導(dǎo)語(yǔ)：中小企業(yè)人力資源管理論文7篇一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇:中小企業(yè)培育型人力資源管理模式淺析

一、中小型企業(yè)目前存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放以來(lái)尤其是近幾年，我國(guó)中小型企業(yè)得以迅猛發(fā)展，但由于興起時(shí)間短暫，企業(yè)發(fā)展不夠充分，一味地照搬照抄西方管理經(jīng)驗(yàn)及模式、太過(guò)依賴以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，從而汲取到劣質(zhì)的成分，致使我國(guó)目前的“大頭娃娃”式中小企業(yè)管理模式。這里主要列舉3個(gè)突出問(wèn)題。

1．缺乏獨(dú)特的企業(yè)文化。調(diào)查研究表明，“爭(zhēng)取更高利益，改善生活狀況”是中小型企業(yè)家開(kāi)辦企業(yè)最直接、最主要的動(dòng)機(jī)，當(dāng)管理者致力于追求更高利益而忽視員工精神境界的提升，很容易致使員工心理失衡，內(nèi)心歸屬性不強(qiáng)，工作積極性不高，從而人才流失嚴(yán)重，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻。

2．缺乏柔性管理機(jī)制。在以人力資源為依托、創(chuàng)新為手段的新經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中，傳統(tǒng)的剛性管理模式已經(jīng)不合時(shí)宜。其中明顯的階級(jí)性、管理手段的行政化、約束性的規(guī)章制度，極易致使員工受迫于管理者的權(quán)威性而被動(dòng)地按“長(zhǎng)官意志”辦事，這種自上而下的管理，影響了員工的自主服務(wù)性和創(chuàng)新性的發(fā)揮，制約了企業(yè)獨(dú)特性的發(fā)展。

3．培訓(xùn)制度趨于形式?，F(xiàn)在中小企業(yè)中普遍存在的，是傳統(tǒng)的“填鴨式”灌輸型培訓(xùn)方式，組織員工往往是被要求全體參加，但由于員工的知識(shí)層次、學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)需要各不相同，這種培訓(xùn)往往是流于形式，不僅對(duì)企業(yè)的發(fā)展起不到任何實(shí)質(zhì)性的作用，還白白浪費(fèi)了人力、物力、財(cái)力。

二、培育型人才對(duì)中小企業(yè)的效用

Delery和Doty將人力資源管理系統(tǒng)劃分為市場(chǎng)型和培育型的人力資源管理模式。市場(chǎng)導(dǎo)向型以短期、交易的觀點(diǎn)來(lái)看待雇傭關(guān)系，勞資關(guān)系建立在相互利用、各取所需的基礎(chǔ)上，這種模式在招聘員工的效率，以及創(chuàng)造短期利益方面見(jiàn)長(zhǎng)，但是終歸不能發(fā)掘出長(zhǎng)線發(fā)展的利益鏈。另外，這種市場(chǎng)導(dǎo)向型的人才因自身在各種組織內(nèi)勞動(dòng)所積累的深厚經(jīng)驗(yàn)，而被標(biāo)榜了過(guò)高的人力價(jià)值，加之諸多企業(yè)競(jìng)相收攏，這將增加一般的中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本，降低經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。這樣看來(lái)，可能培育型人才較之于市場(chǎng)型人才更能適應(yīng)中小企業(yè)的發(fā)展，具體體現(xiàn)在如下2個(gè)方面。

1．培育型人才可打造為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)改革的全面深化及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的升級(jí)，加速了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，將來(lái)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)將越來(lái)越成為人才的知識(shí)與思想戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)。中小微型企業(yè)要提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，前提是要找出企業(yè)在行業(yè)中的立足點(diǎn)，即行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，這與企業(yè)文化相關(guān)，而這正是目前中小企業(yè)所欠缺的。發(fā)揚(yáng)“不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、不斷挑戰(zhàn)、不斷開(kāi)拓”的企業(yè)文化，培育一支學(xué)習(xí)型員工團(tuán)隊(duì)，為員工創(chuàng)造向外借鑒、對(duì)內(nèi)改進(jìn)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)形成具有鮮明企業(yè)特質(zhì)及市場(chǎng)前沿的知識(shí)技術(shù)的人力資本，使企業(yè)由“市場(chǎng)引領(lǐng)”向“引領(lǐng)市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變。

2．培育型人才對(duì)企業(yè)的隱性風(fēng)險(xiǎn)具有較強(qiáng)的規(guī)避作用。這里的隱性風(fēng)險(xiǎn)主要指三種，其一，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)是多元化、獨(dú)有化的價(jià)值區(qū)域，而市場(chǎng)型人才具有市場(chǎng)的通用性，也可以說(shuō)是經(jīng)濟(jì)模式的復(fù)制性，這樣的盲從跟風(fēng)、價(jià)值單一在市場(chǎng)中是致命的，嚴(yán)重后果是其將導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈的衰微甚至敗落。培育型人才對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的研究具有長(zhǎng)期演進(jìn)性，能夠?qū)⑵髽I(yè)特質(zhì)與市場(chǎng)需求良性結(jié)合。其二，決策風(fēng)險(xiǎn)。決策風(fēng)險(xiǎn)是指在決策活動(dòng)中，由于主客觀等多種不確定因素的存在，導(dǎo)致決策活動(dòng)不能達(dá)到預(yù)期目的的可能性及其后果。由于培育型人才往往是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部提拔、晉升而具有決策的權(quán)力，對(duì)企業(yè)各層級(jí)對(duì)內(nèi)擴(kuò)張、對(duì)外發(fā)展的需求具有較為清晰的了解，能夠結(jié)合企業(yè)需求的客觀因素與自身工作經(jīng)驗(yàn)的主觀因素，使得決策風(fēng)險(xiǎn)最小化，而使企業(yè)利益最大化。其三，人才流失風(fēng)險(xiǎn)。該風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)內(nèi)部人員的行為、價(jià)值觀偏離企業(yè)目標(biāo)和預(yù)期，而使得企業(yè)遭受損失。這主要是員工與職位的相關(guān)性，以及員工對(duì)于企業(yè)文化的接受度的問(wèn)題，培育型人才是企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，而需要以業(yè)績(jī)和忠誠(chéng)作為回報(bào)的長(zhǎng)期盟約關(guān)系。除勞資關(guān)系外，員工對(duì)于企業(yè)維系著一種親密而默契的歸屬感，這有點(diǎn)類似于校園中的“師生關(guān)系”，由于這種情感的存在，培育型人才流失風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

三、中小企業(yè)如何培育人才的幾點(diǎn)構(gòu)思

由于不同企業(yè)之間，無(wú)論是企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略，還是人員結(jié)構(gòu)及規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域，都存在著較大的差異，所以企業(yè)培育人才的方式方法都應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)和實(shí)際出發(fā)，與本公司的人力資源結(jié)構(gòu)、政策等密切統(tǒng)一起來(lái)。在了解了本企業(yè)的發(fā)展需求和人員需求，并且制定了符合本企業(yè)的培育計(jì)劃后，也應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

1．制定“走出去”的培訓(xùn)計(jì)劃。隨著全球新一輪科技和產(chǎn)業(yè)革命的興起，經(jīng)濟(jì)的“走出去”已經(jīng)成為各大中小企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)、拓寬業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略型決策，但對(duì)于中小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才的“走出去”才是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵一步。目前，我國(guó)中小企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健的戰(zhàn)略計(jì)劃，缺乏對(duì)國(guó)外有關(guān)政策法律、市場(chǎng)情況的了解，急功近利跟隨大趨勢(shì)走出國(guó)門(mén)尋求海外利益，結(jié)果卻因產(chǎn)品缺乏適應(yīng)性而直接導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，所以，制定“走出去”的人才培訓(xùn)計(jì)劃，擁有國(guó)外本土化的經(jīng)營(yíng)視角，對(duì)于企業(yè)走出國(guó)門(mén)擴(kuò)展業(yè)務(wù)、發(fā)展經(jīng)濟(jì)是很有必要的。另外，培育擁有處理國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人才，有利于獲得國(guó)家對(duì)中小企業(yè)對(duì)外交流合作的對(duì)策研究和政策扶持，這等于說(shuō)擁有了一道政策保險(xiǎn)。

