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一、現(xiàn)代人力資源管理的涵義

人力資源也是一種經(jīng)濟資源，它以人為載體，存在于人體中，并以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體的表現(xiàn)形式。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是指企業(yè)運用法律化、制度化和科學化等手段和方法對企業(yè)的人力資源進行量和質(zhì)的綜合管理。換言之，就是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提高效率，運用心理學、社會學、管理學和人類學等相關(guān)的科學知識和原理對人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及技能智力開發(fā)的過程。通俗地說，它是選人、育人、用人和留人的全過程。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，對生產(chǎn)力的發(fā)展起著決定性的作用。一個企業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于其人力資源是否具有優(yōu)勢?？茖W的人力資源管理能培養(yǎng)和造就人才，充分調(diào)動人的積極性，更好地實現(xiàn)員工的價值，提高勞動效率和經(jīng)營效益，增強企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)人和企業(yè)的同步發(fā)展。也只有這樣，一個企業(yè)才能有活力，才能實現(xiàn)又好又快發(fā)展。近年來，云南K銅礦在實施人才戰(zhàn)略方面做了積極的探索，在人力資源管理方面也有了一些新的嘗試，并取得了一定的成績，但是在管理機制等方面依然存在著一些問題，與又好又快發(fā)展的要求有差距。礦山管理層也充分意識到在擁有礦產(chǎn)資源的同時還要擁有優(yōu)質(zhì)的人力資源，要重視和解決人力資源管理所面臨的諸多問題。

二、云南K銅礦人力資源管理存在的問題與對策探索

1.單位（部門）人力資源管理的職責定位不明確

當前，K銅礦部分中層干部對人力資源管理的重視不夠，認為這項工作是人力資源部的事情，不屬于自己的職責，與本單位（部門）沒有關(guān)系。其實不然，凡是有組織的地方就有人力資源管理，人力資源管理工作不單是人力資源部的事情，黨的組織部門及員工所在單位（部門）也肩負著人力資源管理的職能，只是扮演的角色不同；人力資源管理者也不是特指人力資源部的員工它還包括礦山領(lǐng)導、各單位（部門）領(lǐng)導及黨委組織部門的管理人員等。對策探索：

（1）增強本領(lǐng)意識。舉辦《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》培訓學習班，促進各級領(lǐng)導干部解放思想、更新觀念，掌握一定的人力資源管理知識、方法、技能和工具，進而增強各級領(lǐng)導干部人力資源管理的意識。

（2）明確責任劃分。在《職務(wù)說明書》中明確中層干部人力資源管理的相關(guān)職責，把人力資源部與非人力資源管理部門在人力資源管理工作中的職責明確劃分清楚。

（3）納入干部績效考核。在領(lǐng)導干部績效考核指標中設(shè)置人力資源管理方面的KPI，嚴格考核兌現(xiàn)，促使各級領(lǐng)導干部重視人力資源管理，演好相應(yīng)角色。

2.薪酬分配機制的杠桿調(diào)節(jié)作用不明顯

根據(jù)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在員工薪酬設(shè)置上，單位考慮了不同崗位對單位的價值大小、勞動強度、難易程度、技能要求，在員工薪酬單元結(jié)構(gòu)上考慮到了員工的工作績效、學歷、職稱、工人技術(shù)職務(wù)等關(guān)鍵因素，但效果不理想，平均分配、“大鍋飯”格局沒有徹底打破，薪酬分配的杠桿調(diào)節(jié)作用無法充分發(fā)揮，嚴重制約著員工的動力活力，不利于人才的穩(wěn)定和健康成長。對策探索：

（1）開展崗位價值評估。從崗位基本要求、崗位責任、勞動強度、工作環(huán)境等4方面對150多個崗位的價值進行評估，根據(jù)評估得分合理劃分、確定崗等、崗級和崗檔，設(shè)計薪酬帶寬和薪點（系數(shù)）等，真正實現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，同時也可以一定程度的解決職業(yè)“天花板”現(xiàn)象。

（2）提高津補貼標準。大幅度提高井下、中夜班和保健津貼標準，并將井下津貼、中夜班津貼、保健津貼、知識技術(shù)津貼、工人技術(shù)崗位津貼單列考核發(fā)放，引導員工向井下、艱苦、倒班等崗位流動和主動提高技術(shù)技能等級。

