導(dǎo)語：國有集團公司人力資源管理改革探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著外部宏觀政策、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國企改革等趨勢為某國有集團公司的發(fā)展帶來新的機遇和挑戰(zhàn)，只有以企業(yè)發(fā)展為引領(lǐng)，不斷推動人力資源改革，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，形成一套與企業(yè)市場化主體發(fā)展相適應(yīng)的人事、薪酬、績效體系制度為保障,才能激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力，從而更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。本文旨在通過對某國有集團公司人力資源管理的現(xiàn)狀進行分析，提出了對應(yīng)的人資源改革內(nèi)容和實施建議，已達到推進人力資源改革落地的有效目的。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；制度設(shè)計；改革實施

某國有集團公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展過程中，面臨人力資源管控方面的困惑，如何充分調(diào)動人才的主觀能動性，為企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展提供優(yōu)秀的人才儲備支持，從而實現(xiàn)個人發(fā)展與公司戰(zhàn)略發(fā)展相輔相成。本文通過分析某國有集團公司人力資源管理中實際存在的問題，對該公司向戰(zhàn)略性人力資源管控提出了改革建議。

一、某國有集團公司人力資源管理現(xiàn)狀

該公司是一家金融投資類國有企業(yè)，公司主要負責金融及類金融資產(chǎn)的投資、運營及管理。投資領(lǐng)域涉及銀行、保險、商業(yè)保理、小額貸款、擔保等，集團目前有控股子公司6家，參股子公司10家。因涉及的金融業(yè)態(tài)較廣，管理層級較多，對公司人力資源管控是非常大的挑戰(zhàn)，目前公司在人力資源管理中存在的突出問題有：管理效率低、人員結(jié)構(gòu)失衡、員工工作積極性低、優(yōu)秀人才流失率高、招募人才難等。經(jīng)分析，作者認為，造成公司上述人力資源管理問題的原因主要有以下幾方面：（一）人力資源管理規(guī)劃缺失。公司人力資源管理工作機制缺乏系統(tǒng)性人力資源規(guī)劃，未順應(yīng)新時代人性的變化需求，還停留在傳統(tǒng)的人事管理思維。公司的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略沒有考慮各金融業(yè)態(tài)的差異性，在短期內(nèi)導(dǎo)致公司對關(guān)鍵崗位人才的需求不清晰，缺乏招聘、培養(yǎng)人才的明確規(guī)劃；長期存在對人員需求量不明確，出現(xiàn)人才斷層現(xiàn)象。（二）未明晰人力資源管控權(quán)限，管理層級不清問題。公司旗下控股及參股型的企業(yè)較多，未形成有效地分類分層管理體系，從而導(dǎo)致管理權(quán)責不清，管理決策程序長且效率低，溝通成本高，從而出現(xiàn)總部人員不好管，子公司進人難的現(xiàn)象。（三）人力資源行政化管理與市場化發(fā)展相矛盾的問題。公司內(nèi)部人力資源管理未根據(jù)不同的崗位設(shè)置進行崗位價值評估分析，缺乏崗位評價體系；公司沒有成體系的職位管理制度，缺乏職位等級和序列劃分，造成人崗不匹配，人力資源配置效率低；薪酬體系未考慮行業(yè)特征，對一些關(guān)鍵崗位人才薪酬標準存在嚴重的低谷，薪酬缺乏足夠的外部競爭力。績效考核體系缺少實效，未形成具有市場競爭力的考核文化，考核指標體系定性指標多于定量指標，缺乏客觀量化標準，人為因素較多等。

二、某國有集團公司人力資源管改革的內(nèi)容

根據(jù)上文對某國有集團公司人力資源管理現(xiàn)狀的分析，針對該公司在薪酬與績效考核脫鉤，人力資源管控邊界不清等方面存在的問題，作者認為該公司應(yīng)從厘清管理權(quán)責邊界、做好人力資源規(guī)劃發(fā)展、人事管理制度、薪酬績效四個方面進行人力資源改革。（一）厘清管理權(quán)責。該公司改革的重點，一是在于厘清與上、下級單位之間的權(quán)責關(guān)系；二是在于結(jié)合企業(yè)的實際情況及時調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部管理流程。當前，該公司正處在快速發(fā)展期，建議針對下級單位行業(yè)屬性和發(fā)展階段的不同，采取分類分層的管理方式。在保證有效管控的前提下，讓下級單位擁有更大的自主決策權(quán)，一方面提高企業(yè)的積極性，另一方面提高企業(yè)的市場競爭反應(yīng)速度。（二）人力資源規(guī)劃。該公司應(yīng)根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當前，該公司選擇擴張戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)考慮分析現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是否適合未來發(fā)展的需要，是否需要進行調(diào)整;對現(xiàn)有人員質(zhì)量進行差距分析，建立潛力人員人才庫,分析企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對人員數(shù)量的需求，制定潛力人員培養(yǎng)計劃等，該公司此時應(yīng)提高對人才儲備和人力資本的投資，建立新型的用工合作關(guān)系，以充分調(diào)動員工主人翁意識。（三）人事管理改革。針對該公司內(nèi)部管理存在的人員引進和退出通道不暢等問題，改革的重點在于以市場為導(dǎo)向，建立有效地人才選拔、使用、培養(yǎng)和發(fā)展以及退出機制。改革內(nèi)容主要包括：建立健全市場化的人員招聘制度、人員考核評價制度、構(gòu)建多重職業(yè)發(fā)展通道、培養(yǎng)和發(fā)展人才機制等。（四）薪酬績效改革。薪酬績效改革應(yīng)堅持以市場和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，強化員工薪酬和貢獻度相匹配的原則，形成“薪酬能增能減、績效能多能少”的收入分配機制。薪酬績效改革重點包括：形成符合行業(yè)屬性的薪酬管理體系，合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、建立與薪酬掛鉤的績效考核機制、強化激勵約束機制等。