2．將企業(yè)、員工的發(fā)展規(guī)劃雙結(jié)合。“企”字，有“人”為企，無(wú)“人”為止?，F(xiàn)代人力資源管理知識(shí)的缺乏導(dǎo)致目前中小微企業(yè)只看重眼前利益而不考慮員工對(duì)未來(lái)發(fā)展的要求，企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié)，致使人才的大量流失，企業(yè)在培育人才時(shí)應(yīng)該要重視將員工的發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。首先，企業(yè)需得制訂一套細(xì)則分明的員工晉升計(jì)劃，讓員工有明確的奮斗方向和目標(biāo)；其次，企業(yè)應(yīng)對(duì)對(duì)組織有貢獻(xiàn)的員工提供除物質(zhì)嘉獎(jiǎng)以外的精神嘉獎(jiǎng)，滿足員工不同層次的需求；再之，企業(yè)需要制定一套靈活、多樣的激勵(lì)戰(zhàn)略，比如將滿足條件的員工送出國(guó)深造、邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)權(quán)威來(lái)企業(yè)講座等，既能滿足員工在不同發(fā)展階段的不同需求，也為企業(yè)的良性發(fā)展打下基礎(chǔ)；最后，企業(yè)可以通過(guò)擴(kuò)大和豐富工作內(nèi)容，提高工作的挑戰(zhàn)性來(lái)激發(fā)員工的工作積極性，充分發(fā)揮他們的才智和潛能，獲得工作的愉悅、成就感，同時(shí)帶來(lái)員工與企業(yè)共同發(fā)展的良性互動(dòng)。

3．讓員工參與管理。傳統(tǒng)的“過(guò)程管理”，即管理者監(jiān)督員工的行動(dòng)，掌控員工的想法，很不利于企業(yè)形成“以人才為核心競(jìng)爭(zhēng)力”的發(fā)展戰(zhàn)略。讓員工參與管理，體現(xiàn)了組織注重員工主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的企業(yè)文化，更利于員工以主人的姿態(tài)，秉持著自主服務(wù)的意識(shí)和開(kāi)放的思想為企業(yè)提供創(chuàng)新性思路，有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。股權(quán)激勵(lì)制度，是讓員工切實(shí)參與管理的做法。有研究表明，當(dāng)管理者持股在0％～5％時(shí)，公司績(jī)效上升，這有效表明了上述觀點(diǎn)，同時(shí)也證實(shí)了員工參與管理下的股權(quán)激勵(lì)是員工與企業(yè)雙方得利的有效制度。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文對(duì)培育型人才對(duì)于中小型企業(yè)的效用，以及如何培育進(jìn)行了分析，論證了培育型人才是中小型企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵。中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)重培育，依靠具備獨(dú)特性的人力資本給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，應(yīng)時(shí)刻關(guān)注政府對(duì)企業(yè)的扶持政策，比如根據(jù)企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品申請(qǐng)“專精特新專項(xiàng)資金”。培育人才需要消耗大量的資金，但需知有舍才有得，在以人力資源為依托的21世紀(jì)，人才的培育是值得投資的。

作者:張瑞娜 單位:常熟理工學(xué)院人文學(xué)院

第二篇：中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題探究

入世貿(mào)后，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展逐漸成為我國(guó)中小企業(yè)的必然發(fā)展趨勢(shì)，且中小企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程中取得了一定成果。但中小企業(yè)面臨的文化環(huán)境已從單純的文化環(huán)境變?yōu)榭缥幕h(huán)境，導(dǎo)致了中小企業(yè)的人力資源管理面臨著新挑戰(zhàn)，努力解決好這些新問(wèn)題，為中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展清除障礙。

一、跨文化人力資源管理的定義

跨文化人力資源管理就是企業(yè)基于跨文化背景下實(shí)施的人力資源管理工作。在跨文化背景下，企業(yè)員工一般存在一定的文化差異，員工對(duì)人力資源管理的需求也不盡相同，文化因素在員工個(gè)人發(fā)展以及企業(yè)建設(shè)過(guò)程中必然會(huì)產(chǎn)生全方位、全系統(tǒng)的影響，因此必須結(jié)合文化背景現(xiàn)狀，對(duì)員工實(shí)施針對(duì)性管理，使管理效率和效果得到提升。

二、國(guó)際化背景下我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

中小企業(yè)是指按照企業(yè)固定資產(chǎn)、年?duì)I業(yè)額以及企業(yè)員工規(guī)模進(jìn)行劃分的一種特定企業(yè)形態(tài)。當(dāng)前，我國(guó)的中小企業(yè)主要是指固定資產(chǎn)一般低于1000萬(wàn)元人民，員工總數(shù)量不足500人的企業(yè)。相關(guān)調(diào)查研究顯示，近幾年我國(guó)中小企業(yè)逐漸增多，中小企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值占國(guó)家總經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值的50%以上，其出口總額也占據(jù)全國(guó)總出口總額的60%左右，還提供了大量就業(yè)崗位，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓及國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)產(chǎn)生積極影響。加入WTO后，中小企業(yè)迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對(duì)全球一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及自身參與其中受到的文化差異影響，中小企業(yè)對(duì)自身發(fā)展策略進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，加速了融入國(guó)際市場(chǎng)的步伐。就我國(guó)沿海地區(qū)的中小企業(yè)而言，一般具有個(gè)性化的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，能利用自身優(yōu)勢(shì)積極探索國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，但這些企業(yè)在融入世界經(jīng)濟(jì)體系中受到文化差異的影響還存在一些新問(wèn)題，較突出的是跨文化視野下中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，只有妥善解決這些問(wèn)題，實(shí)施科學(xué)有效的人力資源管理，才能提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，彰顯出企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)。

三、跨文化視野下中小企業(yè)人力資源管理面臨的問(wèn)題

1.多元文化沖擊問(wèn)題。每個(gè)國(guó)家和企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)形成獨(dú)特的文化，我國(guó)中小企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展中受到國(guó)際多元文化影響，人力資源管理工作也發(fā)生了一定變化。在多元文化背景下，中小企業(yè)的員工工作環(huán)境存在差異，對(duì)員工思想產(chǎn)生了一定影響。譬如外派員工一般具有一定的文化自豪感，在企業(yè)管理工作中過(guò)于重視本國(guó)文化而對(duì)異域文化相對(duì)忽視，往往喜歡將本國(guó)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單移植和滲透，極易引發(fā)本國(guó)文化與異域文化沖突，對(duì)工作的順利推進(jìn)產(chǎn)生不良影響。同時(shí)文化因素會(huì)貫穿于企業(yè)管理全過(guò)程，文化沖突也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理層面的沖突，不利于人力資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮；企業(yè)內(nèi)部不同員工之間也存在一定的文化背景差異，導(dǎo)致員工容易出現(xiàn)群體利益沖突，不利于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的優(yōu)化調(diào)整。

2.國(guó)際化人才吸引力相對(duì)較低問(wèn)題。受到不同國(guó)家文化差異的影響，中小企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展就必須具有相應(yīng)的跨文化經(jīng)營(yíng)管理人才、商務(wù)談判人才、法律人才、研發(fā)人才和金融保險(xiǎn)人才等，具有一定跨文化能力、能夠處理金融、法律、國(guó)際貿(mào)易的復(fù)合型人才成為企業(yè)人力資源管理所追求的人才培養(yǎng)目標(biāo)。但是受到當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)自身特點(diǎn)影響和局限性，中小企業(yè)對(duì)這一類型的跨文化人才吸引力相對(duì)較低，增加了人才招聘和留住人才的難度，對(duì)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提升必然產(chǎn)生消極影響。

