠性都很難控制。這就要求軟件廠商具有自主的多維數(shù)據(jù)倉庫技術。第三,企業(yè)對預算執(zhí)行控制和審批流程要求很高,要求有獨立的工作流引擎。第四,需要軟件廠商能夠及時分析客戶需求,擴展產(chǎn)品功能。
四、結束語
在當前全球經(jīng)濟普遍低迷的情況下,全面預算管理對工程項目型企業(yè)更顯重要,它有助于企業(yè)規(guī)避運營風險,合理配置資源。當然,全面預算的實施更是需要企業(yè)下定決心,動員所有員工共同努力,逐步完善,最大程度發(fā)揮企業(yè)資源,突破瓶頸實現(xiàn)高質量的可持續(xù)發(fā)展。
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作者:王蓉蓉