三、某國有集團公司人力資源管理改革的實施

該公司人力資源管理市場化改革，應(yīng)穩(wěn)步有序推進，作者認為可以從三個層面分步實施：思想認識層面、制度設(shè)計層面、操作應(yīng)用層面。（一）思想認識要轉(zhuǎn)變。首先要從思想認識上進行認知性改革，改變領(lǐng)導(dǎo)及員工可能存在的“三鐵”（鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資）思想、“官本位”思想、“平均”思想、固有認識、惰性習(xí)慣等，培育和建立市場化導(dǎo)向的企業(yè)文化，倡導(dǎo)市場化的良性競爭、效率優(yōu)先。該公司可以積極宣傳現(xiàn)代化企業(yè)管理理念、帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的方式方法、在企業(yè)內(nèi)部開展評優(yōu)評先活動，樹立競爭、奪優(yōu)的企業(yè)考核文化等。（二）人力制度要設(shè)計。在制度體系層面要改變過去單方面的“管人”機制，同時建立“培養(yǎng)和發(fā)展人”機制，做到以人為本。作者認為重點可以從以下幾方面建立：一是科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)和定崗定編。建立法人治理結(jié)構(gòu)，按照管理權(quán)限設(shè)計組織架構(gòu)，滿足管理高效的需要。以該公司未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對人力資源的需求為依據(jù)，以及對業(yè)務(wù)發(fā)展模塊的規(guī)劃，設(shè)置企業(yè)的組織架構(gòu)和定崗定編，滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。二是建立市場化公開選聘機制，杜絕可能存在的行政干預(yù)現(xiàn)象、因人設(shè)崗現(xiàn)象。在組織架構(gòu)確定后，堅持人崗匹配原則，通過市場化選聘方式，突出對任職資格條件的要求，強調(diào)技術(shù)類職位的專業(yè)細分，借助現(xiàn)代化人力資源評價工具，規(guī)范人員選拔任用程序，把好企業(yè)人員“入口”。三是建立企業(yè)培訓(xùn)機制。形成企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容的多元化培訓(xùn)體系，明確企業(yè)人才梯隊和能力發(fā)展需要，為企業(yè)長期發(fā)展儲備人才。針對該公司金融行業(yè)的背景，建議企業(yè)的培訓(xùn)工作兼顧“內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)”兩種形式，既充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀培訓(xùn)師資源，同時不斷向外部優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。四是構(gòu)建內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)置多重職業(yè)發(fā)展通道，如管理序列、技能序列等，滿足不同類型員工晉升發(fā)展的需要，激勵員工不斷提高，人盡其才。五是建立市場化薪酬管理機制。改變國有企業(yè)普遍存在的“吃大鍋飯”“搭順風車”的機制，建立效率優(yōu)先、貢獻為主、公平合理的薪酬管理機制。結(jié)合該公司的行業(yè)背景、企業(yè)發(fā)展階段和員工的能力水平，設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，基本工資應(yīng)滿足崗位價值的需要，績效工資應(yīng)滿足考核的需要，獎勵應(yīng)與公司業(yè)績掛鉤，兼顧薪酬的激勵性和約束性。六是培育考核文化，建立健全績效考核機制。在公司內(nèi)使用現(xiàn)代化人力資源績效考核管理工具推行全員績效考核，并強化考核結(jié)果運用。如建立與薪酬掛鉤的績效考核機制，真正實現(xiàn)“薪酬能增能減、績效能多能少”，根據(jù)績效考核中發(fā)現(xiàn)的能力不足，開展有針對性的提升培訓(xùn)等。（三）操作應(yīng)用要落實。操作應(yīng)用層面的落實情況直接影響企業(yè)人力資源管理改革的成效，要想使人力資源改革在設(shè)計的機制設(shè)計體系下發(fā)揮應(yīng)有的成效，作者認為可以從以下幾方面努力：一是充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的核心和導(dǎo)向作用。“羊群走路靠頭羊”，領(lǐng)導(dǎo)者要充分認識人力資源管理改革的必要性，高度重視，做好支持和推進改革工作的榜樣。二是認真組織落實。改革推進過程中要堅持有章可循、依章辦事，將每一項改革工作落到實處，做到公平、公正、高效、合規(guī)。三是充分調(diào)動全員的積極性。人力資源管理改革不僅是人力資源部的工作，更是所有部門和全體員工的思維方式和工作方式的變革，改革要充分調(diào)動全員的積極性，使全員參與到改革中來，共同推動和創(chuàng)新改革工作。四是根據(jù)實際情況不斷優(yōu)化。人力資源管理改革工作沒有標準普適的模板，在改革推進過程中要結(jié)合企業(yè)的實際情況和存在的具體問題不斷反思、總結(jié)和改進。該公司通過以上人力資源管理改革措施，吸引和留住人才，調(diào)動人才資源的活力，發(fā)揮人力資本的創(chuàng)造性、能動性、個體差異性和收益遞增性，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支持。

【參考文獻】

[1]王寅.對國有企業(yè)實施人力資源管理市場化改革的思考[J].中國人力資源開發(fā),2008(5):80-84.

[2]崔焱.國有企業(yè)人力資源管理市場化改革的啟示：基于“中化模式”的經(jīng)驗[J].嶺南學(xué)刊,2017(6):111-117.

作者:黃冬梅 單位:貴州貴安金融投資有限公司