3.國(guó)際化人才配備問(wèn)題。我國(guó)中小企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，還會(huì)面臨關(guān)鍵崗位的人員配備和不同國(guó)別的員工崗位配置問(wèn)題，只有結(jié)合員工的文化背景差異和個(gè)人發(fā)展需求，合理安排員工崗位，構(gòu)建高效的合作團(tuán)隊(duì)，才能使中小企業(yè)獲得更好的發(fā)展。當(dāng)前中小企業(yè)的員工往往來(lái)自于本國(guó)、東道國(guó)和第三方國(guó)家，受到不同文化背景的影響有各自優(yōu)勢(shì)和不足，因此應(yīng)從跨文化角度來(lái)實(shí)施人力資源管理，使員工的個(gè)性優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

4.跨文化人才管理問(wèn)題。在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，中小企業(yè)還會(huì)面臨不同社會(huì)文化、風(fēng)俗習(xí)慣和價(jià)值趨向的影響，就要采取相應(yīng)措施應(yīng)對(duì)文化差異的沖擊。因此企業(yè)應(yīng)重視對(duì)不同文化間的溝通和理解差異加以協(xié)調(diào)，最大限度避免因文化差異產(chǎn)生矛盾和沖突，讓員工在文化移情作用下增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，營(yíng)造和諧氛圍、搭建公正平臺(tái)，形成有效競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

5.員工深入了解并融入企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題。企業(yè)文化是在特定經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下形成并逐漸得到相應(yīng)發(fā)展的獨(dú)立價(jià)值觀念以及在此價(jià)值觀念影響下企業(yè)員工的群體意識(shí)、道德準(zhǔn)則和所遵循的行業(yè)規(guī)范等。對(duì)企業(yè)文化的管理應(yīng)最大限度避免將企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單移植，防止企業(yè)文化在簡(jiǎn)單移植中與東道國(guó)文化產(chǎn)生劇烈沖突，對(duì)企業(yè)員工的凝聚力造成不必要的負(fù)面影響，重視對(duì)企業(yè)文化的調(diào)整，針對(duì)不同文化間的差異構(gòu)建能夠滿足企業(yè)國(guó)際化發(fā)展需求的企業(yè)文化。

6.中小企業(yè)資訊在實(shí)施無(wú)障礙溝通問(wèn)題。中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作面臨資訊信息在全球范圍內(nèi)進(jìn)行無(wú)障礙溝通問(wèn)題。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展及其在各行業(yè)中廣泛應(yīng)用，信息技術(shù)對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生了一定影響。由于東道國(guó)與企業(yè)母國(guó)存在一定的文化差異，對(duì)相同的信息存在不同理解，并且受到信息篩選人員主觀意識(shí)影響，要想資訊無(wú)障礙傳遞，應(yīng)加強(qiáng)跨文化人才的甄選和培養(yǎng)，實(shí)施科學(xué)人力資源管理，為跨文化人才優(yōu)勢(shì)發(fā)揮創(chuàng)造有列條件。

三、跨文化視野的中小企業(yè)人力資源管理策略

我國(guó)中小企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程中為避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)文化沖突，管理人員應(yīng)從跨文化角度對(duì)人力資源管理策略進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并結(jié)合不同文化之間差異合理選擇實(shí)施文化本土化、文化移植、文化嫁植、文化相容、文化規(guī)避、文化滲透等策略，使企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量得到提升，適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展需求。

1.文化本土化策略。一般情況下，中小企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)進(jìn)行一定的海外投資，并且雇傭當(dāng)?shù)貑T工來(lái)完成這部分工作，原因是各個(gè)國(guó)家的政府部門(mén)為保護(hù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問(wèn)題，從政府層面上規(guī)定外國(guó)企業(yè)在本國(guó)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展必須雇傭一定數(shù)量的當(dāng)?shù)貑T工。對(duì)當(dāng)?shù)貑T工雇傭也是因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工更熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)動(dòng)態(tài)及相關(guān)政策法規(guī)，能借助這種文化差異基礎(chǔ)促使企業(yè)快速與目的國(guó)市場(chǎng)相適應(yīng)，獲得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而中小企業(yè)對(duì)這部分員工的管理則應(yīng)從跨文化視角入手，在充分了解當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化基礎(chǔ)上，對(duì)員工實(shí)施因地適宜的人性化管理，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，使其自覺(jué)在企業(yè)建設(shè)中貢獻(xiàn)力量，確保人力資源管理作用得到有效發(fā)揮，為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供人力資源保障。

2.文化移植策略。從跨文化角度對(duì)中小企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的人力資源管理實(shí)施文化移植策略，屬于資源管理過(guò)程中合理應(yīng)用民族中心的模式。該策略核心就是進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)在其他國(guó)家發(fā)展過(guò)程中，公司重要崗位的所有管理人員都由母國(guó)管理者所擔(dān)任，在此情況下，由于企業(yè)在其他國(guó)家設(shè)定的管理人員與本國(guó)文化不存在差異，就能使企業(yè)在其他國(guó)家發(fā)展與本國(guó)企業(yè)建設(shè)之間形成良好的信息溝通，推進(jìn)企業(yè)在實(shí)際發(fā)展中將母國(guó)文化向異域移植，讓企業(yè)所在的其他國(guó)家員工能逐步接受母國(guó)文化，并在母國(guó)文化影響下完成各項(xiàng)工作任務(wù)。這種策略與中小企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中所實(shí)施的人力資源管理適用性相對(duì)較差，其較適用于特大型跨國(guó)公司，中小企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際慎重選擇，保證在跨文化背景下企業(yè)所實(shí)施的人力資源管理策略能夠真正與企業(yè)自身發(fā)展需求相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力起到積極作用。

3.文化嫁植策略。該策略在人力資源管理策略中隸屬于“多元中心政策”的范疇。它是將母國(guó)的企業(yè)文化作為中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主體性文化，并在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中將東道國(guó)的文化在母國(guó)文化上進(jìn)行合理嫁植。從員工員配置來(lái)看就是母國(guó)公司的主要管理人員由本國(guó)的管理者所擔(dān)任，對(duì)企業(yè)發(fā)展做出決定性引導(dǎo)，東道國(guó)和開(kāi)發(fā)國(guó)的主要管理人員仍由母國(guó)管理者所擔(dān)任，還聘用一部分東道國(guó)或開(kāi)發(fā)國(guó)的管理者。該策略優(yōu)勢(shì)在于能夠兼顧中小企業(yè)在全球化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨的多元文化沖擊，可對(duì)企業(yè)實(shí)施靈活管理；但它也有弊端，即在多種文化沖突下，兩種文化的跨文化嫁接具有一定難度，嫁接成功率相對(duì)較低，中小企業(yè)應(yīng)全面分析本企業(yè)人力資源管理情況和自身發(fā)展需求，靈活選擇合適的管理策略。

4.文化相容策略。該策略在實(shí)際應(yīng)用中也被形象的稱為文化互補(bǔ)，即國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)在發(fā)展中并不將母國(guó)文化或者東道國(guó)文化作為公司實(shí)施人力資源管理的主體文化，而是基于母國(guó)文化與東道國(guó)文化之間存在的巨大差異，在充分理解兩國(guó)文化基礎(chǔ)上，以兩國(guó)文化存在的共性特征為切入點(diǎn)，將兩國(guó)文化進(jìn)行互相補(bǔ)充，發(fā)揮兩國(guó)文化融合優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)獲得更大競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)用該政策時(shí)，中小企業(yè)應(yīng)從多元文化差異探索不同文化存在的互補(bǔ)性，將互補(bǔ)性應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理中，對(duì)不同國(guó)家的員工實(shí)施國(guó)際化管理，發(fā)揮出該策略的優(yōu)勢(shì)。

5.文化規(guī)避策略。該策略是指當(dāng)中小企業(yè)的母國(guó)文化與開(kāi)發(fā)國(guó)文化存在一定的差異，母國(guó)的文化對(duì)開(kāi)發(fā)國(guó)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理中占據(jù)主體地位，但又必須保持對(duì)開(kāi)發(fā)國(guó)文化的相應(yīng)重視時(shí)，由企業(yè)派遣母國(guó)的管理者對(duì)開(kāi)發(fā)國(guó)企業(yè)工作進(jìn)行管理，在此過(guò)程中，管理人員應(yīng)注意對(duì)兩國(guó)文化之間的差異進(jìn)行分析，采取適當(dāng)?shù)囊?guī)避措施，避免造成文化沖突對(duì)企業(yè)人力資源管理工作產(chǎn)生不良影響，尤其是對(duì)于一些宗教文化影響力較強(qiáng)的國(guó)家，企業(yè)的管理者更應(yīng)該尊重當(dāng)?shù)貑T工的宗教信仰，最大限度避免因?yàn)樾叛雒胺冈斐刹槐匾南麡O后果。