（3）建立以業(yè)績考核為基礎(chǔ)的動態(tài)薪酬分配機制。依據(jù)崗等、崗級和崗檔確定薪酬基數(shù)，實現(xiàn)各個崗位的薪酬標準與崗位價值的匹配；同時單位也要加強績效考核，依據(jù)業(yè)績考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬，實現(xiàn)同一崗位上的個體薪酬與該員工的工作績效掛鉤，進而激發(fā)員工的活力動力。

（4）薪酬分配向核心人才骨干員工傾斜。對少量十分緊缺的人才實行協(xié)議工資制，對達到協(xié)議確定的業(yè)績目標或攻克的技術(shù)、管理難題的人員進行重獎。

3.績效管理制度執(zhí)行不力

目前，K銅礦績效管理存在的主要問題：第一，有的單位（部門）領(lǐng)導認為績效管理不屬于自己的崗位職責，重視不夠，有的嫌績效管理麻煩，有的怕得罪人，導致績效考核流于形式，形同虛設(shè)，甚至產(chǎn)生抵觸情緒；第二，績效管理制度不夠完善，各單位（部門）缺乏可操作性強的績效管理辦法；第三，績效管理的執(zhí)行力度不夠，部分單位（部門）領(lǐng)導忙于抓具體工作，不重視對員工的績效考核，考核只注重結(jié)果，忽視過程的監(jiān)督和管控。對策探索：

（1）樹立正確績效管理觀。通過培訓、宣傳等途徑讓員工特別是領(lǐng)導干部明確實施績效管理的目的是為了貫徹落實礦的發(fā)展戰(zhàn)略，提高員工、部門和全礦的工作績效，改變考核就是整人，就是“認認真真走形式”等錯誤認識。

（2）完善績效管理體系。通過制度辦法明確業(yè)績目標、責任劃分、管理流程、工具表格、績效溝通、績效反饋、結(jié)果運用、診斷提高等內(nèi)容，完善績效管理體系。特別是在業(yè)績目標分解設(shè)置時，要將上級公司下達的指標和礦山戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到下屬單位（部門），形成單位（部門）績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標（KPI），確保指標層層得到分解落實，壓力層層得到傳遞，增強績效管理的針對性和操作性。

（3）定期開展業(yè)績對話。礦山、單位（部門）每月（季度、年）要開展業(yè)績對話，通報業(yè)績完成情況，抓住人的“羞恥”心理，配以“紅綠燈”和“看板”管理，增強視角沖擊；同時考核者與被考核者要通過PDCA循環(huán)的實施，不斷改進和提高組織及個人績效。

（4）注重考核結(jié)果運用。績效管理制度能否得到貫徹落實，關(guān)鍵取決于考核結(jié)果的運用，重考核、輕結(jié)果運用勢必導致績效管理流于形式，引不起各級管理者的重視。因此，必須要注重對考核結(jié)果的運用，在績效薪酬分配上要依據(jù)考核結(jié)果做到獎的心動、罰的心痛；同時考核結(jié)果還要運用于基本薪酬調(diào)整、培訓、崗位調(diào)整（晉升、輪崗、降職）、勞動合同管理等方面，不能讓其僅停留在制度規(guī)定上，一定要落實到位。

4.勞動用工機制僵化

良好的勞動用工機制能夠持續(xù)地實現(xiàn)人與崗、能力與績效、績效與薪酬的匹配，依據(jù)績效考核結(jié)果采取調(diào)整崗位、降職、末位淘汰、解除勞動合同等措施，讓那些能力達不到崗位要求，工作績效差的員工退出企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。目前，K銅礦用工總量大，管理人員多，員工平均年齡大；員工能進能出，干部能上能下機制僵化、不活，員工危機意識和競爭意識淡薄，未形成“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的氛圍。對策探索：

（1）建立市場化用工機制。用工要堅持以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)，突出精干高效；實施靈活用工，按照《勞動合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定，除實施勞動合同制用工外，結(jié)合礦山部分崗位的性質(zhì)，實施勞務(wù)派遣和非全日制用工，明確用工單位、用人單位及相關(guān)方的權(quán)力與義務(wù)，明確勞動合同的簽訂、續(xù)簽、變更、解除、終止等各個環(huán)節(jié)的具體程序和操作辦法，做到依法依規(guī)、手續(xù)完備、檔案齊全。通過用工的市場化來較好地控制、調(diào)節(jié)用工總量，調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，最大限度的實現(xiàn)員工進的來，也出的去。