6.文化滲透策略。進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)基于文化滲透實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理往往需要較長(zhǎng)的觀察和培育階段。中小企業(yè)向東道國(guó)派遣管理人員時(shí)，因母國(guó)和東道國(guó)文化之間存在較大差異，如管理人員在短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)迫東道國(guó)員工接受母國(guó)文化和人力資源管理模式，必然會(huì)產(chǎn)生較差的管理效果，管理人員借助母國(guó)較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和文化實(shí)力形成的文化優(yōu)勢(shì)，在對(duì)東道國(guó)事務(wù)進(jìn)行管理時(shí)逐漸對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行文化滲透，讓當(dāng)?shù)貑T工在工作中潛移默化接受母國(guó)文化的崗位職責(zé)要求，內(nèi)容強(qiáng)度，并將薪酬等級(jí)與員工的崗位考核掛鉤，使員工在享有高薪的同時(shí)，能夠提高崗位責(zé)任意識(shí)，形成薪酬管理――崗位考核――崗位流轉(zhuǎn)――素質(zhì)提升的考核管理模式。綜上所述，中小企業(yè)在集團(tuán)背景下扮演的市場(chǎng)角色，受到企業(yè)集團(tuán)及大型企業(yè)組織的沖擊，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力狀況不容樂(lè)觀。人力資源管理作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在，充分認(rèn)清自身人力資源管理存在的瓶頸，采取積極有效的措施加以解決，是中小企業(yè)在市場(chǎng)中生存的必然選擇。

作者:陳彥君 單位:東莞市東江自來(lái)水有限公司

第四篇：中小企業(yè)人力資源管理人員勝任力模型研究

賀州市地處廣西東部，毗鄰湖南、廣東，是湘、粵、桂三?。▍^(qū)）結(jié)合部，隨著鐵路交通運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展，極大地推動(dòng)了賀州市中小企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度。中小企業(yè)已成為賀州工業(yè)發(fā)展的活力之源，截至2011年底賀州市中小企業(yè)38432戶，其中工業(yè)中小企業(yè)1107戶，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)141家。賀州市中小企業(yè)雖然在規(guī)模和速度上發(fā)展較快，但也存在較多制約因素。本文僅從人力資源管理的角度，探討提升賀州市中小企業(yè)人力資源管理人員勝任力的有效途徑，使賀州本土化企業(yè)人力資源管理工作的要求更趨于專業(yè)化和職業(yè)化，從而更高效地為賀州市中小企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

一、相關(guān)概念

（一）中小企業(yè)

根據(jù)2002年6月29日頒布的《中華人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法》的規(guī)定，中小企業(yè)指在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會(huì)需要，增加就業(yè)，符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。概括而言，中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比在人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。

（二）人力資源管理

彼得•德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中最早提出“人力資源”的概念，社會(huì)學(xué)家懷特•巴克在1958年首次將“人力資源管理”作為企業(yè)管理的一項(xiàng)職能來(lái)論述。國(guó)內(nèi)學(xué)者趙曙明在《人力資源管理研究》中將“人力資源管理”定義為運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

（三）勝任力與勝任力模型

1.勝任力。根據(jù)麥克利蘭對(duì)“勝任力”的定義：勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。勝任力理論認(rèn)為，人的潛在動(dòng)機(jī)和個(gè)人特質(zhì)在人格中扮演持久的角色，是工作行為和工作績(jī)效的決定性因素。因此，可將勝任力的特征歸納為：顯性的特征與知識(shí)、技能等相關(guān)；隱性的特征與動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等相關(guān)。

2.勝任力模型。綜合各學(xué)者的研究成果，勝任力模型包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。勝任力模型是指承擔(dān)某一特定職位角色所需具備勝任力要素的總和，是根據(jù)特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來(lái)的勝任力結(jié)構(gòu)。根據(jù)適用范圍，勝任力模型可分為三類：通用勝任力模型、核心勝任力模型和專有勝任力模型。本文結(jié)合賀州市中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，僅探討人力資源管理人員專有勝任力模型的構(gòu)建。

二、賀州市中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

賀州市人才總量?jī)H10.8萬(wàn)人，占總?cè)丝诒戎貎H為4.8%，低于全區(qū)7.5%和全國(guó)8.6%的平均水平。在對(duì)當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)人力資源管理的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題。

（一）中小企業(yè)用工難

賀州市作為欠發(fā)達(dá)、后發(fā)展型城市，經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后，一方面借助高鐵效益帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加大了招商引資的力度，先后建立賀州（華潤(rùn)）循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)示范區(qū)、西灣工業(yè)園區(qū)、信都經(jīng)濟(jì)區(qū)等工業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)；另一方面，由于賀州市毗鄰經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的廣東省，人力資源外流現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其是新成長(zhǎng)起來(lái)的農(nóng)村勞動(dòng)力資源流失更為嚴(yán)重，造成賀州市中小企業(yè)在用工數(shù)量上的極大缺口，企業(yè)“招人難、用人難、留人難”，人力資源管理人員的工作能效難以發(fā)揮。

（二）本科以上層次人才基數(shù)低

賀州市中小企業(yè)高學(xué)歷人才比重較低，本市每年外出就讀的高校畢業(yè)生中，回到本市發(fā)展的人才很少，堅(jiān)持在本地發(fā)展的人才少之又少。作為地方性本科院校的賀州學(xué)院，以“立足賀州，服務(wù)區(qū)域”的辦學(xué)理念，培養(yǎng)了一批又一批的大學(xué)本科畢業(yè)生，然而歷年的大學(xué)生就業(yè)數(shù)據(jù)表明，畢業(yè)后留在本市中小企業(yè)就業(yè)的人才不足6%，極大地影響了中小企業(yè)中人力資源管理人員的素質(zhì)水平。

（三）人力資源管理人員專業(yè)性不強(qiáng)

賀州市中小企業(yè)的員工主要來(lái)源于當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)，由于賀州市人才結(jié)構(gòu)不合理，高學(xué)歷層次人才占比偏低，中小企業(yè)一方面要解決用工難的問(wèn)題，另一方面要解決現(xiàn)有員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題，在不影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的前提下，只能依靠兼職性質(zhì)的其他崗位人員開(kāi)展人力資源的日常管理工作，沒(méi)有真正發(fā)揮人力資源的管理作用，常見(jiàn)的形式有總經(jīng)理兼人事崗位、財(cái)務(wù)兼人事崗位、銷售兼人事崗位、行政兼人事崗位等。

（四）人力資源管理人員職業(yè)化水平低

影響人力資源管理人員的職業(yè)化因素主要包含兩個(gè)方面：勝任力和評(píng)價(jià)中心。賀州市中小企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)方面投入的資源相對(duì)較少，一方面是企業(yè)自身的資金和實(shí)力有限，不能像大型企業(yè)那樣引進(jìn)師資進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)；另一方面源于中小企業(yè)管理者對(duì)人力資源管理人員的觀念偏差，片面地認(rèn)為評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源管理人員的工作只需專注把事務(wù)性工作做好，忽視對(duì)人力資源管理人員進(jìn)行職業(yè)化培養(yǎng)的戰(zhàn)略高度。

三、賀州市中小企業(yè)人力資源管理人員的專有勝任力模型

構(gòu)建基于賀州市中小企業(yè)人力資源管理人員現(xiàn)狀的專有勝任力模型，有利于解決中小企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，避免“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)局面。

（一）高層人力資源管理者的專有勝任力模型

高層人力資源管理者企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定者和管理核心，其勝任力也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。因此，高層人力資源管理者的專有勝任力模型主要受管理素質(zhì)和管理技能兩個(gè)維度影響，管理知識(shí)是基礎(chǔ)，影響管理素質(zhì)的形成和管理技能的發(fā)揮。

（二）中層人力資源管理者的專有勝任力模型

中層人力資源管理人員是中小企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，其勝任力直接影響中小企業(yè)的生存和發(fā)展。中層人力資源管理者的專有勝任力模型主要受基本素質(zhì)和個(gè)性技能兩個(gè)維度影響。職業(yè)發(fā)展是動(dòng)力，對(duì)中層人力資源管理人員的基本素質(zhì)培養(yǎng)和個(gè)人技能的修煉產(chǎn)生直接影響，見(jiàn)表2。

（三）基層人力資源管理人員的專有勝任力模型

基層人力資源管理者是中小企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督者和執(zhí)行者，其勝任力直接影響企業(yè)一線員工的工作積極性和工作績(jī)效的發(fā)揮。調(diào)查發(fā)現(xiàn)基層人力資源管理者中應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生居多，因此，基層人力資源管理者的勝任力主要受自我管理和業(yè)務(wù)能力兩個(gè)維度的影響。心理素質(zhì)是關(guān)鍵，影響基層人力資源管理者的自我管理成效和業(yè)務(wù)能力的提升，見(jiàn)表3。

四、結(jié)語(yǔ)

加強(qiáng)對(duì)賀州市中小企業(yè)人力資源管理人員的勝任力研究，充分發(fā)揮中小企業(yè)人力資源管理人員的智慧和才能，才能使之更好地勝任崗位工作，進(jìn)而增強(qiáng)賀州市中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

作者:黃芳 單位:賀州學(xué)院

第五篇：中小企業(yè)人力資源管理的實(shí)施瓶頸與出路

當(dāng)今社會(huì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)日新月異，企業(yè)也具備了很好的發(fā)展勢(shì)頭。信息資源、物質(zhì)資源、人力資源和經(jīng)濟(jì)資源是企業(yè)發(fā)展的重要能源，而其中人力資源是其重要能源。即企業(yè)要想占據(jù)和鞏固其在市場(chǎng)中的地位，具備相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就要有高效的人力資源管理。有價(jià)值的人力資源管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)四大資源的有利整合，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、新形勢(shì)下中小企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐困境

1.人力資源管理理念不更新。人是企業(yè)發(fā)展的核心要素，人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心資本。盡管現(xiàn)代形勢(shì)下，企業(yè)已經(jīng)將人力資源管理放在了戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵位置，但是在人力資源管理觀念上卻還存在諸多問(wèn)題。一方面，缺乏對(duì)人力資源管理的整體規(guī)劃。人力資源管理的整體規(guī)劃是為企業(yè)在企業(yè)中缺乏比較明確的、系統(tǒng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。這就致使企業(yè)在人才結(jié)構(gòu)上和人力資源的規(guī)劃上與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)，從而導(dǎo)致人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步，降低企業(yè)發(fā)展效率。另一方面，人力資源管理的觀念過(guò)于陳舊。很多中小企業(yè)并未意識(shí)到人是企業(yè)發(fā)展的核心要素。依然將企業(yè)的員工僅僅當(dāng)成簡(jiǎn)單的勞動(dòng)者，員工在工作中存在工作量大和工作難度高等問(wèn)題，嚴(yán)重影響了企業(yè)員工的職業(yè)幸福感，從而降低了工作的積極性。

2.人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全。人力資源管理在很多企業(yè)中已經(jīng)得到了重視，但是在現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)出于快速發(fā)展的時(shí)期，很多的中小企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模小，所以缺乏相應(yīng)的人力資源管理部門(mén)，即存在人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全的問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)有幾點(diǎn)：一是人力資源管理機(jī)構(gòu)缺乏。很多企業(yè)都追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，管理者往往認(rèn)為，人力資源管理部門(mén)在企業(yè)發(fā)展中的作用是微乎其微的，因此不設(shè)立人力資源管理機(jī)構(gòu)，忽視對(duì)員工和管理人員的咨詢服務(wù)、培訓(xùn)和提升；二是人力資源管理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，很多企業(yè)雖然設(shè)置了人力資源部門(mén)，但是工作人員卻缺乏專業(yè)性，缺乏人力資源管理能力，工作范圍僅限于出勤考核、合同管理、員工檔案等一些事務(wù)性工作上，過(guò)多關(guān)注行政事務(wù)就會(huì)忽略對(duì)人才發(fā)展的重視，影響企業(yè)人才發(fā)展。3.人力資源評(píng)價(jià)機(jī)制不合理。有效的評(píng)價(jià)機(jī)制能夠激發(fā)企業(yè)員工工作的主動(dòng)性和積極性，挖掘員工工作潛能，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)無(wú)窮動(dòng)力。反之，評(píng)價(jià)機(jī)制不合理不能滿足員工合理化需求，從而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工消極怠工。而企業(yè)評(píng)價(jià)機(jī)制是人力資源管理的重中之重。目前，企業(yè)當(dāng)中大多存在評(píng)價(jià)機(jī)制和績(jī)效考核制度，但其制度的實(shí)施卻不盡如人意，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制單一化現(xiàn)象嚴(yán)重，指標(biāo)選擇不科學(xué)，可操作性不強(qiáng)，使得考核結(jié)果可比性不強(qiáng)，企業(yè)遵循的還是“物質(zhì)人假設(shè)”，員工工作的好就加薪晉升、員工做的不好就受到相應(yīng)的懲罰。這樣的激勵(lì)機(jī)制忽略了作為人的精神需要，即尊重的需要，在這種情況下員工多樣化的需求無(wú)法得到滿足，也無(wú)法滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)留住核心員工的要求。

二、新形勢(shì)下中小企業(yè)人力資源管理的改革出路

1.“以人為本”，實(shí)現(xiàn)從劃槳者到掌舵人的轉(zhuǎn)變。人是企業(yè)發(fā)展的核心要素，是企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。以人為本不僅僅是理念的更新，更是落實(shí)到企業(yè)管理的方方面面，使企業(yè)員工從劃槳者到掌舵人的轉(zhuǎn)變。從劃槳者到掌舵人的轉(zhuǎn)變，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工從原本的被掌控著轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的主人。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論來(lái)看，人的需要是是多層次的：生理需要、安全需要、尊重需要、愛(ài)與被愛(ài)的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)從劃槳者到掌舵人的轉(zhuǎn)變，就是要滿足企業(yè)員工各方面的需求。實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵就在于：通過(guò)分析員工的特點(diǎn)使員工在合適的崗位上工作，能讓員工在自己的崗位上充分發(fā)揮自己的聰明才智，真正對(duì)員工做到人盡其才，才盡其用，事得其人，人事相宜，這樣才能充分發(fā)揮員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，讓員工自愿的為企業(yè)付出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

2.有效落實(shí)，拓展企業(yè)員工的發(fā)展路徑。招聘到合適的員工和員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是企業(yè)發(fā)揮關(guān)鍵。因此。企業(yè)人力資源管理部門(mén)就要將重點(diǎn)落實(shí)到這兩個(gè)方面：一是拓寬招聘渠道，廣納優(yōu)秀人才。吸納優(yōu)秀人才，才能更好的培養(yǎng)人才。因此，企業(yè)可以利用各種渠道來(lái)招聘員工，通過(guò)大型招聘會(huì)進(jìn)行初選的情況下，通過(guò)結(jié)構(gòu)化面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論和心理測(cè)試等方法選拔優(yōu)秀人才，以確保招聘到真正愿意走進(jìn)企業(yè)的員工；二是注重員工的職后發(fā)展。強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)，包括新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)、崗前專業(yè)培訓(xùn)和員工在職培訓(xùn)。不同階段的培訓(xùn)關(guān)注到的是不一樣的內(nèi)容，在入職培訓(xùn)中，使企業(yè)員工真正走進(jìn)企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀；崗前專業(yè)培訓(xùn)使企業(yè)員工將所學(xué)知識(shí)和實(shí)踐進(jìn)行有機(jī)整合，在職培訓(xùn)使企業(yè)員工隨時(shí)更新專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能。