（2）建立動態(tài)用人制度。對生產(chǎn)技術(shù)工人實行“三崗制”，干得好的可以聘在管理崗位，干得不好的可以轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人；對管理人員定期進行績效考評，績效差的給予調(diào)整崗位等相應(yīng)處罰；對專業(yè)技術(shù)人員嚴格實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持20%-30%比例有專業(yè)技術(shù)資格的人員落聘或低聘；對長期績效差的員工，依法依規(guī)進行淘汰。

（3）拓寬員工退出通道。作為國有老礦山企業(yè)，員工退出通道少，主要為退休、離職等自然減員?，F(xiàn)在，礦山可以抓住自上而下全面深化改革的契機，借鑒其他兄弟單位的做法，積極向上爭取政策和資金支持，開啟員工退出工作崗位休養(yǎng)制度（內(nèi)退制度）；除核心人才和骨干員工外，積極穩(wěn)定地協(xié)商解除勞動關(guān)系，給予經(jīng)濟補償。同時，礦山還可以進一步完善勞動規(guī)章制度和員工績效管理制度，清理清退部分經(jīng)常違反勞動規(guī)章制度和績效考核不能勝任崗位且培訓后仍不勝任的員工。

5.教育培訓缺乏有效的考核評估措施

近兩年來，K銅礦教育培訓工作，領(lǐng)導重視，力度加強，員工歡迎，收到了一定的效果，但缺乏一套有效的考核評估措施。員工在本單位或送出去培訓，真正掌握了多少，學到了什么東西，關(guān)注得不夠，也沒有一套好的考核評估措施，這就容易使員工滋生叫我去學，我就去學的一種“混”的錯誤思想，對學習不積極、不上進，浪費企業(yè)資源，很難達到學以明道、學以修身、學以致用，切實提升員工能力素養(yǎng)的目的。對策探索：

（1）評估學員對教育培訓的滿意程度。在教育培訓中通過隨堂觀察、學員訪談，培訓后通過《問卷調(diào)查、課程評估表》等形式評估學員對該教育培訓的滿意程度。

（2）評估學員對培訓內(nèi)容的理解吸收程度。在教育培訓后，通過考試、問卷調(diào)查、心得體會、訪談等形式評估學員對教育培訓內(nèi)容的理解吸收程度。

（3）加大對教育培訓工作的考核力度。將員工教育培訓納入各單位（部門）績效考核和薪酬分配，以此提高教育培訓的質(zhì)量。

6.大中專畢業(yè)生成長機制需強化與創(chuàng)新

K銅礦為持續(xù)發(fā)展儲備人才，近三年引進大中專畢業(yè)生55人，12人直接安排在工區(qū)工作，其余的集中安置在機關(guān)部門，由部門自主安排，其中有少部分也由部門下派到工區(qū)。目前存在的問題：一是畢業(yè)生工作量相對不飽滿，學習提高的時間比較充足，但是部分畢業(yè)生沒有很好的利用時間，學習提高的自覺性、主動性差，經(jīng)常癡迷于網(wǎng)絡(luò)游戲、QQ聊天等，同時單位（部門）輔導不到位，缺乏良好的考核管理措施；二是少數(shù)部門把畢業(yè)生下派工區(qū)，與工區(qū)、畢業(yè)生三者間的協(xié)調(diào)溝通不到位，出現(xiàn)了管理盲區(qū)。對策探索：

（1）采用“壓擔子”、“配課題”、“委托培養(yǎng)”等形式，加速對大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)。

（2）強化“師帶徒”工作，擴大“師帶徒”范圍，完善考評機制，提高成才的質(zhì)量和數(shù)量。

（3）完善競爭擇優(yōu)、能上能下、人盡其才、充滿活力和責、權(quán)、利相統(tǒng)一的用人機制，為大中專畢業(yè)生的快速成長創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（4）礦山、部門、畢業(yè)生三者間加強協(xié)調(diào)溝通，明確管理主體，健全考核制度，強化對大中專畢業(yè)生的考核。

（5）淘汰部分與崗位要求不相匹配，工作績效差的大中專畢業(yè)生。

三、結(jié)束語

云南K銅礦人力資源管理中存在的諸多問題并非偶然形成，也不是短時間內(nèi)就能徹底解決的，它既要國家宏觀政策和法律法規(guī)的引導和規(guī)范，更需要實施科學有效的內(nèi)部變革，不斷進行管理改革創(chuàng)新，建立科學的人力資源管理體系，創(chuàng)造良好的引人、育人、用人、留人環(huán)境。

作者:羅才平單位:云南銅業(yè)（集團）有限公司