3.精神激勵(lì)，形成企業(yè)員工的歸屬感。作為企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，盡可能多地給優(yōu)秀員工榮譽(yù)和鼓勵(lì)，把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起，以良好的企業(yè)政策吸引和留住人才。著名的管理學(xué)家麥克雷格將人設(shè)定為自我實(shí)現(xiàn)的人，他們有為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的使命感和責(zé)任感。因此，在人力資源管理中要關(guān)注到員工的精神激勵(lì)。一是堅(jiān)持民主決策制度，鼓勵(lì)員工多為企業(yè)出謀劃策，積極采納員工的建議和意見(jiàn)，逐漸地形成一種員工積極參與企業(yè)管理的企業(yè)文化，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種主人公感。

作者:薛金海 單位:青島市黃島區(qū)靈珠山街道辦事處

第六篇：中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題研究

眾所周知，中小企業(yè)在吸納就業(yè)，提升GDP總量等方面具有十分關(guān)鍵的作用，更是當(dāng)前整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱。作為一種重要的組織形式，其人力資源管理顯得越來(lái)越來(lái)重要。但是，當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中還存在諸多的問(wèn)題，缺乏先進(jìn)的人力資源管理理念、員工招聘和選拔環(huán)節(jié)較為隨意、缺乏完善的員工績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制、難以對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)、缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃使中小企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中難以利用其人力資源優(yōu)勢(shì)，造成員工的流失率不斷提升，因此必須要對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行有效地分析，同時(shí)做出必要的改進(jìn)。

一、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題

1.缺乏先進(jìn)的人力資源管理理念

隨著現(xiàn)代人力資源管理理論的不斷發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理不僅僅局限于傳統(tǒng)的管理方式和方法上，而必須要根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展動(dòng)向和企業(yè)未來(lái)的愿景進(jìn)行創(chuàng)新，以此進(jìn)行有效的人力資源管理。當(dāng)前，我國(guó)中小企業(yè)在人力資源管理方面還缺乏先進(jìn)的理念，一方面大部分中小企業(yè)還沒(méi)有形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，其人力資源管理方式和方法過(guò)于陳舊，難以適應(yīng)市場(chǎng)變化和企業(yè)自身發(fā)展的需求。另一方面，很多中小企業(yè)在實(shí)際的人力資源管理過(guò)程中過(guò)于保守，難以對(duì)其人力資源管理理念進(jìn)行創(chuàng)新，也沒(méi)能夠積極吸收和借鑒國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的人力資源管理理念，因此使中小企業(yè)的人力資源管理存在越來(lái)越多的難題。

2.員工招聘和選拔環(huán)節(jié)隨意性較強(qiáng)

在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，員工招聘成為第一環(huán)節(jié)，當(dāng)前很多中小企業(yè)的員工尤其是管理者都是業(yè)主的親朋，對(duì)其進(jìn)行招聘顯得十分隨意，因此使中小企業(yè)員工的整體質(zhì)量和素質(zhì)難以得到有效提升；同時(shí)，員工選拔對(duì)企業(yè)而言顯得尤為重要，是其取得進(jìn)一步發(fā)展的重要保障。很多中小企業(yè)在員工選拔的過(guò)程中缺乏客觀性和公正性，使很多有能力的員工得不到相應(yīng)的崗位晉升，其對(duì)中小企業(yè)的忠誠(chéng)度不斷下降。因此，我國(guó)中小企業(yè)員工流失率一直處于較高水平。由于中小企業(yè)在員工招聘和選拔過(guò)程中存在很多問(wèn)題，因此使其在后續(xù)的人力資源管理過(guò)程中的困難更加明顯。

3.缺乏完善的員工激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制是中小企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容和依據(jù)。當(dāng)前，我國(guó)大部分中小企業(yè)還缺乏完善的員工激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制。一方面，員工激勵(lì)所涉及到的內(nèi)容較多，通常包括精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)等方面，當(dāng)前中小企業(yè)的員工激勵(lì)方式、激勵(lì)內(nèi)容、激勵(lì)方法等過(guò)于單一，使大部分員工得不到相應(yīng)的激勵(lì)，因此員工的滿意度水平較低，其激勵(lì)機(jī)制難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。另一方面，員工績(jī)效考核是對(duì)員工工作態(tài)度、工作能力、工作成效等的整體檢驗(yàn)和考核，很多中小企業(yè)當(dāng)前還缺乏有效的績(jī)效考核方法，其考核流程不嚴(yán)格、考核內(nèi)容不全面、考核結(jié)果應(yīng)用程度低等，因此績(jī)效考核機(jī)制亟待完善。

4.未能對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)

有效的員工培訓(xùn)不僅能夠使員工在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上提升自身的工作意識(shí)和工作技能，還能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)理想，因此員工培訓(xùn)成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。目前，我國(guó)中小企業(yè)還沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行全方位的有效培訓(xùn)，一方面是由于員工培訓(xùn)需要投入必要的資本，會(huì)增加中小企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而中小企業(yè)由于自身的諸多原因其不愿意進(jìn)行相應(yīng)的投入；另一方面，大部分中小企業(yè)還沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)的重要作用，由于中小企業(yè)一般都是進(jìn)行簡(jiǎn)單的生產(chǎn)和銷售工作，因此其對(duì)員工的綜合素質(zhì)要求較低，對(duì)員工培訓(xùn)的積極性自然難以提升。

5.缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃

有效的職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)吸引人才和留住人才的重要舉措。對(duì)員工進(jìn)行差異化的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠使其看到自己在企業(yè)中的發(fā)展希望，對(duì)提升其整體滿意度具有較強(qiáng)的作用。當(dāng)前，很多中小企業(yè)還沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，很多員工在實(shí)際的工作過(guò)程中找不到自身的發(fā)展目標(biāo)，更難以為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而提升自身的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)很多優(yōu)秀的員工尤其是知識(shí)型員工看不到自身在企業(yè)中的發(fā)展希望，往往會(huì)因此而離開(kāi)企業(yè)，使中小企業(yè)難以留住有用的人才，其發(fā)展面臨的問(wèn)題將進(jìn)一步增多。

二、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的對(duì)策建議

1.提升管理層的重視程度，更新人力資源管理理念

在中小企業(yè)的人力資源管理過(guò)程中，必須要提升管理層的重視程度，使其充分認(rèn)識(shí)到在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中實(shí)施有效的人力資源管理的重要性，使其認(rèn)識(shí)到人才的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵源泉，是支撐企業(yè)發(fā)展的重要力量。同時(shí)，要不斷更新其人力資源管理理念，一方面，要剔除傳統(tǒng)的管理理念，以市場(chǎng)為導(dǎo)向以自身發(fā)展為基礎(chǔ)實(shí)施有效的人力資源管理；另一方面，要積極吸收和借鑒國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)必要的改進(jìn)和創(chuàng)新，指導(dǎo)中小企業(yè)實(shí)施更為有效的人力資源管理。

2.增強(qiáng)中小企業(yè)在員工招聘和選拔方面的嚴(yán)格性

中小企業(yè)在員工招聘的過(guò)程中不能堅(jiān)持任人唯親的理念，而要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實(shí)施任人唯賢的招聘措施，在招聘過(guò)程中要對(duì)員工的基本工作能力、綜合素質(zhì)等進(jìn)行嚴(yán)格的考察，在考察之后根據(jù)其各方面表現(xiàn)決定是否進(jìn)行錄用；同時(shí)，在員工選拔方面，要借助于員工績(jī)效考核的結(jié)果，實(shí)施競(jìng)聘上崗的模式，使有能力的員工逐步走向企業(yè)的關(guān)鍵崗位和管理崗位，使其能夠在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上發(fā)揮更大的才能。同時(shí)，要建立完善的監(jiān)督和管理機(jī)制對(duì)員工招聘尤其是員工選拔進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，堅(jiān)持科學(xué)性、客觀性、公正性、透明性的原則實(shí)施有效的員工招聘和選拔，提升中小企業(yè)員工的整體質(zhì)量，幫助其實(shí)施更好的人力資源管理。

3.建立完善的員工激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制

一方面，中小企業(yè)要建立完善的績(jī)效考核機(jī)制，通過(guò)多樣化的調(diào)查內(nèi)容和科學(xué)的考核方法及嚴(yán)格的考核流程，對(duì)員工的工作能力等諸多方面進(jìn)行考核，將員工績(jī)效考核結(jié)果作為企業(yè)實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)，同時(shí)要對(duì)整個(gè)考核過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，使員工增強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感；另一方面，要建立完善的激勵(lì)機(jī)制，在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工各方面的表現(xiàn)和其現(xiàn)實(shí)需求，采取差異化的激勵(lì)方式，最大程度上滿足員工各方面的需求，使其能夠增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的滿意度，進(jìn)而有助于中小企業(yè)留住人才和吸引人才。

4.對(duì)員工進(jìn)行有效的職業(yè)培訓(xùn)

中小企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的過(guò)程中，首先，要制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)員工的工作能力和企業(yè)的發(fā)展愿景進(jìn)行有效地培訓(xùn)；其次，要引進(jìn)高素質(zhì)的培訓(xùn)講師，使其能夠?qū)T工進(jìn)行全方位的培訓(xùn)和引導(dǎo)，切實(shí)提升員工的知識(shí)和工作技能；最后，要對(duì)員工培訓(xùn)過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，提升員工主動(dòng)參與培訓(xùn)的積極性，并對(duì)員工培訓(xùn)的效果進(jìn)行有效地考核，提升員工的綜合職業(yè)技能。

5.為員工制定科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃對(duì)員工而言顯得十分重要，因此中小企業(yè)必須要根據(jù)員工自身的發(fā)展需求對(duì)其制定差異化的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)能夠保持一致，在提升員工滿意度的同時(shí)，能夠促使員工為了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而不斷提升自身工作的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，要根據(jù)員工差異化的需求對(duì)其職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行制定，征求員工的意見(jiàn)和建議，使其能夠真正符合員工及企業(yè)的發(fā)展要求。

三、結(jié)語(yǔ)

人力資源管理是中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的重要戰(zhàn)略，如何進(jìn)行有效的人力資源管理成為當(dāng)前決定中小企業(yè)整體發(fā)展質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。鑒于當(dāng)前中小企業(yè)在人力資源管理中存在的諸多問(wèn)題，必須要從提升管理層的重視程度、更新人力資源管理理念、增強(qiáng)員工招聘和選拔方面的嚴(yán)肅性、完善員工激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制、加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)、為員工制定完善的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等方面提升中小企業(yè)人力資源管理的有效性，全面促進(jìn)中小企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。

作者:韓紅蕾 單位:廣東農(nóng)工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院

第七篇：中小企業(yè)人力資源管理過(guò)程中凝聚力培養(yǎng)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)用工成本的不斷抬升，企業(yè)之間對(duì)人力資源的爭(zhēng)奪正日趨激烈，企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。如何做到人盡其才，人盡其用，以達(dá)到企業(yè)人員的凝聚力提高，一直是困擾企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，也是我國(guó)人力資源管理學(xué)界面臨的一個(gè)重要命題。企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力培養(yǎng)的影響因素眾多，本文根據(jù)我國(guó)企業(yè)人力資源特點(diǎn)及人力資源管理現(xiàn)狀，從企業(yè)文化塑造、企業(yè)制度建設(shè)與人的管理三個(gè)角度進(jìn)行了對(duì)策探討。

一、從企業(yè)文化塑造方面增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

無(wú)數(shù)實(shí)踐證明，一個(gè)不重視文化建設(shè)的企業(yè)，是缺乏凝聚力和向心力的企業(yè)，也是缺乏希望的企業(yè)。?隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，從深層次來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)已不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品、營(yíng)銷、管理等方面，而且深入到了文化的層面。因此，面對(duì)新的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)就必須以塑造企業(yè)文化為抓手，增強(qiáng)凝聚力，提高競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)階段很多中小企業(yè)的員工，持有著“在就干，走就算”的心理，認(rèn)為自己與企業(yè)只是雇主與雇工的勞動(dòng)關(guān)系，對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和歸屬感，因此，中小企業(yè)必須利用文化這個(gè)特殊的黏合劑，凝聚人心、鼓舞士氣。事實(shí)上，精明的中小企業(yè)家已深諳此道，國(guó)內(nèi)娃哈哈集團(tuán)提出了“我們是一個(gè)家”的企業(yè)文化；聯(lián)想集團(tuán)則要構(gòu)建“為客戶、為股東、為社會(huì)、為員工”的文化理念，寧波原水集團(tuán)則提出“公益為主，民生至上”的企業(yè)核心價(jià)值觀，這些優(yōu)秀企業(yè)就是通過(guò)極具特色和富有感召力的企業(yè)文化，使員工感受到精神需求的滿足和個(gè)性特長(zhǎng)的發(fā)揮，并以成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一員而深感自豪，使員工凝結(jié)成極大的群體合力，形成在共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上的利益共同體和事業(yè)共同體。企業(yè)發(fā)展靠什么？必須靠員工。員工的力量從哪里來(lái)？來(lái)自凝聚力。凝聚力靠什么形成？歸根到底還得靠企業(yè)文化。事實(shí)證明，那些前景廣闊、良性運(yùn)行的企業(yè)，一般都獨(dú)具文化魅力，優(yōu)秀的人才在這樣的企業(yè)里才大有用武之地，與企業(yè)形成良性互動(dòng)，企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展都前景廣闊。優(yōu)秀的企業(yè)文化就是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，它為中小企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，提供了強(qiáng)大的精神動(dòng)力，因此它也是一筆寶貴的財(cái)富。在國(guó)內(nèi)外，很多成功的中小企業(yè)就是利用“文化建設(shè)來(lái)陶冶人”，并漸漸發(fā)展壯大起來(lái)的，像雅戈?duì)柤瘓F(tuán)、廣博集團(tuán)等。這些企業(yè)的成功不是偶然的，是與良好的企業(yè)文化建設(shè)密不可分的，這是這樣才能夠成為我國(guó)企業(yè)界翹楚的重要因素。建立和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是當(dāng)前企業(yè)重塑的重要內(nèi)容。首先要搞清楚什么是企業(yè)文化。它應(yīng)該是一個(gè)組織普遍認(rèn)同的觀念，并在日常工作、生活中有關(guān)物質(zhì)的、行為的、制度的、精神的量的積累，具有很強(qiáng)的凝聚力、影響力和創(chuàng)造力。文化是有特定人群范圍的、是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的概念，并不是一成不變的，在構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化的時(shí)候，企業(yè)文化有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)建因素。由于在企業(yè)中，其成員的來(lái)源不同、生活經(jīng)歷、文化素質(zhì)、工作性質(zhì)的差異，決定了人們的價(jià)值取向各不相同。如果沒(méi)有一種力量把不同價(jià)值取向的人同質(zhì)化，企業(yè)就缺乏一種凝聚力，甚至缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。因此面對(duì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)要提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，打響品牌戰(zhàn)略，就要積極培育企業(yè)文化，它有利于塑造企業(yè)良好的企業(yè)形象，即“立形象，創(chuàng)名牌”，有利于增強(qiáng)企業(yè)員工向心力和凝聚力，有利于加強(qiáng)企業(yè)管理，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。那么，對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)如何才能真正的實(shí)施呢？筆者認(rèn)為：首先，要通過(guò)文化建設(shè)來(lái)塑造企業(yè)的凝聚力，須形成完整的文化建設(shè)體系，并發(fā)揮企業(yè)核心員工的積極示范作用。建設(shè)企業(yè)文化是個(gè)系統(tǒng)工程，必須針對(duì)現(xiàn)狀和企業(yè)的實(shí)際情況，采取有條理、成體系的方法，企業(yè)中高層管理人員作為企業(yè)的核心員工。其品行、業(yè)務(wù)能力、管理能力、心態(tài)及個(gè)人魅力，對(duì)企業(yè)凝聚人心起著潛移默化的示范作用。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要強(qiáng)化指導(dǎo)和提供有力支持，做企業(yè)精神的模范實(shí)踐者，起表率作用，這些既是企業(yè)對(duì)中高層管理人員的最起碼的素質(zhì)要求，也是中高層管理人員發(fā)揮作為企業(yè)核心員工積極示范作用的基本要求。其次，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)培養(yǎng)企業(yè)共同的價(jià)值觀與有效的約束機(jī)制是企業(yè)凝聚人心的根本力量。企業(yè)文化的核心層是企業(yè)的共同價(jià)值觀，具有鮮明的個(gè)性和積極意義。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)步發(fā)展的目標(biāo)，必須用獨(dú)特的共同價(jià)值觀，來(lái)維系一支忠實(shí)可靠的企業(yè)員工隊(duì)伍。作為企業(yè)員工，應(yīng)當(dāng)確立敬業(yè)、奉獻(xiàn)、創(chuàng)新的觀念，企業(yè)通過(guò)確定共同的價(jià)值觀并在員工中進(jìn)行宣傳、學(xué)習(xí)，將使員工產(chǎn)生認(rèn)同感，并在工作中自覺(jué)示范，使共同價(jià)值觀能在廣大員工中得到更廣泛的認(rèn)同，進(jìn)而凝聚企業(yè)人心。再次，企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理要做到互動(dòng)，運(yùn)用企業(yè)文化建設(shè)手段，來(lái)完善企業(yè)內(nèi)部各種培訓(xùn)形式，這是企業(yè)快速凝聚員工人心的有效方式。企業(yè)員工剛到企業(yè)，為了讓其熟悉本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和文化，要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，從而使其能盡快完整地了解企業(yè)的組織、經(jīng)營(yíng)理念及企業(yè)文化。只有員工認(rèn)同企業(yè)的理念與文化，才會(huì)愿意留在企業(yè)，也才是企業(yè)長(zhǎng)久的資源。避免員工因缺乏歸屬感，以至于流動(dòng)性較高，造成了人力資源的流失和浪費(fèi)，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中人力資源的培訓(xùn)也是不可忽視的主要因素之一。企業(yè)引進(jìn)員工，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集中培訓(xùn)或進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)，企業(yè)人力資源管理部門(mén)要對(duì)員工的培養(yǎng)負(fù)主要責(zé)任，具體擔(dān)負(fù)起指導(dǎo)其熟悉并逐漸認(rèn)同企業(yè)的理念與文化、促使其盡快適應(yīng)工作崗位要求的任務(wù)，從而激發(fā)員工的工作熱情，發(fā)揮員工的聰明才智，在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)，進(jìn)取，和諧，平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神。

二、從企業(yè)制度建設(shè)方面打造企業(yè)凝聚力

然而，企業(yè)通過(guò)文化建設(shè)確立共同的價(jià)值觀來(lái)凝聚企業(yè)員工的人心，并不意味著所有員工都會(huì)自覺(jué)地接受它。對(duì)于部分不接受企業(yè)共同價(jià)值觀的員工，就需要以制度來(lái)加以約束。通過(guò)建立有效的約束機(jī)制，對(duì)符合企業(yè)共同價(jià)值觀的行為予以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，否則予以否定或懲罰。匯集企業(yè)凝聚力應(yīng)當(dāng)更多地考慮如何與現(xiàn)有的的企業(yè)規(guī)章制度制度相結(jié)合，營(yíng)造企業(yè)凝聚力過(guò)程中的許多具體內(nèi)容，與企業(yè)日常管理規(guī)章是相關(guān)聯(lián)的。在制度建設(shè)方面，既要對(duì)照集聚企業(yè)凝聚力的要求，要拓展思路、舉一反三、不拘一格，要切合實(shí)際，要有創(chuàng)新意識(shí)。在制定制度時(shí)首先要有一個(gè)總的制度框架，然后細(xì)化拓展。管理要具備“制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)”這四要素。制定就是制定計(jì)劃，包括規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)；執(zhí)行就是按照計(jì)劃去做，即實(shí)施；檢查就是將執(zhí)行的過(guò)程或結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，找出差距；改進(jìn)首先是推廣通過(guò)檢查總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)效機(jī)制或新的規(guī)定；再就是針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行糾正，制定糾正、預(yù)防措施。同時(shí)制定制度一定要堅(jiān)持發(fā)揚(yáng)民主作風(fēng)，倡導(dǎo)集思廣益，發(fā)揮集體的智慧。筆者堅(jiān)信，一個(gè)好的制度可以激發(fā)出員工更大的工作熱情，造就培養(yǎng)更多的企業(yè)一線業(yè)務(wù)骨干。

三、從人的管理方面影響企業(yè)凝聚力的建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)規(guī)章制度加上固然重要，可在面對(duì)既定的企業(yè)文化與企業(yè)制度時(shí)需要人的管理。管理者做什么與怎么做?管理者最緊要的是，用心做人的文章，對(duì)人的管理更是企業(yè)凝聚力建設(shè)不可或缺的重要保證。從企業(yè)管理的內(nèi)容來(lái)看，人是管理的中心，是管理活動(dòng)乃至所有活動(dòng)的真正前提，“企業(yè)”去“人”則為“止”，人作為一定社會(huì)文化的產(chǎn)物，都是有著鮮明個(gè)性和思想的。物質(zhì)資源是有限的，而人力資源卻是無(wú)限的，只有最全面地激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，才能達(dá)到最有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)員工凝聚力的提高離不開(kāi)理想道德教育和對(duì)員工的激勵(lì)。理想道德教育在管理過(guò)程中不可忽視。管理過(guò)程中，重視經(jīng)濟(jì)利益是必要的。工資、獎(jiǎng)金、福利等經(jīng)濟(jì)利益的魅力是顯而易見(jiàn)的，金錢(qián)不僅能滿足人的生理需要，而且在一定程度上滿足人的心理需要。但經(jīng)濟(jì)利益不是調(diào)動(dòng)人的積極性的唯一法寶，各種非經(jīng)濟(jì)手段，職稱晉升、榮譽(yù)稱號(hào)的授予、勞動(dòng)成果的評(píng)價(jià)以及對(duì)人的信任、尊重，都具有精神激勵(lì)的作用。特別是人的信念、價(jià)值觀等理想因素對(duì)其行為具有始發(fā)、強(qiáng)化和控制的機(jī)能，是人行為的總調(diào)節(jié)器。美國(guó)IBM公司的負(fù)責(zé)人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“能屹立數(shù)年的大組織，并非得力于組織形態(tài)或行政技巧，而在于信念的力量以及信念對(duì)組織的吸引力?！睂?duì)員工的激勵(lì)就是通過(guò)道德的感化形成有利與企業(yè)的行為規(guī)范。一切企業(yè)的活力和效率，從根本上來(lái)說(shuō)，都源于人的內(nèi)心世界及其在行為上表現(xiàn)出來(lái)的責(zé)任感、認(rèn)同感、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和工作熱情。對(duì)員工激勵(lì)可以增強(qiáng)企業(yè)成員的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，最大限度地激發(fā)和調(diào)動(dòng)管理對(duì)象的積極性，使其對(duì)所從事的工作產(chǎn)生濃厚的興趣和飽滿的工作熱情，形成迎難而進(jìn)、百折不撓的頑強(qiáng)的意志力。因此，在加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的管理的同時(shí)注重員工的激勵(lì)，能在潛移默化中支配企業(yè)成員的潛在意識(shí)，建立共同的科學(xué)的價(jià)值觀、道德觀和生活觀，使全體企業(yè)成員在強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心的驅(qū)使下，以主人翁的姿態(tài)實(shí)現(xiàn)自我控制、自我管理，從而提高企業(yè)的活力和工作效率?？傊行∑髽I(yè)在人力資源管理過(guò)程中，應(yīng)該從企業(yè)文化塑造、企業(yè)制度建設(shè)與人的管理三方面入手，充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，從而不斷提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和工作效率。

作者:董敏 單位:寧波原水集團(tuán)有限公司